第一篇：蘇寧經營模式分析

蘇寧經營模式分析

摘要

本文以時間為主線，用串聯、比較的方法，對蘇寧發展歷程的各個階段所采取的經營模式進行深入研究，總結了蘇寧成功的經驗和揭示了企業如何應對變化，趁勢而為，通過經營模式的創新來創建企業的競爭優勢，給未來中國企業發展之路提供借鑒意義。

關鍵詞：蘇寧經營模式 研究 啟示

前言：

中國改革開放30多年來重要的成果之一，就是在許多產業領域涌現出一批享譽國內外的成功企業。它們是中國企業的優秀代表，是中國經濟的脊梁、發動機，是推動中國經濟社會發展的主導力量。蘇寧電器就是其中的一員。蘇寧是中國整個家電行業發展全程見證者，用20年時間從200平方米的空調銷售小店鋪，發展成為中國零售業的領導企業。本文通過對蘇寧經營模式發展歷程研究，從各階段的經營模式，發現消費者消費行為的轉變，指導企業未來發展之路，企業如何根據市場消費環境變化、經濟環境變化、競爭變化、技術發展、企業發展需要來選擇或調整適合自己的經營模式，保持企業的核心競爭力，創造企業的藍海領域。

正文：

本文從蘇寧創業之日為起點，以時間為線索，根據蘇寧的發展歷程將分三個階段深入分析它的經營模式：

第一階段：20世紀90年代初-90年代中期；

20世紀90年代初，國內市場上家電產品供不應求，家電制造企業竭盡所能，從國外引進生產線，擴大產能。在家電產品供不應求的狀態下，家電制造企業享受著高利潤，經營粗放，更多的關注是家電產品的生產，不需要為市場操心，家電生產出來交給批發環節，渠道營銷也就到此為止。家用制造企業所謂的銷售，無非是平衡不同區域的產品供應量，調整渠道政策。從嚴格意義上說，這仍然是計劃經濟體制下以生產為導向的供應，而不是充分競爭條件下以市場為導向的營銷。面對高利潤的誘惑，很多人加入銷售隊伍，導致商業流通環節增多，一些實力雄厚的批發企業開始進入不同的地區，構建分銷網絡。

在此背景下，蘇寧于1990年12月26日成立。創業離不開市場，機會不在別處，而是隱藏在變化莫測的市場萬象里，需要創業者分析消費者內心隱秘的需求，從而發現潛在需求，尋找市場機會，然后通過投資、經營企業滿足市場需求。蘇寧創業成功取決于創始人張近東的膽識和智慧。

這時期，蘇寧選擇的經營模式便有別于傳統的家電經銷企業，傳統家電經銷企業主要是百貨大樓，它們一般的商業模式是：綜合家電產品銷售模式，服務由生產廠家承擔，而蘇寧則采取：單一產品（空調）專營模式+關系營銷（與廠家的關系營銷，重點在于保證貨源）+服務營銷。在創業初期，蘇寧資金匱乏，不象傳統百貨大樓商家資金雄厚，由于廠家對產品供應采取款到發貨的交易方式，蘇寧便采取了客戶先付款，等廠家空調到貨后再提貨的方式解決了部分資金困難，以這種方式完成了原始資本積累。在當時供不應求的狀況下，與廠家的關系尤其重要，蘇寧除了通過私人感情投資建立關系外，創新了當時的商業模式，即“淡季訂貨，反季節打款”的模式，從而改寫了行業的游戲規則，構建了新型的廠商合作共贏關系，改變了空調市場的競爭格局，確立了蘇寧與主要空調生產廠家的戰略合作關系。而服務營銷成為蘇寧創業初期重要的價值來源和最強大的競爭優勢，并且通過服務營銷逐步創立了品牌信譽。與其他批發商不一樣，蘇寧自己組建了服務安裝隊伍，并采取了上門服務的開創性舉動，開啟了全國關于售后服務保障的先河。1993年時，蘇寧就有了超過300人的服務隊伍，專門做顧客的售后服務，在當時中國業內可以說是前無古人。這一階段從營銷具體來說是“廠商合作，專業化服務，規模化經營”，差異化的經營模式說明了蘇寧在發展的初期已先人一步深入了解顧客的核心需求，意識到顧客購買的不是產品而是系統解決方案。超前的觀念確立了蘇寧領先的經營模式，從而在競爭中后來居上，成功地從傳統競爭對手夾擊中突圍，確立了蘇寧在南京空調市場地位。

第二階段：20世紀90年代中期-90年代末；

隨著中國經濟的發展，中國家電消費者開始希望得到更快捷、更貼近生活、更優惠、更優質的服務，但這個時期的家電流通業無論是業態還是規模上，流通企業也無論是在硬件還是軟件上，顯然無法滿足這些需求的；而當時中國家電市場也從供不應求逐步轉變為供大于求，從大件耐用消費品過渡到日常生活用品，從奢侈品逐步普及為必需品，對當時的多數廠家來說，也是無法適應的。所以當時無論是消費者還是廠家，都在呼喚中國家電流通業的突破。

這一階段也是直營商專賣店興起的階段。空調市場乃至家電市場正面臨著巨大的轉折，生產廠家以前只是關心生產，基本不用擔心銷售和市場，每一個環節的批發商和代理商都能在這種供不應求的狀態下獲得比較滿意的利潤。而現在市場上供大于求，產品自然要接受市場更多方面的檢驗，質量好、價格優、信譽高的產品順勢占領了市場上的主導地位，而且更為重要的一點是利潤率急劇下降，激烈的競爭使生產商不能只專注于生產、不看市場變化。層層代理分銷的模式使得企業被隔離在銷售市場之外，遠離了市場的杠桿調節，對代理商和經銷商形成了過度的依賴，經銷商完全操縱了市場，廠商之間的利益矛盾凸顯出來。在這種情況下，許多廠家開始進行產銷模式的改革，提出了“控制終端、實現渠道扁平化”的思路和變革目標。因此，直營商開專賣店成為當時主要的渠道模式，原來處于上游供應商地位的廠家直接開了自己的直營店，制造商甚至直言要掀起“砍大戶”行動。這對當時已成為名副其實的“大戶”的蘇寧提出了巨大的挑戰。在這此背景下，蘇寧經過反復思考，超前預判，果斷選擇主動調整經營模式以適應變化：

一、利用空調行業混戰、新品牌不斷進入的時機，不斷開拓新的合作伙伴，維持其傳統的批發流通業務優勢；二由“批發重心”回歸到“零售重心”，并開始進行連鎖經營的探索；

三、從單一的空調經營轉向綜合家電經營。這個階段的商業模式是：品牌模式+服務模式+多元化商品經營模式+零售模式。在這個階段，蘇寧在復雜的渠道競爭環境下，審時度勢，鞏固和確立自身優勢，主動求變，而不是一昧地妥協或強硬對抗，以零售為重點、嘗試連鎖經營都開創了行業的先例，保持了領先的商業模式。而此時的運營模式主要重點在于提升企業的管理水平，包括制度的完善、流程的梳理、服務標準的提高。

第三階段：20世紀90年代末-至今；

這個階段也是家電連鎖起步擴張、競爭洗牌階段。對于當時的國內市場來講，企業的各類銷售渠道可謂是百花齊放，一般大型企業都會同時擁有專賣店、銷售公司、代理商、直營商、供銷商等渠道。但是開設專賣店、直營店的成本都很高，在2005年前后，家電連鎖業開始起步，2005年以后，看好這一行業的投資者紛紛介入，走上了跑馬圈地的擴張布局之路。這時候的市場競爭已由產品競

爭、價格競爭轉變為服務競爭、消費者體驗競爭。這時，蘇寧采取的經營模式為：

一、商業模式：品牌模式+全價值鏈模式（與供應商新的合作模式、客戶系統解決方案模式）+電子商務模式+消費者體驗模式為中心+快速擴張連鎖模式+國際化+嘗試自營模式。所采取的幾個重要商業模式再一次引領行業：

在當時批發業務還盛行的時代，廠家封殺的非常時刻，蘇寧果斷放棄自己做批發的優勢，轉向以零售連鎖模式，先行開始業界全新的業態模式，這不啻為一種偉大的變革，在滿足消費者個性化需求的同時，滿足了家電制造企業規模生產迅速分流、銷售產品的需要。

而產業鏈和建立在此基礎上的整個價值鏈的綜合競爭力，決定了企業的競爭力。未來企業與企業的競爭不單是某個環節的競爭，單個產業銘環節上的優勢并不足以形成企業的最終優勢，各個環節須協同效應，而蘇寧再一次領先于行業提出和實施全價值鏈模式。

蘇寧自營模式，牽動了整個產業鏈的競合模式變革，蘇寧尋求自建銷售隊伍，旨在直接面對消費者，了解消費者對產品和服務的真實需求，蘇寧倡導采購變革，從包銷、定制到獨銷品牌，意味著蘇寧開始全面研究商品，未來蘇寧作為商品專家的身份，將與上游廠家一起提高產品研發與制造效率與精準度。蘇寧倡導回歸客戶導向，意在向產業鏈末端，重塑價值鏈。

二、運營模式：組織再造+信息化+標準化+提升后臺管理水平（物流等）+人才建設（含股權激勵）

在國內主要同行通過資本運作模式瘋狂圈地，比開店速度、規模，以價格為主要競爭手段的大背景下，蘇寧選擇了差異化的競爭路徑，放棄了外延主導的擴張模式。以內涵式增長為主，輔以外延式增長：以后臺建設為本，促進前臺擴張，把內部優勢外部化，以自己的專業、高效帶動和提升整個產業鏈的效率，以自我約束的商業行為把中國家電行業引向集約化競爭。

隨著企業的成長，尤其是瘋狂連鎖，蘇寧原來的業務流程、組織運行模式、人員配備已經不能滿足新時代發展的需要，于是大規模的組織重組勢在必行。企業組織再造就是要改變企業在起步時代構建的組織模式工，充分利用信息技術手段和現代管理觀念，建立符合信息時代要求的組織模式。組織機構要服從于戰略。這一階段蘇寧的戰略定位于打造以服務為導向的連鎖全國網絡服務品牌，組織的目的就是通過強大的服務和管理支撐蘇寧全國連鎖戰略和服務戰略的運行。

信息化成為連鎖企業發展戰略的核心競爭力。當外向增長到一定程度時候，就要轉向內生增長和外向增長并重的階段，數量規模的擴張需要靠高效率的管理來支撐。信息化無疑是精細管理和提高服務水平上發揮重要作用。所以蘇寧從1994年就開始實施信息化管理，從早期的DOC系統到2000年推行ERP系統，到2005年開始實施SAP/ERP系統，2007年上線SAP-HR系統。

而采取股權激勵、分享財富的運營模式一方面是對員工的獎賞和鼓勵；另一方面是避免高層人才流動帶來的損失損失，培養高度的凝聚力，打造穩定的管理層。對于人才的培養，蘇寧采取了自主培養、長期扶持的用人制度。從2003年開始實施“1200工程”，4050工程，保障了企業快速發展對人才的需求。

物流配送是零售企業的核心能力之一，現代化的家電連鎖一定要有現代化的物流基礎，因此，蘇寧在這個階段開始非常重視自己的物流基地及信息系統的建設，在2002年開始建立自己的智能配送中心。2003年起更進一步加大了對物流系統的改造，投入了更多資金建立物流配送中心，2005年開始第二代物流基地的規劃和建設。2009年開始第三代物流基地的規劃和建設。

結論：

隨著市場經濟逐步發展和演化，這二十年消費者的消費觀念也發生了深刻的變化：從被動式接受商品到注重產品的價格、服務，到注重產品個性化、個人體驗，卓越企業的經營模式之所以成功在于緊緊跟隨消費者變化的步伐。如果說企業以前的利潤來源于市場所占領的份額，那么現在企業的利潤來源于最佳的經營模式。蘇寧之所以成功在于準確地預測每一階段的行業發展趨勢，趁勢而為，并敢于變革，引領行業經營模式的變革，從而使自己屢屢走在同行的前面，與對手不是一個平臺上競爭，而是領先對手于一個平臺。然而成功的企業不只是領先的商業模式，最佳的經營模式需要商業模式與運營模式的結合。商業模式與運營模式四種情況如下：

（附）

蘇寧在不斷與時俱進，調整自己的商業模式同時，抓住流通業的特點，長期以建設品牌為導向，一切以服務為中心，強化物流及信息化等后臺的建設，適時進行組織再造，始終保持運營模式與商業模式完美結合。

蘇寧的商業模式始終堅持：“服務于上游供應商、服務于下游消費者，為他們創造真正的價值”觀念，從客戶的核心需求出發，整合企業，挖掘企業的資源，創造企業獨特的競爭力。

蘇寧成功的經營模式也給我們以下啟示：

1、企業生存和發展的土壤來源于客戶，企業要牢固樹立“一切以客戶為中心”的市場觀念，要時時關注消費者的消費觀念變化，深入分析客戶的核心需求，挖掘企業獨特資源，打造企業最佳經營模式。

2、要準確把握行業發展趨勢，提前進行變革，同時要有變革的決心。

3、品牌化是未來企業發展的趨勢。

對中國企業而言，目前中國經濟發展已進入工業化中后期階段，世界經濟呈現復雜性和多變性，經濟的全球化，跨國企業強烈的沖擊，原來簡單的經營模式已不能適應，未來企業路在何方？在戰術同質化、市場白熱化的階段，如何建立持續競爭的優勢戰略，區隔對手，差異競爭，建立行業門檻，筑造企業防火墻？吉姆.柯斯林說”持久卓越的公司在恪守它們的核心價值觀和核心目標的同時,不斷轉換商業策略和運營模式,以適應這個變幻莫測的世界，這就是發揚核心和促進發展的奇妙組合”。

通過本文對蘇寧經營模式的分析，也許能提供借鑒意義。

參考文獻：

【1】 馮躍.張近東:超越沃爾瑪.北京:中國經濟出版社,2010.【2】 成志明.蘇寧:背后的力量—創新營銷.北京:中信出版社,2011.【3】.張近東:管理日志

第二篇：蘇寧物流配送模式的分析

蘇寧長期以來一直堅持自建物流體系的配送模式，保證了物流配送的質量，提高了企業的服務水平，以“在正確的時間把正確的貨物送到正確的地點” 為最終目標不斷為顧客提供優質快捷的物流配送服務。

蘇寧物流是圍繞營銷，成為供應鏈的重要組成部分，物流的決策被納入營銷戰略 進行綜合管理，形成協調的競爭戰略，通過先進的物流信息系統、機械化作業平臺和有效整合的物流網絡，提供服務產品和物流解決方案。

物流是連鎖經營的核心競爭力。蘇寧電器在全國建立了區域配送中心、城市配送中心、轉配點、全國三級物流網路體系，依托 WMS、DPS、TMS、GPS 等先進的信息系統，實現了長途配送、短途配送與零售配送到戶的一體化運作，平均配送半徑 200公里，日最大配送能力 80 多萬臺，并率先推行準時制送貨，24 小時送貨到戶。以“網絡集成化、作業機械化、管理信息化”為目標，蘇寧電器在全國大力建設以“作業機械化”、“管理信息化”為特征的第三代物流基地。第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培訓中心、后勤中心等于一體，支撐半徑 80-15公里零 售配送服務及每年 50-200 億元的商品周轉量，是蘇寧電器的大服務與大后方平臺。目前，蘇寧電器在杭州、北京、南京、沈陽、無錫、成都、合肥等地的物流基地己投入使用，到 2015 年將完成全國 60 個物流基地的布局。

1.配送模式

配送的主要模式有四種，分別為自營配送，第三方配送、共同配送和供應商配送。(1)自營配送。自營配送是指企業配送的格格環節由企業自身籌建并組織管理，實現對企業內部及外部貨物配送的模式。自營配送通常是由企業通過獨立組建配送中 心，實現各部門、廠店的商品供應的配送模式。

(2)第三方配送。第三方物流配送是與自營配送相對的一種配送模式，也稱外包 配送，是指具有一定規模的、專業從事配送服務的第三方配送企業，利用其自身業務 和資產優勢，承擔客戶在規定區域內的配送業務。

(3)共同配送。共同配送也稱協同配送，指生產企業，商業企業或配送企業之間 為了提高配送效率以及實現配送合理化所建立的一種功能互補的配送合作。共同配送 可分為以貨主為主體的共同配送和以配送業務為主體的共同配送兩種方式。

(4)供應商配送。供應商配送模式是由供應商直接進行商品配送，各連鎖門店向 供應商發出訂單，由供應商直接將連鎖零售企業采購的商品在指定的時間范圍內送 到各個門店甚至上架的一種方式。

2.蘇寧配送模式

2.1 配送模式介紹

隨著家電零售商的逐步壯大，很多店面開始進入各個城市的核心商圈，而現場店 鋪是最好的商業資源，如蘇寧 1999 年開設的南京新街口店，店鋪 l平方米一天的租 金可以達到 3 元錢，而在其他地方只要 3 毛錢，在這樣好的地方準備一個倉庫顯得尤為浪費。于是蘇寧就改良了這個流程，率先推出了第一代的物流配送模式: 賣場不設 備品庫，而是在另外一個地方設立倉庫。貨賣出時也不在現場試機，顧客開好票只需 在家等著，不久配送車輛就會送貨上門。以往配送車輛送貨只為一個人送，而現在可 以集中起來為好幾個顧客送，以此降低成本。

蘇寧推出這一模式不久，所有的家電連鎖企業都照此運作，成為一個新的行業標 準并一直延續。隨著近年來家電連鎖行業的高速發展，蘇寧已經完成了一級城市布局 并進入了部分二三級城市，構成了全國性的連鎖網絡，并按照連鎖最初規劃在全國

多個城市搭建了物流配送網絡，但這種分散式的、純人工式的物流模式所產生的 成本也越來越多地擠占著家電零售行業本已微薄的利潤空間。

由此，蘇寧在考察國外發達國家的物流模式后，借助日益發展的信息技術，又率 先提出了蘊涵信息化購物、科技化管理、數字化配送等內容在內的第二代家電物流模 式。第二代物流基地建成后給蘇寧節約了大量的物流成本，以杭州基地為例，大約節 省一半的物流成本。據悉，杭州 基地占地 50 畝，其中純倉儲面積約 10000平方米，總投資數達千萬元。

蘇寧電器是中國 3C(家電、電腦、通訊)家電連鎖零售企業的領先者，一直堅持“專業自營” 的服務方針。以連鎖店服務為基石，每進入一個地級以上城市，蘇寧都配套建設了物流配送中心、售后服務中心和客戶服務中心，為消費者提供方便快捷的零售配送服務，全面專業的電器安裝維 修保養服務，熱情周到的咨詢受理回訪服務，蘇寧電器竭誠為消費者提供全程專業化的陽光服務。

當然，蘇寧的物流配送同樣堅持“自建物流體系”，蘇寧電器大張旗鼓地采購了200輛輕卡，宣布自建物流體系。之后，送貨的及時率有了很大提高，不及時率由原來的千分之八左右降為現在的千分之二。同時，管理成本費用也有大幅度降低。陳經理介紹說：“目前，蘇寧北京配送中心有自備車輛40輛。在旺季，配送中心會隨時根據需求狀況隨時增減外包車輛。”

2.2 配送模式特點

(1)時效性，必須快速及時地響應顧客的需求。

(2)方便性，家電配送作為一項增值服務，必須最大限度地滿足客戶要求，為顧客提 供便捷的服務。(3)溝通性，家電配送屬于物流末端服務，直接與顧客接觸，必須進行積極有效地溝通。

(4)安全性，必須將貨物完好無損地送達到指定地點，防止產品在搬運、運輸過程中 損壞，避免給企業和消費者帶來不必要的麻煩。

(5)經濟性，做物流必須要分析成本，以合理的成本為顧客提供最滿意的服務，家電 配送也不例外，物流活動集中、集中采購、集中儲存和統一配送，以此降低經營成本。

(6)季節性，家電銷售季節差異明顯。比如說空調，其銷售旺季在每年的 4-7 月之間，在高溫季節的銷售高峰時日出庫量比淡季多十余倍，形成鮮明對比。家電產品的“假日經濟” 特點也很突出。以彩電為例，在“金九銀十”(指 9、10 月)和春節前后，彩 電的銷售會猛增，隨之而來的是消費者對快速物流配送的需求。

2.3 優點

（1）致力于自身物流的建設，從企業長遠發展來看，更符合戰略性發展。（2）企業規模擴大，自身物流所降低的成本明顯。

（3）自身物流管理更適合在企業內部資金鏈和產業鏈上體現，給企業固定資產部提供最準確的信息參考。（4）送貨及時率有了很大提高。（5）管理成本費用大幅度降低。

2.4 缺點

（1）增加了企業投資負擔，削弱了企業抵御市場風險的能力。（2）企業配送效率低下，管理難于控制。

（3）規模有限，物流配送的專業化程度非常低，成本較高。（4）無法進行準確的效益評估。

2.5 改進

(1)蘇寧長期以來一直堅持自建物流體系的配送模式，保證了物流配送的質量，提高了企業的服務水平。但是自營配送模式的成本相對較高，蘇寧可根據實際情況結 合些第三方配送，或成立蘇寧自己的物流公司，承接斜其他企業的物流配送，獲取利潤，將自己的物流配送做大做強。

(2)目前，蘇寧在全國擁有 3 個物流基地，93 個配送中心，196 個配送點，在全 國形成了長途配送到市、短途配送到店、零售配送到戶的三級體系一體化運作模式，蘇寧在全國近百個城市建立的物流配送基地總倉儲面積已經達到了 80 萬平米，倉儲總量達到了 400 萬臺/套，單日;最高零售配送量突破 50 萬臺/套，而隨著杭州、北京、南京、成都等一系列第二代物流基地的建成投入使用，蘇寧的 “彈藥庫” 無疑將更加 充實。加強對物流配送中心的規劃和管理也是蘇寧的一項重要任務。

(3)蘇寧配送模式已經建成，還要做好的就是與上游制造業、下游消費者和橫向 合作，銜接好供應鏈的各個環節物流配送過程，提高配送效率。

(4)配送做為物流的末端服務，蘇寧的配送能力強是毋庸置疑的，它的配送不經 僅僅是給顧客送貨，還給顧客上門安裝等售后服務，所以蘇寧可在加強配送的效率的 同時，也不斷加強配送的服務質量管理。

(5)在配送的系統管理上和配送人才的素質和技術管理上也是蘇寧不可忽視的一項任務，好的配送團隊才能有高效率和高質量的服務。

(6)蘇寧還應對配送信息技術進行提高。蘇寧總部與 26 個分公司、各分公司與門 店、物流中心之間通過 ERP 系統連接，商品進、銷、存儲數據可以時時在線查詢。蘇寧銷售的商品通過 ERP 系統傳送到配送中心，再由中心給客人進行配送，在資源上實現了共享。

第三篇：蘇寧配送模式

《倉儲與配送管理》課程論文

蘇寧電器的配送模式

一、企業概況

蘇寧電器是中國3C(家電、電腦、通訊)家電連鎖零售企業的領先者，一直堅持“專業自營”的服務方針。以連鎖店服務為基石，每進入一個地級以上城市，蘇寧都配套建設了物流配送中心、售后服務中心和客戶服務中心，為消費者提供方便快捷的零售配送服務，全面專業電器安裝維修保養服務，熱情周到的咨詢受理回訪服務，蘇寧電器竭誠為消費者提供全程專業化的陽光服務。當然，蘇寧的物流配送同樣堅持“自建物流體系”，尤其是近幾年蘇寧連鎖化征程，大規模的連鎖店增加的邊際成本，使得我們需要探索更好的提高效率并減少配送成本的措施。

二、企業物流配送模式

根據提供物流服務的主體, 一般將其運作模式分為以下四類:(1)自營配送模式是指企業物流配送的各個環節由企業本身籌建并組織管理, 實現對企業內部和外部貨物配送的模式。

(2)供應商配送模式是由供應商直接進行商品配送, 各連鎖門店向供應商發出訂單, 由供應商直接將連鎖零售企業采購的商品在指定的時間范圍內送到各個門店甚至上架的一種方式。

(3)共同化配送是多家連鎖企業為實現整體的物流配送合理化, 以互惠互利為原則, 共同出資建立配送中心, 并由出資方共同經營管理, 為所有出資企業提供統一配送服務的一種協作型物流模式。

(4)第三方物流模式是連鎖零售企業將其物流配送業務部分或者全部委托給專業的物流企業來運營的一種運作模式。

三、企業物流配送模式的影響因素

物流配送是連鎖企業的核心, 需要設計一套科學、完整、能夠從全方位、多角度反映連鎖企業物流配送模式的指標體系。

1成本因素

配送成本是連鎖零售企業在選擇配送模式時必須要考慮的核心要素。一般認為包括:(1)配送作業成本: 指某種物流配送模式下的配送作業導致的直接成本。包括庫存成本、訂單處理成本、裝卸搬運成本、包裝加工成本、運輸成本等。

(2)投資成本: 指某種配送模式下連鎖企業需要付出的投資成本。包括投資資金和投資的設備、設施等資源。對于自營配送模式來說, 其投資成本就是用來建設配送中心的資金和用于購買各種設備的資金。對于共同配送來說, 其投資成本是連鎖企業用于配送的各種設施設備成本。對于選擇供應商直接配送、第三方物流配送或者第三方物流企業聯盟配送來說,基本不存在投資成本。

(3)投資風險: 指投資某種物流運作模式必須承擔的各類風險, 如技術的過早更新換代造成技術提前貶值, 設備掉價等。

(4)與企業資源配置產生的組合效益: 企業資源配置包括對資金、設備、人力、信息等的配置規模、配置結構和配置方式等。不同的物流運作模式在現有企業資源配置下, 會產生不同效益。服務因素

連鎖企業物流的基本服務指企業在運輸、配送、儲存、搬運、流通加工、包裝以及相關的信息處理等基本物流活動中, 為顧客所提供的服務承諾。隨著競爭的加大, 配送服務水平的好壞已直接關系到連鎖企業自身的競爭力的優劣。衡量物流基本服務的指標主要包括:(1)可得性,指當連鎖企業門店及相關顧客需要商品時所擁有的供貨能力。它可用以下三個方面來衡量: ①缺貨頻率,指在一定時期內缺貨的概率, 可以反映連鎖企業實現其基本服務承諾的狀況。②供應比率, 指顧客需求的滿足程度, 主要用于衡量缺貨的程度或影響的大小。③訂貨完成率, 指己完成訂單數量(實際交貨數量)占已訂貨數量的百分比。

(2)作業績效, 用以衡量從訂貨到入庫過程的作業完成狀況。①速度, 指從開始訂貨時起至商品裝運實際抵達時止的這段時間的長短。②一致性, 指連鎖企業在眾多的完成周期內按時遞送的能力。③靈活性, 指連鎖企業處理門店及顧客異常需求的能力。

(3)可靠性, 指連鎖企業能否并且樂意迅速提供有關物流作業和門店訂貨狀況的精確信息。環境因素

(1)地區經濟。地區經濟發展前景越看好,連鎖企業規模也有望擴大,恰當的配送模式能夠維持企業經營目標期限內利益的最優化, 因此決策者會傾向能夠支撐未來連鎖企業發展目標的物流配送模式。

(2)政府政策。物流系統建設是一項長期艱巨的任務,如果政府在一定時期給予某種配送模式一定的政策扶持, 如制__訂相應的法規、貸款、稅收上的優惠等, 那么對于有基本條件的連鎖企業來說, 就會傾向于選擇政府政策扶持的配送模式。

(3)地區物流網絡發展。地區物流市場發展的如何,物流市場是否規范,會影響到連鎖企業對物流配送模式的選擇。內部因素

內部因素分為商品特性和企業形態兩類:(1)商品特性。對于具有特殊配送要求的商品一般由供應商配送,如玻璃、陶瓷等易碎品或生鮮、冷凍類商品等。對于運輸時間有嚴格要求,需要壓縮中間配送環節的商品,往往通過供應商直接配送模式。

(2)企業形態。不同的連鎖企業形態對物流配送的需求是不一樣的。對于大型連鎖企業,由于規模巨大,可采用供應商直接配送;而便利店規模極小,但在一個地區內分布廣泛且集中,采用自營或者共同配送比較理想。

四、蘇寧電器的配送模式

蘇寧長期以來一直堅持自建物流體系的配送模式，保證了物流配送的質量，提高了企業的服務水平。

蘇寧擁有5000輛配送車的“快速反應部隊”。按照以往的經驗，蘇寧空調旺季全國日配送量超過20萬臺，加上其他的大件商品，最高日配送量可達近50萬臺。如此巨大的作業量，光靠3萬名服務員工顯然是不夠的，為此，蘇寧還建立了全國性的物流體系，自購車輛組成了有5000輛配送車的“快速反應部隊”。這些配送車輛統一設計、統一形象，并配備了GPS全球定位系統，使消費者購買的每一臺空調都能安全及時地送貨上門。

蘇寧擁有遍布全國的100個“軍事基地”。“快速反應部隊”的5000 輛配送車行駛在中國很多城市的大街小巷，而它們出入的起點和終點，正是遍布在全國的100個“軍事基地”——蘇寧物流配送中心。蘇寧在每個城市連鎖發展的第一步并不是開店，而是首先建立這個城市的物流配送中心或物流配送點，以提供快速便捷的倉儲配送服務。目前，蘇寧在全國擁有3個物流基地，93個配送中心，196個配送點，在全國形成了長途配送到市、短途配送到店、零售配送到戶的三級體系一體化運作模式，蘇寧在全國近百個城市建立的物流配送基地總倉儲面積已經達到了80 萬平米，倉儲總量達到了400萬臺/套，單日最高零售配送量突破50萬臺/套，而隨著杭州、北京、南京、成都等一系列第二代物流基地的建成投入使用，蘇寧的“彈藥庫”無疑將更加充實。

2005 年3月份，蘇寧啟動了5315服務工程，要在全國建設500個服務網點、30個大型呼叫中心和15個第二代大型物流基地，從而建成覆蓋全國的服務網絡平臺，同時蘇寧又通過了1509000質量體系認證，確保蘇寧70000多名員工能夠按照統一的服務規范為消費者提供服務，從而也為整個家電行業的服務標準樹立了新的規范。按照目前的造價，建一個物流基地要耗資5000萬元，建一個客服中心就要耗資500 萬元，建一個服務網點要50萬元，“5315”全部建立起來，總耗資11.5億元，這還只是硬件，加上各種軟件投入，總耗資將近15億元。2009年作業規模突破500萬臺，并每年以30%以上的速度快速增長，現3000多家售后服務網點服務范圍可輻射到全國90%區域，囊括部分鄉鎮市場，全面實現“有電器銷售的地方就有蘇寧服務網絡配套建設”。另外，在運輸配送環節，蘇寧也并不是完全自己配送，比如在天津的配送業務就由天津郵政為其提供物流配送服務。

蘇寧的自建物流系統大大的提高了配送的效率，同時也增加了物流成本，明顯壓縮了家電市場的利潤。物流體系已經建成，我們就要做好與上游制造業、下游消費者和橫向合作，銜接好供應鏈的各個環節物流配送過程，不斷改進組織效率、系統管控、人才培養、文化凝聚等發展瓶頸，提高配送的效率，從而降低成本。在三、四級城市開拓市場時需要聯系當地實際情況，有些地方的地方家電企業在當地占有重要地位，我們需要很好的發揮當地家電的市場優勢，為其提供高效地物流配送。

五、影響蘇寧電器配送的關鍵因素

蘇寧從建立初期就投入相當大部分的資金進行自己物流中心的建設，多年來，一直在隨著自身經濟實力的加強而不斷增加對物流的投入。可以說，蘇寧今天的成功與其走自有物流的戰略是分不開的。然而企業到底應該采用自有物流還是第三方物流是一個十分復雜的決策。我們具體分析影響蘇寧物流配送模式的關鍵因素。

我們將物流配送對企業的影響程度和物流配送能力定義如下：物流配送對企業的影響程度（戰略重要性、利潤貢獻率、物流配送外包的風險）；物流配送能力（成本控制能力、風險控制能力、物流運營水平）。

物流對蘇寧的影響程度高。首先，作為一個家電連鎖零售企業，物流對蘇寧有十分重要的戰略地位。蘇寧店鋪內賣的都是別人的品牌，其唯一的產品就是服務，若將服務也外包給別人去做，自己的核心競爭力就無從體現。蘇寧近年來的快速發展離不開服務的支持，經過十幾年的苦心經營，服務已經成為蘇寧不折不扣的核心競爭力了。蘇寧的服務不僅僅是簡單地送貨、熱情的接待顧客，它包含了很多內涵。

在蘇寧，服務分為兩個層面：一是為供應商服務，為其產品提供銷售平臺，并為其“半成品”提供后續服務，如空調的送貨安裝、等離子電視的送貨安裝調試；二是為消費者服務，其中包括在送貨的同時為顧客提供的許多附加服務，大到為顧客提供家電消費咨詢、家電使用常識、保養常識，小到顧客的房間適合選擇什么樣的彩電、什么樣的空調。在這兩個服務層面中，物流都占有相當的比重。其次，物流對蘇寧的利潤貢獻不容忽視。眾所周知，像蘇寧這樣的大型家電連鎖零售企業很大程度上以低價打敗競爭對手，那么相應的銷售利潤率也被壓低到不能再低，那么怎樣保證足夠大的利潤率呢？蘇寧的做法就是從物流中榨取利潤，雖然初期需要投入大量的固定成本，但后期的物流成本相對第三方物流而言將會非常非常的低，從而有了比較高的經營效率，這也是蘇寧單店利潤能力高于蘇寧單店經營能力的最主要的原因。

最后，物流在服務于企業內部的同時，更是服務于顧客的有力手段。如果蘇寧把物流外包出去，那么對顧客的服務質量將不能保障，從而形成很大的風險。

蘇寧對物流配送的能力強。首先，蘇寧電器的經濟實力雄厚，為實施自有物流奠定了良好的基礎。其次，蘇寧從建立之初就堅持走自有物流的道路，積累了大量的資產和經驗。從上世紀90年代開始，蘇寧一直在不懈的努力完善自身的物流系統。目前蘇寧的物流體系里包含3 個面向全國的物流中心、60多個區域物流配送中心以及各城市零售配送中心，覆蓋近30個省200個城市，日最高零售配送能力超過50萬臺。完全實現了電子化、信息化，進一步提升了物流系統的網絡化，在國內商業零售領域首屈一指。由上面的分析可以看出，選擇自有物流是蘇寧結合自身經濟實力和企業發展戰略的明智之舉。

第四篇：蘇寧電器物流配送模式的分析

蘇寧電器物流配送模式的分析

近年來家電競爭日益激烈，在未來的市場競爭中，企業必須加強物流網絡建設，以配送為中心，開展家電連鎖業務。配送中心作為物流系統的節點，在現代社會經濟的發展壯大中扮演著重要的角色。

一、蘇寧電器物流配送的基本模式以及發展現狀

（一）蘇寧電器概況及基本模式

蘇寧電器1990年在南京創立，距今已經有15個年頭，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的第一創立公司，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。蘇寧電器主要經營的家電分別是彩電、冰箱、洗衣機、空調和數碼等家電產品。并建立了區域配送中心、城市配送中心、轉配點三級物流網絡，依托WMS、TMS等先進信息系統，實現了長途配送、短途調撥與零售配送到戶一體化運作，每日的最大配送能力為17萬臺套，能夠實現24小時無間歇配送。雖然蘇寧電器以及取得了如此大的成功，但是物流配送環節存在的缺陷使得物流已經成為了制約連鎖零售企業規模進一步擴大的障礙。

目前蘇寧由最初的完全自營配送模式轉為自營物流與第三方物流相結合的模式，其實還是以自營配送模式為主，比例約占80%。自營配送模式是指企業物流配送的各個環節由企業本身籌建并組織管理,實現對企業內部和外部貨物配送的模式。自營配送模式，能最大限度的滿足企業銷售服務的要求，為企業提供更靈活、更方便的配送需求，其服務質量和服務水平較高。但是這樣的配送模式，對物流資源的重復配置，造成很大的浪費。

（二）蘇寧電器物流配送的發展現狀

蘇寧的物流配送流程是以資金為工作中心的，對營銷、物流和采購等業務進行統一處理，在這個方式下，POS機的收款信息能立刻傳到配送中心，由配送中心發出配送指令，無論是蘇寧的自有車輛，還是向外租賃的車輛，在完成一項訂單前，都要到大廳領取出庫單，再去提貨、送貨，待完成后，到信息大廳核銷此訂單后才算完成。

蘇寧已經擁有配送車輛自備40輛，在銷售好的季節，配送中心會根據不同需求隨時增減外包車輛以避免車輛的浪費。蘇寧電器配送的方式有兩種：一是給各門店配送，按照各門店的訂貨信息，由配送中心按訂單進行配貨、補貨；二是直接給顧客配送，顧客蘇寧任何一家門店購買電器后，門店將根據客戶提供的信息傳遞給配送中心，配送中心接到信息后再根據所在的地情況一一將物品送往顧客那里。

（三）蘇寧電器配送的特點

蘇寧家電有整體大規模的配送業務，蘇寧家電連鎖企業配送的特點有以下幾點。

1、時效性，按訂單進行配送，接到訂單后及時與商鋪取得聯系，確定時間并且取一個較為集中的時間段，盡可能在相對短的時間內盡快將貨物送到顧客手中，及時反映客戶的需求。

2、溝通性，家電配送是直接與客戶聯系的配送服務末端，與客戶的聯系性非常強，比如確定客戶的送貨時間、送貨方式、送貨地點。也是表現蘇寧電器客戶服務態度和能力的重要方面。

3、方便性，家電配送作為一項增值性的服務，必須最大程度上滿足客戶的需求。在空間地域上，將蘇寧電器細分為旗艦店、數碼店、手機店、網上商店等不同的商店形式。使客戶的選擇更加便利，能更快的選擇出自己想要的商品。

4、季節性，不同的家電在不同的時節在市面上客戶的需求是不一樣的，例如：空調、電風扇在夏天的需求較大；電熱杯、電熱毯在冬天的需求較大。對不同產品需求量的不同會導致配送線路、配送管理以及配送人員各方面的改變。

5、安全性，安全性對各個業務都非常重要，在配送方面主要是將貨物完好無損的送到目的地，避免貨物在卸貨，搬運碰撞，避免帶給企業和顧客資金和時間上的損失。

6、經濟性，經濟性表現在配送方面也就是減少配送的開支，將配送成本降到最低。建立合理的計算系統，集中采購、倉儲、運輸等業務，綜合全局來控制成本，同時保證服務質量。

二、蘇寧電器的配送模式分析

蘇寧電器的配送模式可以分為三種類型：自營配送模式、共同配送模式、第三方配送模式等三種模式。

(一)自營配送模式

這種經營模式是蘇寧電器根據自身的經營特點、門店分布、配送數量從企業內部出資建立的一個或幾個配送中心，由配送中心向全國各門店完成配送業務。自營配送也是蘇寧電器最主要的配送方式。這種自營的配送模式下各連鎖門店對配送業務直接進行管理和運作，并且各項配送業務是圍繞商品的銷售開展的，能過及時準確家電配送的信息。因為自主性較高，不必受其他企業和市場的控制，更加靈活方便。

但是因為是自營物流，企業需要花費大量的人力，資金投入到自營建設和運行中去，將會帶來大額的配送成本，難以發揮連鎖經營的優勢，無法達到理想的規模效益。

（二）共同配送模式

這種配送模式是蘇寧電器與其他企業合作的共同建立的配送中心。這里的其他企業包括兩類。

1、其他業種的企業，包括運輸業、倉儲業、流通加工業等不同的行業，與這些企業合作形成一個完整的物流系統，縮短整個物流系統運作的時間損耗，提高企業效益。

2、其他的連鎖企業，主要是自己不具備建立配送中心的能力，與其他企業共同建立配送中心，從而實現共同配送，蘇寧店器如今已經發展壯大，不再使用這樣的配送模式。

共同配送模式是目前比較節約資金的配送模式，蘇寧電器現在也再廣泛運用這種模式，積極的與其他行業取得合作。

（三）第三方配這種配送模式

這種是指連鎖企業不建立自己的配送中心，而是以簽訂合同的形式將將各連鎖店的集貨、送貨等業務委托給專門從事該項業務的社會化配送中心來承擔。這里的專業化配送中心是獨立的專業的社會化配送中心，不隸屬于任何一家連鎖企業。蘇寧電器雖然有自己自營配送中心，但是對于較遠、分送地較散和設施要求較高的還需委托第三方配送。

三、蘇寧電器物流配送模式存在的問題

蘇寧電器發展壯大之后一直以自營配送為中心，不斷的加大投入建立自己的物流配送中心。與此同時參與共同配送和第三方配送方式。這與蘇寧“提高客戶滿意度，進而增加長期利潤”的理念是分不開的。值得稱贊的是自蘇寧自營物流以來很大程度上掌握企業管理的控制權，降低了交易成本，提高自身企業品牌價值，樹立了企業形象，但是在這之后也存在負面效應。

（一）自建物流配送中心增加了蘇寧投資負擔

1、蘇寧電器為了自營物流，必須投入大量的人力、物力以及資金用于倉庫設備，運輸設備，蘇寧建立一個物流基地費用高達十億元，不論蘇寧資金有多么強大，投入這么一大筆資金依然會導致蘇寧在未來幾年內資金的緊張。近幾年，投入了120億的資金到配送中心的建設中，這必然會導致對其他重要環節的資金投入減少，一定程度上削弱了企業的市場競爭能力。

2、另一方面，蘇寧除了自建物流外還需要投入資金到其他配送業務中去，彌補自營配送業務的不足。這筆開銷一方面會影響到自營物流的建設，另一方面會導致蘇寧總的資金緊張。

（二）企業內部物流運營存在風險和企業規模小

針對自營物流的而言，自建物流配送中心在業務上必然存在風險，總結為 以下幾個方面

1、倉儲貨物的風險，靜止存放的風險，裝卸搬運過程的風險（1）貨物存放在倉庫可能有發霉、受潮，損壞、被盜竊的風險，從而造成貨物預期交貨或者無法交貨的情況。

（2）在裝卸過程中會由于車輛選擇不合適、設備損壞、人工疏忽造成貨物部分損壞或者全部損壞。

2、人員風險

（1）公司員工將企業內部的機密信息泄露，造成企業利益受損。

（2）企業花眾多時間、資金培養的專業配送人員在蘇寧工作一段時間后離開本公司，企業又將重新培養或外聘，這又加重自營配送的負擔。

3、車輛風險

（1）由于是自營配送，蘇寧必須要有自己的運輸車輛，車輛的保修、損壞都

要本公司承擔。

(2)車輛上路可能存在碰撞欄桿、其他車輛和路人的風險，這些費用也都是自己承擔的。

（三）配送中心選址不科學

1、目前，蘇寧選擇配送中心地址上，由于缺乏對選址地點的認識，只是單純的考慮倉儲租金的高低，沒有結合配送成本、配送效率和服務質量來具體分析，從表面看倉儲資金投資減少了，但是實際上由于倉庫位置比較偏僻，配送路程加長了很多，配送的難度在一定程度上也增加了，客戶的數量比較少，利潤減少、成本增加。

2、另一方面，蘇寧配送中心選址的盲目性還表現在沒有及時更新選址地信息，造成預定的計劃不完善，在選址前沒有綜合考慮周圍商鋪、居民小區以及空地的具體情況，造成配送中心確定之后無法正常的運轉。

（四）配送中心建設不規范

由于配送中心建設的不規范，蘇寧電器零售企業的配送中心至今沒有滿足需要的固定車位和標準的裝卸平臺，這就使得出庫效率低下，又容易造成商品損壞，更嚴重的是在進出貨的高峰，容易造成混亂，后果不堪設想。貨物進入配送中心后，要求對貨物進行驗收入、備貨、配送安排、送貨等一系列操作，如果物流設施的技術和設備沒有及時維修或者比較陳舊，而且配送中心的建設規模沒有根據商品流動量做科學性的評估，就會造成了配送中心閑置浪費或者可容納的庫存不能滿足其需求，造成浪費。

（五）人才設施建設不健全

1、由于我國物流引進的時間不長，對于物流人才的培養并不是十分成熟，大多物流從業人員數都是從沒有太大聯系的行業和專業轉行而來，專業和熟練程度小。人才的缺失很難滿足專業配送人才的需求，企業自身不得不花費大量的時間和資金在人才的培養上，耗時耗力。

2、除了人才缺失外，物流基礎設施不健全，大多比較簡單，自動化信息化的設施少，很多地方因為沒有完整配套以及自動化的物流基礎設施，因為沒有完善的設施，蘇寧電器的配送業務也很難就當地開展，也就不得不使原本簡單的配送活動開展采用求遠的方法，變得耗時耗力。同時因為沒有健全信息化的物流設

施，往往會造成物流信息更新知曉緩慢，難以跟上現在高速信息變更的步伐，沒有第一手信息也就失去了市場競爭力。

三、蘇寧電器物流配送模式的優化措施

（一）發展共同配送，控制配送成本，以減少蘇寧投資負擔

蘇寧電器可以利用發展共同配送，即與其他企業合作的形式，來實現整體的物流配送合理，彌補自身的不足。將互惠互利作為工作的原則,共同出資建立配送中心,并且和出資方共同經營配送中心,減少資金和經營的負擔，這是為蘇寧電器提供外來支持的一種協作式物流模式。蘇寧電器實行共同配送不僅可以達到配送作業的經濟規模，降低配送成本，提高配送服務質量，可以更快將貨物送到顧客手中，提高物流作業效率，而且可以提升物流合理化程度，實現社會物流資源的共享、互補，達到資源充分有效利用的效果。蘇寧電器要控制配送成本需要做到

1、建立專業配送中心，進行貨物統一配送；

2、制定合理的配送路線，分別將各門店到配送中心的路線按具體情況進行優化；

3、進行合理的車輛配載。實行輕重配載配裝，既能使車輛滿載，又能充分利用車輛的有效體積，降低運輸費用，提高運輸效率；

4、利用現代化的信息網絡管理系統來控制和降低物流配送成本。利用信息系統進行貨品掃描、貨品跟蹤等過程。

（二）建立完善的管理制度，合理的運用現代化信息技術

蘇寧應該建立完善的管理制度，加強貨物裝卸操作人員的專業培訓，嚴禁違規操作情況的發生。加強車輛設備的維護和保修工作，發現有異常情況要立即維修，尤其是防護的擋板、液壓升降系統等安全設備的維護保養應當特別主要。現如今蘇寧的配送采用將自主經營和外包相互結合的兩種配送模式，使用第三方物流配送作為意外情況的補助，重點應用與信息技術，包含WPS（倉庫管理軟件）和TMS（運輸管理軟件）。這樣一來，倉庫的自動化程度提高了，配送的效率業就提高了。

蘇寧物流配送采用了信息管理技術，很大程度提高了客戶服務水平和運營績效。但是，使用信息化和自動化的倉庫成本也隨之提高，高于人工成本。對于零

售業正確態度，不是以為的追求自動化發展，而是結合自身的實際情況做出符合要求的對策。

(三)科學選址

蘇寧電器的配送中心選在何處能使物流總成本最低，要結合蘇寧電器給客戶的配送量分布、交通狀況、車輛需求情況、服務承諾時間、人員分布、倉儲成本、配送運價等多個因素進行綜合考慮，對蘇寧電器的物流系統進行各個方面進行綜合的分析，以及其地形條件、地質條件、客戶分布、服務水平、物流費用、公共設施狀況、地區或城市規劃以及人力資源等。通過建立合理的配送網點，可以達到降低物流總成本、提高配送效率、改善顧客服務質量等的效果。同時要強調的是陪送中心選址的信息必須及時更新，確保掌握的是一手的信息。

（四）對配送中心進行合理規劃和建設

蘇寧電器的配送中心的建設要結合其所銷售的商品，進行對配送中心合理規劃，降低物流成本，減少庫存，提高顧客服務水平，縮短物流作業周期，整合上下游通路環境，通過合理安排貨位來提升貨品周轉率，提高企業的物流服務競爭力。如我們所知，家電產品帶有較大的季節性，產品需求的浮動性大，所以對庫存管理要求比較高，為了迎合市場的要求的更換速度、準確及時掌握客戶需求、加快存貨周轉、避免呆滯存貨，這就要求家電物流企業信息系統具有更高的開放性和反應能力，與客戶的供應鏈系統更好的銜接，實現業務協同、網絡銷售的快速發展。

四、結論

蘇寧電器作為中國零售行業的領軍者，它的發展對其他企業壯大有重要的帶動作用。盡管蘇寧電器在物流配送中存在著一些問題，但它在家電行業的發展是卓越的，今后還有很大的市場空間。家電連鎖業自身的利潤在不斷提升，降低企業內部經營成本已成為未來發展的必要之路，物流配送環節是重要的一環。展望未來蘇寧電器的發展，信息網絡建設在未來物流配送中非常重要，這方面研究應該是未來配送方面的一個重點。每一家家電企業都要建立完善的信息平臺，信息平臺可以有效的鏈接供應連，省去不必要的中間環節，大大減少家電配送成本。

第五篇：淺談蘇寧電器經營現狀

零售作業

(家電連鎖企業的領導者——蘇寧電器)

摘要

蘇寧電器1990年創立于中國南京，是中國3C（家電、IT、消費類電子）家電連鎖零售企業的領先者，中國最大的商業零售企業，名列中國民營企業前三強、中國企業500強第51位。短短的20多年蘇寧電器取得如此驚人的成就與其獨特的競爭戰略、正確的擴張戰略、合理的經營管理模式息息相關。當然一家企業在運行過程中總會存在一些問題，本就主要對蘇寧電器的零售業態、競爭戰略、擴張戰略以及經營管理來進行分析研究，對其存在的問題提出解決方法。

關鍵詞：蘇寧電器 零售業態 競爭戰略 擴張戰略 經營管理

目錄

摘要................................................................................................................................I

一、公司簡介及零售業態...........................................................................................1

二、蘇寧競爭戰略.......................................................................................................1

（一）成功轉型消費類電子零售商..............................................................................................................1

（二）打造持續競爭優勢................................................................................................................................2

（三）反季節打款規則創新戰略...................................................................................................................2

（四）服務是蘇寧唯一的產品差異化戰略.................................................................................................3

（五）協同競爭全方位系統化競爭戰略.....................................................................................................3

三、蘇寧的擴張戰略...................................................................................................4

（一）率先走上連鎖經營之路模式的擴張戰略........................................................................................4

（二）“1200工程”人力資源創新戰略.........................................................................................................4

（三）價值并購漸進海外國際化經營的橋頭堡戰略...............................................................................5

（四）海外擴張戰略——四個階段..............................................................................................................5

四、蘇寧的經營管理現狀...........................................................................................5

（一）經營管理制度.........................................................................................................................................5

（二）、蘇寧的經營策略................................................................................................................................6

五、蘇寧經營中存在的問題及解決方案...................................................................8

（一）經營中出現的問題................................................................................................................................8

（二）解決方法..................................................................................................................................................9

結束語..........................................................................................................................10 參考文獻......................................................................................................................10

一、公司簡介及零售業態

蘇寧電器連鎖集團始創于1990年，歷經十余年的努力拼搏，蘇寧已發展成為銷售規模120多億、上繳稅收4億元、員工2萬余名、連鎖企業遍及全國24個省市地區的大型零售連鎖企業集團。先后獲得中國最具影響力十大企業之

一、全國民營企業8強、全國連鎖企業7強、中國商業企業名牌企業、江蘇省著名服務商標等殊榮。

自1995年起，蘇寧率先在中國家電流通領域嘗試連鎖經營的模式。在江蘇省內及北京、上海、廣州、重慶、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直營和特許形式建立了數百家連鎖店。自2000年蘇寧確立了以綜合電器升級，連鎖擴張提速為戰略的二次創業階段。2003年在南京山西路開設18000平方米的專業自營旗艦店堪稱亞洲電器單體店之首，意味著蘇寧電器從空調專營到綜合家電經營，再到信息家電拓展的第三次騰飛。在經營品類上，蘇寧在做大做強傳統家電的同時，大力培育信息家電；在連鎖網絡建設上，蘇寧堅持以時間換空間、數量決定質量，快速建設蘇寧在全國的連鎖網絡。

蘇寧電器連鎖在管理、投資和經營等方面不斷進行著深刻的企業變革。投資戰略以電器流通為基礎，延伸至地產開發、實業制造、金融資本運作、應用軟件開發、系統集成、電子商務等領域；經營戰略以連鎖擴張為基礎，延伸至全國性的直營連鎖、合資連鎖以及特許連鎖網絡建設；企業經營和內部管理全面啟用基于INTRANET的企業資源管理系統和基于INTERNET的供應商、連鎖企業、分銷客戶以及終端用戶的電子商務系統。

二、蘇寧競爭戰略

（一）成功轉型消費類電子零售商

1.從國外家電產品的發展趨勢來看，消費類電子代表了家電的發展方向。蘇寧及時抓住這一契機從傳統的家電轉型為3C消費類電子零售商。

2.經營模式拓展－3C＋旗艦店和數字蘇寧的啟航。新的消費結構和與之相適應的技術是一個行業發生變革的兩大力量，而決定變革速度的則是新的渠道模

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式。與3C產品技術日益成熟不協調的是，中國消費類電子產品順應商品結構向3C消費類品的分銷渠道尚在初級階段。電子的轉型，蘇寧在店態上又進行了創新性的調整。

3.品牌優勢增強－借助明星效應提升。蘇寧品牌號召力為了有效提升蘇寧作為3C消費類電子零售商的品牌形象，蘇寧和兩大明星潘瑋柏和孫儷在南京正式簽署代言協議，成為首家使用明星代言的全國零售企業，這標志著家電零售行業全面走向以消費者為中心的品牌競爭格局家電連鎖行業。

（二）打造持續競爭優勢

1.集約化管理的深入－第三個地區管理總部華南總部成立，由蘇寧廣州大區、深圳大區和南寧大區共同整合成立華南地區管理總部，這是公司繼華北地區管理總部、華東二區管理總部成立之后的第三個地區管理總部。這有利于蘇寧在連鎖規模急劇擴張的背景下，不斷 優化管理體系，強化地區管理能力，以達到集約化經營的最佳狀態。

2.提升與供應商的關系－深層次的戰略合作陸續展開。蘇寧和英特爾、海爾建立了跨領域產業鏈全方位合作平臺，基本上形成了從技術研發、產品制造到市場銷售整個產業鏈中各個環節的具體合作，目的在于實現三方資源的最有效整合、優勢互補和市場競爭力最大化。

3.低成本運營－信息化鋪路長期發展蘇寧協同辦公系統成功上線，這將成為公司所有管理人員日常集中辦公的管理平臺，該系統與SAP系統、資金管理系統緊密集成，含5個通用模塊和40多個業務模塊。

（三）反季節打款規則創新戰略

空調是季節性產品，這就給廠家和銷售商出了難題：淡季賣不出去，大量存貨導致資金緊張;而到了旺季，又因淡季生產不足導致貨源短缺。蘇寧每年在淡季都向工廠預付訂貨款，卻與廠商攜手，共進共退，蘇寧的預付金最高時達到1億元。

制定行業規則歷來是強者的專利，弱小者、后來者習慣上是學習、遵從和等待，不敢越雷池半步。然而，作為當時空調業的后來者、弱小者，張近東在強大

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競爭對手毫不知情的情況下，悄然更換了業內游戲規則，與廠家建立了全新的合作模式，在不知不覺中把對手已有的競爭優勢化為烏有。正是因為“淡季訂貨、反季節打款”這一業內創新的模式，蘇寧在之后1993年爆發的那場轟動全國的“八大商場圍攻蘇寧”的經典商戰中，才能夠脫穎而出。而且，從此將創新的基因，植入蘇寧的“體內”。

（四）服務是蘇寧唯一的產品差異化戰略

先做市場還是先做服務?當大多數人選擇先做市場、后做服務時，蘇寧卻選擇先做服務、后做市場。蘇寧每進駐一個城市，都是“店門未開，服務先行”進入社區為居民免費清洗油煙機、灶具，免費檢修空調，以真誠的服務，感動各地對蘇寧尚感陌生的顧客。蘇寧商標也因此成為國內零售連鎖業第一個著名服務商標。蘇寧所到之處，服務都成為其最基本也是最重要的競爭優勢，業內無出其右者。

隨著蘇寧全國連鎖的推進，蘇寧“陽光服務”的快車一路從南京開到北京，又從上海開到西安，再從深圳開到烏魯木齊??蘇寧不只是連鎖店開到全國，而且也同步構建了一張獨一無二的服務網絡。

（五）協同競爭全方位系統化競爭戰略

企業是一個大系統，由眾多的子系統有機地結合組成。企業發展得如何，是否具有競爭力，不是由單個子系統的功能與狀態決定，而是由這些子系統的協同性決定。

2002年，蘇寧全面開層全國連鎖經營建設，明確提出“四大終端：店面、售后、物流、客服”建設齊頭并進，互為支撐，協同發展。

2003年，當蘇寧連鎖面臨人才緊缺的瓶頸時，它立馬啟動以“1200工程”為代表的大規模定制化人才發展工程，形成獨具蘇寧特色的人才流水生產線。一批批高素質人才被“生產”出來，充實到各系統。

2006年，當蘇寧的店面、經營的品類、經營地域快速擴張，導致管理的復雜性急劇增加時，蘇寧立馬啟動大規模信息化工程，用信息系統把人腦、人手解放出來，不僅提高了效率，還大大降低了運營中的風險，同時也使物流、售后、第3頁（共11頁）

人力資源、財務等多個系統的管理能力大大提高。

多系統的協調發展、協同效應，使蘇寧具有了強大的綜合競爭力。正如張近東所言，蘇寧要在不同平臺上與競爭者競爭，而競爭平臺的提升與轉換恰恰對企業提出了更高的要求：必須具備綜合競爭力，否則將失去參賽資格，更別提優勝了。

三、蘇寧的擴張戰略

（一）率先走上連鎖經營之路模式的擴張戰略

如今，家電連鎖店已遍布中國的大中城市，并正向廣大的農村市場進軍。如果要問中國家電連鎖的首創者是誰?可能普通消費者，包括許多業內人士都不會想到是一直行事低調、不事張揚、埋頭發展的蘇寧。

面對“終端為王”的市場結構轉變，張近東敏銳地發現，只有規模化開店才能適應上游生產企業規模的擴張，也只有連鎖發展，才能滿足各地消費者的需求。于是蘇寧率先主動調整，改變經營模式，適應市場，一方面抓住空調行業混戰、新品牌不斷進入的時機，不斷開拓新的合作伙伴，維持其傳統的批發業務優勢;另一方面，借鑒了歐美、日本家電連鎖企業的成功經驗，結合中國國情和行業發展特點，重新為其駐外地辦事處定位，以批發業務為重心轉向以零售業務為重心，把一些辦事處轉變為子公司，在條件成熟的地方開設零售專業店，嘗試連鎖經營，走連鎖專賣之路，做大做強零售業務。1996年2月，蘇寧召開了一次高層會議，張近東正式作出戰略轉型決策：從“批發重心”回歸“零售重心”，嘗試連鎖經營。到2010年10月，蘇寧連鎖店數量達到1300家。

蘇寧率先進行的連鎖經營，引發了中國家電流通業的變革，連鎖經營成為整個行業發展的主流。

（二）“1200工程”人力資源創新戰略

連鎖經營的核心就是“復制”自己的經營管理模式，連鎖經營能否成功，取決于“復制”是否走樣、“復制”速度的快慢、“復制” 成本的高低。而這其中，最為重要的，就是需要大批量、標準化、專業化的人才。蘇寧從2002年起，開始實施 “1200工程”，建立自己特有的“人才工廠”，一次引進1 200名大

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學生，通過人才定制化流水生產線，全面、系統、專業的培養，將他們打造成蘇寧連鎖事業的尖兵和人才集群。

（三）價值并購漸進海外國際化經營的橋頭堡戰略

在擴張征途中，蘇寧連續果斷出手并購了日本的老牌家電連鎖企業LAOX和香港鐳射，通過并購LAOX和香港鐳射，建立這兩個海外窗口，探索國際家電零售模式和消費的發展趨勢，了解當地文化、法律、習俗等各種問題。這既可以為蘇寧未來開展大規模國際化經營積累知識、經驗和人才，也可以為國內的連鎖發展提供現實可資學習借鑒的東西。”

（四）海外擴張戰略——四個階段

第一階段2011到2013年，我們將繼續鞏固在香港和日本的發展，預計到2013年香港達到50家，取得香港第一的行業地位，在日本市場，將立足LAOX的現有平臺，加速市場整合。

第二階段是2014年到2015年，我們將進駐印度尼西亞、馬來西亞，等東南亞市場。

第三階段，是在積累足夠多的海外運作市場以后，從2016年開始，我們將并購、合作、等手段，進軍歐美市場。

第四階段是2020年，蘇寧將力爭實現海外市長的應收達到15%的占比。

四、蘇寧的經營管理現狀

（一）經營管理制度

20多年來，蘇寧連鎖發展取得了巨大成功，這種成功取決于商業管理上的創新和現代創新制度的建立與完善。如今蘇寧成為全國連鎖企業三強，中國家電連鎖的領跑者。

1.推行“四化”管理

通過十多年的發展，蘇寧電器形成了以大規模分銷、專業化作業與規模化管理為內容的經營管理核心思想，并在組織管理上形成了制度化、標準化、簡單化、第5頁（共11頁）

信息化“四化管理”。

2.建立特色組織架構，支撐連鎖快速發展

蘇寧開始第二次創業。蘇寧組織變革構成了蘇寧特色的“點---線---結合的矩陣式”組織管理架構體系。

“點”就是分布在每個城市的四大作業終端。“線”就是按照專業職能劃分的上下一條線的垂直管理。“面”就是以地區為單位的統一監督的大區管理體制。

3.首創終端服務體系，全面增強服務能力

2002年初，蘇寧首次提出“四大終端”建立了第一個標準化客戶服務中心，蘇寧四大終端服務體系“1+3模式”正式建立。連鎖店、物流配送中心、售后服務中心、客戶服務中心，這四大終端猶如四大車間一樣，依據服務作業鏈的分工，完成各自的任務。四大終端有總部各大管理中心的縱向支持、三級管理體系的橫相結合，構成了蘇寧特色的組織管理架構體系。

（二）、蘇寧的經營策略

1．定位策略

市場定位一：網絡布局細化管理 市場定位二：保持價格殺手的威力 市場定位三：買、送、修一包到底的服務

2．推廣策略

（1）蘇寧與湖南衛視合作制作了一檔類型為故事性情感類談話節目-《蘇寧背后的事》主要有張丹丹、陳魯豫、何炅三大金牌主持人，邀請嘉賓為：明星、成功人士，由此在全國各地打響了自己的品牌。

（2）2007年實施明星代言人品牌策略，蘇寧選擇了潘瑋柏、孫儷作為形象代言人，使蘇寧的品牌走向年輕、時尚化。

（3）2010年蘇寧選擇了目前國內最活躍的一線巨星，形象俊朗、陽光、健康，充滿活力，才藝出色，影迷覆蓋各年齡層次的黃曉明與近幾年發展非常快的影視新星王珞丹，她富有活力，個性爽朗，自然樸實所以蘇寧選擇了“明丹”組合作為升級版的代言人。

（4）各大促銷活動

2011.10.28-10.30 蘇寧與中國人壽合作舉辦的蘇寧超低價團購夜在蕭山世

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貿廣場舉辦。

2011年11月蘇寧易購給網民上演了一場超級購物盛宴。有關媒體報道，當日在圖書頻道“0元購書”大獲成功之后，蘇寧易購隨即打出了“直降+送券+抽獎”的組合拳，1111件商品0元起售更是“0元購書”的升級版。這次的促銷使得蘇寧易購銷售額同比增長600%。

3.聯盟策略

以企業結盟為基礎，以回報消費者利益的驅動機制的一種新型營銷方式。國信華凌集團和蘇寧電器集團在北京發布的戰略聯盟消息，引起了社會的關注。兩者的聯盟，顯然能提高雙方的競爭力，有助于彼此迅速拓展市場的需要。對于蘇寧來說，國信華凌集團的良好產品有助于蘇寧迅速拓展外地市場和樹立口碑。

2011年8月19日，宏碁董事長王振堂攜宏碁電腦全球副總裁暨中國區執行總經理Oliver Ahrens等高管一行抵達南京，與蘇寧電器董事長張近東及營銷高層進行了深度會晤。雙方將攜手開拓中國市場，進一步鞏固戰略聯盟，全面深化戰略合作。

2011年11月10日，蘇寧宣布與IBM達成電子商務創新共同體全球戰略聯盟，雙方將在商業模式、開放平臺等方面進行深度合作。未來雙方還將在戰略創新、卓越運營、創新電子商務、云計算等多方面開展合作。

4．環保策略

2010年，蘇寧電器董事長張近東應邀率團訪問韓國LG總部，拜會了LG集團會長具本茂，雙方計劃聯手在綠色技術普及、節能產品聯合研發、新品拓展引進等方面推動雙方綠色戰略在中國的加速實施，這也開啟了中國家電營銷史上價值消費、綠色營銷的新篇章。

蘇寧在節能低碳方面與LG達成的共識，蘇寧電器董事長張近東認為，2010年是國家綠色戰略啟動的關鍵年，各個行業和企業都必須制定相應的規劃配合國家戰略的實施。此次與LG的合作有效整合了兩家企業的既有優勢，會讓眾多的國內消費者帶來更多低碳節能產品的體驗，在企業、消費者獲得效益的同時也將帶來更大的社會效益。

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五、蘇寧經營中存在的問題及解決方案

（一）經營中出現的問題

1.萬科經過08年的反省，提出回到原點-消費者滿意；蘇寧雖然提出“服務是蘇寧的唯一產品，顧客滿意是蘇寧服務的終極目標”的服務理念，但實際上從最近蘇寧連續遭遇消費者投訴到我自己在蘇寧的兩次消費經歷，“張近東很少到市場去巡視”，都可以明顯看出，蘇寧實際上并不關注客戶，蘇寧的服務意識和能力和國美有較大的差距。從蘇寧近期的廣告“成功來自背后的力量”以自我為中心、自滿躍然紙上，蘇寧成功了嗎？另外，2011年經濟之聲《天天315》報道了有關蘇寧被指銷售欺詐的事件。據消費者稱蘇寧強制搭售電視底座，但此款電視機座是廠家附帶的。蘇寧賣場服務態度冷漠，出具的發票也不符合規定，這一系列問題引發了顧客的不滿，對蘇寧的服務質量產生了質疑。

2.公司的自我批判意識差，風險意識弱。公司一旦出現業績下滑的情況，首先強調不是自己的問題，而是廠家“惜產”“惜售”．在面對百思買的擴張則稱“還沒有時間考慮百思買，因為對方在中國的門店數量太少，只不過是“小貓”。另外，蘇寧多個賣場也曾貼著“黃光裕被帶走調查”的新聞。從以上這些事例我們不難看出，蘇寧在經營中往往喜歡將問題的根源推給別人，以及認為同行的負面新聞是提高自身業績的方式之一。蘇寧在經營中缺少對自我管理、策略漏洞的反省，忽視市場的風險性、競爭性。

3.在家電連鎖經營的廣度和深度還很不夠的情況下，張已經開始進入房地產業，其實多元化經營不一定是壞事，但關鍵是看新進入行業的市場潛力和競爭情況。目前房地產業已經明顯進入成本競爭和洗牌的階段；而更重要的是能不能找到能夠獨擋一面的人才，從“張每天工作15小時以上”可以看出，蘇寧人才的培養和使用上存在較大的問題，在這樣的情況下，這種擴張只會削弱張對蘇寧經營的關注并影響蘇寧的發展。

4.2007年12月國家商務部出臺了《家電專業店經營規范》，該《規范》公布后，蘇寧的執行力遭到了質疑。一直以來蘇寧的有關管理制度都得到大部分人的贊同，但執行不到位卻阻礙了有關管理的有效實施。

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5.蘇寧電器零售中心沒有適量的固定車位和標準的裝卸平臺，不利于提高出庫效率，又易造成貨損。在進出貨高峰時，極易造成混亂。貨物進入配送中心后，要求對貨物的驗收入庫、庫內保管、備貨、配送安排、送貨等都是自動化、高效率的。但事實上目前家電零售企業配送中心的裝卸搬運操作自動化、信息化程度低。物流設施的技術和設備比較陳舊，而且配送中心的建設規模沒有根據商品流量做科學性的估算，造成了閑置浪費或者可容納庫存不能滿足需要。

（二）解決方法

蘇寧可以從以下幾方面改善經營中存在的問題。

1.顧客是上帝，顧客的滿意與蘇寧的利益是密不可分的。清華大學于春玲副教授曾以中國十家上市的家電企業為例，假設每個企業的顧客滿意度提高一個百分點，將會使總資產的報酬率提高1.24個百分點，意味著每年會增加5000萬純利潤。由此可見，顧客與企業利益之間有著不可分割的關系。所以蘇寧應做好售后服務，形成顧客忠誠，改變近些年顧客對蘇寧服務方面的不滿這一現象。

2.公司出現了問題應從自身找原因，再加以適當的對策進行糾正。針對問題提出合理有效的對策，提高解決方案的可行性。同時，加強執行力度的實施，強化企業內部的管理制度。公司內部應將工作落實到每個人的身上，加強員工的責任感和協作意識，從而提高效率。而且公司要不斷觀察競爭對手的最新動態，做到知己知彼，方能百戰百勝！

3.自有物流是蘇寧結合自身經濟實力和企業發展戰略的選擇，這也是蘇寧物流方面選擇的明智之舉。因此，完全實現電子化、信息化，進一步提升物流系統的網絡化對于蘇寧未來的發展有著深遠的意義。企業配送要以信息技術應用為核心，向共同配送發展，加強網點建設。同時，加強配送企業與科研院所的合作，使理論研究和實際應用相結合，使得物流發揮服務企業內部和顧客的有力作用。

4.松下幸之助曾說過：“松下電器是制造人才的地方兼制造電器產品。”他認為一個企業要想成功，人才的培養是關鍵，所以他將培養人才放在第一位。人才在企業的發展中有著舉足輕重的地位。同樣，我們可以分析出蘇寧的經營管理中出現的問題，很大部分跟相關人才的培養有著密切的關系。缺乏相關的人才，也是蘇寧執行不到位、員工服務意識差、業績下滑的重要原因之一。因此，蘇寧應重視企業配送人才培養，實施人才戰略。提升員工專業能力，全面開展業務績

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效和領導力培訓。強化專業人才梯隊建設；完成培訓基地的改造與籌建，以提高企業的整體素質。

結束語

通過此次的研究分析了解到了目前的零售行業的現狀，特別是我國的家電連鎖企業。以蘇寧為例深入了解到了一家企業的成長歷程，企業想在激烈市場中得以生存、發展以及成熟，必須要有自己獨特的競爭戰略，先進的經營管理模式。在差異中尋找行業空隙從而成為自己的突破口。在解析蘇寧成功的背后也了解到了其中的缺陷，并在不足中獲得經營總結。這次的作業拓寬了自己的視野，為日后走上職場會有很大的幫助。

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