第一篇：中國建設銀行國際化經營戰略研究報告

中國建設銀行國際化經營戰略研究報告

[摘 要] 商業銀行國際化經營是當今世界銀行業改革和發展的一個必然趨勢。隨著近幾年來中國逐步解除金融政策壁壘,與國際資本市場接軌。在各家外資銀行不斷進入國內市場開展業務的同時,也激發了國內銀行進軍海外探索國際化經營戰略之路。本文以建設銀行為研究對象，對其國際化戰略進行了簡單的研究、分析。

[關鍵詞] 建設銀行 國際化戰略

一、建設銀行國際化經營發展現狀

中國建設銀行是植根于中國的一家大型商業銀行，市值與盈利水平均居全球上市銀行第二位，ROA、ROE全球領先；ATM擁有量位居同業首位，中長期基建貸款、個人住房按揭貸款國內同業第一，風險管理能力、綜合服務能力和盈利能力均在國內名列前茅。截至2009年一季度末，建設銀行資產總額達12,689.82億美元（人民幣86,746.33億元），不良貸款率為1.9％，撥備覆蓋率達到141.8%，今年一季度凈利潤為38.44億美元（人民幣262.76億元）。

隨著國際金融資本市場和國際貿易的逐年發展，國內商業銀行在國際化經營上已經形成了一定的規模。其實現形式主要有兩種方式，一是通過資本市場控股海外當地的一些金融企業，直接進入當地市場。這樣既可以借助該收購金融企業在當地的機構網絡和已有人力資源迅速的開展業務，同時也避免了在海外創辦企業在企業文化和市場開拓上的難題。另一種方式是通過在海外設立分支機構，直接納入總行的分行管理系統管理，便于與國內分行進行業務的直接連通。這部分分支機構主營業務多在國際結算、外匯清算等境內業務的延伸范圍內。

（一）建設銀行的主要境外附屬公司

1、建行亞洲

建行亞洲是香港注冊的持牌銀行，主要為客戶提供多元化的個人及商業銀行服務。2008 年，建行亞洲加強網點擴充及各種電子渠道建設的步伐，在港澳地區零售網點數量已增加到36 間，并開發14 項新的電子渠道服務以及“樂年理財”、“黃金買賣”、“人民幣支票戶口”等18 項新產品。

2、建銀國際

作為建設銀行設立于香港并面向全球開展投資銀行業務的全資子公司，建銀

國際通過與建設銀行總部及境內機構聯動，主營業務覆蓋IPO、上市公司回購與增持、買殼上市、兼并收購、資產管理、產業基金等，取得成立以來的較好業績。

3、中德住房儲蓄銀行

中德住房儲蓄銀行成立于2004 年2 月，由建設銀行和德國施威比豪爾住房儲蓄銀行股份公司共同出資設立，建設銀行出資比例為75.1%。2008 年中德住房儲蓄銀行的業務范圍，在原有住房儲蓄業務的基礎上增加開辦吸收公眾存款，發放個人住房貸款，發放以支持經濟適用房、廉租房、經濟租賃房和限價房開發建設為主的開發類貸款，發行金融債券，代理發行、兌付和承銷政府債券，代理收付款項，代理銷售基金，代理保險業務，由單一從事住房儲蓄業務的儲蓄銀行轉型為專業經營住房信貸業務的商業銀行。

（二）建設銀行境外分支機構

建設銀行在香港、新加坡、法蘭克福、約翰內斯堡、東京、首爾設有分行，在倫敦、紐約和悉尼設有代表處。2008 年末，海外經營性機構資產總額為1,215.93 億元，實現利潤總額23.33 億元，其中海外分行實現利潤總額1.67 億元。受國際金融市場動蕩影響，不良貸款率較上年上升0.14 個百分點,但仍保持在較低的0.51%。

2009年6月5日，中國建設銀行紐約分行在美國紐約隆重開業。紐約分行是建設銀行在美洲設立的第一家分行,它的成功開業不僅進一步完善了建設銀行的全球金融服務網絡,也標志著建設銀行的國際化經營戰略取得了重大突破。主要從事接受大額存款、貸款、貿易融資、美元清算、資金交易等商業銀行業務。

二、國有商業銀行國際化進程中存在的問題

（一）境外分支機構覆蓋力度尚待加強，業務結構單一

作為集團國際化經營硬件基礎設施的建設銀行海外網點多在香港、新加坡、法蘭克福、約翰內斯堡、東京、首爾等地，2009年在紐約設立分行，是建設銀行建立全球金融服務網絡的重要一步。但同時，可以看到倫敦和悉尼只設立了代表處，對業務的開展造成了一定的局限性。從其他全球性金融機構成功的經驗來看，通過在各大洲的經濟金融中心建立全面的業務處理中心，以此協調全球金融服務的發展，分區域做實針對性較強的金融產品是一個有效的國際化經營策略。而從目前的分支機構的業務實力來看，作為區域性的業務處理中心，協調境內外

業務的發展還有很大的距離。

分支機構主要依靠于自身網點機構循序漸進式的發展,成果與收益較慢,不利用迅速提升國際知名度,在國際資本市場中易處于劣勢。業務的開展過于依賴傳統存貸款業務和利差收入，非傳統業務收入比不到20%，對中間業務的發展程度不夠。因此，缺乏抵抗東道國金融政策風險的能力。

（二）海外并購合作經營經驗尚顯不足

建設銀行目前除有兼并香港同澳門金融機構的經驗外,并無實質的境外合作（如銀團貸款）和并購實踐。在眾多的海外并購案例中，我們不難發現并購完成后的企業文化整合、人力資源的合理利用是海外并購案的難題之一。目前，我國幾家國有商業銀行雖都不同程度的通過海外并購控制海外金融機構，但并購后的企業文化差異和業務開展的慣性作用，使得這些海外并購多停留在資本結構控制的層面，在企業文化整合，業務融合等方面尚待深入的研究。

（三）境外分支機構金融產品研究創新能力較低

由于境外分支機構大部分的收益均來源于傳統的存貸利差，造成銀行內部產品陳舊，變通極少。而對分支機構績效考核的實質性缺位導致其在新興的個人信用卡市場和投資銀行業務上較其他跨國銀行起步晚，發展慢，難以擁有持久的核心競爭力。同時，境外分支機構承擔了一大部分境內機構的接待培訓任務，很多時候都把自己的位置放在了配合境內銀行開展業務上，造成了金融產品開發的主動性下降。

（四）海外機構績效考核方式不到位，跨國經營管理人才匱乏

對于海外機構的管理人員多采用總行選派的制度，其績效考核方在總行相應的職務序列中，并沒有與其管理的海外機構績效高度掛鉤，同時，三年一換，外派人員剛熟悉業務就被調走，又換新人，造成了管理層不熟悉海外業務，不能較好的指導境外機構和附屬公司的業務，只能依賴于當地核心員工的業務能力和境內機構的業務支持。

三、建設銀行國際化經營戰略的建議

（一）加強與戰略投資者在國際金融服務領域的交流和合作

從建設銀行2004年股改上市引進美國銀行為其戰略投資者以來，建設銀行與美國銀行開展了深度的金融領域的交流與合作。建設銀行始終堅持積極穩妥的海外發展戰略，逐步擴大海外機構和設施，拓寬服務渠道，豐富金融產品，全面提升為客戶提供國際化全面金融服務的能力。戰略投資者為建設銀行的國際化經營提供了有力支持，如何利用好戰略投資者這個海外資源是國際化經營戰略的重要內容。

建設銀行與戰略投資者合作三年多來，取得一系列實質性成果。與美國銀行在零售與公司銀行業務、電子銀行、信息技術、風險管理等領域實施戰略協助項目16 個，設立經驗分享和培訓項目42 個。其中，在成功推廣零售網點轉型的基礎上，理財中心、財富管理中心改進試點獲得成功并開始推廣，個人業務網點服務與銷售流程全面優化，專業化、差別化服務水平明顯提高；網上銀行客戶體驗改進項目以代理保險業務為試點，在國內銀行業中率先實施產品和服務發布前的客戶可用性測試，提高了客戶使用的有效性、效率與滿意度；小額無抵押循環信用額度貸款產品研發項目的實施，加快了中小企業產品和服務創新；數據管控、信息技術戰略規劃、網絡轉型、災備建設等方面開展的合作項目，促進了本行基礎管理水平的提高。因此，建議銀行在借鑒和引進先進的技術、方法、流程和產品的同時，積極促進試點推廣、經驗轉化和人才培養。

（二）明確國際化戰略的市場定位

跨國銀行是以國際業務為主并采取跨國經營方式的銀行。建設銀行資本雄厚，現已經具備了國際性銀行發展潛力和必要條件，可定位于海外的多元化市場。集團經營重心逐漸向海外轉移，先按照規范化和標準化的原則，在國際金融市場上形成具有相對競爭優勢的基礎類產品和服務，初步創建建設銀行的優勢品牌，爭取在5年的范圍內達到境外業務收入占到集團總收入的四分之一左右這一目標。根據建設銀行全行海外發展戰略要求，各海外機構努力優化資產及收入結構，積極推進業務轉型，大力拓展國際結算、外匯清算、投資銀行等中間業務，深化境內外業務聯動，實現了境內外業務發展的雙贏。

（三）加強國際化經營管理人才建設

為解決國際化經營人才短缺現象，建設銀行一方面可以以優厚待遇從外資銀行或海外高等學府引進專業人員，同時也可以依托在香港、新加坡等地的子公司，建立起金融專業培訓中心。憑借兩地的國際區域金融中心地位、完善的金融基礎設施和交易清算系統，以及語言文化上的中西合璧，既能有效縮短進修培訓人員的適宜環境過程，又能很好地接觸國際金融市場和業務，提高學習的效率和深度。

（四）增進海外并購企業文化和業務整合能力

世界經濟一體化使得國際金融競爭更加激烈。為了與跨國金融機構相抗衡，建設銀行采取并購的方式是最快最有效的選擇。這是因為海外并購相對投入較少,但見效快,投資回收期短,還可以繼續利用被收購銀行原有的健全的組織結構、專業技術人才、關系網絡和業務渠道等資源,利于避開東道國有關政策限制，迅速進入新市場開展工作。在現有的海外并購的經驗基礎上，應著力并購以后企業文化整合和與境內機構及其他境外分支機構的業務整合，并利用并購的金融機構進行集團內部的人員培訓，提高海外并購的價值。

四、結語

建設銀行作為我國金融行業內國際化經營的先進力量，在面對國際金融行業日益激烈的競爭壓力和嚴峻挑戰下，不僅要充分利用和強化現有的國際化經營業務水平和硬件設施，更應該通過內部自上而下的革新使自身的企業體制、運行機制、產品和服務人員在盡可能短的時間內迅速向國外銀行的先進水平靠攏。

通過現階段實施立足集團現實、充分利用已有資源的國際化經營戰略,既能有效提升建設銀行的核心競爭力和收益能力,更能進一步滿足我國外向型經濟發展服務的現實需求,完成提升我國國有商業銀行的綜合競爭能力，維護本國金融經濟安全的戰略目標。

參考文獻:

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第二篇：中國建設銀行國際化經營的現狀

中國建設銀行國際化經營的現狀存在問題及對策分析

[摘要]銀行國際化經營是當今世界銀行業改革和發展的一個必然趨勢。中國建設銀行作為中國規模最大商業銀行之一,主動參與全球化競爭,提高國際競爭力。本文通過對建行的國際化經營現狀的分析,發現其存在問題,在結合現狀的基礎上,提出發展的對策建議。

[關鍵詞]中國建設銀行 國際化經營

一、商業銀行國際化經營的概念

商業銀行國際化經營通常是指一個國家或地區的商業銀行按照國際通行的慣例和規則,在國際金融市場上直接或間接加入全球性金融服務。主要表現為銀行通過大規模在海外開設分支機構或建立代理關系,形成全球性的服務網絡,在國際范圍內從事金融服務,實現以資本國際化為特征的跨國經營。具體來說,國際化銀行的業務活動主要在國際市場,服務網絡覆蓋全球或世界主要地區,主要服務對象是進出口公司及跨國公司,金融產品實現了高度的標準化和市場化,按照國際通行的規則進行金融合作與競爭。

二、中國建設銀行國際化經營的現狀分析

1.資產規模不斷擴大

隨著跨國經營向縱深發展,建設銀行的海外資產規模逐年擴大,截至2009年一季度末,建設銀行資產總額達幣86,746.33億元。同時,建行在香港的兩家經營性全資子公司——建行亞洲、建銀國際進一步擴充資本,在香港的業務規模迅速擴大為原來的兩倍,客戶貸款額由原來的第16位升至第9位,并快速搭建起建設銀行在港澳地區的零售業務發展平臺,建行亞洲的分行由過去的14間變成了30多間,業務有了長足發展,未來還會有新的發展。

2.境外分支機構不斷擴張

建設銀行的國際化經營在海外分支機構拓展方面一直秉持“做強亞洲、鞏固歐非、突破美澳”的戰略。

建設銀行于1991年在倫敦設立了第一家代表處,隨后又于1995年在香港建立了第一家海外分行,此后逐步不斷擴張。截至2009年6月1日,建設銀行在倫敦、紐約、香港、新加坡、法蘭克福、約翰內斯堡、東京、首爾均開設分行,在悉尼設有代表處;同時在香港擁有兩家全資子公司——建行亞洲和建銀國際,在越南、澳大利亞等國家設立經營性機構的工作也在積極推進之中,從而實現建行在全球五大洲的經營網絡布局。

3.國際化經營業務產品和服務不斷創新

建設銀行設在世界各地的機構,經營著當地法律許可的各項銀行業務,一方面,各海外機構鞏固發展了存貸款、貿易結算、外匯交易等中行傳統業務;另一方面,它們又積極借鑒和采用國際金融領域先進的經營方式,不斷開發新的業務產品和服務項目。

2006年建設銀行與國際金融公司簽署《全球貿易融資服務協議》,憑借國際金融公司的信用支持,建設銀行可以大力拓展對發展中國家的貿易融資業務,延伸其國際貿易融資范圍,進一步提升國際影響力和外匯業務整體競爭力。同時,不斷對其業務產品進行創新,在個人理財產品上,在境外推出結構性存款、基金投資、信用卡代理清算等業務;其海外分行將主要從事公司存款、貸款、貿易融資、大宗商品融資與保值等銀行業務。

三、建設銀行國際化經營中存在的主要問題

1.境外資產規模小,分支機構數量少

建設銀行資產布局主要集中在國內,其境外資產占總資產的比例遠遠不能與西方跨國銀行相抗衡。外匯貸款資產占本外幣資產總額的比例,除中國銀行將達到20%,其他三家銀行都達不到4%,而建設銀行境外信貸業務比重僅為1.38%。可見,建設銀行持有的外匯貸款資產主要源于境內居民和企業的外匯存款,這種資產布局已經滯后于世界經濟開放的步伐。

目前建設銀行在外分支機構數量不足,截至2005建行在外分分支機構僅為9個,比1999年增長了12.5%,而中國銀行2005年境外分支機構達69個,比1999年增長了72.5%。這樣的現狀使得建行大量的國際金融業務必須通過其國外代理行辦理,由此造成的弊端是顯而易見的:其一,通過代理行辦理業務難以提高業務辦理效率。其二,通過代理行辦理業務無法在境外市場樹立自己的品牌,直面客戶,開拓潛在市場。其三,通過代理行辦理業務需要向代理行支付相應費用,在一定程度上,降低了業務收入。

2.現有發展方式相對單一,發展速度緩慢

前已述及,建設銀行在海外的發展仍然主要是通過在國外直接設立分支機構來實現的。這種方式是根據市場需求,經過市場調研和可行性論證分析后,先在相應的國家或地區設立代表處。代表處并不開辦實際業務,只是起到信息采集和聯絡作用,為分行開業做好前期準備工作。待條件成熟后,代表處才升格為分行或子銀行。這種發展方式周期較長、見效又慢,一般需要2到3年的時間。即便分行正式開業,還得經過一段試運營期的過渡與經營摸索,才能適應當地和國際市場。顯而易見,這種發展方式跟不上我國對外貿易擴展對國際化金融服務的需求,只適合于商業銀行在早期尚不熟悉國際資本運作、資本實力較弱,而國家的開放程度不高、對外貿易依存度較低的情況下采用。加入WTO以后,我國對外貿易發展迅速,金融業的全面開放,銀行客戶經營行為的國際化趨勢日漸加強,國內企業開始大量向海外展業務,跨國公司也隨即興起,從而要求銀行提供更多國際結算、進出口貿易融資、衍生金融產品及其他投資理財服務等全球化、多元化、標準化的國際化銀行服務。而我國的商業銀行目前國際化進程較慢,金融服務的效率低下、工具單一,難以適應對外貿易高速發展的需要,從而制約了其國際化的發展。

3.風險管理經驗不足,缺乏有效的風險管理體系

長期以來,我國商業銀行的主要風險是信用風險,即借款企業的違約風險;而一家跨國銀行的主要風險則是市場風險,即由于國際金融市場的不確定而導致的風險。建設銀行國際化經營無疑增大了風險管理的難度,而我國大部分銀行剛剛達到舊巴塞爾協議的要求。新巴塞爾協議還未在我國實行。根據銀監會2007年發布的《中國銀行業實施新資本協議指導意見》規定,國際業務占比高的大型商業銀行應從2010年底開始實施新資本協議。因此風險管理經驗不足將是困擾我國商業銀行包括建設銀行國際化進程的主要障礙之一。

缺乏有效的風險管理體系和高素質的風險管理人才是建設銀行風險管理的突出問題。雖然于2005年引進了戰略投資者,并在其幫助下加強了風險管理的技術與工具,風險管理有了起色,但作為一個體系,風險管理必須滲透到銀行業務的每個層次和每個員工,同時風險管理的有效性與銀行管理的架構有關,當管理架構不合理時,就會出現業務推諉、責任不清、實施不到位的現象。

4.跨國經營能力不足,總行與分支機構管理理念存在差距

我國是新興的市場經濟國際,在實施“走出去”的海外發展戰略中,我國商業銀行的海外分支機構絕大多數設立在市場經濟發達或較為發達的國家和地區,建行在海外設立的分支機構和代表也大多在發達國家和經濟發達的地區,目前建行在香港、新加坡、法蘭克福、約翰內斯堡、東京、首爾均開設分行,在倫敦、紐約和悉尼設有代表處等。這樣容易造成總部與下屬分支機構的管理理念與行為方式上存在差距,由于分支機構權限的限制,一些業務的開展、突發事件的處理需總行批準,而由于總行管理體制和管理方式的相對不同步,致使分支機構錯過很多機會。這使得總行與分支機構的矛盾凸顯出來。

正是由于總行和分支機構的管理理念與行為方式上都存在差距,致使總行對分支機構不知如何管理,導致總行對分支機構的授權界定不清楚,最終導致海外機構案件頻發。銀行是為客戶服務的。客戶之所以選擇我國銀行的境外機構辦理業務,是需要境外機構提供全球化、多元化、標準化的國際化銀行服務,而境外的分支機構要提供這樣的服務需要總行能夠具有這樣的能力。我國商業銀行雖然國際化進程發展迅速,但實際服務能力不足,效率低下,難以適應國際市場上客戶的需求。

中國建設銀行國際化經營的現狀存在問題及對策分析

四、建設銀行國際化經營的對策和建議

1.積極推進建設銀行建立海外機構

銀行推進國際化進程的一個必要條件就是必須積極建立海外機構。由于建設銀行的海外分支機構發展時間較短,并且主要集中在國際金融中心。對此,需要注意以下兩方面。

(1)建立海外機構的地域選擇

建設銀行應結合區位優勢,在海外機構的地域擴張上有所傾斜:(1)向國際金融中心傾斜。在倫敦、紐約、法蘭克福、東京、香港等全球著名的國際金融中心設置分支機構,可以更為廣泛地同其他國家的金融機構進行業務往來,擴大業務發展的范圍,還可以獲得更多關于國際金融業務和管理方面的信息。(2)向業務量大的國家或地區傾斜。如美國是中國最大的貿易和投資伙伴之一,且中國的外匯資產多以美元為主,因此在美國設立分支機構是明智的選擇。香港與內地的經貿聯系很廣泛,且中國同美國等其他國家的許多貿易都是通過香港進行轉口,因此在香港設立分行比在其他地方設立更有必要。(3)向華僑集居地傾斜。美國紐約、舊金山,加拿大的溫哥華、多倫多等地都是中國華僑聚集的地方,在這些地區設立分支機構更容易打開市場。

(2)建立海外機構的戰略步驟

根據當前的優勢和實際,建設銀行國際化進而實現全球化可分三步進行:一是在世界主要的國際金融中心設立分支機構。這些地區不僅金融管制寬松,而且具有較大的市場規模,進入成本和運營成本都較低,且能夠及時把握國際金融市場發展的脈搏。二是在與我國具有密切經貿關系的國家的主要經濟中心和經濟發展快的國家和地區設立分支機構。對于具有成熟的市場經濟框架的國家可以設立分行,在市場發展框架正在建設中的國家可以設立代表處。三是獨聯體、中東、非洲、南美、東歐等政治經濟尚不穩定或者發展程度較低的國家或地區。這些地區正處在調整和改革中,短期內建設銀行不可能在這些地區廣泛擴展銀行分支機構,但是,應該選擇有利時機,在政治相對穩定、同中國經貿關系密切、轉軌過程基本完成的國家或地區的一些經濟中心城市設立代表處或分行。

2.采用多元化的發展模式

采取何種模式提高國際化的速度,已成為建設銀行走向世界,迎接挑戰的關鍵。從前面的論述可以發現,以并購等多元化方式加快國際化發展的模式應是建設銀行近期的方向。通過這類方式,建設銀行方能盡快取得當地監管與市場認同,引入符合當地社會文化的管理理念和經驗,整合資源,優勢互補,并且能與當地同業在了解市場和客戶、防范風險等方面站在同一起跑線上,從而提升分支機構的市場競爭力和服務水平,實現利潤最大化。同時,國家為了使各家商業銀行盡快提高競爭實力,不斷向國有商業銀行提供各類經濟及政策援助。

建行已初步制定了綜合化經營戰略,在政策允許的情況下,將采取直接投資、并購等方式經營投資銀行、資產管理、信托、保險、基金、租賃和汽車金融等業務,發揮不同業務的協同效應。建行正在積極籌劃信托投資公司,并在探索和保險公司進行股權方面的合作。

3.樹立風險意識,建立合理有效的風險管理體系

國際金融市場風云變化,風險隨處存在,而發生問題的地方往往就是銀行的海外機構。因此,我國商業銀行應針對目前風險管理存在的各類問題,從最基本的東西抓起,自上而下建立起一整套先進科學的風險識別、計量、監測和控制管理體系,建立有效的監督檢查體制和問責制,制訂并嚴格執行各項規章制度,嚴格操作程序、操作規程,規范管理,為商業銀行在國際化道路上的加速健康發展奠定堅實的基礎。要針對海外機構建立與國際金融市場相匹配的風險管理體系,引進和培養國際型的高級風險管理人才,加強海外機構的風險管理。

4.采取跟隨、借鑒、創新的策略,提高跨國經營能力

跟隨就是跟隨客戶國際化,即通過服務國際化的客戶學習國際化經驗。跟隨服務跨國客戶的過程,既是一個業務擴展的過程,更是一個學習國際業務新知識、新產品、提升國際化服務能力的過程。建行服務的客戶中既有外國的跨國公司,也有國內跨國發展的企業。跨國公司因為在世界各地經營,其金融需求最具國際化的特征。在跟隨服務的過程中,既鍛煉了國際化的人才,又積累了國際化的經驗。

借鑒就是借鑒同行業的國際化經驗。競爭是發展的動力,對手是最好的老師。通過對同業銀行國際化經驗的全面研究和分析,汲取先進的經營理念,并且善于與各行之間緊密合作。

創新是發展的源泉和動力。創新就是要轉變觀念,結合自己的實際大膽實踐。只有這樣才能更快地提高跨國經營能力,提升建行的國際競爭力。

參考文獻:

[1]薛求知,楊飛.跨國銀行管理[M].上海:復旦大學出版社, 2002.[2]張曉松,李煒.中國金融、“走出去”發展戰略研究[M].北京:中共中央黨校出版社,2002.[3]王向榮.跨國銀行國際化的路徑分析——我國銀行業國際化的路徑選擇[J].哈爾濱金融高等專科學校學報, 2005,(04).[4]鄭良芳.我國商業銀行推進國際化戰略研究[J].新金融, 2007,(02).[5]周昆平.商業銀行國際化經營的五大策略[J].銀行家, 2007,(04).[6]建設銀行.建設銀行年報,http: //www.tmdps.cn

第三篇：第七章 企業國際化經營戰略

第七章 企業國際化經營戰略

1.“雄獅”碰壁歐洲TCL國際化掉轉船頭

2003年11月，號稱“Today China Lion”的中國家電巨子TCL和法國湯姆遜公司正式簽訂協議，雙方合并DVD機和彩電的資產及業務，成立TCL湯姆遜電子公司(TTE)，其中TCL國際控股成為合資公司的主要股東，占67%的股份，湯姆遜則占33%的股份。一夜之間，TCL一躍成為全球彩電業霸主。TCL認為，歐美市場更為成熟，并且已經被其他品牌所壟斷，在這一市場發展自己的品牌意味著更高的投入和更多的風險，采取兼并當地企業的方式降低了自己的成本和風險。

只不過，令業界公認的經營奇才韋爾奇一籌莫展的湯姆遜歐洲業務，同樣令李東生深陷泥潭，截至2006年9月末，TCL多媒體在歐洲業務上的累計投資損失約2.03億歐元。最終，TCL不得不選擇退出。2006年10月底，TTE的大股東相繼發布公告稱：TTE將從2006年10月底至11月初，通過友好的才式結束其在歐洲的業務；終止除了OEM之外所有電視機的銷售和營銷活動；對目前在歐洲從事這一業務的大部分員工，以及歐洲的部分附屬公司進行重組；視情況變現在歐洲的資產和庫存。

TCL在重組方案上選擇了“壯士斷腕”，即盡可能地止損，特別是拋棄負擔，保留有利可圖的資產。TCL方面一再表示，退出只是暫時的，其自有品牌肯定會重新進入歐洲市場= 資料來源：http：//www.tmdps.cnes home to，在歐洲則用Haier and higher。由當地市場的經營人員決定適應當地市場需求的產品和服務。

資料來源：潘云良，蘇芳雯．海爾管理教程，北京：中共中央黨校出版社，2007.想一想：公司層國際化戰略還有其他類型嗎？

5.沃爾瑪的本土化

本土化是沃爾瑪國際化的保障。其在中國的做法正好驗證了它的這一戰略。目前，整個沃爾瑪中國總部的外籍管理人員僅占中國所有員工的1%。沃爾瑪的商品95%來自本地，其在中國的采購以每年20%的速度遞增，中國已經成為沃爾瑪全球最大的供應商之一。為能很好地迎合消費者心理，沃爾瑪實行多業態并舉的策略．形成了以大型超市賣場與會員店為“綱”、小而多的社區店為“目”的格局。例如設專柜，從最初的購物廣場向現在的大賣場、社區店轉變，等等。

在中國，沃爾瑪在華南以深圳為中心、西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區域發展格局已經初步形成。沃爾瑪的本地化策略正是它全球化擴張的一部分。而在其充分本地化的人力資源和全球采購資源的支持下，沃爾瑪比其他外資零售企業更可怕。因為它的龐大采購實力，足以支持它在中國任何一個城市保持長期不盈利的水平而最終占領市場，最后用并購和改造的手段把自己的直接對手吃掉。

只有充分的本地化才能鍛造出國際化經營的跨國企業。這是沃爾瑪的過人之處。

資料來源：穆健瑋．沃爾瑪的全球化和本地化．http: //www.tmdps.cn.請思考：沃爾瑪是如何實施多國本土化戰略的？

6.哈根達斯國際差異戰略的選擇

（1）企業簡介

1961年馬塔斯正式成立哈根達斯公司，1989年，哈根達斯從歐洲起步，以比普通冰激凌貴5-10倍的價格,通過精致、典雅的休閑小店模式銷售,成 為頂級冰激凌品牌，2001年12月，雀巢公司買下哈根達斯美國商標使用權，并計劃收購全球的品牌使用權。

1996年哈根達斯正式開拓中國，分別在上海、北京、廣州、深圳、杭州、大連等15個城市開設了51家專賣店，1000多家零售點，銷售額年增長40%以上。以“純天然原料加工”,“高價質優”成為冰激凌市場的高端品牌。

中國冰激凌龐大的市場容量，吸引了眾多的“淘金者”，其中固然包括“和路雪”、“八喜”等國際知名品牌,也可見“蒙牛”、“伊利”、“光明”等國內 奶業領袖，于是中國冰激凌市場就出現了“群雄逐鹿，各占天下”的局面。因此，實行差異化戰略，定位高端無疑是個聰明的舉動，這意味著競爭對手的銳減———哈根達斯不需要在那些陌生的地方市場與價格低廉的地方品牌拼規模，而是瞄準了只占市場20%的高端客戶，用品質、品牌和服務的優勢，將他們培養成為哈根斯的忠實消費者。

（2）實施差異化戰略的重點 ? 獨特的品牌定位

在開拓一個新市場的時候，哈根達斯一般會采取“三步”策略：

第一步，建立品牌的旗艦店，在消費者的心目中創造一個品牌知名度和品牌形象。選址策略上，哈根達斯會選擇大型城市的繁華地段，譬如在上海 旗艦店就選在了繁華的南京東路，這里人流量非大，廣告的效果非常明顯。

第二步，所有的旗艦店都不惜重金裝修，竭力營造一種輕松、悠閑、舒適、具有濃厚小資情調的氛圍旗艦店的投入可高達數百萬元，但最終達到了營造濃厚時尚氣息的目的。

第三步，創造口碑,不斷保持注意力。為了讓消費者覺得物有所值，哈根達斯重金禮騁不少明星為哈根達斯捧場，并邀請出入高檔辦公場所的公司白領、高級主管等參加特別組織的活動，自然而然地成為了“高貴時尚生活方式”的代言人。

? 細膩的情感營銷

哈根達斯賦予自己的品牌以愛情的內涵，為自己貼上永恒的愛情標簽，把自己的產品與熱戀的甜蜜連接在一起，其店里店外發散的濃情蜜意，更增添品牌的形象深度。在每年情人節的時候，哈根達斯除了特別推出由情人分享的冰淇淋產品外，還為情侶們免費合影留念，也獲得了越來越多人的青睞與忠誠。

除此之外，哈根達斯還經常在高檔寫字樓、影院、高檔餐館給特定人群派發印制精美的哈根達斯卡片、書簽，不知不覺中，消費者心中便有了這種產品品牌概念。

? 細致的客戶關系管理(CRM)CRM源于“以客戶為中心”的新型商業模式，一種旨在改善企業和客戶之間關系的新型管理制，企業通過提供快捷周到的優質服務，提高客戶滿意度，實現營業額的增加，達到顧客和企業的雙贏。哈根達斯的目標消費群體很小。因此哈根達幾乎不做電視廣告，而是將大量精力實施人性化CRM管理。哈根達斯實行了會員制度，通過專門析客戶的電腦系統，研究出客戶消費的規律曲線，定期給他們寄直郵廣告。此外，哈根達斯自辦雜志推銷新產品，不定期舉辦核心消費群體的時尚PARTY，聽取他們對產品的意見，進行雙向溝通，不斷提升客戶的滿意度和忠誠度。

? 一流的跨文化營銷

跨文化營銷是本土化戰略的一個組成部分，跨國公司經濟一體化戰略的一種創新模式。跨國司在全球營銷過程中，應考慮世界各地的傳統差別對消費需求的影響，注重將企業整體營銷戰略與地的實際營銷環境特點相結合,以滿足當地客戶。

跨文化營銷也是哈根達斯拓展中國市場的戰之一，哈根達斯在中秋、除夕等中國傳統佳節，不時機地推出自己的創新產品。如春節期間，哈根斯推出了富有創意的“團圓”系列產品，中秋佳節根達斯也推出自己的月餅系列。同時哈根達斯還推出了中華美食冰淇淋，包括冰淇淋制作的年糕、叉燒包、小籠包和春卷等。并以“年年有魚”“花開富貴”“步步高升”等別具中特色的名稱，處處彰顯高端的產品品質與本土文的融合。

資料來源：朱勇、劉培，企業差異化戰略的選擇——哈根達斯國際化戰略分析及啟示，技術與創新管理，2009年3月，第30卷第2期。

請思考：哈根達斯是如何實現國際差別戰略的？

7.海爾進入國際市場的方式

2001年6月，海爾并購意大利一家冰箱工廠。海爾收購的這家意大利工廠，地理位置優越，在其所在地區聚集了許多著名制造廠家，如惠而浦、CANDY、扎努西等，都在此有制造基地。該項目的合作，使海爾獲得“三個窗口”，實現“兩個輻射”。“三個窗口”，即信息窗口、技術窗口、采購窗口；“兩個輻射”，即從意大利向其他歐洲國家輻射，從冰箱向其他產品輻射。

2002年1月，海爾集團同日本三洋電機公司宣布將在家電領域開展合作。兩家公司在日本設立銷售海爾產品的合資公司，海爾集團借此進入日本市場。海爾集團和三洋電機公司合資設立的三洋海爾公司中三洋電機出資60%，海爾集團出資40%。三洋海爾公司通過三洋在日本的渠道銷售海爾的產品。通過合資企業，海爾解決了在日本建立銷售渠道的難題，確保產品進入日本市揚。

資料來源：潘云良，蘇芳雯．海爾管理教程．北京：中共中央黨校出版社，2007．

想一想：海爾進入意大利和日本市場的方式相同嗎？企業還可以采取哪些方式進入國際市場？

8.星巴克：在咖啡中喝出文化

在白領階層，流行著這樣一句很經典的話：我不在辦公室，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克的路上。作為全球新式咖啡文化代名詞的星巴克(Starbucks Coffee)，自1971年創立后，就一直保持高速增長態勢，其提倡的在上班和家庭之外“第三空間”休閑享受的概念已被廣為接受。

星巴克的經營理念是：品牌背后是人在經營。因此里巴克嚴格要求自己的經營者認同公司的理念，認同品牌，強調動作、紀律、品質的一致性。

星巴克對加盟者的要求非常苛刻，這就需要星巴克的加盟者絕對服從總部的要求。星巴克總部對加盟者的要求甚至細到每個杯子的擺放。據說每個星巴克咖啡店的設計都需要美國總部的審批。

除此之外，培訓也是連接星巴克加盟店和美國總部不可缺少的部分。在星巴克，產品并不只是咖啡，透過巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，更多的是“體驗一種感覺”。由此，產品的超值利潤自然得到實現。如何讓地區授權方、員工充分了解這種文化，星巴克總部是通過公司上下一層層的培訓來保證的。

資料來源：http: //www.tmdps.cn.請思考：星巴克進入國際市場的方式是什么？ 9.沃爾瑪——兼并創造價值

當沃爾瑪進軍英國市場的時候，英國的零售市場早已發展成熟，因此它通過兼并的方式進入。1 999年，沃爾瑪收購了英國的A.sda集團。這是一家實力強大、管理完善的連鎖超市集團，是英國零售業巨頭之一。尤其是Asda與沃爾瑪的風格非常接近。實際上，Asda集團很久以來一直在借鑒沃爾瑪的經營宗旨與經營模式，因此幾乎根本無須進行任何企業文化方面的改造。Asda的一些經營理念與沃爾瑪如出一轍，例如，當日特價制，無促銷，積極銷售獨有品牌的產品，重視客戶服務，把員工稱為“同事”等，就連服務口號“樂于助人”郝與沃爾瑪的“顧客至上”非常相似。2002年，Ascla-舉創下150億美元的銷售額。

2002年1月14日，沃爾瑪宣稱，將以全現金方式收購英國第四大超市連鎖公司Safeway公司。沃爾瑪借助其英國子公司Asda來籌劃與英國第二大超市連鎖店森斯伯瑞公司聯合投標，參與收購Safeway的競爭。Safeway占有英國零售市場的10%市場份額，此舉將奠定沃爾瑪全面制服英國零售業，而成為市場霸主。

資料來源：穆健瑋，沃爾瑪的全球化和本地化．http: j/www.tmdps.cn.請思考：沃爾瑪進入國際市場的方式是什么？ 10.奧康——合理的價值鏈地理布局

從3萬元起家，歷經十余年時間，奧康集團不僅享譽中國市場，還走出國門，擁有5家海外分公司，迅速朝國際化企業集團邁進。

企業的國際化經營，實際也是企業的價值鏈在地理上的拓展。奧康集團根據皮革產業的價值鏈構成特點，以及中國和外國的經營環境特點，采取了“兩頭在外，中間在內”這一合理的價值鏈地理布局。

所謂“兩頭在外”，是指奧康集團將價值鏈的最上游環節和最下游環節，即產品研究開發和產品市場銷售這兩大環節，設置在國外。意大利作為一個世界制鞋中心，同中國相比，市場更為完善也更為國際化，信息渠道也更為暢通，將產品研究開發放在意大利，使得奧康的技術人員可以及時獲得市場信息和技術信息，了解市場和技術兩方面的進展，從而縮短公司產品的開發周期，使公司的皮鞋產品可以緊跟國際潮流。“中間在內”，則是指奧康將價值鏈的中間環節，即皮鞋產品的生產環節放在中國，如廣州、溫州、璧山等地的生產基地。中國的勞動力成本、房地產價格都遠低于意大利，將生產環節放在中國，可以大大降低生產成本。此外，奧康還同國內其他廠家發展委托加工的合怍關系，既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時保證供應。

資料來源：http：／/www.tmdps.cn．

11.奧康——瀟灑走世界

奧康公司國際化經營始于1998年。進軍國際市場之初，雖有著雄厚的技術開發實力和生產能力，但在皮革產品國際市場營銷方面，既缺“硬件”——海外銷售渠道和關系，又缺“軟件”——具有國際營銷經驗的人才。為了揚長避短，奧康集團進軍海外市場的第一步，選擇了國際名企——意大利GEOX公司，作為自己的合作伙伴。

GEOX公司具有300多年歷史，在歐洲市場同行業排名第一，營銷網絡遍布全珠50多個國家，雙方合作被譽為是國內制鞋行業與國外同行之間進行的一宗最大的強強合作案例。

奧康集團選擇GEOX公司作為合作伙伴，可以充分發揮自己已形成技術開發和生產優勢，而不會受制于人；同時，利用合作伙伴的優勢，可以彌補奧康不足，有利于提升企業競爭力，提升企業管理水平，并對我國的制鞋企業的營銷模式的變革都產生一定的推動作用。

巨大的市場潛力，使得皮革市場的競爭愈演愈烈。奧康認識到，要想在激烈的競爭環境中生存并且獲得發展，沒有品牌支持是不可能的。為此，公司決定采取“高質優價”的銷售策略，以提高公司的知名度，創立自己的品牌和信譽。

據悉，2000年以來，奧康連續三年市場占有率居全國第二位，在國外也取得了長足進展，因此而獲得的豐厚利潤也很快彌補了早先優價銷售的虧損。幾年來，奧康的國際化經營迅猛發展，每年以66.7%的速度增長。除了國內的營銷總公司及各省分公司、GEOX中國公司、重慶璧山西部鞋都外，還擁有奧康集團進出口有限公司及其在意大利米蘭、美國紐約、澳大利亞悉尼、印尼雅加達、西班牙等地建立的分公司，另外在韓國首爾、日本東京、中東以色列、東歐匈牙利以及俄羅斯莫斯科擁有代理商。2003年，公司已岌展成為國際化企業集團。資料來源：http: //www.tmdps.cn．中國時尚品牌網。

12.五礦全球圈礦

中國最大的金屬貿易公司——中國五礦集團（下稱“五礦”），正加速布局海外鐵礦石資源領域。

馬駿（五礦辦公廳主任）稱，五礦在西非毛里塔尼亞的鐵礦項目，已完成第一階段的工作，目前正在對勘探資料進行論證。“嚴格來說，這個項目不能算是收購，而是同毛里塔尼亞國家礦業公司合作的一個鐵礦石勘探項目；這也是五礦在海外鐵礦石開發上，第一個從勘探階段做起的項目。”

值得注意的是，除了加速布局上游礦產資源，五礦還在“適度參與細分鋼鐵領域的生產，選擇進入有助于提高黑色、有色金屬礦產資源控制能力的冶煉加工環節”。

此前，在海外收購上，五礦很少投資“從零開始”的礦產項目。和五礦的其他海外鐵礦石項目相比，毛里塔尼亞項目可視為五礦在鐵礦石投資模式上的一次新嘗試。

馬駿告訴記者，五礦同毛里塔尼亞國家礦業公司有長達5年的合作關系，今后將進一步深化雙方在貿易、勘探開發、投資等方面的合作。“由于雙方建立了密切的信任關系，毛里塔尼亞國家礦業公司將其鐵礦石項目的一部分交由五礦勘探、開采。”但馬駿拒絕透露五礦在該礦區的具體投資金額，“這是雙方的約定”。

知情人士告訴記者，上述鐵礦石項目合作從2007年開始，項目位于毛里塔尼亞塔扎迪特礦區，主要由五礦旗下的邯邢礦山局、德國五礦和毛里塔尼亞國家礦業公司組建合資公司進行開發，2008年初投入實施，目前已完成野外勘探，可行性研究報告也已進入尾聲。

來自五礦網站資料顯示，毛里塔尼亞位于非洲西北部，面積103萬平方公里，擁有豐富的鐵礦資源。毛里塔尼亞國家礦業公司創建于1952年，年鐵礦石生產規模約1200萬噸，公司生產總值占國家GDP的12%。

此外，據中鋼協統計數據顯示，毛里塔尼亞已成為我國第九大鐵礦石供應國，2009年1-9月，中國從毛里塔尼亞進口了490萬噸鐵礦石，較上年同期規模增長了三倍。

“之所以選擇從零進入，是因為塔扎迪特礦區是毛里塔尼亞國家礦業公司的主要礦區之一，自開發以來運營總體穩定，鐵礦石品位也在60%左右，主要為歐洲等地供應長協礦。”上述知情人士介紹。

而馬駿表示，盡管在產項目風險更小，但五礦并不會拘泥于單一的投資方式，選擇從零開始，是因為“五礦在勘探技術上已有了長足的進步”。

（1）重點關注海外中小礦山

除了毛里塔尼亞，五礦還正在澳大利亞、非洲其他地區、巴西等地尋找新的鐵礦石項目。

“五礦在海外礦產資源的收購上，將不限定具體的地域，將在全球范圍內尋求資源。”馬駿稱。

10月28日，在五礦可持續發展報告會上，五礦總裁周中樞表示，將加大對礦山的投資，尤其是中小礦山。馬駿解釋，之所以重點關注海外中小礦山，是因為目前鐵礦石產業鏈基本被力拓、必和必拓、淡水河谷三大礦商控制，三大礦山的壟斷地位使得世界其他有效產能無法釋放。

“三大礦山的壟斷地位，也與投資布局有關。如果我們加大對中小礦山的投資力度，能幫助這些產能釋放出來，從而削弱三大礦山的壟斷力度。”馬駿說。

在2009年國際礦業大會上，周中樞已呼吁業界重視對礦產資源的投資。“礦業發展要考慮經濟活動的實際需求，必須提前布局，在投資上先行一步，但實際情況是，全球礦業領域投資不足的問題，非常普遍。”

周中樞以澳大利亞第三大鐵礦石生產商FMG為例，“FMG是幸運者，如果獲得中國高達60億美元的投資，FMG一定會很快發展起來”，而“類似FMG這樣缺乏開發投資的中小礦業企業很多，分布范圍也很廣”。

馬駿表示，五礦正在世界范圍內，尋找并努力抓住合適的收購機會。（2）向金屬加工環節延伸

上游控制金屬礦產資源，下游掌握營銷網絡，這是五礦近年來確立的發展戰略。但目前，這一戰略又在延伸。

馬駿表示，五礦將適度進入冶煉加工環節，包括鋼鐵和有色金屬，但前提是“有利于提高礦產資源控制能力”，以及“有利于以加強公司的產品供應能力”。

目前，五礦已在金屬加工環節進行了初步嘗試。

在鋼鐵方面，2008年，五礦聯合新興鑄管集團有限公司與印度MNS公司、KGC公司以及SigmaMinmet合資在印度成立新印度鋼鐵有限公司，該公司將建立一家具有600萬噸球團、250萬噸鋼的綜合鋼廠，目前該項目的建設方已經進駐工地，尚未進入正式的運營階段。這也是中國企業首次投資印度鋼鐵業。

此外，德國五礦有限公司投資建立了意大利五礦公司，收購了德國不萊梅PILZ不銹鋼加工中心。

在國內，五礦先后投資了五礦營口、貴州鐵合金公司、湖南鐵合金公司等項目。其中，10月初，五礦營口已正式啟動寬厚板升級改造項目。

在有色金屬方面，2008年4月，五礦旗下的五礦有色完成對歐洲最大的PCB（電子電路板）用硬質合金微型鉆頭和銑刀生產廠商——德國HPTec公司100%股權的收購，成為五礦鎢產業向深加工環節發展的一步。

截至2008年底，中國五礦已擁有鐵礦石儲量6.4億噸，焦煤3.1億噸，鎢礦26.6萬噸，鋁土礦4800萬噸及約1.3億噸鉻礦探礦權。

13.中鋁力拓再度攜手 控討合作蒙古銅金礦項目 在蒙古銅金礦項目上進行合作，將有利于中鋁和力拓發揮各自的優勢。”10月29日，一位接近中鋁的人士向本報記者證實，中鋁和力拓正就蒙古銅金礦項目的合作進行探討。

當日，澳大利亞報紙《The Age》援引知情人士稱，力拓正就蒙古Oyu Tolgoi銅金礦項目與中鋁商談合作。

蒙古Oyu Tolgoi銅金礦是世界上最大的未發開銅金礦之一，其位置與中蒙邊境線僅隔80公里。根據開發商與蒙古政府簽訂的協議，加拿大礦業公司Ivanhoe Mines擁有上述銅金礦的66%，而力拓擁有Ivanhoe Mines19.7%的股權，并有權進一步提高到46.6%。

根據計劃，在2013年底之前，Oyu Tolgoi將開始生產，預計前10年年均生產逾45萬噸銅及14.18噸黃金，而整個投資規模高達45億美元。

“中鋁近幾年一直在關注蒙古Oyu Tolgoi銅金礦的發展。”上述知情人士透露，在這一項目中，中鋁與力拓將在包括基礎設施建設、融資、市場等方面進行商談。Ivanhoe Mines還希望從中國獲得電力供給，憑借中鋁與中央電力企業間的良好關系，將有利于Oyu Tolgoi銅金礦的電力保障。

而對中鋁來說，銅是與鋁并列的三大板塊之一。但中鋁銅冶煉加工能力非常強，唯獨銅精礦資源有所不足。

“中鋁如能入股Oyu Tolgoi銅金礦，肯定有利于改善其銅精礦自給率過低的局面。”上述知情人士表示，目前，國內銅精礦自給率不足兩成，“高質量的銅精礦在國內前景廣泛”。

對于中鋁、力拓的再度牽手，這位人士表示，“什么事情都得往前看。”“雖然之前中鋁入股力拓失敗，雙方關系一度緊張，但無論是從自身發展，還是股東利益等角度出來，特別是在現在經濟環境仍比較惡劣的情下，肯定是要進行合作的”。

事實上，“中鋁和力拓的關系已經正常”，上述知情人士透露，從中鋁和力拓高層到具體的職能部門，雙方的聯系已經正常化，并準備就可能的項目進行合作。

“不過，這也不能說是雙方已經完全恢復到中鋁入資力拓之前。”上述知情人士認為，中鋁與力拓從自身利益出發選擇合作無可厚非，“項目的合作與雙方的態度，并無必然的聯系，即使以后雙方公開某個合作項目，但也不能說明雙方已經和好如初”。

中鋁集團即中國鋁業股份有限公司（簡稱“中國鋁業”），在剛出爐的中國五百強中位排第47位。是中國最大的氧化鋁生產商，同時也是中國規模最大的原鋁生產商，而中國是世界上增長最快的大型鋁市場。氧化鋁和原鋁是中國鋁業的主要產品。氧化鋁是通過一系列化學過程從鋁土礦中提煉所得，是生產原鋁的主要原料，而原鋁是廣泛使用的金屬，也是進行鋁產品加工的主要原料。14.陽谷華泰在對印度反傾銷應訴案中取得勝利

2005年7月初，全國最大的橡膠防焦劑CTP(PVI)生產企業——山東陽谷華泰化工有限公司正式接到印度反傾銷局的終審通知，該案件歷時一年多，以印度公司被迫撤訴，產品CTP(PVI)在印度市場不存在傾銷和同行業損害而告終。而對中國的MBTS則做出傾銷裁決，征收相應的反傾銷關稅。

自2004年7月7日以來，應印度國內最大的橡膠助劑生產商NOCIL公司的申請，印度反傾銷局對原產于中國的橡膠防焦劑PVI.橡膠促進劑MBT.MBTS、CBS以及橡膠防老劑RD等產品立案進行了反傾銷調查。涉案中圉企業十多家，參加應訴的只有3家，陽谷華泰是其中之一。

陽谷華泰在這場不期而遇的國際貿易官司中，沒有畏懼退讓，而是積極地磅請國內及印度知名的律師事務所進行了應訴：一是通過了解印度申請企業及其下游行業的實際狀況，做到了知己知彼；二是認真研究了印度關于“市場經濟地位”的申請標準和程序；三是在代理律師的指導下準備了大量翔實、準確的數據資料及證明文件，并在規定時間內按時提交到印度反傾銷局；四是以《世界貿易組織反傾銷規則》和印度反傾銷規則為基礎，既配合了印度反傾銷調查機關的實地核查，又據理力爭，維護了自身市場經濟地位應有的權益。在商會、應訴企業及代理律師的共同努力下，該公司首先爭取到了“市場經濟地位”待遇，這樣就徹 底排除了印度政府以第三國情況作為評判依據的可能，為應訴反傾銷案排除了一個最主要的前期障礙。

在應訴過程中，陽谷華泰始終做到有條不素，有理有據，對印度提出的所有問題都準備了文字版、電子版兩套針對性材料，使對方無懈可擊。在事實面前，申請立案的印度NOCII-,公司不得不以撤訴結束這場官司。這場勝利為陽谷華泰今后對印出口業務獲得更廣闊的發展空間掃清了障礙，也為國內企業應對國際反傾銷訴訟樹立了一個艮好的榜樣。

資料來源：http：//www.tmdps.cn.15.綠色貿易壁壘

所謂綠色貿易壁壘，又稱環境壁壘，是指在國際貿易活動中，進口固以保護生態環境、自然資源和人類健康為由而制定的一系列貿易措施，如過分高于國際公認或大多數國家所能接受的環保標準，或比本國商品更高的環保標準，從而限制或禁止外國商品的進口，使得外國產品無法進口或者進口受到一定限制，從而達到保護本國產品和市場的目的的一種非關稅貿易壁壘。綠色貿易壁壘的理論依據來自于國際環境公約、WTO協議中的環境條款、國際環境管理體系系列標準(IS0 14000)、綠色標志制度、進口國國內環境與貿易法規、進口國環境與技術標準等方面。1992年里約熱內盧聯合國環境與發展大會后，發達國家利用其技術和環境的優勢實行“綠色貿易壁壘”的傾向愈加明顯，致使包括中國在內的發展中國家的出口貿易形勢面臨不利局面。

綠色保護的內容非常廣泛，不僅涉及資源環境與人類健康有關商品的生產、銷售方面的規定和限制，而且對那些需要達到一定安全、衛生、防污等標準的工業制成品亦產生巨大的壓力。這些綠色保護措施，還具有不確定性和可塑性，在具體實施時容易受發達國家的刁難和抵制。對生產技術水平較低的發展中國家來說，涉及面就更大更深了。

資料來源：林漢川，田東山．國際貿易的綠色壁壘及其突硝弗程r，中國軟科學，2002(3)．

16.美國寶潔公司國際化經營嬰兒尿布的尷尬

始創于1837年的寶潔公司是全球最大的日用消費品公司之一。2007年銷售收入和凈利分別達到764.8億美元和103.4億美元，同比分別增長了12%和19%，實現了連續多年的健康成長。公司經營的300多個品牌里，年銷售額超過10億美元的就達23個，有人們所熟悉的玉蘭油、海飛絲、潘婷、碧浪、佳潔士，等等。

作為美國嬰兒尿布頭號生產商，世界知名的市場營銷戰略之王寶潔公司國際化經營嬰兒尿布的教訓同樣很有代表性。寶潔公司在20世紀80年代把美國市場上最受歡迎的嬰兒尿布推向世界，進入中國香港和德國市場。在一般情況下，寶潔公司每進入一個市場都要經過“實地試營銷”以發現可能存在的問題。但是，這次寶潔公司認為，嬰兒尿布就是嬰兒尿布，這種尿布已經在美國銷售多年，受到普遍好評，因此決定跨越試銷階段，直接進入中國香港和德國市場。可是接下來發生的事情卻大大出乎寶潔公司的意料。中國香港的消費者反映，寶潔公司的尿布太厚，德國的消費者卻反映，寶潔公司的尿布太薄，吸水性能不足。同樣的尿布，怎么可能同時太厚又太薄呢？寶潔公司經過詳細調查才發現，嬰兒一天的平均尿量呈然大體相同，嬰兒尿布的使用習慣在中國香港和德國卻大不相同。中國香港的消費者把嬰兒舒適作為母親的頭等大事，尿布被尿濕就更換，因此，寶潔公司的尿布就顯得太厚；德國的母親比較規律，早晨給孩子換塊尿布，然后到晚上再換一塊，于是寶潔公司的尿布就顯得太薄。

資料來源：根據相關資料改編。

17.百年柯達

美國柯達公司由喬治‘伊士曼創立于1880年，產品涉及民用影像、專業影像、磁記錄產品、醫學影像等四大領域，全球500強排名最高34位，年營業超過160億美元。

柯這的膠卷在1899年已暢銷于日本市場。但在第二次世界大戰之后，為了日本工業的恢復和重振，柯迭公司與許多外國企業一樣被迫遷出日本。之后40年中，隨著日本工業的逐步發展，富士公司順理成章地在日本本土馭得了很大進展，占據了79%的市場份額，并開始向海外拓展。而柯達的產品僅占有15%的市場份額。

1984年洛杉礬奧運會期間，富士公司在柯這公司的后院里成功地放了一把火，出價700萬美元，取得了奧運會指定彩色膠卷的專用權，一舉進入了原來固若金湯的美國市場，給柯達公司帶來了巨大的沖擊。柯迭公司立即調整了經營戰略。

（1）進軍南美洲市場。柯迭膠卷及攝影器材在南美洲市場始終打不開銷路，敵不過富士。于是柯達公司與中東地區的一家禽蛋公司簽訂了一份合約，雙方約定用1 000萬只雞蛋做廣告。柯達公司奇謀突萌，利用以色列雞蛋在南美洲各國十分暢銷的契機，與以色列出口雞蛋的公司約定，在其出口到南美洲的雞蛋上印“柯達”彩色膠卷的商標，然后運到南美洲各國銷售，柯達公司給這家公司500萬美元。這家公司當然樂意接受，因為它平時每只雞蛋只售0.1美元，現在可賣0.5美元，升值5倍，而柯達公司此舉也不吃虧，從此使其產品進入了南美洲市場。

（2）反擊日本本土。與此同時，柯迭公司又迅速從三個方面對富士公司控制的日本本土市場發起進攻。首先，在日本的東京、大阪等大城市設立銷售公司，共投入500萬美元與當地日本商人合作經營，借助他們的力量開展促銷活動。其次，向日本的攝影器材工業投資，利用日本人已有的生產能力和銷售渠道，擴大自己的實力。例如，買下了日本啟農工業公司的20%股份，這家公司生產20毫米小型照相機和影片攝像鏡頭，但知名度不高。柯達公司則將該公司的產品貼上自己的商標出售，既幫助啟農公司擺脫了困境，又使柯達品牌重新出現在日本。最后，不惜成本進行廣告宣傳，柯迭公司花了幾百萬美元在日本各大中城市豎立起霓虹燈廣告牌，在電視和報刊上大量投放廣告，同時還對日本流行的相撲、柔道、網球等運動大搞贊助治動。1988年漢城奧運會上，柯達公司主動對日本體育代表因子以資助，并重新奪回奧運會指定膠卷專用權標志。1990年，柯迭公司在日本的銷售額已達13億美元，比5年前增加了6倍。

（3）爭奪中國市場。20世紀80年代，富士膠卷在中國的市場占有率高迭70%。為此，柯達在中國市場上走了關鍵一步，與中國政府簽訂了“98協議”：柯這投資10億美元，整合中國除了樂凱以外6家感光材料企業，與廈門公元、福州福達、無錫阿爾梅紐建合資公司，其他上海、天津、遼寧的三家企業不參與合資，部分資產出售給柯達，先后破產清算；協議規定中國在三年內，不接受柯這之外的任何影像企業的合資項目。10億美元的合資計劃實際執行中追加到12億美元。全行業合資計劃的一個后果是：柯達把富士拒絕在中國市場三年。2002年富士重返中國時，柯達膠卷在中國市場上的占有率已經攀升到60%，而富士在中國市場已經淪為二線品牌，只能和樂凱、柯尼卡、愛克發等廠家爭奪剩余的40%市場份額。

（4）經營戰略轉型。2002年9月16日，柯迭和中國聯想集團宣布合作，在全國300家聯想1+1專賣店建立“聯想數碼影像中o”。同日，柯達與韓國三星電子宣布聯手，在中國推出手杌影像下載服務。9月24日，柯達宣布與四川長虹進行技術合作，人們拍攝的照片可以制成柯迭照片金碟，并通過與之兼容的長虹DVD機播放，讓消費者安生家中便可以欣賞制作的電子相冊。

2003年9月26日，曾經制造出世界第一臺數碼相機、擁有1000多項影像技術專利的柯達公司，直面傳統產業優勢的消退，正式對外公布了其“全力以數碼為導向”的戰略調整計劃，“旨在以消費者、醫療和專業膠片影像產品和服務為根本，利用數碼技術的力量將公司業務擴展到一系列商業領域，形成一個多元化的公司業務范圍，并進一步成長為數碼影像市場的領導者”：柯達首次承認其傳統影像市場在萎縮，并鄭重宣布不再向傳統的膠卷業務進行任何重大的長期投資。

2003年10月29日，在充分尊重“樂凱控股、使用樂凱品牌、樂凱擁有經營決策權1三大前提下·柯達奉樂孰簽訂了合作協議。柯迭公司為這一合作將投入現金總額達到1億美元，并另加其他資產，合作期限為20年。合作后，樂凱將繼續生產和銷售樂凱品牌的產品，2003年年底，柯達在華的連鎖沖印店已超過9000家。柯達鞏固傳統影像市場、向數碼影像轉型的戰略37面鋪開。2005年第三季度，柯達虧損達9.1億美元，而2006年第三季度，虧損已降為0.37億美元。

案例討論題

（1）柯達公司為了占領目標國際市場，主要采用了哪些市場進入方式？（2）查找20世紀90年代中國感光材料行業的背景資料及柯達公司當時的現狀，分析中國政府做出感光材料全行業合資的動因，感受柯達公司作出此項戰略決策的決心和勇氣。

18.海爾集團的國際化經營

（1）海爾集團的“走出去戰略”

海爾集團堅持全面實施國際化戰略，已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。現有設計中心18個，工業園10個（其中國外2個，分別位于美國和巴基斯坦；國內8個，其中5個在青島，合肥、大連、武漢各有一個，海外工廠13個）。營銷網點58800個，服務網點11976個。在國內市場，海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機四大主導產品的市場份額均達到30％左右；在海外市場，海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。在美國、歐洲初步實現了設計、生產、銷售“三位一體”的本土化目標。海外13個工廠全線運營。

隨著海爾國際化戰略的推進，海爾與國際著名企業之間也從競爭向多邊競合關系發展，2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和臺灣聲寶集團建立競合關系，實現優勢互補、資源共享、雙贏發展。

2002年3月4日，海爾購買位于美國紐約的原格林尼治銀行大廈這坐標志性建筑作為北美的總部，此舉標志著海爾的三位一體本土化戰略又上升到新的階段，說明海爾已經在美國樹立起本土化的名牌形象。海爾在海外美譽日漸擴大：據全球權威消費市場調查與分析機構EUROMONITOR最新調查結果顯示，海爾集團目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。2002年12月26日出版的美國《遠東經濟評論》公布亞太最佳企業排名，海爾位居中國最佳企業第一名。2003年1月，英國《金融時報》發布了2002年全球最受尊敬企業名單，海爾雄居中國最受尊敬企業第一名。1999年12月7日，英國《金融時報》評出“全球30位最受尊重的企業家”，張瑞敏榮居第26位。

為應對網絡經濟和加入WTO的挑戰，海爾從1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業務流程再造，以訂單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，加快了與用戶零距離、產品零庫存和零營運成本“三個零”目標的實現。業務流程再造使海爾在整合內外部資源的基礎上創造新的資源，目前，海爾物流、商流、制造系統等都已在全球范圍內開始社會化運作。2002年海爾創造新的資源，在家居、通訊、軟件、金融等領域大展身手。

海爾在管理和企業文化上的創新與貢獻也引起世界管理界的關注與高度評價，目前，海爾已有十多個案例分別被收進哈佛大學、歐洲工商管理學院、瑞士洛桑國際管理學院等世界著名學府的MBA案例庫，成為全球商學院的通用教材。海爾的發展主題是創新、速度、SBU，3萬名海爾人正在努力成為人人自主經營的SBU（戰略業務單位）。

海爾目標是進入世界500強，成為世界名牌。海爾創本土化海爾名牌的過程分為三個階段，即本土化認知階段、本土化扎根階段、本土化名牌階段。這就是海爾走向世界的“三部曲”：第一步，按照“‘創牌’而不是‘創匯’”的方針，出口產品開拓海外市場，打“知名度”；第二步，按照“先有市場，后建工廠”的原則，當銷售量達到建廠盈虧平衡點時，開辦海外工廠，打“信譽度”；第三步，按照本土化的方針，實行“三位一體”的本土發展戰略，打“美譽度”。第一步是播種，第二步是扎根，第三步是結果。“三部曲”是實踐的發展，與此同時，海爾人對國際化經營的認識也在不斷深化。

? “先難后易”達到認知——靠質量讓當地消費者認同海爾的品牌。

首先，海爾認為必須在觀念上轉變傳統出口的誤區，出口是為了創牌而不僅僅是創匯，用“海爾一中國造”的著名品牌提升創匯目標。在進入國際市場時，海爾采用“先難后易”戰略，先進入歐美等在國際經濟舞臺上分量極重的發達國家和地區，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之勢進人發展中國家，并把使用海爾品牌作為出口的首要前提條件。海爾冰箱能擺在自己的老師——德國家門口，靠的是揭下商標、打擂臺的形式建立起的海爾產品高質量的信譽。

? “三位一體”扎根——海爾在海外三位一體的結構已在當地扎根。為了實現海爾開拓國際市場的三個1/3（國內生產國內銷售1/3，國內生產國外銷售1/3，海外生產海外銷售1/3）的目標，海爾在海外設立10個信息站6個設計分部，專門開發適合當地人消費特點的家電產品，提高產品的競爭能力。1996年開始，海爾已在菲律賓、印度尼西亞、馬來西亞、美國等地建立海外生產廠。1999年4月份，海爾在美國南卡州的生產制造基地的奠基，標志著海爾集團在海外第一個‘三位一體本土化”的海外海爾誕生，即設計中心在洛杉磯、營銷中心在紐約、生產中心在南卡州。“立足當地融智與融資，發展成本土化的世界名牌”，總裁張瑞敏把海爾的這一思路概括為“思路全球化、行動本土化”，思路必須是全球化的，即使你不去思考全球，全球也會思考你。行動本土化目的在于加快品牌影響力的滲透過程。海爾的本土化表現在廣告上都應本土化，如海爾在美國的廣告語是“What the world comes home to”，在歐洲則用“Haieran-dhigher”。

? 超前滿足當地消費者的要求創造本土化名牌。海爾實施國際化戰略的目標是創出全球知名的品牌，要創名牌，僅有高質量是不夠的，必須和當地消費者的需求緊密結合，而且要超前滿足當地消費者的需求。海爾超級節能無氟冰箱就是一個典型的例證，它既解決了國際社會對于環保的要求，又考慮到消費者的切身利益，在開發無氟冰箱的同時實現了節能50％的目標，不但發明了一項世界領先的成果，還取得了巨大的市場效果。海爾超級節能無氟冰箱達到德國A級能耗標準，德國消費者凡購買海爾超級節能無氟冰箱可得到政府補貼。在美國，海爾產品達到美國2003年的能耗標準。

1999年4月30日，海爾集團在美國南卡羅來納州的生產基地奠基，生產基地位于南卡州首府附近的漢姆頓市；生產基地占地44.5萬平方米，計劃分六期建設。首期項目是建筑面積為2.7萬平方米的電冰箱廠，該項目已于2000年3月建成投產，設計年產能力為50萬臺，在美國冰箱企業中排名第六。

（2）海爾為什么在美國設廠

首先是海爾進一步拓展美國市場的需要。1998年、1999年中國出口美國的冰箱分別為4718萬美元、6081萬美元，其中海爾冰箱分別占1700多萬美元、3100多萬美元。據統計，在美國建一個冰箱廠的盈虧平衡點是28萬臺，海爾現在的冰箱出口已經遠遠超過這個數字。據統計，目前在美國180L以下小冰箱市場中，海爾已占到超過30％的市場份額，2002年有望達到50％，但海爾大規格冰箱長期以來因遠隔重洋而無法大批量進軍美國市場，項目見效后，海爾冰箱在美國市場的產品結構將更加合理，市場占有率將進一步提高。

其次，在美國設廠可以有效規避國際貿易中的非關稅壁壘。如運費，去年美國就曾將亞洲運往美國的集裝箱運費提高50％左右不等。此外將來還會遇到技術壁壘等“入世”也無法解決的難題。因此海爾認為“進入”成本是進一步拓展美國市場亟待解決的關鍵問題。

（3）本土化關鍵是融智

美國海爾是第一個三位一體本土化的海外海爾，海爾認為美國海爾的本土化關鍵一點是能否融智，即如何使海爾文化得到美國海爾人的認同。因此海爾沒有采取派出人員的做法，而是聘用當地的美國人來經營當地的海爾。

如美國海爾貿易有限公司的總裁就是美國人，他叫麥考，年薪25萬美金。先讓這個總裁認同海爾文化，再通過他的言傳身教影響其他美國海爾人。這些工作是中國總部派去的海爾人無法做到的。

實踐證明這種做法是符合美國市場和美國文化的。海爾產品在美國市場的迅速發展更堅定了麥考的信心，他認為海爾是一個充滿朝氣，非常有發展潛力的企業，他說有信心使美國海爾在最短的時間里占到海爾全球營業額的1/3。

為了開拓美國市場，他經常加班工作，特別是在美國人看來星期天工作是不可思議的，麥考經常把軟件和筆記本電腦帶回家工作。麥考經常來青島海爾總部，他認為是接待他的海爾業務人員的敬業精神和高效率工作作風給他留下深刻印象，并影響了他。他說他要把海爾作為終生追求的事業。

美國海爾是海爾集團從海爾的國際化階段到國際化的海爾階段的標志。

除美國海爾外，海爾還于1996年起，先后在印尼、菲律賓、馬來西亞、伊朗等國家建廠，生產海爾冰箱、洗衣機等家電產品。目前，已建的海外工廠有13個。在世界主要經濟貿易區域里都將有海爾的工廠與貿易中心，使海爾產品的生產、貿易都實現本土化，不僅有美國海爾，還有歐洲海爾，中東海爾等。在融資、融智的過程中使海爾真正成為世界的名牌。海爾的國際化是國際化海爾的一個基礎，只有先做到了海爾的國際化才能去做國際化的海爾。國際化是海爾的目標。海爾在追求國際化的時候，要求各項工作都能達到國際標準，如同參加一項比賽，先要具備參賽的資格。主要工作體現在三方面：一是質量；二是財務；三是營銷。質量要達到國際標準，財務的運行指標、運行規則應該和西方財務制度一致起來，營銷觀念、營銷網絡應達到國際標準，自身具備這種素質就可以進入國際市場去，所以“出口”是針對海爾的國際化而言；但國際化的海爾就不同了，“海爾”已不再是青島的海爾，設在中國的總部也不再僅僅是向全世界出口的一個產品基地。中國的海爾也將成為整個國際化的海爾的一個組成部分，還會有美國海爾、歐洲海爾、東南亞海爾等。

請思考：

（1)總結海爾集團的“走出去戰略”。（2）海爾集團為什么要在美國設廠?（3）從海爾的國際化階段到國際化的海爾階段，海爾集團做了哪些方面的工作?

第四篇：企業國際化經營戰略習題

模擬訓練題

一、名詞解釋

1．戰略聯盟

2．合資企業

3．間接出口

4．直接出口

5．國際化戰略

6．非股權安排

7．BOT項目

二、簡述題

1．簡述基本的企業國際化經營戰略。

2．簡述出口的階段性。

3．簡述BOT投資項目的選擇標準、實施條件及風險。4．簡述合資經營的基本形式。5．簡述企業建立戰略聯盟的動機。6．簡述企業戰略聯盟的優勢。

三、選擇題

1．下列屬于股權安排的是（B）。

A、風險（創業）合同B、合資企業

C、國際轉包D、工程承包

2．上海施樂復印機屬于下列（C）類型的合資。

A．生產合作B．科研合作C．營銷合作D．配送合作

3．關于多國本土化戰略和全球化戰略，下列描述錯誤的一項是（C）。

A．業務經營的區域定位都超越了本國國境

B．都是為了通過跨國的經營運作獲取某種競爭優勢

C．都尋求在所進入國外市場上實行基本一致的戰略模式

D．都是通過股權或者非股權安排來跨國界經營的控制與協調

4．關于戰略聯盟，下列描述錯誤的一項是（D）。

A．合并或兼并是戰略聯盟的結束

B．聯盟的各方必須是獨立的實體

C．戰略聯盟本質上是聯盟各方的一系列協議安排

D．戰略聯盟從相互之間的完全公開市場行為到聯盟的終結，中間包括一系列分立的聯盟類型

5．戰略聯盟最重要的控制手段是（B）。

A．協商B．收益權安排和控制權安排

C．聯盟各方的市場地位D．聯盟的資源投入沉淀成本

6．交互分銷協議被看成戰略聯線的一種補充形式，其原因在于（A）。

A．協議中往往包含比較多的授權成分

B．協議的各方不是獨立的實體

C．牽入了資金股權安排

D．可能會涉及多家企業實體的參與

7．關于虛擬企業，下面描述錯誤的是（C）。

A．可以看成某種戰略聯盟，因為它實際上涉及到了資源互享的優先權問題

B．可以看成某種戰略聯盟，因為它從根本上來說是一些特定或者標準化協議

C．不能看成戰略聯盟，因為它根本沒有涉及到聯盟中的實體控制問題

D．虛擬企業往往會涉及到信息的共享

8．從企業戰略管理的角度來講，企業國際化經營的競爭優勢效應包括（ABC）

A．轉移特殊競爭力

B．實現區域經濟效益

C．實現最佳經驗曲線效應

D．降低成本和擴大市份額

9．企業國際化經營戰略的基本類型包括（ABCD）。

A．國際戰略B．多國本土化戰略

C．全球化戰略D．跨國戰略

10．戰略聯盟的主要目的包括（ABCD）。

A、防御B．追趕C．維持D．重組

四、論述題

1．論述企業國際化經營的目的。

2．論述企業建立戰略聯盟的形式。

3．論述國際化經營中市場進入的模式及其優缺點。

五、案例

1999年8月，中國科學院聲學研究所科龍聲學實驗室正式掛牌成立。這個聯合實驗室將專門從事家用電器噪聲和振動控制技術的研究和開發工作。有關人士認為，中科院與企業聯合建立實驗室，是技術與市場直接結合的一種嶄新嘗試，竟對科技界和企業界產生深遠的影響，對推動國家知識創新體系建設、提高家電噪聲控制水平、促進科學技術向市場轉化都有重要的意義。

中科院聲學所與科龍集團決定發揮各自在技術和市場上的優勢，開展長期的真誠合作，共同研究家電噪聲和振動控制技術并加以應用。雙方合作建立的“中國科學院聲學研究所科龍聲學實驗室”（下稱“聯合實驗室”），分別設于北京中關村的中國科學院聲學研究所和廣東順德的科龍集團公司內，統一掛牌。“聯合實驗室”每年根據市場需求設立研究課題或技術攻關項目，完成后可申請或接受社會課題以擴大影響。中科院聲學所在與科龍集團合作期內不得再與家電行業其他單位建立類似產品的聯合實驗室和類似項目合作。

中科院聲學所是國內實力最強的噪聲控制技術研究單位，全所共有科研人員700多人，其中中國科學院院士就有5人。與企業合作建立實驗室，在聲學所的歷史上是第一次。通過合作，可以促進聲學所的科研成果迅速向現實生產力轉化，促使聲學所的科研人員走出“象牙塔”，直接與企業技術人員密切合作，改變過去科研工作特別是應用研究偏離企業和社會需求的狀況。聲學所將借此開始全面系統地進入家電領域的噪聲和振動控制研究。

科龍集團是中國最大的制冷家電企業集團，主要生產冰箱、空調和冷柜，擁有“科龍”、“容聲”、“華寶”、“三洋科龍”等多個品牌。“容聲”牌冰箱和“科龍”牌空調都是中國家電行業的名牌產品。容聲冰箱連續8年產銷量穩居全國同行業第一位，科龍空調連續6年在全國空調質量檢測中名列前茅。科龍公司對產品噪聲的控制能力在國內處于領先水平，產品噪聲低于國家標準，但技術無止境，科龍追求精益求精的境界。科龍集團幾年來一直堅持“科技領先，質量取勝”的經營方針，特別是重視科學技術的研究、開發與運用。科龍集團在日本設立了研究所，在公司內部建立了一套適應知識經濟時代要求的技術創新體系，共有工程技術人員2000余人，確保科龍集團始終站在科學的前沿陣地，保持長遠的科技競爭優勢。現在，科龍集團與中科院聲學所建立聯合實驗室，是提高噪聲控制技術水平的最佳捷徑，能夠在較短的時間內占領噪聲控制技術的制高點，提高產品的市場競爭力，使科龍集團在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

思考題

1．結合案例內容和相關背景資料，分析中科院聲學所和科龍集團建立聯合實驗室的基本戰略考

慮和戰略意義。

2．從科龍集團的角度，結合案例內容和相關背景資料分析聯合實驗室可能會給科龍集團帶來的競爭優勢基礎。

第五篇：李寧國際化經營戰略分析

李寧公司國際化經營戰略分析

李寧公司背景：

李寧公司由著名體操運動員李寧先生于1990年成立，自成立以來在我國體育用品市場一直占有極高的地位，其市場占有率一直領先于國內其他體育用品品牌。

李寧公司成立于1990年，經過二十多年的探索，已逐步成為代表中國的、國際領先的運動品牌公司。自創辦以來，已經由最初單一的運動服裝，發展到擁有運動鞋、運動服裝、運動配件、運動器材等多系列產品的專業體育用品公司。此外，李寧公司控股上海紅雙喜、全資收購凱勝體育。

自2001年6月在香港上市以來，李寧公司業績連續保持高速增長，2010年更是達到94.79億人民幣，將要突破100億。目前李寧的銷售網絡遍布中國大地，截至2010年，達到八千多家，遍布中國1800多個城市，并目_在東南亞、中亞、歐洲等地區擁有多家銷售網店。

在這樣一個好的發展環境下，李寧公司提出并開展實施了國際化戰略。

一、李寧公司經營國際化的動因分析： 1，李寧公司自身發展的需求

從企業層面來看，品牌國際化是企業發展到一定階段的必然產物。李寧公司成立于1990年，經過二十多年的探索，已逐步成為代表中國國內領先的知名運動品牌公司。李寧公司在國內的發展已經到了一定的瓶頸，擁有相當高的品牌形象，消費市場已經不容易拓展。

隨著發展李寧公司有了加入國際化競爭的基本條件：1）國內終端網絡完全建立，通路精耕模式已經非常成熟；2）已經形成非常完善的內部運營系統（包括從設計、研發、供應鏈管理到高端人力資源管理等）。3）品牌競爭格局基本形成，每個品牌在消費者心目都已基本建立清晰的市場定位，沒有差異化的品牌將無法生存。4）有相當的物力、人力和財力；5）有了優秀的技術創新團隊。所以，品牌國際化是李寧公司發展到一定階段的必然選擇，通過國際化戰略在全球范圍內尋找研發資源和先進的生產技術，借助“外腦”實現技術獲取，以彌補李寧公司與國際知名品牌在技術和創新方面的不足。

盡管，對于大多數體育用品企業來說，致力于國內市場的培育是非常必要的，但對于己經在國內發展得相當成熟的體育用品企業來說，品牌國際化是他們尋求新的市場發展空間的必然選擇。因此，通過品牌國際化來拓寬海外渠道、提高利潤空間，開拓更廣闊的市場空間，以及打造一個能和國外知名品牌同臺競技的國際知名品牌是李寧體育用品企業必須樹立的目標，必然的選擇，也是自身發展的必然需求。

2，全球化經濟競爭的必然選擇

當今世界經濟的一個必然趨勢就是經濟全球化，我國的企業從來也沒有像今天這樣深地卷入國際市場的競爭。特別是隨著我國加入世界貿易組織（WTO），經濟全球化的浪潮沖擊著國內經濟各個領域，同時，也為各個行業領域打開了一扇通往世界“全球視野”大門，提供了各種機遇和機會。

品牌國際化是經濟全球化的必然產物。隨著我國的改革開放，中國不斷走向世界，走向全球，也同時受著國際化經濟的沖擊。體育行業也越來越曲向國際化、全球化，沖擊著我國體育用品市場。如國際知名的體育用品品牌，耐克、阿迪達斯、銳步等紛紛進入中國市場，憑借著強大的資金實力和品牌攻勢，迅速在國內市場打開局面，瓜分著國內的體育市場。中國體育用品市場現虛假繁榮的現象，國內體育用品品牌深陷尷尬之境。因此，李寧國內市場占有率第一的地位也因此受到威脅，李寧公司開始意識到公司要想獲得長久發展，必須采取品牌國際化戰略，在國際上占有一席之地。

李寧體育品牌產品與國際名品的性價相比，品牌溢價能力低，而且售價也比較低，與國際知名品牌還是存在著很大的差距。所以，李寧公司必須走自創品牌戰略，并開始打開國門，走向國際市場，實施其品牌國際化戰略，與國際知名品牌瓜分國際市場。

3，機遇

（1）中國加入世界貿易組織，給中國體育用品業帶來巨大的發展機遇。首先，隨著關稅和非關稅壁壘的逐步取消，中國體育用品將直接進入國際市場。其次，中國加入WTO后，客觀上要求國內的經濟運行規則必須與國際接軌。這意味著我們必須加快市場化進程，使經濟運行的規則符合市場經濟的規律，另外，這種規則還必須與國際慣例一致，從而為中國體育用品業發展創造良好的宏觀環境。再次，國外公司的大舉進入，將進一步加劇中國體育用品的競爭，這將對中國體育用品企業產生巨大的壓力，從理論上將進一步提升中國體育用品業的國際競爭力。

（2）中國舉辦2008年第29屆奧運會給中國體育用品業帶來另一重大發展商機。奧運會極大地帶動體育用品的消費。不論是從民眾的體育需求，還是奧運會的直接需求，2008年奧運會都給中國體育用品業帶來前所未有的發展機遇。

（3）電子商務在中國是一個尚待開發的市場，許多零售商還未看到其潛在效力。通過采用 IBM WebSphere電子商務平臺提供的諸多以客戶為中心的功能，李寧已為引領中國電子商務市場的繼續增長做好充分準備。

4，國家政府對體育行業的大力扶持

2010年3月，國務院辦公廳發布了《關于加快發展體育產業的指導意見》，《指導意見》以國家文件的形式，把體育產業引入到了國家戰略體系的高度，確立了其在國民經濟發展中的重要地位，為今后體育產業發展奠定了良好的基礎。《指導意見》進一步明確了體育產業在國民經濟中的地位，解決了長期以來體育產業發展缺乏國家層面政策支持的問題，為我國體育產業發展提供了政策保障，也讓我國的體育用品企業發展有了無限希望。

李寧作為國產體育用品的領軍者，理所當然的要扛起民族品牌對抗國外體育巨頭耐克、阿迪達斯的大旗。在國家政策、政府政策等各個方面都有著得天獨厚的優勢，而且2008年奧運會的成功舉辦讓世人見識了中國體育的騰飛，認識了那個在鳥巢上空騰飛的李寧，使李寧品牌在國際上的知名度有了一定的提高。因此作為綠色產業和朝陽產業的體育用品市場，中國政府和相關法律對他的扶持是不言而喻的，這個對于本土體育巨頭來說無疑是一個巨大的契機。

5，良好的外部環境提供了廣闊的消費市場

政策法律因素方面：有《關于加快發展體育產業的指導意見》等國家文件的大力扶持。

經濟因素方面：國家整體的經濟呈穩步上升趨勢，體育用品業乃至體育產業發展迅速。近年來，隨著物質文化水平的提高以及人們健身意識的增強，大眾體育、休閑體育、健身體育等逐漸興起，為人們提供體育勞務產品、體育物質產品、體育信息產品以及其他相關產品的體育經濟產業得到迅速發展，逐漸成為一些國家擴大就業人口、發展第三產業、促進國民經濟發展的重要行業。

社會文化因素方面：越來越多的人意識到健身的重要性，對體育用品尤其是高端的體育用品需求愈來愈旺盛。

6，同行業的競爭壓力

中國是體育用品生產大國,產量已占世界市場的65%。隨著2008年北京奧運會的成功舉辦，涌現出一批國內知名體育運動品牌，如“李寧”、“安踏”、“特步”和“匹克”等。目前，在中國體育用品產業中，同業競爭十分激烈，這從中國體育用品企業的數量之多就可以看出。與此同時，競爭早已在中國市場展開：銳步已經簽下姚明，耐克也早就與中國籃球新星易建聯簽約，分析師認為他將成為下一個姚明。耐克利用資源優勢，邀請頂級NBA球星訪華。在國內，安踏簽下了CBA李寧品牌既面臨著國外體育品牌的競爭。面臨著國內體育用品同行業的威脅和沖擊以及國外體育品牌的挑戰，李寧公司不得不尋求更廣闊的發展，將自己融入的全球化經濟競爭環境的熔爐中去，從而不斷提升競爭實力。

綜上所述，中國體育用品市場的競爭日趨激烈，國外體育用品公司對中國市場的重視和中國本土體育用品公司的快速崛起，對李寧公司造成了極大的挑戰和威脅。在市場作用下，體育用品行業集中度將增大，會出現越來越多的大型體育用品公司，由此將出現只有幾個品牌瓜分市場的局面。高端體育用品的客戶可選擇的高端品牌越來越多，各體育用品之間的可替代性越來越強，買方將對行業施加越來越大的壓力；替代品基本上不會構成行業的威脅。在這種情況下，李寧更需要通過其品牌國際化戰略，整合更多更優秀的國際資源，提高其品牌競爭力，通過開發國際市場，拓寬其產品的銷售渠道，通過在國際市場上產品的銷售，品牌理念的傳播，使其品牌知名度越來越高，進而獲得更好的發展。

二、李寧公司經營國際化的過程分析： 1，國際化發展的探索時期

李寧公司首次嘗試國際化源于一次經營危機。1997年，李寧公司已經成立8年，此前一路凱歌，穩坐國內行業首位。而當年，受亞洲金融風暴影響，業績大幅下滑。李寧公司就此意識到跨國公司抵抗區域性經濟危機的能力較強，于是開始試水國際市場。

1999年，“李寧”首次提出國際化發展戰略，首次國際化嘗試，當年即組團參加了工SPO體育用品博覽會，除了樹立國際品牌形象，主要目的之一是與海外經銷商接觸，以便征戰歐洲市場。

接著，李寧公司聘請了來自意大利、法國、韓國的一流設計師、版師以及專業的開發管理人才，加強市場調研和設計開發力量。從此，“李寧”系列產品，從T恤衫到運動背包，都注入了一種更活潑的風格。

2000年，“李寧”在西班牙、希臘、法國等9個歐洲國家拓展了自己的特許經銷商。到2004年，“李寧”品牌的產品己在23個國家和地區銷售。2001年，公司開始嘗試贊助國外體育隊伍。在當年11月舉行的世界體操錦標賽上，除了中國代表團外，李寧公司還贊助了法國、西班牙等代表團。此外，李寧公司在各大賽事上贊助的國家還有意大利、捷克等，涵蓋了足球、籃球、體操等運動項目。這些贊助顯然帶動了李寧的最終目標：市場國際化。李寧公司在海外開辟了特許經銷商制度，“李寧”牌開始打入國際市場。

這個國際化發展的探索過程中，李寧公司和德國SAP公司建立了合作關系，建立了與國際同步的先進ERP系統、內部股權整理等規范化管理體系。給李寧公司留下了更為規范化的管理框架。國際化的思路也讓李寧公司得到了一批精明強干的來自跨國企業的空降兵，為李寧下一步國際化發展做好了人才儲備。

2，走階段性發展目標國際化道路

2004年，李寧公司上市之后，李寧公司再次嘗試國際化。采取收縮海外市場，成為李寧公司在國際化道路上關鍵轉折中的一個重要手段。

李寧公司通過1999年國際化發展的探索和摸索中，對其國際化戰略進行研究分析，總結自身存在的主要問題，為以后開展品牌國際化進程提供了豐富的指導理論和經驗。為了更好更快更穩的加快國際化進程，自2004起，李寧公司制定了新的國際化發展戰略——段性國際化發展目標：2004-2008年專注國內市場，打造國際品牌；2009-2013年為國際化準備階段專注加強國際化能力；2014-2018年為全面國際化階段，有步驟實現市場國際化。

為成功的實現段性國際化發展目標，李寧公司通過選定相應的國外市場來挖掘、開拓、打開李寧體育品牌的國際市場。進軍全球化進程中，李寧主要采取實施的戰略有：1）與國際頂級賽事和組織結為戰略聯盟伙伴；2）先難后易模式，先主攻相對發達的國家市場，如歐洲美國市場等，樹立品牌形象后在進入中低端市場如東南亞國家市場的模式。先難后易模式，先主攻相對發達的國家市場，如歐洲美國市場等，樹立品牌形象后在進入中低端市場如東南亞國家市場的模式；3）高舉品牌國際化大旗，開設自營專賣店；3）選擇“授權商”、戰略聯盟商經營模式；4）收購國外電子商務公司、進行網上產品研發和銷售；5）實施國際化電子商務戰略；6）創新品牌形象，走專業化、國際化品牌戰略。

李寧公司國際化經營戰略實施主要戰略過程有： 2.1與國際頂級賽事和組織結為戰略聯盟伙伴： 1）與美國國際頂級賽事和組織結為戰略聯盟伙伴。

2005年1月，李寧公司與NBA簽約，成為NBA官方市場合作伙伴，在NBA的賽場開始出現李寧品牌的身影。在張志勇看來，NBA是一座堅固橋梁，是通往未知的籃球帝國之路。

2006年1月，李寧公司與NBA克里夫蘭騎士隊著名后衛達蒙.瓊斯簽約，達蒙.瓊斯將穿著李寧戰靴征戰NBA，李寧品牌成為第一個出現在NBA賽場上的中國體育品牌。

2）與歐洲各國國際頂級賽事和組織結為戰略聯盟伙伴：

2002年9月，李寧公司為加入第十四屆世界女籃錦標賽西班牙女籃供給了競賽服。

2006年男籃世錦賽上，西班牙意外奪魁則讓全世界都看到了李寧的身影。2007年6月，李寧公司簽約西班牙奧委會。李寧公司正式成為西班牙奧委會官方合作伙伴。2008年3月，李寧公司簽約瑞典奧委會。這是第一支外國奧運代表團簽約中國品牌。

2009年3月，俄羅斯撐桿跳女王伊辛巴耶娃與李寧簽約，成為李寧品牌雄厚國際體育明星團隊中又一耀眼的明星，攜手李寧公司一起繼續挑戰全新的高度。

2010年，李寧品牌宣布簽約標槍項目頭號選手，被譽為“標槍王子”的挪威運動員安德烈亞斯.托希爾德森。

2.2高舉品牌國際化大旗，開設自營專賣店；走“授權商”、戰略聯盟商經營模式。

2001年，李寧公司的第一家海外形象店在西班牙桑坦德成立。

2007年，李寧公司與一家荷蘭經銷商簽署合同，在南部的馬斯特里赫特市開設了一家李寧旗艦店。同年，李寧公司與比利時愛思康公司在北京簽約，雙方將共同研發專業功能運動鞋、建立運動力學實驗室和進行運動鞋個性化開發。

李寧公司進軍東南亞市場，首先在新加坡注冊了一個控股公司，通過這個公司來打開東南亞市場。李寧公司在2009年內完成了在東南亞地區多達100家相關門店的開設。這些門店主要設立在新加坡、馬來西亞、印度尼西亞等東南亞國家及地區，并且都是以羽毛球運動為主要訴求的產品。選擇羽毛球運動類產品是因為東南亞是羽毛球運動服飾類最大的市場之一，有助于李寧迅速打開該地區市場。而為了擴張在東南亞的業務，李寧公司于 2009年在新加坡成立辦事處，加大了該地區市場的拓展力度，這也是該公司第一家海外分支機構。同時，李寧在新加坡的首家門店于2009年7月在新加坡工Ion Orchard購物廣場正式開業。

2010年1月，李寧在波特蘭的珍珠區開出了第一家專賣店，全部由國內制造運往美國，專賣店的雇員則在當地招募。第一家專賣店之所以選在波特蘭，首先是因為李寧2008年成立的美國研發中心；另外波特蘭鞋類設計師和市場銷售、創意公司云集，在國際體育用品最新時尚誕生的地方，李寧專賣店可以起到展示的作用。

3在海外設立經營中心；走合資聯盟、收購海外相關知名企業大道。

2002年，李寧公司與美國杜邦、3M等國際企業建立合作關系以提高產品的運動性能及專業水準。

2004年8月，李寧公司與美國Exeter公司合作開發李寧運動鞋核心技術。2008年1月李寧集團美國設計中心在美國俄勒岡州波特蘭市投入運營，專注于鞋類產品的高端技術研發、人體工學科研和專業運動鞋的設計、開發、測試工作。同年3月，“李寧”與米其林共同宣布，雙方將在運動鞋領域開展技術合作，為中國消費者的運動生活帶來高性能的產品。

2011年年初李寧與美國一家專注于電子商務的私募機構AquityGroup共同成立合資公司——李寧數碼公司，由此公司負責運營李寧在美國的網上商店，在新公司中李寧占有20%的股權。2011年12月，李寧在美國正式展開網上銷售業務，主要銷售籃球裝、女裝運動服及跑步鞋，所有產品都是通過www.tmdps.cn的網站進行網絡銷售，希望通過與當地公司的合作，使李寧的產品更能貼近美國消費者和美國文化。

三、李寧公司經營國際化戰略實施的方法分析：

李寧公司在品牌國際化的道路選擇了先難后易模式，先主攻相對發達的國家市場，如歐洲美國市場等，樹立品牌形象后在進入中低端市場如東南亞國家市場的模式。高舉品牌國際化大旗，在歐洲及美國等國家開設專賣店等，并沒有采用OEM等間接國際化方式，李寧的產品主要以高端的品牌形象進入歐美市場。

以品牌國際化推動市場的國際化，以東方元素突出市場形象，李寧品牌在過去十年走出一條特立獨行的品牌國際化路線。

李寧品牌國際化進程中采取的主要策略：與國際賽事及組織聯盟、分銷渠道的國際化、制定階段性發展目標、品牌形象國際化、技術國際化、人才國際化以及廣告國際化，通過實行這些策略，推進其品牌國際化進程。

1，樹立“先打造國際品牌，再開拓國際市場”的遠大戰略

李寧公司雖然沒有像華為一樣超過半壁江山的海外銷售(李寧的海外銷售額在2009年只占總銷售額的1%)，也沒有像聯想、TCL那樣的國際并購，但是“先打造國際品牌，再開拓國際市場”的內延式發展方式，讓李寧成為國內體育行業中最具全球視野的品牌。

2，與國際頂級賽事和組織結為戰略聯盟伙伴

李寧公司長期致力于體育事業的發展，曾先后與NBA、ATP等國際頂級賽事和組織結為戰略伙伴。如和奧尼爾、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希爾德森等國際頂級運動員合作，與西班牙奧委會、西班牙籃協、瑞典奧委會、阿根廷籃協合作，這些都強有力的促進了國際頂尖體育團隊和個人對李寧品牌的專業實力的認可。

3，分銷渠道的國際化

李寧的國際化渠道共分為三類模式：一類是以西班牙為代表的歐洲“授權商”，一類是以新加坡為代表的東南亞自營優勢品類店，還有一類是收購國外電子商務公司、進行網上產品研發和銷售的美國模式。3.1品牌授權

西班牙是李寧采用品牌授權模式最成功的國家，而且西班牙那個經銷商也是對他們國家的體育文化理解最好的，通過體育營銷、體育贊助等等進行宣傳。李寧公司在西班牙找當地的一個合作伙伴來進行品牌授權，公司不負責設計，不負責銷售，不負責生產，全部是由當地一家西班牙公司在設計、生產、銷售。他們就抓住了西班牙人的日常行為、日常文化、日常休閑特征，設計出真正適合西班牙本地人的運動服裝和鞋帽等，深得西班牙人的追捧。而且李寧公司贊助了西班牙的國家籃球隊，這對于提高李寧在西班牙的知名度，打開西班牙市場起到了很大的作用。通過這些贊助，可以看出李寧深入到當地人的生活和文化行為當中去。現在李寧在西班牙有超過100個專柜，市場開發得非常好，而且銷售金額也是逐年提升，成果非常顯著。

目前為止，李寧在歐洲的許多國家如瑞典、俄羅斯、荷蘭、比利時等擁有自己的專賣店，而且這個數量還在逐年增加。

3.2開設自營專賣店

自營店，顧名思義，是企業直接經營的零售店，一些實力雄厚的大品牌往往喜歡采用自營的方式，直接投資在大商場經營專柜或黃金地段開設專賣店進行零售。2010年1月，李寧在波特蘭的珍珠區開出了第一家專賣店，為李寧的自營店。該店主要銷售李寧公司最新研發的籃球、羽毛球和中國功夫系列幾大類產品，店的雇員則在當地招募。新加坡的部分店也屬于自營店，主要是銷售羽毛球類的產品，通過羽毛球打開新加坡以及整個東南亞市場。

3.3電子商務

2011年年初李寧與美國一家專注于電子商務的私募機構AquityGroup共同成立合資公司——李寧數碼公司，由此公司負責運營李寧在美國的網上商店，在新公司中李寧占有20%的股權。事實上在國內，李寧公司已有自己的電子商務網絡。之所以在美國需要合作方，李寧是因為美國相關的法律法規、支付體系與國內不同。并表示，總部位于芝加哥的Acquity公司業務范疇涵蓋整個美國市場，在互聯網、手機平臺等電子商務領域經驗較為豐富。按照李寧的計劃，這不僅僅是一張電子商牌，也是一張文化牌——希望通過與當地公司的合作，使李寧的產品更能貼近美國消費者和美國文化。

2011年12月，李寧在美國正式展開網上銷售業務，主要銷售籃球裝、女裝運動服及跑步鞋，所有產品都是通過www.tmdps.cn的網站進行網絡銷售。

4，制定階段性發展目標

制定階段性發展目標，促進品牌國際化戰略的實施，是李寧公司通過不斷探索國際化戰略總結出來的經驗。雖然1999年就提出品牌國際化戰略，但當時是比較盲目的，國際化也導致其國內市場地位受到威脅。2004年之后，激烈的市場競爭使李寧開始反思其國際化道路，制定了到2018年躋身世界五大體育用品品牌，實現20%以上的收入來自海外的國際化戰略目標。為此還制定了階段性的發展目標：2004-2008年，專注國內市場，打造國際品牌；2009-2013年為國際化準備階段，專注加強國際化能力：2014-2018年為全面國際化階段，有步驟的實現市場國際化。

制定了階段性發展目標之后，李寧的國際化道路開始變得清晰，開始有步驟的實行其品牌國際化進程。目前李寧正處于品牌國際化的準備階段，通過品牌重塑、聘請國際高精尖專業人才、贊助國際賽事等一系列手段增強其品牌國際化的能力。

4.1“先品牌國際化、后市場國際化”的宏遠發展戰略

李寧根據自身的企業情況，以及國際體育用品市場的發展情況，在2004年提出了先品牌國際化后市場國際化的發展戰略。這種做法與其他中國企業的低價傾銷方式不同，李寧公司先提升品牌的附加值，打造知名品牌，然后在開拓市場。這對于李寧后期進入國際市場，擴大市場份額是非常有利的，而且越到后期效果越明顯。

5，品牌形象定位的選擇國際化、專業化

品牌形象國際化是國際化戰略的最基本策略。為適應李寧品牌國際化征程的整體思路和計劃，李寧公司決定在其公司成立20年之際，對外宣布，更換李寧品牌全新的logo和口號，包括李寧運動鞋、服飾、配件和球類在內的所有產品線，以及全球的李寧專賣店將使用新的標志。與此同時李寧的品牌口號也更換為“Make The Change"，在隨后的推廣中，繼續強化品牌的東方內涵，打造獨特的品牌文化、塑造品牌個性，全面提升品牌形象。李寧的主要競爭對手耐克和阿迪達斯都有其獨特的品牌文化，“民族的，更是世界的”，品牌文化在品牌塑造中尤為重要，是企業核心競爭力的關鍵因素。2002年，李寧公司確立全新的品牌定位：即“專業化、時尚化、東方特色和國際化”，走上了體育用品專業化的發展道路。其廣告訴求改為“李寧，一切皆有可能”。

近來幾年，李寧開始走向專業化，并對自己提出了明確的目標，那就是“不做中國的耐克，要做世界的李寧。”2002年，李寧公司請來IBM為其進行戰略咨詢，李寧還邀請了國際知名調查機構蓋洛普為其產品定位做了一次全面“診斷”。針對蓋洛普指出的“產品定位不清”、“消費群老化”的問題，又委托國際著名的李奧貝納廣告公司負責其整體形象和品牌的包裝定位，確定了專業化品牌定位。

6，技術的國際化

技術國際化是實現品牌跨國經營最重要的支撐點之一。一個成功的國際化品牌的營銷需要品牌具有全球化的、代表國際技術先進水準的產品品質。

企業實現技術國際化后，其技術開發和產品品質就與代表全球標準的領先技術接軌，與全球大多數產品使用者認可的品質標準接軌，使產品具有國際化的品質，才算拿到了通向全球化經營的通行證。李寧公司在這一方面也是投入了大量的精力和財力，試圖通過技術的國際化真正敲開品牌國際化的大門。

2002年，李寧公司與美國杜邦、3M等國際企業建立合作關系以提高產品的運動性能及專業水準。2004年開始，李寧公司加強了產品的專業化研發，特別是外觀設計。2004年，為了提高產品的專業性和舒適度，李寧公司與香港中文大學人體運動科學系合作，對專業運動特征進行數據搜集和分析。同年8月，李寧公司與美國Exeter公司合作開發李寧運動鞋核心技術。同年10月又與美國DRD設計事務所合作，進行李寧運動鞋設計。2004年底，李寧體育科技發展(香港)有限公司暨香港設計研發中心成立，集中負責設計李寧牌服裝產品。2008年1月李寧集團美國設計中心在美國俄勒岡州波特蘭市投入運營，專注于鞋類產品的高端技術研發、人體工學科研和專業運動鞋的設計、開發、測試工作。

2008年3月，“李寧”與米其林共同宣布，雙方將在運動鞋領域開展技術合作，為中國消費者的運動生活帶來高性能的產品。

在服裝科技方面，李寧采用韓國先進科技，聯同核心材料供貨商開發ATDRYSMART科技運用于服裝產品。

產品設計與技術研發創新一直是李寧品牌堅持不懈的追求，基于這一宗旨，研發出許多屬于自主產權的核心技術，而且設計出了許多高科技含量的體育產品，同時也是李寧品牌積極面對行業競爭、建立鮮明品牌專業形象和邁向國際的重點策略。

7，人才國際化

品牌國際化的最高層次就是人才的國際化，這主要表現在公司最高決策層和公司的管理人員的國際化。李寧在這一方面比較好，很早就意識到這個問題，并且聘請了許多來自國際知名公司的人才來管理公司。在李寧公司中高層管理人員中有1/3是海外人士。公司行政總裁張志勇組建了一支具有跨國公司背景的高管團隊：首席產品官徐憊淳來自耐克，CFO鐘奕棋來自戴爾，品牌首席運營官伍賢勇來自寶潔，主管銷售的副總裁葉學峰來自雅芳，主管鞋類的副總裁吳偉國來自耐克，政府及公共關系總監張小巖來自杜邦。張志勇說，“一個公司變成一個更大規模的公司，要包容不同的人。李寧一直在盡力做的是，通過營造包容性的多元文化，吸引國際一流人才，給予它們空間和舞臺，激發他們的創造力，一起開創大場面。

8，廣告國際化

隨著品牌競爭進入了國際化競爭階段，廣告作為實施品牌戰略的關鍵環節之一，對塑造品牌發揮著重要的作用。合理的廣告策略可以幫助企業建立正面的品質認知度;提高品牌知名度、建立品牌忠誠度、為品牌聯想提供空間等。在推進品牌國際化的進程中，李寧公司的廣告策略主要體現在以下幾個方面。8.1廣告語選擇。

李寧品牌創立至今，其廣告語一共更換過7次。廣告語變更的背后，折射出李寧公司品牌定位和品牌營銷策略的不斷演變。8.2對體育賽事和運動隊的贊助。

賽事贊助為體育用品制造商最常用的營銷手段之一，近年來無論在創建、發展期，還是調整期，“李寧”品牌“發揮優勢、避免劣勢、把握機會、降低威脅”的賽事贊助營銷都起了極為關鍵的作用。

自實行品牌國際化戰略以來，李寧公司與過去鐘情于國內賽事以及國家隊相比更加注重對國際賽事以及國際組織進行贊助，增加其在國際上的知名度，更好的配合其品牌國際化戰略的執行。8.3代言人的選擇。

在代言人的選擇方面，李寧公司選擇在體育界非常有影響力的人物作為公司的代言人，對樹立品牌形象起到了關鍵性的作用。公司的形象代言人最初是李寧本人，李寧是國際體壇巨星，是中國人心中的體操王子。依靠他的明星效應，迅速擴大了服裝品牌的影響力。到了20世紀90年代后期，請國內當紅的體育明星李小鵬、劉亞男、張勁松、李鐵、孔令輝等，這些體育界明星尤其是奧運冠軍的加盟，使李寧品牌在消費眷心目中樹立了較高的威望。隨著公司的發展和品牌國際化進程的推進，李寧公司開始選擇國外體育明星作為公司的代言人。李寧先后與火箭隊的海耶斯、熱隊的奧尼爾、NBA全明星控球后衛巴朗.戴維斯以及俄羅斯撐桿跳女王伊辛巴耶娃等簽約，大大提升李寧品牌在國際領域的品牌競爭力。

四、總結：

李寧公司自1990年創立以來，在國內一直占有較高的地位，屬于國內體育用品的一線品牌，其市場占有率以及營業額一直是國內體育用品品牌的老大，所以對國內其他體育用品品牌的發展起到很好的借鑒作用。回顧李寧的品牌國際化發展之路，有許多困境，也有許多機遇，雖然發展過程中存在很多問題，目前其品牌國際化程度還不夠完善，但是就總體而言，李寧公司堅持以自有品牌，以較高的品牌形象進入國際市場，也取得了相當大的成果，為國內其他體育用品品牌留下了寶貴的品牌國際化的經驗。