第一篇：認識國際化經營

認識國際化經營

作者：盧東斌 人氣： 36

國際化經營的實質

什么是國際化經營

隨著中國加入世界貿易組織，大家非常關注國際化經營問題，都希望在新的形勢下，創造新的業績。那么怎么研究企業國際化經營呢？首先，讓我們來了解一下國際化經營產生的背景。國際化經營的產生背景涉及兩個問題：1.國際流動及其壁壘2.避開國際流動壁壘，促使國際化經營產生。

1.國際流動及其壁壘

國際化經營的產生是伴隨著不同公司間的國際交易而產生的，它包括國際流動。國際流動主要指貨物、勞務、資本、人口、技術、信息等國際間流動。例如，現在有兩個不同國家的公司——Ｘ公司和Ｙ公司，這兩個公司本來面臨的是各自的國內環境和國際環境，而現在，這兩個公司需要合作，需要交流，那么兩個公司之間需要一些貨物、勞務、資本、人口、技術、信息方面的國際流動，但是，這樣的國際流動是不太容易的，因為在流動過程當中，必然面臨一些障礙和阻力，這些障礙和阻力就是貿易和生產要素自由流動的壁壘，包括關稅、配額、外匯管制等等。

圖1-1 國際流動及其壁壘示意圖

2.國際化經營的產生

為了更加快捷、更加自由地實現國際流動，國際商業界都在研究怎樣避開這些壁壘，所以，國際流動也成為國際化經營當中需要研究解決的重要問題。在研究過程中，大家就想，能不能借助一些國際機構來解決這些事情。這些國際機構包括世界貨幣基金組織、外匯市場、國際金融市場、歐洲市場和多國組織等等。他們在解決國際化經營和國際資源流動過程當中的壁壘問題時，起著非常大的作用。我們借助于這些國際機構，就能夠更加快捷、更加自由地實現國際資源流動，兩個不同國界的公司就能正常開展合作，從而產生國際化經營。

圖1-2 國際化經營的產生

國際化經營的實質

3.國際化經營的概念

（1）國際化經營的基本概念 在與本國不同的各種環境條件下，本國總公司為實現經營目標，經營資源的基本流動而進行的有計劃、有組織控制的活動，我們稱為國際化經營。

(2)國際化經營的定義要點

從國際化經營的定義來看，有兩點非常重要：

?面臨的環境不同。國際化經營面臨與本國不同的環境，這一點是國際化經營的特色。這種不同的環境決定著國際化經營在很多方面和國內經營有所不同。

?它是本國總公司為實現經營目標，經營資源的基本流動而進行的有計劃、有組織控制的活動。也就是說，國際化經營過程當中，很多子公司、分公司等分支機構都在國外經營，但是，它們應該遵循總公司的戰略，這一點非常重要。

國際化經營的主體

1.國際化經營的主體——企業

企業不僅是市場經濟的主體，也是國際化經營的主體。該主體在國際化經營當中解決什么問題呢？剛才提到，國際機構在國際資源流動過程當中發揮了它應有的作用。雖然國際資源流動過程是一個獨特的國際性轉移過程，但是更應看到公司間的相互影響與國際化經營的緊密關系。

把握了企業主體同環境、經濟資源和資本的國際轉移的相互影響，我們還應該看到，國際化經營與通常所說的企業經營有所不同。國際化經營是一個獨特的國際性轉移的過程，包括經濟資源和資本的國際轉移。

2.企業行為的四大變化 企業行為的四大變化：

(1)企業結構的變化--母公司制定戰略，其分支機構，包括子公司、分公司，都要服從母公司的總體戰略。

(2)從經營特點來看，海外經營在整個經營中所占比例增加。

(3)最高經營者的經營姿態在變化，很多企業家認為自己的公司是一個世界性的公司。

(4)企業行為目標的變化。企業認為其作為世界的一個公民，它在賺到自己應有利潤的同時，應該負起世界公民的社會責任。

國際化經營的主體，簡稱為MNC，就是說，它是一個多國公司。它的產生，是企業行為的四大變化引起的。

?企業結構的變化。企業結構的根本變化體現在，它由過去的母子關系結構變成了頭腦手足關系結構。頭腦手足關系結構要求在跨國經營的時候，子公司和分公司都要服從總公司的戰略。即母公司制定戰略，其分支機構，包括子公司、分公司，都要服從母公司的總體戰略。同時，企業結構的變化又是經濟全球化的產物。

?從經營特點來看，海外經營在整個經營中所占比例增加。大多數人認為這個比例是四分之一。也就是說，很大一塊經營是在海外展開的。

?最高經營者的經營姿態在變化。過去經常說某某公司是中國的公司，某某公司是美國的公司等等。隨著企業行為的變化，現在很多企業家認為，自己的公司是一個世界性的公司。就像海爾總裁所說的，現在海爾是中國的海爾，將來要成為美國的海爾、世界的海爾。那時才是一個真正的企業。

?企業行為目標的變化。企業行為目標包括很多方面，在此強調其中重要的一點——企業作為世界的一個公民，它在賺到利潤的同時，也應該負起世界公民的社會責任。

正是這些企業行為的變化，產生了國際化經營當中的多國籍企業。

3.多國籍企業及其特點

企業行為的四大變化導致了國際化經營中多國籍企業的產生。(1)什么是多國籍企業

從實體上看，多國籍企業是通過向幾個國家直接投資而擁有生產服務活動基地的。從國際營銷觀點出發，它由本國總公司統一控制企業。我國市場經濟的發展，跟發達國家相比還有一定的差距，我國真正意義上的多國籍企業還不多。

(2)多國籍企業的四個特點 ?重視企業本土化

在海外謀求產品、技術服務的市場，為在世界各地有效地利用資源而重視發展當地的生產、銷售與出口，也就是說，多國籍企業在重視國際化的同時，也重視當地化，或者叫本土化。

?子公司要以總公司為軸心

多國籍企業的經營活動在原則上永久性地以總公司為軸心展開。也就是說，雖然在世界各地的分支機構非常多，但是應該不要忘了以總公司為軸心展開經營。

?總公司戰略結構發生變化

為了推進這些活動，本國總公司的戰略機構也發生了相應的變化。所以，在國際化經營中，總公司的戰略，特別是組織戰略顯得非常重要。

?子公司以總公司利益為重

以本國總公司為中心，加強總公司與世界各地的子公司，以及子公司與子公司之間的關系，為總體利益最大化而努力。也就是說，多國籍企業為了整體利益，可以犧牲某些國家的分支機構或者子公司的利益（這一點我們在后面要詳細討論，以引起大家的充分注意）。

國際化經營的慣例

作者：盧東斌 人氣： 37

商業倫理與經濟的關系

1.經濟方面

精神文明（包括商業倫理道德）建設跟經濟方面的利益是密切相關的，所以道德文明建設和商業倫理的強化跟總利益密切相關。

2.總利益的計算 總利益的計算公式： Tj=∑WiBij T—可供選擇的總體利益

W—供選決策一個方面的重要性設定的權重 B—供選決策一個方面的利益 I—供選決策一個方面的指數 J—某一供選決策的指數

在市場經濟條件下，不得不考慮相關群體的利益關系。只有在這個基礎上，我們才能做出比較正確的決策。

3.社會對企業的評價

從國際慣例角度來看，社會對企業的評價體現在以下六個方面：（1）企業情況的透明度

企業的公開度和透明度跟企業的民主有關系，不管是間接的民主還是直接的民主，都能促進企業經濟的發展。企業的公開度是就企業經營情況結果而言，而企業的商業機密不能公開。

（2）對地域社會的貢獻

對地域社會的貢獻問題，國內企業現在的負擔比較大。從國際化經營的角度來看，無論是什么樣的企業都應該對地域社會做出相應的貢獻。美國在這方面有自己的政策，如對社會的貢獻、捐助、捐贈可以免稅等等。

（3）女性地位的提高

國際化經營特別強調女性地位的提高，男女是否同工同酬是體現男女是否平等的重要條件。

4）關心家庭

家庭是社會的細胞，企業也應該關心家庭，所以現在企業紛紛關注社區建設。將來企業競爭的焦點可能在社區方面，包括寬帶的電信網絡、社區的商務建設、社區的教育基礎設施等等。

（5）工作環境

國際化經營過程中，是否給員工提供良好的工作環境也是社會對企業評價的重要方面。特別是知識經濟、網絡經濟的到來，很多的知識工作者可以不上班而在家辦公。所以他所住的家庭以及他的工作環境對企業來說也應該同等重視。

國內企業現在也開始重視工作環境了。云南曲靖煙廠的領導提出要把企業辦成一個花園式的企業，這個不是很新鮮，但是他為了改善員工的工作環境，特別是居住環境，的確下了一番功夫。該廠領導提出，企業發展了，企業富起來了，那么員工可能也富起來，富起來的員工肯定要有汽車，所以在解決職工住宅的時候，都安排了地下停車場。曲靖在中國并不是很繁華的城市，一個企業在解決職工宿舍的時候考慮到地下停車場，這是非常超前的意識。這實際上也是給員工提供了良好的工作環境。

（6）有沒有動物實驗

有沒有動物實驗跟生態保護密切相關。

關貿總協定和世界貿易組織

WTO與中國企業國際化經營的關系

1.WTO的實質（1）制定規則

WTO的規則體現了以下九個方面的原則。

?承認以市場經濟為基礎的規則。市場經濟的規則很多，最重要最核心的是自由競爭原則和供求關系原則。

?互惠原則

?非歧視待遇原則 ?最惠國待遇原則 ?國民待遇原則

?不管它的國籍如何，進入中國市場，或者我們企業到別的市場的時候，都享受國民待遇。

?不管你是什么廠家，你的產品應該享受跟國內企業一樣的待遇。?關稅減讓原則 ?配額限制原則 ?透明度原則

貿易政策、貿易法律應該有透明度，對內商外商都有指導。?協調解決爭端的原則

世界貿易組織提倡貿易自由化、透明度和穩定性。所以世界貿易組織給我們提供了很好的機遇，同時也提出了很大的挑戰。

（2）開放市場

中國跟美國和歐盟的談判非常艱難，主要是市場準入問題。作為一個發展中的社會主義國家來說，那么還涉及外交問題。所以這次中美談判及中國和歐盟的談判，應該說是外交加經貿談判。中國加入世界貿易組織簽訂了長達500頁的協議，從開放市場的角度來看，該協議的焦點在于三個方面。

?怎么開放市場

作為一個發展中國家如何開放市場？美國及歐盟都提出了很高的價碼，但是我們要堅持自己的原則。這涉及怎么開放市場的問題，比如它的時間表，它的開放程度。

?怎么降低關稅

怎么降低關稅跟怎么開放市場的關系非常密切。降低關稅涉及過去一直保護的一些產業的關稅，是比較敏感的問題。

?怎么取消配額和許可證，怎么降低貿易壁壘（3）解決爭端

解決爭端是強調雙贏的原則，而不像過去那樣拼個你死我活。這樣的解決爭端機制對于發展國際經濟秩序是很有好處的。

2.WTO和我國企業國際化經營的關系（1）一所學校

世界貿易組織是一所學校。歸根到底，WTO是一個學習運用規則的學校。這個規則本身我們應該認真地學習，因為如果我們不懂規則就很難參與這樣的游戲和競爭。但是我們學規則的目的是要善于運用規則，所以關鍵的問題是我們應該有個清醒的頭腦，同時換個角度思考問題。

學習WTO規則體系的時候，我們要注意以下三個重點。

?這些協議篇幅很長，而且非常明確和詳盡，對每個產品都有一個相應的規定。?時間規定非常清楚，比如說外商對中方的政策咨詢，中方機構必須在10天之內做出明確回答，超過10天就是違規。

?焦點非常突出。例如入世時，涉及86項農產品。農產品是大家經常遇到的，但是讓你說出你所知道的86項農產品，恐怕你不一定能說出來。但是這些都是在中美協議和中歐協議里一個個列出來的。可見學習和掌握這些規則的難度。

（2）一個賽場

中國入世后，面臨的是更加公平、公開、公正的競爭環境。在這樣的競爭環境里，企業的發展有五個方面應該注意：

?國有企業的采購和銷售應該完全按照商業行為進行。也就是說，不受政府的任何影響。這就涉及國有企業和國有控股企業自主權擴大的問題，也就是我們常說的政企職能分開。

?中國政府不直接或間接地影響國有和國家投資企業的商業決策。?政府不應該把技術轉讓作為批準投資項目的條件。

?取消并停止實施通過法律規章或其它措施實施的貿易和外匯的平衡要求。

?競爭的保護措施。競爭的保護措施包括防止不正當競爭、反對交叉補貼、反對用商業機密搞競爭、在提供信息和享受信息方面不搞歧視。

（3）一個舞臺

中國企業入世應該展示中國的新形象。展示中國的新形象包括以下幾點： ?信譽

在國際競爭的舞臺上，中國企業應該打造自己的信譽。?質量

我們要以質取勝，如果質量不行，那么信譽也就不行。?速度

?把產品和服務送到國際市場的速度 ?滿足顧客需要的速度

?解決自身內部組織性問題的速度

企業全球化戰略

作者： 人氣： 41 國際化和全球化是當今的熱點話題，看一看廣告的主題、連環畫雜志，還有商業印刷品，無不充滿了國際化成功案例的報道。在最近的一次麥肯錫調查中，4/5的被調查者認為全球化是當前一個緊迫的問題。

在1770～1992年間，世界貿易總額增長了10倍，從3300億美元增長到約3．8萬億美元，同時不同民族間的需求和文化正日趨同化，越來越多的企業在世界各地以相同的方式銷售相同的產品。比如從20世紀80年代開始崛起的日本企業以及吉列公司就是這種策略的典型代表。

在20世紀80年代末期，盡管管理界把目光從國際化更多地轉向了企業重構，然而，到了20世紀90年代，國際化又卷土重來。是技術和經濟的發展推動了這一浪潮的到來。那些沒有利用這一新機會的公司，被認為是犯了一個戰略上的錯誤。

盡管如此，一些研究報告也開始發出警報，對國際化的必要性提出了一些質疑，反對千篇一律的國際化。的確，并不是所有的公司都從國際化中取得了成功，一些公司已經因為國際化而陷入了困境。比如巴林銀行因擴張亞洲市場而引發了巨大的虧損，并最終導致其破產，他們的大范圍擴張被證明是失去了控制；當柯達進入日本試圖反擊富士時，由于日本的商品分銷配送習慣很難改變而困難重重；盛世（Ｓａａｔｃｈｉ ａｎｄ Ｓａａｔｃｈｉ）公司則沒有設法從國際化中獲得足夠的協作。事實同時證明，20世紀80年代的媒介服務業比他們原先所預想的要更加本地化。

企業實行國際化的原因

一些成功的企業用一些口號來證明其實施國際化的正確性，比如“我的消費者正走向全球”、“我們的競爭者已經在做了”、“在我們的全球商業體系中，只有幾個大公司才能生存”或者“我們已經滲透了國內市場，除了進軍國際市場別無選擇”。但是，通過研究發現，那些最初用這些動機來證明它們的國際化行為但卻最終失敗的公司名單，可以和成功的公司名單一樣長。

圖1 企業國際化的動機框架（錐形學習框架）

成本優勢

1．規模經濟（ｓｃａｌｅ ｅｃｏｎｏｍｙ）

成本優勢的一個典型表現是規模經濟。企業在擴大經營規模后，其單位產品的成本就會降低。在國內市場，如果企業做不到以最低單位成本進行規模生產，并且沒有諸如產品口味差異或管制等障礙的話，它們就可以考慮進行國際化運作。以歐洲的轎車生產為例，當今的技術已經無法滿足一個廠商只在一個國家的范圍內進行有效的生產經營。但是需要注意的是，規模經濟并不是無限制的，只有適度的規模才是經濟的！

2．生產能力的利用（Ｃａｐａｂｉｌｉｔｙ ｕｔｉｌｉｚａｔｉｏｎ）

優化生產力利用系數表面看起來與規模經濟相似，但是二者的概念是不同的。生產力利用意味著所有已發生的固定成本都得到使用。如果一個生產單元一天可以生產5000只瓶子，而它只生產了3000只，則它的生產能力就沒有得到充分的利用。但是企業對于沒有生產的那2000只瓶子的固定成本還是要進行支付。所以通過國際化，企業可以為余下的2000只瓶子找到一個市場，從而提高其成本優勢。

3．接近生產要素（Ａｃｃｅｓｓ

ｔｏ

ｉｎｐｕｔｆａｃｔｏｒ）

早年的企業經常通過進行國際化來獲得更好或更便宜的生產要素。在今天的石油和天然氣部門，這一點仍然很重要。只要我們看看那些西方石油公司就會知道，他們之所以蜂擁到前蘇聯各共和國地區，就是為了獲得石油和天然氣的開采合同。廉價的勞動力是另一個生產要素，廉價的勞動力因為不能流動，由此成為國際化的另外一個原因。西方的公司把它們的魚和蝦運到亞洲進行清洗，再運回西方銷售就是一個很好的例子。

4．學習曲線（Ｌｅａｒｎｉｎｇ ｃｕｒｖｅ）

微觀經濟學家也強調了學習曲線現象。從學習曲線（如下圖2）上我們可以看到，當企業產量增加，并在技術上和系統運作中變得更富有經驗時，企業就可以更有成效地降低成本。由于企業進行國際化的目的就是要增加企業的產量，因此，它將使企業在學習曲線上更快地向下方移動。

圖2 學習曲線（ｌｅａｒｎｉｎｇ ｃｕｒｖｅ）

5．推行專有技能（Ｌｅｖｅｒａｇｉｎｇ ｋｎｏｗ－ｈｏｗ）

通過國際化，一個企業還可能輕易地推廣它的技能和各種資源。如果一個公司成功地在國外復制一個現成的體系，那就意味著它投入到該體系的資本可以通過設立多個點而抵消。一個典型的例子就是麥當勞和美體小鋪（Ｂｏｄｙ

Ｓｈｏｐ），他們都成功地推廣了他們的商業體系。此外，與其他的成本優勢不同，企業專有技能的推廣在服務業會更為典型，而不是在制造業。

網絡利益

網絡利益必須在有顧客的地方才能起作用。與成本優勢不同，網絡利益主要影響企業的收益。

在一些行業中，國際化的確是企業實現價值的關鍵。以美國的快遞公司為例，其關鍵的成功因素之一就在于它的國際化網絡。對于一個旅行者來說，擁有一張可以在世界各地通用的美國運通信用卡，是非常重要的。另外一個例子是國際酒店連鎖，商業人士喜歡在不同的目的地找同一家知名的酒店，因為他們知道知名酒店代表了什么。通過國際化，酒店的客戶搜尋成本降低了。同樣的理由也適用于美國新聞網絡（ＣＮＮ）國際臺，他們需要在全世界建立收視網絡，因為他們的目標受眾是國際的旅行商人。

學習機會

學習機會的好處也許是在國際化帶來的利益中最難以量化的。國際化迫使企業在各個不同的國家和商業環境中參與更多的企業競爭，從中企業可以學到很多新的知識，并將其應用到全部商業活動中，他們可能因此變得更加強大。此外他們還學會了在不同的環境下勇于與其他企業競爭，而不是躲避他們。百舸爭流，奮楫者先，在這種艱苦的環境下，顧客的反饋迫使他們迅速反應，并與之相協調。他們的根本出發點就是要和競爭者呆在一起。上述框架可以幫助人們用一種系統的方法來評估國際化的優勢。這個框架并不特別嚴密，但卻可以作為一種工具。在某些情況下，全球化帶來的所有好處你很難把它全部都追求到，你應當相應地調整你的組織去適應，優先考慮應該先追求哪些好處，可能有助于你避免錯過所有的好處，獲取最有效的機會利益。

不同層次上的錐形學習框架分析

1．行業層次

如果對于整個行業來說國際化是有利的話，那么這些利益可能遲早迫使該行業的所有公司進行國際化經營，因為那時國際化已變成某種“標準化慣例”。在這里，飛機制造業就是一個最明顯的例子。行業層次的分析將揭示行業所創造的價值總額，它是成本、網絡和學習效益的結果。所以當你注意到在你所在的行業中出現國際化的嘗試時，你至少應該感到擔心，它也許表明你的企業已經錯過了或正在錯過這艘船。

2．公司層次

在公司層次的分析中，我們經常要關注國內同行業競爭對手和國外的競爭對手。在分析中我們常會遇到下面一些誤區，并以此來作為走向國際化的理由，這是一定要避免的！

?我們的競爭者已經在做了

問題的實質是為什么“競爭者正在做”呢？如果你的競爭者是由于行業的原因進行國際化，那么可能在事實上表明，你的企業行動過于遲緩，沒有看到行業的國際化利益。如果你的競爭對手是由于一些公司的特別利益而進行國際化的，那你就沒有理由立即跟進，可能在國內發展會更好。

?國外的競爭對手正在進入國內市場

這可能是你向競爭對手的國內市場發動進攻的一個正確的理由，只是你的企業必須明白，這樣做能夠帶來什么好處，而不要本著“以牙還牙”的沖動去進行不必要的冒險。雖然你的競爭對手可以搶走你的市場份額，但這并不意味著你可以同樣去搶他的市場份額。也許這只是一個明顯的信號，表明你的國內市場出現了問題，而不表明你手握著一張到國外去的邀請函。

企業應該了解是什么原因使他們的國內市場變小，是因為他們沒有設法擴大國內的市場份額嗎？是市場不夠成熟嗎？還是根本就是沒有競爭力的一種托詞？如果你無法在一個已經熟悉的地方提高地位，那么你憑什么認為你可以在一個陌生的新的國際市場中做到這一點呢？一廂情愿地謀求發展和進行國際化是很危險的，它需要具有一個先決條件，那就是擁有一個強大的競爭優勢。

3．價值鏈層次

價值鏈是表示企業一系列不同增值活動的一個著名的分析工具，企業價值鏈包括從研發開始，經過采購、生產和市場營銷，一直到售后服務的整個過程。如圖3所示。

圖3 企業的價值鏈分析

通過分析企業的價值鏈，我們可以明確在這些活動中每一個活動潛在的國際化利益。例如，可能有一些成本優勢的好處存在于上游的活動中，如研發和生產；而學習和網絡利益則可能存在于下游的活動中，如分銷和售后服務。此外，我們還要強調用一種動態的眼光來看這個框架。所以問題不僅在于今天哪些環節具有成本優勢？而且還要考慮5年后又將是怎樣？

在這方面保險業就是一個很好的例子。一直以來保險公司都是在國內組織經營，但最近有一些趨勢，如歐盟放松管制、消費者需求的變化和技術的發展，已經使保險公司追求國際化利益逐漸變得可行。保險公司的成本優勢可以通過在國外增設分支體系來獲得；通過跟隨一些國際客戶，為其提供公司的商業保險或個人出行協助服務，公司可從中獲得網絡利益；而學習的機會則會出現在一些競爭非常激烈、需要密切關注顧客需求和新的分銷渠道的市場中。

國際化可使用的進入模式、戰略和組織結構

進入模式的選擇

企業可以通過一些不同的方式參與國際化，進入模式的范圍包括直接和間接出口、許可、合資、結盟和對外直接投資等。企業不應該只考慮用一種方式進入國際化市場，而應當有所選擇；同樣，企業也不能對所有的國外市場都使用相同的進入模式。

如果企業是為了達到生產的規模經濟或提高生產設備利用率、追求成本優勢，那么最好的進入模式很可能是出口；如果企業認為網絡利益最重要，那么對外直接投資和并購則更合適，因為企業必須出現在國外的當地市場上；如果企業進入國際化市場是為了獲得學習機會，則合資和結盟也許是企業選擇的首要模式。

不同的進入模式反映了不同的行為、風險和不同的時間觀，如圖4所示。如果考慮風險和企業保留選擇權的能力，那么出口就是風險最低的進入模式，同時這種模式的投資額和退出成本都很低，其次是合資與聯盟，然后是跨國并購。而最具風險的進入模式是對外直接投資，因為這種模式需要花費大量的投資和時間，這使得企業面臨更高的機會成本，并且其投資幾乎是不可變更的。

圖4 不同進入方式的風險狀況

戰略和組織結構的選擇

企業在全球化過程中，常常有兩種可用的戰略和組織結構：全球化組織和一國多區組織。

全球化組織是指：不以國家邊界作為組織的基礎，組織的不同部分跨越國家并具有相互間的聯系。部門不是根據地理區域進行設置，而是根據生產線、職能、競爭和顧客細分的需要來設置。

一國多區的組織是指：以國家為基礎，活動局限于一個國家。這種組織就像一個各個地區組織的集合，而且這些各個地區的組織像在各自獨立地運行。

在這兩種組織形式之間，我們應當如何權衡和選擇呢？最主要的判斷依據就是企業國際化的動因。

如果企業進行國際化的目的是為了獲得成本優勢和網絡利益，那么采用全球一致的生產方式往往較好。雖然全球化的潛在利益雖然十分巨大，但企業在實踐中推行起來卻存在很大的難度。如果寶潔（Ｐｒｏｔｅｒ & Ｇａｍｂｌｅ）公司在歐洲只生產一種配方和一種包裝的清潔劑，那么他們能有多少利潤呢！不幸地是，各國的政府都要求企業在產品的包裝上使用當地的語言；在一些國家，政府鼓勵使用無磷的清潔劑，但在另外一些國家則完全沒有這方面的限制；法國人喜歡大包裝，而荷蘭人喜歡小包裝。所有這些全球化的障礙，都阻礙了寶潔（Ｐｒｏｔｅｒ & Ｇａｍｂｌｅ）公司盡可能地去開發那些潛在的全球化利益。

不管國際化戰略是全球的還是當地的，企業都必須建立一種可以學習和管理的機制。盡管在全球化和本地化的選擇方面，這個學習軸并沒有為企業的國際化戰略和組織結構給出明確的方向，但它的確強調了管理企業內相互關系的重要性。

【本講小結】

本講首先分析了企業國際化的主要動因，列出了國際化動機的分析框架，在分析動因時，列出了國際化決策中常常出現的決策誤區，并與正確的決策依據或動機進行對比，以提示管理人員。在明確了決定是否實施國際化戰略之后，進一步討論了實施國際化戰略的方式，并對各種方式的優劣進行了對比分析和詳細闡述。最后強調了企業在國際化過程中，還要注意對國際化過程的管理，因為企業國際化的過程往往伴隨著企業管理的變革，好的過程管理是成功實施國際化的保障，而成功國際化又會帶動企業管理的變革。

第二篇：企業國際化經營戰略研究

企業國際化經營戰略研究

指導老師：彭艷

班級：市銷901

姓名：張雨薇

企業國際化經營戰略研究

企業國際化經營，是在與本國不同的各種環境條件下，本國總公司為實現生產經營目標，對經營資源的基本流動進行的有計劃、有組織的控制活動，在國際化經營活動中采取的相應戰略措施，即為國際化經營戰略。

一、企業國際化

（一）、企業國際化含義

企業國際化就是指一個企業的生產經營活動不局限于一個國家，而是面向世界經濟舞臺的一種客觀現象和發展過程。其主要目的是通過國際市場，去組合生產要素，實現產品銷售，以獲取最大利潤。

就單個企業來說，企業國際化是指企業的生產國際化、銷售國際化和管理國際化。

就所有企業來說，企業國際化是指企業的內含國際化和外延國際化。所謂企業的內含國際化是指企業通過技術、人才、服務等非物質性的生產要素而實現的企業國際化。所謂企業的外延國際化是指企業通過資金、設備、廠房等物質性的生產要素而實現的企業國際化；就企業活動的方向來說，企業國際化包括內向國際化和外向國際化兩個方面。企業內向國際化是指企業通過直接或間接進口生產性要素或非生產性要素而實現的企業國際化，其主要形式有進口貿易、三來一補、合資合營、購買技術專利、成為外國公司的子公司或分公司。企業外向國際化是指企業通過直接或間接出口生產性要素或非生產性要素而實現的企業國際化，其主要形式有出口貿易、國外合資合營、技術轉讓、國外合同簽定、在國外建立子公司或分公司。

（二）、企業國際化內容

企業國際化包括管理國際化、生產國際化、銷售國際化、融資國際化、服務國際化和人才國際化六個方面:

1、管理國際化，是指企業的管理具有國際視角，符合國際慣例和發展趨勢，能在世界范圍內有效配置資源。

2、生產國際化，是指企業在世界范圍內進行采購、運輸和生產，利用海外資源提高生產績效的方法。

3、銷售國際化，是指企業通過國內外的銷售網絡，根據不同地區和產品，有選擇地進行銷售活動，使自己利潤最大化。

4、融資國際化，是指企業有能力在世界范圍內尋找成本低、風險小的融資機會。

5、服務國際化，是指企業能根據實際范圍內不同的地區提供從售前到售后并且符合當地文化習俗、法律規章的服務。

6、人才國際化，是指企業擁有的人才不僅要熟悉國際貿易、國際金融、國際投資等領域相關知識，而且懂經營、會管理。

（三）、企業國際化特點

企業國際化的特點企業國際化一般具有下列特點：

1、企業在確定經營方向、制定經營決策時不僅要考慮國內市場的需要，而且更重要的是考慮國際市場的需要，并自覺遵循世界經濟規律，按國際貿易規范和國際慣例辦事。

2、企業一般根據國際價值和國際市場供求狀況確定進出口商品的價格。

3、企業依據利潤最大化原則選擇投資領域，配置生產要素。

4、企業一般利用國內外資源，尤其是國際人才、技術、資金、信息等，促進本國經濟發展。

5、企業既可以從某一局部或某些個別產業出發，也可以在多個領域進行多種經營，通過揚長避短，最終實現完整的企業國際化目標。

企業的國際化經營，是指企業為了尋求更大的市場、尋找更好的資源、追逐更高的利潤，而突破一個國家的界限，在兩個或兩個以上的國家從事生產、銷售、服務等活動。

（四）、企業國際化的動因

不同的企業走向國際化的具體原因千差萬別，出于各自不同的考慮，受到各種不同因素的驅使。但是，無論出于何種原因，企業的國際化經營從根本上說都是出于整體戰略的考慮，即為了尋求更大范圍的競爭優勢。企業國際化的動因包括三個：

1、為現有的產品和服務尋找新的顧客。

企業從事國際化活動最直接的動因是開發海外市場，在國內市場趨于飽和時為現有的產品和服務尋找新的顧客。隨著經濟全球化的發展，不同國家的消費者在需求偏好和消費習慣上有趨同的傾向，這使得企業有可能將產品和服務推向更廣闊的市場。

2、尋找低成本的資源。

企業在海外市場尋找更優質和更低廉的資源，以降低生產成本，獲得低成本優勢。可以帶來低成本優勢的資源主要包括原材料、勞動力和技術。

3、打造核心競爭力。

核心競爭力是企業競爭優勢的源泉，是企業比競爭對手更優秀的根本性的原因。企業將經營活動領域從單一的國內市場擴展到海外市場，可以在更大的范圍內學習新的技術、管理經驗，積累對顧客需求的認識，由此打造出更強的核心競爭力。

二、企業國際化經營戰略

戰略一詞是本事軍事術語，用于企業管理也只是近代的事。運籌帷幄，決勝千里，刻畫了戰略對最終戰事結局舉足輕重的作用。而這句話，套用到商戰上，恐怕一點也不為過。盡管沒有了戰場上的刀光劍影，但商界的競爭同樣殘酷無情。尤其是在競爭與日俱增的今天，全球化的浪潮和日進千里的技術創新，使企業稍有閃失，便有可能招致滅頂之災。如何在激烈動蕩的市場競爭中，制定和執行正確的企業經營戰略，已經成為決定企業能否立業不敗之地的關鍵。

“企業戰略取決于一個企業選擇有別于其競爭對手的、由不同價值組合構成的、獨特的地位。”當今學術界公認的企業戰略研究專家、美國哈佛商學院邁克爾·波特教授在其2000年出版的《日本還能競爭嗎？》專著中指出。從廣義上講，企業戰略是企業為了達到總目標而采取的行動方針以及支配和運用資源的總體規劃。戰略是規劃和計劃的靈魂，規劃和計劃必須體現既定的戰略。因此，戰略是規劃的基礎，規劃又是計劃的基礎，應當先有戰略，再有規劃，再訂計劃，使其成為可以布置、可檢查的具體行動方案。

企業經營戰略是企業在市場經濟條件下，根據企業內外部環境及可取得資源的情況下為求得企業生存和長期穩定地發展，根據企業的宗旨和使命，對企業的發展目標、達到目標的途徑和手段的總體規劃。

（一）企業國際化經營環境分析

企業國際化經營環境遠比國內環境更為復雜和多變。國際經營環境的復雜多變性是由多種因素相互交織而成的，包括政治法律因素、經濟因素和社會文化因素。所以，企業在國際化經營過程中，必須對環境變量給予更加充分的重視，要在深入考察各環境變量的基礎上精心準備應對之策。

1、政治法律因素。

國際化經營中涉及的政治法律因素主要包含： a.政治制度；

b.國家安全；

c.商品檢驗法規；

d.勞工法案；

e.知識產品保護。

2、經濟因素。

需要特別予以重視的經濟因素包括：

a.經濟體制；

b.經濟發展水平；

c.經濟穩定性；

d.匯率變化；

e.稅收政策；

f.通貨膨脹率。

3、社會文化因素。

每一個國家都有自己的社會文化。民族文化是一個國家的居民共有的價值觀，這些價值觀塑造了國民的行為方式和認知世界的方式。民族文化和企業文化哪一個對員工的影響更大？研究表明，民族文化對員工的影響大于企業文化對員工的影響。從這個意義上說，從事國際化經營的企業必須深入地了解東道國當地的文化，并以尊重、包容的態度融入當地的社會文化環境中。在國際化進程中，企業面對的主要挑戰是，如何在不同國家的多樣化的社會文化環境中，制定并實施有效的國際化戰略。

(二)、企業國際化經營戰略選擇

企業國際化經營戰略的選擇包括兩部分的內容：一是本公司的國際化戰略；二是選擇適當的國際市場進入方式。

1、國際化戰略。

企業的國際化戰略是公司在國際化經營過程中的發展規劃，是跨國公司為了把公司的成長納入有序軌道，不斷增強企業的競爭實力和環境適應性而制定的一系列決策的總稱。企業的國際化戰略將在很大程度上影響企業國際化進程，決定企業國際化的未來發展態勢。企業的國際化戰略可以分為本國中心戰略、多國中心戰略和全球中心戰略三種。

a.本國中心戰略。在母公司的利益和價值判斷下做出的經營戰略，其目的在于以高度一體化的形象和實力在國際競爭中占據主動，獲得競爭優勢。這一戰略的特點是母公司集中進行產品的設計、開發、生產和銷售協調，管理模式高度集中，經營決策權由母公司控制。這種戰略的優點是集中管理可以節約大量的成本支出，缺點是產品對東道國當地市場的需求適應能力差。

b.多國中心戰略。在統一的經營原則和目標的指導下，按照各東道國當地的實際情況組織生產和經營。母公司主要承擔總體戰略的制定和經營目標分解，對海外子公司實施目標控制和財務監督；海外的子公司擁有較大的經營決策權，可以根據當地的市場變化做出迅速的反應。這種戰略的優點是對東道國當地市場的需求適應能力好，市場反應速度快，缺點是增加了子公司和子公司之間的協調難度。

c.全球中心戰略。全球中心戰略是將全球視為一個統一的大市場，在全世界的范圍內獲取最佳的資源并在全世界銷售產品。采用全球中心戰略的企業通過全球決策系統把各個子公司連接起來，通過全球商務網絡實現資源獲取和產品銷售。這種戰略既考慮到東道國的具體需求差異，又可以顧及跨國公司的整體利益，已經成為企業國際化戰略的主要發展趨勢。但是這種戰略也有缺陷，對企業管理水平的要求高，管理資金投入大。

2、進入國際市場的方式。

企業進入國際市場的方式可以通過進出口商品、許可協議、并購、合資以及建立新的全資子公司。每一種方式都有自己的優缺點，選擇最合適的方式進入國際市場對于公司能否達成預定的國際化經營目標至關重要。

三、國際企業全球化戰略的種類

國際企業的全球化戰略有一個漸進的發展過程。從初始階段到完全的國際化經營階段，國際企業的經營戰略可以歸納為以下四種：產品出口戰略；契約協議戰略；對外直接投資戰略；國際戰略聯盟。這四種戰略表現了國際企業的縱向成長軌跡，但四者又不是可以完全相互替代的關系，而是既相對獨立又相互依存的關系。

（一）、產品出口戰略

產品出口戰略不僅為試探國際市場行情的中小企業所廣為采用，對于大企業，這一戰略也是國際經營中最重要的一部分。其最重要的意義在于，它是全球化戰略的起點，為更深層意義上的國際合作奠定了基礎。

對于大多數國際企業而言，通過出口直接參與全球經濟競爭依然是一項重要的戰略。然而維持國內生產基地，大力推動出口的本質特征已發生變化。比如從本土出口越來越少，而從建在其它國家的工廠的出口卻在增加。這證明在全球經濟市場中出口戰略的日趨復雜性以及這一戰略與其它戰略之間所存在的密不可分的關系。

產品出口戰略優缺點 優點：

a、增強抵御市場風險的能力，降低了國內市場萎縮所造成的不利影響。

b、通過將國內產品直銷海外，企業可保持對研究、設計和生產決策的很高程度的控制；而若生產設施分建在世界幾個地區，或企業與國外公司有某種形式的經營瓜葛，這種宏觀控制關系就不分有這樣牢固。維持對研究與生產決策的緊密控制，對企業至關重要。因為這有利于保護關鍵性技術，并促進產品快速更新換代。

c、出口戰略使企業能夠保持國內生產規模，繼續利用國內生產資源。

缺點：

a、企業必須對付外國市場的各種障礙，如關稅及各種形式的非關稅壁壘等。

b、匯率方面的不定期波動也使得國內企業在出口貿易上面臨風險。

c、國外進口商保持成功的合作關系比較困難或代價高昂。

d、出口所需支付的各種名目的開支也會加重企業的負擔。

（二）、契約協議戰略

通過簽訂合作性契約協議這一貿易關系形式可以使企業無須在外國領土上進行大規模資金、技術投入也能在國際市場上分獲一杯羹，成為國際企業實施全球化戰略的又一選擇。這種戰略在用來避開外國政府設置的進口限制或投資障礙等方面成效卓然，同樣也是國際企業建立更高層次的戰略伙伴關系的前奏曲。

目前國際上通行的合作性契約協議主要有許可證貿易、特許經營和分包這三種形式。

1.許可證貿易

指通過簽訂許可合同（Licensing Contract），由享有專利產品、服務或技術的輸出方將一定限度的生產和銷售權出售給輸入方，輸入方支付給輸出方專利權使用費。

國際許可證貿易最初是在不同國家中的壟斷企業之間進行，互換許可證以避免二者在競爭中形成直接沖突。最近在高新技術企業中，許可證貿易成為彌補研發費用的有效途徑。

優點：

（1）不必耗費大量投資即可從現有的產品或技術中獲利。

（2）它是穿透國外市場障礙的有力武器。

缺點：

（1）控制程度低

（2）培育競爭對手

2.特許經營(Franchising）

是許可證貿易的一種變體，特許權轉讓方將整個經營系統或服務系統轉讓給獨立的經營者，后者則支付一定金額的特許費（Franchising fee）。

在美國，特許經營正成為增長最快的貿易形式。

優點：

（1）它是不需大規模資金投入即可打入國際市場的十分快捷的方法。

（2）通過出售一攬子特種經營權，提高了特許專業公司的知名度。

（3）特許經營使用費往往被記入到企業所收到的“預付款”中，可以說這是企業所獲得的一筆十分可觀的額外營業基金收入。

缺點：

（1）特許經營主要適用于那些服務行業，而對于高技術產業或一般制造業則不適宜，也很難推而廣之。

（2）與許可證貿易相似，一旦特許經營協議簽字生效后，管理上也易于出現失控現象，特別是在發展中國家，由于政府干預經濟或政局不穩等給監控當地經營活動帶來困難。再則，文化和語言障礙也有可能抑制特許經營在國外的有效發展。

3.分包(Sub-letting）

是指一家企業將一具體的生產任務或將企業某一經營部門承包給另一家公司。優點：

（1）精悍主業

（2）降低成本

（3）獲得技術競爭優勢。

缺點：

（1）自身生產能力的弱化，以及引致辭的將來企業整體運營的靈活性和管理控制能力的下降。

（2）生產經營的空洞化。

（三）、對外直接投資戰略

對外直接投資（Foreign Direct Investment,簡稱FDI），是指企業在國外進行的以控制企業經營管理權為核心，以獲取利潤為主要目的的投資。其最大特點是投資者對所投資的企業擁有經營控制權，即投資者在所投資的國外企業中擁有控股權，能夠行使表決權，并在經營管理中享有發言權。

對外直接投資已成為世界經濟全球化的主要發動機。對外直接投資的蓬勃發展主要得益于世界宏觀經濟環境的穩定，信息技術革命的日新月異，貿易自由化、投資自由化以及金融自由化的不斷推進，只要這一趨勢不變，國際企業的對外直接投資仍將作為全球化的引擎，推動世界經濟向前發展。

國際企業通過對外直接投資進行擴張的方式主要有兩種：一是采取新建（Greenfield）的辦法；另一是兼并和收購（Mergers and Acquisitions）的辦法。

1.新建企業(綠地投資Greenfield Investment）

即獨資企業，其所有權全部屬于投資者，投資者提供全部資金，獨立經營，獲取全部利潤。

優點：

有效克服進口限制，比出口能更深入地打入目標國市場，營利機會要比使用許可證貿易更多。并且可以更深入地熟悉當地的銷售網絡和經營方法。

缺點：

創建新企業耗資大、速度慢、周期長、不確定性大。

特別是在許多國家實施各種吸引外資政策的影響下，新建企業成為國際企業實施全球化戰略的一種重要方式。但隨著時間的推移，其弊端的日益顯現，新建企業在FDI中的主體地位已為另一種形式--合并與收購所取代。2.跨國并購(M&A）

企業并購是企業兼并與收購的總稱，前者是指在競爭中占優勢的企業購買另一家企業的全部財產，合并組成一家企業的行為；后者是指一家企業通過公開收購另一家企業一定數量的股份而獲取該企業控制權和經營權的行為。

目前國際企業的跨國并購領域廣泛、規模巨大。這種空前的并購規模將有可能導致一個行業、一個區域甚至全球經濟模式的重大轉變。

優點：

（1）并購可以使企業迅速進入目標國市場。

（2）并購可以迅速擴大產品種類。

（3）并購與“當地化”戰略相輔相成。

（4）并購可以從被“吃”企業的資產價值低估中獲取好處。

缺點：

（1）并購過程中價值評估困難。

（2）各國企業在地理、傳統、文化、企業形象等方面存在差異，并購很難使兩個企業間的差異很快得到大的改善，并購后往往會出現貌合神離的局面，導致企業面臨經營控制不靈的風險。

（3）企業并購使企業出現兩極分化，會造成“太少的企業、太少的競爭和太高的價格”的格局，從而形成產品市場價格上漲，要素市場失業者眾多，而企業則會出現惰性滋生，創新動機減弱，以及因規模過大而產生效率低下等問題。

四、中國企業的全球化之路

（一）中國企業國際化進入新階段

2005年，中國對外貿易繼續保持快速增長。據海關統計，前三季度全國出口總值達到10245.1億美元，較上年同比增長23.7%，其中出口5464.2億美元，增長31.3%，進口4780.8億美元，增長16.0%；累計貿易順差683.4億美元。對外貿易凈出口對經濟增長的貢獻達到3.5個百分點。對外直接投資迅速增長。海外并購活動進入活躍期。

（二）中國企業國際化面臨的主要障礙 中國企業的國際化經營雖然進入新的發展機遇期，取得了很大的成績，但是國際化程度還不高，發展還不成熟，同全球著名跨國公司的國際化經營水平相比還存在較大的差距。影響中國企業國際化水平提高的主要障礙包括以下方面：

1.資金障礙。中國企業在國際化經營過程中普遍面臨資金不足的障礙，導致發展速度低，投資規模小，生產經營不成規模，海外并購對象質量不高等情況長期存在。

2.人才障礙。國際化企業需要國際化的人才，中國企業在國際化過程中面臨國際化人才匱乏的突出問題。國內企業現有人才不能適應海外市場，這是目前最令企業頭疼的問題。由于缺乏具有國際化經營經驗的營銷人才、國際經營管理人才、法律人才，金融人才，嚴重限制了中國企業的國際化發展。

3.管理障礙。國際化經營對企業管理提出了更高的要求。目前中國企業普遍缺乏跨國管理的經驗，組織現有的管理能力很難適應企業國際化的需要。管理障礙突出表現在：一沒有全球化的組織架構；二缺乏跨文化整合能力；三不具備全球化思維模式。

4.品牌障礙。品牌價值是一個企業綜合實力的體現。如何讓自己的品牌得到海外消費者的認可，是幾乎所有中國企業必須跨越的障礙。

中國企業國際化的途徑

中國企業國際化要做好五個方面的工作：

1.培養國際化經營人才。

2.建立全球組織架構。

3.進行跨文化整合。

4.從事國際品牌推廣。

5.打造企業核心競爭力。

五、小結

企業國際化經營是順應世界經濟發展趨勢的需要，是獲取更大利益空間的需要，手機獲得戰略要素優化配置的需要，是規避經營風險的需要。所以，企業國際化經營戰略對于企業是至關重要的。

第三篇：第七章 企業國際化經營戰略

第七章 企業國際化經營戰略

1.“雄獅”碰壁歐洲TCL國際化掉轉船頭

2003年11月，號稱“Today China Lion”的中國家電巨子TCL和法國湯姆遜公司正式簽訂協議，雙方合并DVD機和彩電的資產及業務，成立TCL湯姆遜電子公司(TTE)，其中TCL國際控股成為合資公司的主要股東，占67%的股份，湯姆遜則占33%的股份。一夜之間，TCL一躍成為全球彩電業霸主。TCL認為，歐美市場更為成熟，并且已經被其他品牌所壟斷，在這一市場發展自己的品牌意味著更高的投入和更多的風險，采取兼并當地企業的方式降低了自己的成本和風險。

只不過，令業界公認的經營奇才韋爾奇一籌莫展的湯姆遜歐洲業務，同樣令李東生深陷泥潭，截至2006年9月末，TCL多媒體在歐洲業務上的累計投資損失約2.03億歐元。最終，TCL不得不選擇退出。2006年10月底，TTE的大股東相繼發布公告稱：TTE將從2006年10月底至11月初，通過友好的才式結束其在歐洲的業務；終止除了OEM之外所有電視機的銷售和營銷活動；對目前在歐洲從事這一業務的大部分員工，以及歐洲的部分附屬公司進行重組；視情況變現在歐洲的資產和庫存。

TCL在重組方案上選擇了“壯士斷腕”，即盡可能地止損，特別是拋棄負擔，保留有利可圖的資產。TCL方面一再表示，退出只是暫時的，其自有品牌肯定會重新進入歐洲市場= 資料來源：http：//www.tmdps.cnes home to，在歐洲則用Haier and higher。由當地市場的經營人員決定適應當地市場需求的產品和服務。

資料來源：潘云良，蘇芳雯．海爾管理教程，北京：中共中央黨校出版社，2007.想一想：公司層國際化戰略還有其他類型嗎？

5.沃爾瑪的本土化

本土化是沃爾瑪國際化的保障。其在中國的做法正好驗證了它的這一戰略。目前，整個沃爾瑪中國總部的外籍管理人員僅占中國所有員工的1%。沃爾瑪的商品95%來自本地，其在中國的采購以每年20%的速度遞增，中國已經成為沃爾瑪全球最大的供應商之一。為能很好地迎合消費者心理，沃爾瑪實行多業態并舉的策略．形成了以大型超市賣場與會員店為“綱”、小而多的社區店為“目”的格局。例如設專柜，從最初的購物廣場向現在的大賣場、社區店轉變，等等。

在中國，沃爾瑪在華南以深圳為中心、西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區域發展格局已經初步形成。沃爾瑪的本地化策略正是它全球化擴張的一部分。而在其充分本地化的人力資源和全球采購資源的支持下，沃爾瑪比其他外資零售企業更可怕。因為它的龐大采購實力，足以支持它在中國任何一個城市保持長期不盈利的水平而最終占領市場，最后用并購和改造的手段把自己的直接對手吃掉。

只有充分的本地化才能鍛造出國際化經營的跨國企業。這是沃爾瑪的過人之處。

資料來源：穆健瑋．沃爾瑪的全球化和本地化．http: //www.tmdps.cn.請思考：沃爾瑪是如何實施多國本土化戰略的？

6.哈根達斯國際差異戰略的選擇

（1）企業簡介

1961年馬塔斯正式成立哈根達斯公司，1989年，哈根達斯從歐洲起步，以比普通冰激凌貴5-10倍的價格,通過精致、典雅的休閑小店模式銷售,成 為頂級冰激凌品牌，2001年12月，雀巢公司買下哈根達斯美國商標使用權，并計劃收購全球的品牌使用權。

1996年哈根達斯正式開拓中國，分別在上海、北京、廣州、深圳、杭州、大連等15個城市開設了51家專賣店，1000多家零售點，銷售額年增長40%以上。以“純天然原料加工”,“高價質優”成為冰激凌市場的高端品牌。

中國冰激凌龐大的市場容量，吸引了眾多的“淘金者”，其中固然包括“和路雪”、“八喜”等國際知名品牌,也可見“蒙牛”、“伊利”、“光明”等國內 奶業領袖，于是中國冰激凌市場就出現了“群雄逐鹿，各占天下”的局面。因此，實行差異化戰略，定位高端無疑是個聰明的舉動，這意味著競爭對手的銳減———哈根達斯不需要在那些陌生的地方市場與價格低廉的地方品牌拼規模，而是瞄準了只占市場20%的高端客戶，用品質、品牌和服務的優勢，將他們培養成為哈根斯的忠實消費者。

（2）實施差異化戰略的重點 ? 獨特的品牌定位

在開拓一個新市場的時候，哈根達斯一般會采取“三步”策略：

第一步，建立品牌的旗艦店，在消費者的心目中創造一個品牌知名度和品牌形象。選址策略上，哈根達斯會選擇大型城市的繁華地段，譬如在上海 旗艦店就選在了繁華的南京東路，這里人流量非大，廣告的效果非常明顯。

第二步，所有的旗艦店都不惜重金裝修，竭力營造一種輕松、悠閑、舒適、具有濃厚小資情調的氛圍旗艦店的投入可高達數百萬元，但最終達到了營造濃厚時尚氣息的目的。

第三步，創造口碑,不斷保持注意力。為了讓消費者覺得物有所值，哈根達斯重金禮騁不少明星為哈根達斯捧場，并邀請出入高檔辦公場所的公司白領、高級主管等參加特別組織的活動，自然而然地成為了“高貴時尚生活方式”的代言人。

? 細膩的情感營銷

哈根達斯賦予自己的品牌以愛情的內涵，為自己貼上永恒的愛情標簽，把自己的產品與熱戀的甜蜜連接在一起，其店里店外發散的濃情蜜意，更增添品牌的形象深度。在每年情人節的時候，哈根達斯除了特別推出由情人分享的冰淇淋產品外，還為情侶們免費合影留念，也獲得了越來越多人的青睞與忠誠。

除此之外，哈根達斯還經常在高檔寫字樓、影院、高檔餐館給特定人群派發印制精美的哈根達斯卡片、書簽，不知不覺中，消費者心中便有了這種產品品牌概念。

? 細致的客戶關系管理(CRM)CRM源于“以客戶為中心”的新型商業模式，一種旨在改善企業和客戶之間關系的新型管理制，企業通過提供快捷周到的優質服務，提高客戶滿意度，實現營業額的增加，達到顧客和企業的雙贏。哈根達斯的目標消費群體很小。因此哈根達幾乎不做電視廣告，而是將大量精力實施人性化CRM管理。哈根達斯實行了會員制度，通過專門析客戶的電腦系統，研究出客戶消費的規律曲線，定期給他們寄直郵廣告。此外，哈根達斯自辦雜志推銷新產品，不定期舉辦核心消費群體的時尚PARTY，聽取他們對產品的意見，進行雙向溝通，不斷提升客戶的滿意度和忠誠度。

? 一流的跨文化營銷

跨文化營銷是本土化戰略的一個組成部分，跨國公司經濟一體化戰略的一種創新模式。跨國司在全球營銷過程中，應考慮世界各地的傳統差別對消費需求的影響，注重將企業整體營銷戰略與地的實際營銷環境特點相結合,以滿足當地客戶。

跨文化營銷也是哈根達斯拓展中國市場的戰之一，哈根達斯在中秋、除夕等中國傳統佳節，不時機地推出自己的創新產品。如春節期間，哈根斯推出了富有創意的“團圓”系列產品，中秋佳節根達斯也推出自己的月餅系列。同時哈根達斯還推出了中華美食冰淇淋，包括冰淇淋制作的年糕、叉燒包、小籠包和春卷等。并以“年年有魚”“花開富貴”“步步高升”等別具中特色的名稱，處處彰顯高端的產品品質與本土文的融合。

資料來源：朱勇、劉培，企業差異化戰略的選擇——哈根達斯國際化戰略分析及啟示，技術與創新管理，2009年3月，第30卷第2期。

請思考：哈根達斯是如何實現國際差別戰略的？

7.海爾進入國際市場的方式

2001年6月，海爾并購意大利一家冰箱工廠。海爾收購的這家意大利工廠，地理位置優越，在其所在地區聚集了許多著名制造廠家，如惠而浦、CANDY、扎努西等，都在此有制造基地。該項目的合作，使海爾獲得“三個窗口”，實現“兩個輻射”。“三個窗口”，即信息窗口、技術窗口、采購窗口；“兩個輻射”，即從意大利向其他歐洲國家輻射，從冰箱向其他產品輻射。

2002年1月，海爾集團同日本三洋電機公司宣布將在家電領域開展合作。兩家公司在日本設立銷售海爾產品的合資公司，海爾集團借此進入日本市場。海爾集團和三洋電機公司合資設立的三洋海爾公司中三洋電機出資60%，海爾集團出資40%。三洋海爾公司通過三洋在日本的渠道銷售海爾的產品。通過合資企業，海爾解決了在日本建立銷售渠道的難題，確保產品進入日本市揚。

資料來源：潘云良，蘇芳雯．海爾管理教程．北京：中共中央黨校出版社，2007．

想一想：海爾進入意大利和日本市場的方式相同嗎？企業還可以采取哪些方式進入國際市場？

8.星巴克：在咖啡中喝出文化

在白領階層，流行著這樣一句很經典的話：我不在辦公室，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克的路上。作為全球新式咖啡文化代名詞的星巴克(Starbucks Coffee)，自1971年創立后，就一直保持高速增長態勢，其提倡的在上班和家庭之外“第三空間”休閑享受的概念已被廣為接受。

星巴克的經營理念是：品牌背后是人在經營。因此里巴克嚴格要求自己的經營者認同公司的理念，認同品牌，強調動作、紀律、品質的一致性。

星巴克對加盟者的要求非常苛刻，這就需要星巴克的加盟者絕對服從總部的要求。星巴克總部對加盟者的要求甚至細到每個杯子的擺放。據說每個星巴克咖啡店的設計都需要美國總部的審批。

除此之外，培訓也是連接星巴克加盟店和美國總部不可缺少的部分。在星巴克，產品并不只是咖啡，透過巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，更多的是“體驗一種感覺”。由此，產品的超值利潤自然得到實現。如何讓地區授權方、員工充分了解這種文化，星巴克總部是通過公司上下一層層的培訓來保證的。

資料來源：http: //www.tmdps.cn.請思考：星巴克進入國際市場的方式是什么？ 9.沃爾瑪——兼并創造價值

當沃爾瑪進軍英國市場的時候，英國的零售市場早已發展成熟，因此它通過兼并的方式進入。1 999年，沃爾瑪收購了英國的A.sda集團。這是一家實力強大、管理完善的連鎖超市集團，是英國零售業巨頭之一。尤其是Asda與沃爾瑪的風格非常接近。實際上，Asda集團很久以來一直在借鑒沃爾瑪的經營宗旨與經營模式，因此幾乎根本無須進行任何企業文化方面的改造。Asda的一些經營理念與沃爾瑪如出一轍，例如，當日特價制，無促銷，積極銷售獨有品牌的產品，重視客戶服務，把員工稱為“同事”等，就連服務口號“樂于助人”郝與沃爾瑪的“顧客至上”非常相似。2002年，Ascla-舉創下150億美元的銷售額。

2002年1月14日，沃爾瑪宣稱，將以全現金方式收購英國第四大超市連鎖公司Safeway公司。沃爾瑪借助其英國子公司Asda來籌劃與英國第二大超市連鎖店森斯伯瑞公司聯合投標，參與收購Safeway的競爭。Safeway占有英國零售市場的10%市場份額，此舉將奠定沃爾瑪全面制服英國零售業，而成為市場霸主。

資料來源：穆健瑋，沃爾瑪的全球化和本地化．http: j/www.tmdps.cn.請思考：沃爾瑪進入國際市場的方式是什么？ 10.奧康——合理的價值鏈地理布局

從3萬元起家，歷經十余年時間，奧康集團不僅享譽中國市場，還走出國門，擁有5家海外分公司，迅速朝國際化企業集團邁進。

企業的國際化經營，實際也是企業的價值鏈在地理上的拓展。奧康集團根據皮革產業的價值鏈構成特點，以及中國和外國的經營環境特點，采取了“兩頭在外，中間在內”這一合理的價值鏈地理布局。

所謂“兩頭在外”，是指奧康集團將價值鏈的最上游環節和最下游環節，即產品研究開發和產品市場銷售這兩大環節，設置在國外。意大利作為一個世界制鞋中心，同中國相比，市場更為完善也更為國際化，信息渠道也更為暢通，將產品研究開發放在意大利，使得奧康的技術人員可以及時獲得市場信息和技術信息，了解市場和技術兩方面的進展，從而縮短公司產品的開發周期，使公司的皮鞋產品可以緊跟國際潮流。“中間在內”，則是指奧康將價值鏈的中間環節，即皮鞋產品的生產環節放在中國，如廣州、溫州、璧山等地的生產基地。中國的勞動力成本、房地產價格都遠低于意大利，將生產環節放在中國，可以大大降低生產成本。此外，奧康還同國內其他廠家發展委托加工的合怍關系，既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時保證供應。

資料來源：http：／/www.tmdps.cn．

11.奧康——瀟灑走世界

奧康公司國際化經營始于1998年。進軍國際市場之初，雖有著雄厚的技術開發實力和生產能力，但在皮革產品國際市場營銷方面，既缺“硬件”——海外銷售渠道和關系，又缺“軟件”——具有國際營銷經驗的人才。為了揚長避短，奧康集團進軍海外市場的第一步，選擇了國際名企——意大利GEOX公司，作為自己的合作伙伴。

GEOX公司具有300多年歷史，在歐洲市場同行業排名第一，營銷網絡遍布全珠50多個國家，雙方合作被譽為是國內制鞋行業與國外同行之間進行的一宗最大的強強合作案例。

奧康集團選擇GEOX公司作為合作伙伴，可以充分發揮自己已形成技術開發和生產優勢，而不會受制于人；同時，利用合作伙伴的優勢，可以彌補奧康不足，有利于提升企業競爭力，提升企業管理水平，并對我國的制鞋企業的營銷模式的變革都產生一定的推動作用。

巨大的市場潛力，使得皮革市場的競爭愈演愈烈。奧康認識到，要想在激烈的競爭環境中生存并且獲得發展，沒有品牌支持是不可能的。為此，公司決定采取“高質優價”的銷售策略，以提高公司的知名度，創立自己的品牌和信譽。

據悉，2000年以來，奧康連續三年市場占有率居全國第二位，在國外也取得了長足進展，因此而獲得的豐厚利潤也很快彌補了早先優價銷售的虧損。幾年來，奧康的國際化經營迅猛發展，每年以66.7%的速度增長。除了國內的營銷總公司及各省分公司、GEOX中國公司、重慶璧山西部鞋都外，還擁有奧康集團進出口有限公司及其在意大利米蘭、美國紐約、澳大利亞悉尼、印尼雅加達、西班牙等地建立的分公司，另外在韓國首爾、日本東京、中東以色列、東歐匈牙利以及俄羅斯莫斯科擁有代理商。2003年，公司已岌展成為國際化企業集團。資料來源：http: //www.tmdps.cn．中國時尚品牌網。

12.五礦全球圈礦

中國最大的金屬貿易公司——中國五礦集團（下稱“五礦”），正加速布局海外鐵礦石資源領域。

馬駿（五礦辦公廳主任）稱，五礦在西非毛里塔尼亞的鐵礦項目，已完成第一階段的工作，目前正在對勘探資料進行論證。“嚴格來說，這個項目不能算是收購，而是同毛里塔尼亞國家礦業公司合作的一個鐵礦石勘探項目；這也是五礦在海外鐵礦石開發上，第一個從勘探階段做起的項目。”

值得注意的是，除了加速布局上游礦產資源，五礦還在“適度參與細分鋼鐵領域的生產，選擇進入有助于提高黑色、有色金屬礦產資源控制能力的冶煉加工環節”。

此前，在海外收購上，五礦很少投資“從零開始”的礦產項目。和五礦的其他海外鐵礦石項目相比，毛里塔尼亞項目可視為五礦在鐵礦石投資模式上的一次新嘗試。

馬駿告訴記者，五礦同毛里塔尼亞國家礦業公司有長達5年的合作關系，今后將進一步深化雙方在貿易、勘探開發、投資等方面的合作。“由于雙方建立了密切的信任關系，毛里塔尼亞國家礦業公司將其鐵礦石項目的一部分交由五礦勘探、開采。”但馬駿拒絕透露五礦在該礦區的具體投資金額，“這是雙方的約定”。

知情人士告訴記者，上述鐵礦石項目合作從2007年開始，項目位于毛里塔尼亞塔扎迪特礦區，主要由五礦旗下的邯邢礦山局、德國五礦和毛里塔尼亞國家礦業公司組建合資公司進行開發，2008年初投入實施，目前已完成野外勘探，可行性研究報告也已進入尾聲。

來自五礦網站資料顯示，毛里塔尼亞位于非洲西北部，面積103萬平方公里，擁有豐富的鐵礦資源。毛里塔尼亞國家礦業公司創建于1952年，年鐵礦石生產規模約1200萬噸，公司生產總值占國家GDP的12%。

此外，據中鋼協統計數據顯示，毛里塔尼亞已成為我國第九大鐵礦石供應國，2009年1-9月，中國從毛里塔尼亞進口了490萬噸鐵礦石，較上年同期規模增長了三倍。

“之所以選擇從零進入，是因為塔扎迪特礦區是毛里塔尼亞國家礦業公司的主要礦區之一，自開發以來運營總體穩定，鐵礦石品位也在60%左右，主要為歐洲等地供應長協礦。”上述知情人士介紹。

而馬駿表示，盡管在產項目風險更小，但五礦并不會拘泥于單一的投資方式，選擇從零開始，是因為“五礦在勘探技術上已有了長足的進步”。

（1）重點關注海外中小礦山

除了毛里塔尼亞，五礦還正在澳大利亞、非洲其他地區、巴西等地尋找新的鐵礦石項目。

“五礦在海外礦產資源的收購上，將不限定具體的地域，將在全球范圍內尋求資源。”馬駿稱。

10月28日，在五礦可持續發展報告會上，五礦總裁周中樞表示，將加大對礦山的投資，尤其是中小礦山。馬駿解釋，之所以重點關注海外中小礦山，是因為目前鐵礦石產業鏈基本被力拓、必和必拓、淡水河谷三大礦商控制，三大礦山的壟斷地位使得世界其他有效產能無法釋放。

“三大礦山的壟斷地位，也與投資布局有關。如果我們加大對中小礦山的投資力度，能幫助這些產能釋放出來，從而削弱三大礦山的壟斷力度。”馬駿說。

在2009年國際礦業大會上，周中樞已呼吁業界重視對礦產資源的投資。“礦業發展要考慮經濟活動的實際需求，必須提前布局，在投資上先行一步，但實際情況是，全球礦業領域投資不足的問題，非常普遍。”

周中樞以澳大利亞第三大鐵礦石生產商FMG為例，“FMG是幸運者，如果獲得中國高達60億美元的投資，FMG一定會很快發展起來”，而“類似FMG這樣缺乏開發投資的中小礦業企業很多，分布范圍也很廣”。

馬駿表示，五礦正在世界范圍內，尋找并努力抓住合適的收購機會。（2）向金屬加工環節延伸

上游控制金屬礦產資源，下游掌握營銷網絡，這是五礦近年來確立的發展戰略。但目前，這一戰略又在延伸。

馬駿表示，五礦將適度進入冶煉加工環節，包括鋼鐵和有色金屬，但前提是“有利于提高礦產資源控制能力”，以及“有利于以加強公司的產品供應能力”。

目前，五礦已在金屬加工環節進行了初步嘗試。

在鋼鐵方面，2008年，五礦聯合新興鑄管集團有限公司與印度MNS公司、KGC公司以及SigmaMinmet合資在印度成立新印度鋼鐵有限公司，該公司將建立一家具有600萬噸球團、250萬噸鋼的綜合鋼廠，目前該項目的建設方已經進駐工地，尚未進入正式的運營階段。這也是中國企業首次投資印度鋼鐵業。

此外，德國五礦有限公司投資建立了意大利五礦公司，收購了德國不萊梅PILZ不銹鋼加工中心。

在國內，五礦先后投資了五礦營口、貴州鐵合金公司、湖南鐵合金公司等項目。其中，10月初，五礦營口已正式啟動寬厚板升級改造項目。

在有色金屬方面，2008年4月，五礦旗下的五礦有色完成對歐洲最大的PCB（電子電路板）用硬質合金微型鉆頭和銑刀生產廠商——德國HPTec公司100%股權的收購，成為五礦鎢產業向深加工環節發展的一步。

截至2008年底，中國五礦已擁有鐵礦石儲量6.4億噸，焦煤3.1億噸，鎢礦26.6萬噸，鋁土礦4800萬噸及約1.3億噸鉻礦探礦權。

13.中鋁力拓再度攜手 控討合作蒙古銅金礦項目 在蒙古銅金礦項目上進行合作，將有利于中鋁和力拓發揮各自的優勢。”10月29日，一位接近中鋁的人士向本報記者證實，中鋁和力拓正就蒙古銅金礦項目的合作進行探討。

當日，澳大利亞報紙《The Age》援引知情人士稱，力拓正就蒙古Oyu Tolgoi銅金礦項目與中鋁商談合作。

蒙古Oyu Tolgoi銅金礦是世界上最大的未發開銅金礦之一，其位置與中蒙邊境線僅隔80公里。根據開發商與蒙古政府簽訂的協議，加拿大礦業公司Ivanhoe Mines擁有上述銅金礦的66%，而力拓擁有Ivanhoe Mines19.7%的股權，并有權進一步提高到46.6%。

根據計劃，在2013年底之前，Oyu Tolgoi將開始生產，預計前10年年均生產逾45萬噸銅及14.18噸黃金，而整個投資規模高達45億美元。

“中鋁近幾年一直在關注蒙古Oyu Tolgoi銅金礦的發展。”上述知情人士透露，在這一項目中，中鋁與力拓將在包括基礎設施建設、融資、市場等方面進行商談。Ivanhoe Mines還希望從中國獲得電力供給，憑借中鋁與中央電力企業間的良好關系，將有利于Oyu Tolgoi銅金礦的電力保障。

而對中鋁來說，銅是與鋁并列的三大板塊之一。但中鋁銅冶煉加工能力非常強，唯獨銅精礦資源有所不足。

“中鋁如能入股Oyu Tolgoi銅金礦，肯定有利于改善其銅精礦自給率過低的局面。”上述知情人士表示，目前，國內銅精礦自給率不足兩成，“高質量的銅精礦在國內前景廣泛”。

對于中鋁、力拓的再度牽手，這位人士表示，“什么事情都得往前看。”“雖然之前中鋁入股力拓失敗，雙方關系一度緊張，但無論是從自身發展，還是股東利益等角度出來，特別是在現在經濟環境仍比較惡劣的情下，肯定是要進行合作的”。

事實上，“中鋁和力拓的關系已經正常”，上述知情人士透露，從中鋁和力拓高層到具體的職能部門，雙方的聯系已經正常化，并準備就可能的項目進行合作。

“不過，這也不能說是雙方已經完全恢復到中鋁入資力拓之前。”上述知情人士認為，中鋁與力拓從自身利益出發選擇合作無可厚非，“項目的合作與雙方的態度，并無必然的聯系，即使以后雙方公開某個合作項目，但也不能說明雙方已經和好如初”。

中鋁集團即中國鋁業股份有限公司（簡稱“中國鋁業”），在剛出爐的中國五百強中位排第47位。是中國最大的氧化鋁生產商，同時也是中國規模最大的原鋁生產商，而中國是世界上增長最快的大型鋁市場。氧化鋁和原鋁是中國鋁業的主要產品。氧化鋁是通過一系列化學過程從鋁土礦中提煉所得，是生產原鋁的主要原料，而原鋁是廣泛使用的金屬，也是進行鋁產品加工的主要原料。14.陽谷華泰在對印度反傾銷應訴案中取得勝利

2005年7月初，全國最大的橡膠防焦劑CTP(PVI)生產企業——山東陽谷華泰化工有限公司正式接到印度反傾銷局的終審通知，該案件歷時一年多，以印度公司被迫撤訴，產品CTP(PVI)在印度市場不存在傾銷和同行業損害而告終。而對中國的MBTS則做出傾銷裁決，征收相應的反傾銷關稅。

自2004年7月7日以來，應印度國內最大的橡膠助劑生產商NOCIL公司的申請，印度反傾銷局對原產于中國的橡膠防焦劑PVI.橡膠促進劑MBT.MBTS、CBS以及橡膠防老劑RD等產品立案進行了反傾銷調查。涉案中圉企業十多家，參加應訴的只有3家，陽谷華泰是其中之一。

陽谷華泰在這場不期而遇的國際貿易官司中，沒有畏懼退讓，而是積極地磅請國內及印度知名的律師事務所進行了應訴：一是通過了解印度申請企業及其下游行業的實際狀況，做到了知己知彼；二是認真研究了印度關于“市場經濟地位”的申請標準和程序；三是在代理律師的指導下準備了大量翔實、準確的數據資料及證明文件，并在規定時間內按時提交到印度反傾銷局；四是以《世界貿易組織反傾銷規則》和印度反傾銷規則為基礎，既配合了印度反傾銷調查機關的實地核查，又據理力爭，維護了自身市場經濟地位應有的權益。在商會、應訴企業及代理律師的共同努力下，該公司首先爭取到了“市場經濟地位”待遇，這樣就徹 底排除了印度政府以第三國情況作為評判依據的可能，為應訴反傾銷案排除了一個最主要的前期障礙。

在應訴過程中，陽谷華泰始終做到有條不素，有理有據，對印度提出的所有問題都準備了文字版、電子版兩套針對性材料，使對方無懈可擊。在事實面前，申請立案的印度NOCII-,公司不得不以撤訴結束這場官司。這場勝利為陽谷華泰今后對印出口業務獲得更廣闊的發展空間掃清了障礙，也為國內企業應對國際反傾銷訴訟樹立了一個艮好的榜樣。

資料來源：http：//www.tmdps.cn.15.綠色貿易壁壘

所謂綠色貿易壁壘，又稱環境壁壘，是指在國際貿易活動中，進口固以保護生態環境、自然資源和人類健康為由而制定的一系列貿易措施，如過分高于國際公認或大多數國家所能接受的環保標準，或比本國商品更高的環保標準，從而限制或禁止外國商品的進口，使得外國產品無法進口或者進口受到一定限制，從而達到保護本國產品和市場的目的的一種非關稅貿易壁壘。綠色貿易壁壘的理論依據來自于國際環境公約、WTO協議中的環境條款、國際環境管理體系系列標準(IS0 14000)、綠色標志制度、進口國國內環境與貿易法規、進口國環境與技術標準等方面。1992年里約熱內盧聯合國環境與發展大會后，發達國家利用其技術和環境的優勢實行“綠色貿易壁壘”的傾向愈加明顯，致使包括中國在內的發展中國家的出口貿易形勢面臨不利局面。

綠色保護的內容非常廣泛，不僅涉及資源環境與人類健康有關商品的生產、銷售方面的規定和限制，而且對那些需要達到一定安全、衛生、防污等標準的工業制成品亦產生巨大的壓力。這些綠色保護措施，還具有不確定性和可塑性，在具體實施時容易受發達國家的刁難和抵制。對生產技術水平較低的發展中國家來說，涉及面就更大更深了。

資料來源：林漢川，田東山．國際貿易的綠色壁壘及其突硝弗程r，中國軟科學，2002(3)．

16.美國寶潔公司國際化經營嬰兒尿布的尷尬

始創于1837年的寶潔公司是全球最大的日用消費品公司之一。2007年銷售收入和凈利分別達到764.8億美元和103.4億美元，同比分別增長了12%和19%，實現了連續多年的健康成長。公司經營的300多個品牌里，年銷售額超過10億美元的就達23個，有人們所熟悉的玉蘭油、海飛絲、潘婷、碧浪、佳潔士，等等。

作為美國嬰兒尿布頭號生產商，世界知名的市場營銷戰略之王寶潔公司國際化經營嬰兒尿布的教訓同樣很有代表性。寶潔公司在20世紀80年代把美國市場上最受歡迎的嬰兒尿布推向世界，進入中國香港和德國市場。在一般情況下，寶潔公司每進入一個市場都要經過“實地試營銷”以發現可能存在的問題。但是，這次寶潔公司認為，嬰兒尿布就是嬰兒尿布，這種尿布已經在美國銷售多年，受到普遍好評，因此決定跨越試銷階段，直接進入中國香港和德國市場。可是接下來發生的事情卻大大出乎寶潔公司的意料。中國香港的消費者反映，寶潔公司的尿布太厚，德國的消費者卻反映，寶潔公司的尿布太薄，吸水性能不足。同樣的尿布，怎么可能同時太厚又太薄呢？寶潔公司經過詳細調查才發現，嬰兒一天的平均尿量呈然大體相同，嬰兒尿布的使用習慣在中國香港和德國卻大不相同。中國香港的消費者把嬰兒舒適作為母親的頭等大事，尿布被尿濕就更換，因此，寶潔公司的尿布就顯得太厚；德國的母親比較規律，早晨給孩子換塊尿布，然后到晚上再換一塊，于是寶潔公司的尿布就顯得太薄。

資料來源：根據相關資料改編。

17.百年柯達

美國柯達公司由喬治‘伊士曼創立于1880年，產品涉及民用影像、專業影像、磁記錄產品、醫學影像等四大領域，全球500強排名最高34位，年營業超過160億美元。

柯這的膠卷在1899年已暢銷于日本市場。但在第二次世界大戰之后，為了日本工業的恢復和重振，柯迭公司與許多外國企業一樣被迫遷出日本。之后40年中，隨著日本工業的逐步發展，富士公司順理成章地在日本本土馭得了很大進展，占據了79%的市場份額，并開始向海外拓展。而柯達的產品僅占有15%的市場份額。

1984年洛杉礬奧運會期間，富士公司在柯這公司的后院里成功地放了一把火，出價700萬美元，取得了奧運會指定彩色膠卷的專用權，一舉進入了原來固若金湯的美國市場，給柯達公司帶來了巨大的沖擊。柯迭公司立即調整了經營戰略。

（1）進軍南美洲市場。柯迭膠卷及攝影器材在南美洲市場始終打不開銷路，敵不過富士。于是柯達公司與中東地區的一家禽蛋公司簽訂了一份合約，雙方約定用1 000萬只雞蛋做廣告。柯達公司奇謀突萌，利用以色列雞蛋在南美洲各國十分暢銷的契機，與以色列出口雞蛋的公司約定，在其出口到南美洲的雞蛋上印“柯達”彩色膠卷的商標，然后運到南美洲各國銷售，柯達公司給這家公司500萬美元。這家公司當然樂意接受，因為它平時每只雞蛋只售0.1美元，現在可賣0.5美元，升值5倍，而柯達公司此舉也不吃虧，從此使其產品進入了南美洲市場。

（2）反擊日本本土。與此同時，柯迭公司又迅速從三個方面對富士公司控制的日本本土市場發起進攻。首先，在日本的東京、大阪等大城市設立銷售公司，共投入500萬美元與當地日本商人合作經營，借助他們的力量開展促銷活動。其次，向日本的攝影器材工業投資，利用日本人已有的生產能力和銷售渠道，擴大自己的實力。例如，買下了日本啟農工業公司的20%股份，這家公司生產20毫米小型照相機和影片攝像鏡頭，但知名度不高。柯達公司則將該公司的產品貼上自己的商標出售，既幫助啟農公司擺脫了困境，又使柯達品牌重新出現在日本。最后，不惜成本進行廣告宣傳，柯迭公司花了幾百萬美元在日本各大中城市豎立起霓虹燈廣告牌，在電視和報刊上大量投放廣告，同時還對日本流行的相撲、柔道、網球等運動大搞贊助治動。1988年漢城奧運會上，柯達公司主動對日本體育代表因子以資助，并重新奪回奧運會指定膠卷專用權標志。1990年，柯迭公司在日本的銷售額已達13億美元，比5年前增加了6倍。

（3）爭奪中國市場。20世紀80年代，富士膠卷在中國的市場占有率高迭70%。為此，柯達在中國市場上走了關鍵一步，與中國政府簽訂了“98協議”：柯這投資10億美元，整合中國除了樂凱以外6家感光材料企業，與廈門公元、福州福達、無錫阿爾梅紐建合資公司，其他上海、天津、遼寧的三家企業不參與合資，部分資產出售給柯達，先后破產清算；協議規定中國在三年內，不接受柯這之外的任何影像企業的合資項目。10億美元的合資計劃實際執行中追加到12億美元。全行業合資計劃的一個后果是：柯達把富士拒絕在中國市場三年。2002年富士重返中國時，柯達膠卷在中國市場上的占有率已經攀升到60%，而富士在中國市場已經淪為二線品牌，只能和樂凱、柯尼卡、愛克發等廠家爭奪剩余的40%市場份額。

（4）經營戰略轉型。2002年9月16日，柯迭和中國聯想集團宣布合作，在全國300家聯想1+1專賣店建立“聯想數碼影像中o”。同日，柯達與韓國三星電子宣布聯手，在中國推出手杌影像下載服務。9月24日，柯達宣布與四川長虹進行技術合作，人們拍攝的照片可以制成柯迭照片金碟，并通過與之兼容的長虹DVD機播放，讓消費者安生家中便可以欣賞制作的電子相冊。

2003年9月26日，曾經制造出世界第一臺數碼相機、擁有1000多項影像技術專利的柯達公司，直面傳統產業優勢的消退，正式對外公布了其“全力以數碼為導向”的戰略調整計劃，“旨在以消費者、醫療和專業膠片影像產品和服務為根本，利用數碼技術的力量將公司業務擴展到一系列商業領域，形成一個多元化的公司業務范圍，并進一步成長為數碼影像市場的領導者”：柯達首次承認其傳統影像市場在萎縮，并鄭重宣布不再向傳統的膠卷業務進行任何重大的長期投資。

2003年10月29日，在充分尊重“樂凱控股、使用樂凱品牌、樂凱擁有經營決策權1三大前提下·柯達奉樂孰簽訂了合作協議。柯迭公司為這一合作將投入現金總額達到1億美元，并另加其他資產，合作期限為20年。合作后，樂凱將繼續生產和銷售樂凱品牌的產品，2003年年底，柯達在華的連鎖沖印店已超過9000家。柯達鞏固傳統影像市場、向數碼影像轉型的戰略37面鋪開。2005年第三季度，柯達虧損達9.1億美元，而2006年第三季度，虧損已降為0.37億美元。

案例討論題

（1）柯達公司為了占領目標國際市場，主要采用了哪些市場進入方式？（2）查找20世紀90年代中國感光材料行業的背景資料及柯達公司當時的現狀，分析中國政府做出感光材料全行業合資的動因，感受柯達公司作出此項戰略決策的決心和勇氣。

18.海爾集團的國際化經營

（1）海爾集團的“走出去戰略”

海爾集團堅持全面實施國際化戰略，已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。現有設計中心18個，工業園10個（其中國外2個，分別位于美國和巴基斯坦；國內8個，其中5個在青島，合肥、大連、武漢各有一個，海外工廠13個）。營銷網點58800個，服務網點11976個。在國內市場，海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機四大主導產品的市場份額均達到30％左右；在海外市場，海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。在美國、歐洲初步實現了設計、生產、銷售“三位一體”的本土化目標。海外13個工廠全線運營。

隨著海爾國際化戰略的推進，海爾與國際著名企業之間也從競爭向多邊競合關系發展，2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和臺灣聲寶集團建立競合關系，實現優勢互補、資源共享、雙贏發展。

2002年3月4日，海爾購買位于美國紐約的原格林尼治銀行大廈這坐標志性建筑作為北美的總部，此舉標志著海爾的三位一體本土化戰略又上升到新的階段，說明海爾已經在美國樹立起本土化的名牌形象。海爾在海外美譽日漸擴大：據全球權威消費市場調查與分析機構EUROMONITOR最新調查結果顯示，海爾集團目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。2002年12月26日出版的美國《遠東經濟評論》公布亞太最佳企業排名，海爾位居中國最佳企業第一名。2003年1月，英國《金融時報》發布了2002年全球最受尊敬企業名單，海爾雄居中國最受尊敬企業第一名。1999年12月7日，英國《金融時報》評出“全球30位最受尊重的企業家”，張瑞敏榮居第26位。

為應對網絡經濟和加入WTO的挑戰，海爾從1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業務流程再造，以訂單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，加快了與用戶零距離、產品零庫存和零營運成本“三個零”目標的實現。業務流程再造使海爾在整合內外部資源的基礎上創造新的資源，目前，海爾物流、商流、制造系統等都已在全球范圍內開始社會化運作。2002年海爾創造新的資源，在家居、通訊、軟件、金融等領域大展身手。

海爾在管理和企業文化上的創新與貢獻也引起世界管理界的關注與高度評價，目前，海爾已有十多個案例分別被收進哈佛大學、歐洲工商管理學院、瑞士洛桑國際管理學院等世界著名學府的MBA案例庫，成為全球商學院的通用教材。海爾的發展主題是創新、速度、SBU，3萬名海爾人正在努力成為人人自主經營的SBU（戰略業務單位）。

海爾目標是進入世界500強，成為世界名牌。海爾創本土化海爾名牌的過程分為三個階段，即本土化認知階段、本土化扎根階段、本土化名牌階段。這就是海爾走向世界的“三部曲”：第一步，按照“‘創牌’而不是‘創匯’”的方針，出口產品開拓海外市場，打“知名度”；第二步，按照“先有市場，后建工廠”的原則，當銷售量達到建廠盈虧平衡點時，開辦海外工廠，打“信譽度”；第三步，按照本土化的方針，實行“三位一體”的本土發展戰略，打“美譽度”。第一步是播種，第二步是扎根，第三步是結果。“三部曲”是實踐的發展，與此同時，海爾人對國際化經營的認識也在不斷深化。

? “先難后易”達到認知——靠質量讓當地消費者認同海爾的品牌。

首先，海爾認為必須在觀念上轉變傳統出口的誤區，出口是為了創牌而不僅僅是創匯，用“海爾一中國造”的著名品牌提升創匯目標。在進入國際市場時，海爾采用“先難后易”戰略，先進入歐美等在國際經濟舞臺上分量極重的發達國家和地區，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之勢進人發展中國家，并把使用海爾品牌作為出口的首要前提條件。海爾冰箱能擺在自己的老師——德國家門口，靠的是揭下商標、打擂臺的形式建立起的海爾產品高質量的信譽。

? “三位一體”扎根——海爾在海外三位一體的結構已在當地扎根。為了實現海爾開拓國際市場的三個1/3（國內生產國內銷售1/3，國內生產國外銷售1/3，海外生產海外銷售1/3）的目標，海爾在海外設立10個信息站6個設計分部，專門開發適合當地人消費特點的家電產品，提高產品的競爭能力。1996年開始，海爾已在菲律賓、印度尼西亞、馬來西亞、美國等地建立海外生產廠。1999年4月份，海爾在美國南卡州的生產制造基地的奠基，標志著海爾集團在海外第一個‘三位一體本土化”的海外海爾誕生，即設計中心在洛杉磯、營銷中心在紐約、生產中心在南卡州。“立足當地融智與融資，發展成本土化的世界名牌”，總裁張瑞敏把海爾的這一思路概括為“思路全球化、行動本土化”，思路必須是全球化的，即使你不去思考全球，全球也會思考你。行動本土化目的在于加快品牌影響力的滲透過程。海爾的本土化表現在廣告上都應本土化，如海爾在美國的廣告語是“What the world comes home to”，在歐洲則用“Haieran-dhigher”。

? 超前滿足當地消費者的要求創造本土化名牌。海爾實施國際化戰略的目標是創出全球知名的品牌，要創名牌，僅有高質量是不夠的，必須和當地消費者的需求緊密結合，而且要超前滿足當地消費者的需求。海爾超級節能無氟冰箱就是一個典型的例證，它既解決了國際社會對于環保的要求，又考慮到消費者的切身利益，在開發無氟冰箱的同時實現了節能50％的目標，不但發明了一項世界領先的成果，還取得了巨大的市場效果。海爾超級節能無氟冰箱達到德國A級能耗標準，德國消費者凡購買海爾超級節能無氟冰箱可得到政府補貼。在美國，海爾產品達到美國2003年的能耗標準。

1999年4月30日，海爾集團在美國南卡羅來納州的生產基地奠基，生產基地位于南卡州首府附近的漢姆頓市；生產基地占地44.5萬平方米，計劃分六期建設。首期項目是建筑面積為2.7萬平方米的電冰箱廠，該項目已于2000年3月建成投產，設計年產能力為50萬臺，在美國冰箱企業中排名第六。

（2）海爾為什么在美國設廠

首先是海爾進一步拓展美國市場的需要。1998年、1999年中國出口美國的冰箱分別為4718萬美元、6081萬美元，其中海爾冰箱分別占1700多萬美元、3100多萬美元。據統計，在美國建一個冰箱廠的盈虧平衡點是28萬臺，海爾現在的冰箱出口已經遠遠超過這個數字。據統計，目前在美國180L以下小冰箱市場中，海爾已占到超過30％的市場份額，2002年有望達到50％，但海爾大規格冰箱長期以來因遠隔重洋而無法大批量進軍美國市場，項目見效后，海爾冰箱在美國市場的產品結構將更加合理，市場占有率將進一步提高。

其次，在美國設廠可以有效規避國際貿易中的非關稅壁壘。如運費，去年美國就曾將亞洲運往美國的集裝箱運費提高50％左右不等。此外將來還會遇到技術壁壘等“入世”也無法解決的難題。因此海爾認為“進入”成本是進一步拓展美國市場亟待解決的關鍵問題。

（3）本土化關鍵是融智

美國海爾是第一個三位一體本土化的海外海爾，海爾認為美國海爾的本土化關鍵一點是能否融智，即如何使海爾文化得到美國海爾人的認同。因此海爾沒有采取派出人員的做法，而是聘用當地的美國人來經營當地的海爾。

如美國海爾貿易有限公司的總裁就是美國人，他叫麥考，年薪25萬美金。先讓這個總裁認同海爾文化，再通過他的言傳身教影響其他美國海爾人。這些工作是中國總部派去的海爾人無法做到的。

實踐證明這種做法是符合美國市場和美國文化的。海爾產品在美國市場的迅速發展更堅定了麥考的信心，他認為海爾是一個充滿朝氣，非常有發展潛力的企業，他說有信心使美國海爾在最短的時間里占到海爾全球營業額的1/3。

為了開拓美國市場，他經常加班工作，特別是在美國人看來星期天工作是不可思議的，麥考經常把軟件和筆記本電腦帶回家工作。麥考經常來青島海爾總部，他認為是接待他的海爾業務人員的敬業精神和高效率工作作風給他留下深刻印象，并影響了他。他說他要把海爾作為終生追求的事業。

美國海爾是海爾集團從海爾的國際化階段到國際化的海爾階段的標志。

除美國海爾外，海爾還于1996年起，先后在印尼、菲律賓、馬來西亞、伊朗等國家建廠，生產海爾冰箱、洗衣機等家電產品。目前，已建的海外工廠有13個。在世界主要經濟貿易區域里都將有海爾的工廠與貿易中心，使海爾產品的生產、貿易都實現本土化，不僅有美國海爾，還有歐洲海爾，中東海爾等。在融資、融智的過程中使海爾真正成為世界的名牌。海爾的國際化是國際化海爾的一個基礎，只有先做到了海爾的國際化才能去做國際化的海爾。國際化是海爾的目標。海爾在追求國際化的時候，要求各項工作都能達到國際標準，如同參加一項比賽，先要具備參賽的資格。主要工作體現在三方面：一是質量；二是財務；三是營銷。質量要達到國際標準，財務的運行指標、運行規則應該和西方財務制度一致起來，營銷觀念、營銷網絡應達到國際標準，自身具備這種素質就可以進入國際市場去，所以“出口”是針對海爾的國際化而言；但國際化的海爾就不同了，“海爾”已不再是青島的海爾，設在中國的總部也不再僅僅是向全世界出口的一個產品基地。中國的海爾也將成為整個國際化的海爾的一個組成部分，還會有美國海爾、歐洲海爾、東南亞海爾等。

請思考：

（1)總結海爾集團的“走出去戰略”。（2）海爾集團為什么要在美國設廠?（3）從海爾的國際化階段到國際化的海爾階段，海爾集團做了哪些方面的工作?

第四篇：企業國際化經營戰略習題

模擬訓練題

一、名詞解釋

1．戰略聯盟

2．合資企業

3．間接出口

4．直接出口

5．國際化戰略

6．非股權安排

7．BOT項目

二、簡述題

1．簡述基本的企業國際化經營戰略。

2．簡述出口的階段性。

3．簡述BOT投資項目的選擇標準、實施條件及風險。4．簡述合資經營的基本形式。5．簡述企業建立戰略聯盟的動機。6．簡述企業戰略聯盟的優勢。

三、選擇題

1．下列屬于股權安排的是（B）。

A、風險（創業）合同B、合資企業

C、國際轉包D、工程承包

2．上海施樂復印機屬于下列（C）類型的合資。

A．生產合作B．科研合作C．營銷合作D．配送合作

3．關于多國本土化戰略和全球化戰略，下列描述錯誤的一項是（C）。

A．業務經營的區域定位都超越了本國國境

B．都是為了通過跨國的經營運作獲取某種競爭優勢

C．都尋求在所進入國外市場上實行基本一致的戰略模式

D．都是通過股權或者非股權安排來跨國界經營的控制與協調

4．關于戰略聯盟，下列描述錯誤的一項是（D）。

A．合并或兼并是戰略聯盟的結束

B．聯盟的各方必須是獨立的實體

C．戰略聯盟本質上是聯盟各方的一系列協議安排

D．戰略聯盟從相互之間的完全公開市場行為到聯盟的終結，中間包括一系列分立的聯盟類型

5．戰略聯盟最重要的控制手段是（B）。

A．協商B．收益權安排和控制權安排

C．聯盟各方的市場地位D．聯盟的資源投入沉淀成本

6．交互分銷協議被看成戰略聯線的一種補充形式，其原因在于（A）。

A．協議中往往包含比較多的授權成分

B．協議的各方不是獨立的實體

C．牽入了資金股權安排

D．可能會涉及多家企業實體的參與

7．關于虛擬企業，下面描述錯誤的是（C）。

A．可以看成某種戰略聯盟，因為它實際上涉及到了資源互享的優先權問題

B．可以看成某種戰略聯盟，因為它從根本上來說是一些特定或者標準化協議

C．不能看成戰略聯盟，因為它根本沒有涉及到聯盟中的實體控制問題

D．虛擬企業往往會涉及到信息的共享

8．從企業戰略管理的角度來講，企業國際化經營的競爭優勢效應包括（ABC）

A．轉移特殊競爭力

B．實現區域經濟效益

C．實現最佳經驗曲線效應

D．降低成本和擴大市份額

9．企業國際化經營戰略的基本類型包括（ABCD）。

A．國際戰略B．多國本土化戰略

C．全球化戰略D．跨國戰略

10．戰略聯盟的主要目的包括（ABCD）。

A、防御B．追趕C．維持D．重組

四、論述題

1．論述企業國際化經營的目的。

2．論述企業建立戰略聯盟的形式。

3．論述國際化經營中市場進入的模式及其優缺點。

五、案例

1999年8月，中國科學院聲學研究所科龍聲學實驗室正式掛牌成立。這個聯合實驗室將專門從事家用電器噪聲和振動控制技術的研究和開發工作。有關人士認為，中科院與企業聯合建立實驗室，是技術與市場直接結合的一種嶄新嘗試，竟對科技界和企業界產生深遠的影響，對推動國家知識創新體系建設、提高家電噪聲控制水平、促進科學技術向市場轉化都有重要的意義。

中科院聲學所與科龍集團決定發揮各自在技術和市場上的優勢，開展長期的真誠合作，共同研究家電噪聲和振動控制技術并加以應用。雙方合作建立的“中國科學院聲學研究所科龍聲學實驗室”（下稱“聯合實驗室”），分別設于北京中關村的中國科學院聲學研究所和廣東順德的科龍集團公司內，統一掛牌。“聯合實驗室”每年根據市場需求設立研究課題或技術攻關項目，完成后可申請或接受社會課題以擴大影響。中科院聲學所在與科龍集團合作期內不得再與家電行業其他單位建立類似產品的聯合實驗室和類似項目合作。

中科院聲學所是國內實力最強的噪聲控制技術研究單位，全所共有科研人員700多人，其中中國科學院院士就有5人。與企業合作建立實驗室，在聲學所的歷史上是第一次。通過合作，可以促進聲學所的科研成果迅速向現實生產力轉化，促使聲學所的科研人員走出“象牙塔”，直接與企業技術人員密切合作，改變過去科研工作特別是應用研究偏離企業和社會需求的狀況。聲學所將借此開始全面系統地進入家電領域的噪聲和振動控制研究。

科龍集團是中國最大的制冷家電企業集團，主要生產冰箱、空調和冷柜，擁有“科龍”、“容聲”、“華寶”、“三洋科龍”等多個品牌。“容聲”牌冰箱和“科龍”牌空調都是中國家電行業的名牌產品。容聲冰箱連續8年產銷量穩居全國同行業第一位，科龍空調連續6年在全國空調質量檢測中名列前茅。科龍公司對產品噪聲的控制能力在國內處于領先水平，產品噪聲低于國家標準，但技術無止境，科龍追求精益求精的境界。科龍集團幾年來一直堅持“科技領先，質量取勝”的經營方針，特別是重視科學技術的研究、開發與運用。科龍集團在日本設立了研究所，在公司內部建立了一套適應知識經濟時代要求的技術創新體系，共有工程技術人員2000余人，確保科龍集團始終站在科學的前沿陣地，保持長遠的科技競爭優勢。現在，科龍集團與中科院聲學所建立聯合實驗室，是提高噪聲控制技術水平的最佳捷徑，能夠在較短的時間內占領噪聲控制技術的制高點，提高產品的市場競爭力，使科龍集團在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

思考題

1．結合案例內容和相關背景資料，分析中科院聲學所和科龍集團建立聯合實驗室的基本戰略考

慮和戰略意義。

2．從科龍集團的角度，結合案例內容和相關背景資料分析聯合實驗室可能會給科龍集團帶來的競爭優勢基礎。

第五篇：國際化經營的成功模式

國際化經營的成功模式

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在新的世紀到來之際，世界經濟正處于重大轉折時期，經濟的全球化、信息化、網絡化已經成為不可逆轉的時代潮流。

面對經濟全球化的趨勢和跨國公司的挑戰，面對中國加入WTO的現實，中國的企業只有順應時代的潮流，勇敢面對世界，迎接挑戰，積極參與國際市場的競爭，才能不斷提升自己的競爭力，在激烈的國際競爭中求得生存和發展。

經過20年的改革開放，我國經濟實力明顯增強，在一些領域已經具備了參與國際分工和競爭的能力。以海爾等為代表的一批優秀企業，已經先行一步，在國際化經營方面，進行了大膽的嘗試和積極的探索，取得了較大的進展。及時地學習、研究這些企業的成功經驗、遇到的問題以及解決的辦法，探索其中的規律性，以便使更多的企業少走彎路，用盡量少的代價和盡快的速度提高我國企業的國際競爭力是本文的目的。

筆者近一年來對開展國際化經營活動比較早、取得了一些成功經驗的企業進行了實地調查。這些企業包括青島啤酒、海爾、海信、雙星、澳柯瑪、上海廣電（集團）、上海華源集團、上海牙膏廠有限公司、上海貝爾以及廣東美的集團、廣東格蘭仕（企業集團）公司等。

根據上述企業多年的實際探索與經驗，可以將國際化經營的成功模式，劃分為三種類型：創牌戰略模式、貼牌戰略模式以及創牌與貼牌戰略并舉的模式。

一、創牌戰略模式

以海爾、青啤為代表的一批大型企業，他們以創國際知名品牌、建立國際化企業、早日進入世界500強為目標，在與外國跨國公司的較量中，不斷提升自己的競爭力。在這一方面，海爾集團最具代表性。海爾在17年來的發展中，為把“Haier”打造成國際知名品牌傾注了全部心血。

海爾集團公司是在1984年成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的集科研、生產、貿易及金融等領域于一體的綜合性國有特大型企業。在創“海爾世界知名品牌”的思想指導下，通過實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略三個階段的戰略轉變，從一個負債147萬元的虧損企業迅速成長為國內全行業的領頭企業。2000年海爾的全球營業額達到406億元，出口創匯2.8億美元，利稅30億元，產品出口到162個國家和地區。目前，海爾已經在海外投資建廠，正在著手構筑全球框架，爭取早日進入全球500強，建成大型跨國公司。

17年來，海爾堅持“要么不干，要干就要爭第一”、“國門之內無名牌”等經營理念，始終把“創中國的世界名牌”當做企業的發展方向。為我國企業創立世界名牌探索了成功的經驗。

海爾名牌戰略的實施，經歷了從量變到質變，從質變到飛躍的四個階段。同時，這四個階段也是海爾從創中國名牌到創世界名牌的過程。海爾實施的名牌戰略有以下的做法和特點：第一，堅持質量和技術的高起點。海爾從1985年起，不斷地從發達國家引進先進技術和管理，并堅持在消化吸收的基礎上不斷創新，使自己領先于其他企業。

第二，強化產品質量管理。多年來，海爾一直致力于生產具有國際品質的產品，努力使產品質量早日與國際接軌。海爾把品質看成是產品的生命線，是國際市場的入場券和通行證，認為只有具有國際化的品質，產品才有可能進軍國際市場。嚴格的質量管理使得員工的素質有了質的提高，在全廠員工中樹立了“不合格的產品就是廢品”和“高標準、精細化、零缺陷”的觀念。1993年，在德國的《TEST》（檢測）雜志對德國市場上銷售的進口家電的抽查結果報告中，海爾冰箱獲得了8個“＋”，在受檢的冰箱中名列質量第一名，比德國、日本、意大利的冰箱評價還高。目前，海爾已經通過美國UL、德國VDE、加拿大CAS、澳大利亞SAA、中東SAA等10余項國際認證，是我國取得國際認證最多的企業。這為海爾的產品走向世界領到了通行證。海爾的產品，已經得到了眾多國外消費者的認可和喜愛。

第三，堅持技術進步與創新。海爾始終保持產品技術和質量上的發展與創新，做到“生產一代，研制一代、構思一代”，平均每年開發出200多種新產品。目前，海爾的科研中心聚集了一大批有豐富經驗的科研開發人員，擁有最先進的計算機輔助設計系統，“產品實驗室”已經同世界接軌，并取得了美國UL和加拿大ESA等認證機構的“數據認可”。海爾的無氟冰箱通過環保ISO14001國際認證，海爾是中國第一家通過此項認證的會員。環保冰箱被世界環保組織譽為“世界多一個海爾，地球就多一分安全”的產品，在美國、印度引起轟動。海爾空調變頻技術在巴黎、米蘭等地舉行的技術博覽會上形成海爾沖擊波。

早在1990年，海爾就開始向國外出口產品。他們以戰略的眼光和超前的觀念推出了三個“三分之一”的戰略，即國內生產、國內銷售1/3，國內生產、國外銷售1/3，國外生產、國外銷售1/3。目前，海爾已經在海外發展了62個經銷商，銷售網絡達38000多個，產品出口到162個國家和地區。在出口地區的分布上，海爾產品出口的重點是歐美地區，其中歐美國家占60%，日本占20%，東南亞占16%，其他地區占4%。出口到歐美國家的產品以冰箱、空調為主，其中在美國，180升以下的冰箱市場份額中，海爾占到30%。從1995年起，海爾以本土化生產、本土化設計和本土化銷售為目標，著手在海外投資建廠，構筑全球框架，努力爭取成為世界跨國公司。目前已在美國、菲律賓、馬來西亞、伊朗等地建設了10個生產廠，另外還有8個正在建設之中。在中東的迪拜和德國分別建立了國際物流中心。同時，已在美國洛杉磯、硅谷、法國里昂、荷蘭阿姆斯特丹、加拿大蒙特利爾、日本東京設立了6個設計分部，在韓國漢城、澳大利亞悉尼、中國臺灣、香港設立了10個信息中心。

美國《家電》雜志，2001年第三期公布了全球排名前十位的家電制造企業，海爾超過日本公司入選第九位。這標志著中國的家電企業實現了質的飛躍，跨入了世界家電企業的第一集團。排行榜前8名的是惠而浦、伊萊克斯、通用電器、松下、西門子、美泰克、夏普和東芝。可見，海爾已能夠與這些百年巨子并肩而立。

外國跨國公司在搶占中國市場的過程中，大都經歷了一個從技術輸出到資本輸出再到品牌輸出的過程。在世界進入21世紀的今天，經濟的全球化必然也是品牌的全球化的過程。當一個企業的品牌發展成為全球化品牌時，就意味著更加廣闊的市場、大批忠實的顧客群以及良好的企業與國家形象。目前，我國已有一批像海爾這樣的企業，制定了下一步的發展目標，即在5～10年內，創建國際企業，創立世界名牌。

海爾的發展歷程表明，創國際名牌的道路是艱辛的和長期的，同時也是需要具備一定條件的。

二、貼牌戰略模式

以廣東格蘭仕（企業集團公司）為代表的一批新興企業，充分發揮企業的比較優勢，通過OEM（貼牌）方式，使產品走向國際市場，創出了另一條國際化經營的成功之路。

格蘭仕以典型的貼牌生產起家，在短短的七年時間內，從一個不知名的鄉鎮企業，發展成為全球最大的微波爐生產企業。目前，格蘭仕公司生產的微波爐，國內市場占有率高達75%，國際市場占有率也已達到35%。格蘭仕集團還擁有全球最大的豪華電飯煲生產基地之一，具備1200萬只的豪華電飯煲年生產能力，市場占有率已經位列中國第三名。2000年銷售收入達57億元。產品暢銷全球80多個國家和地區，2000年出口創匯2.0億美元，名列家電行業前列。

有些企業面對國外跨國公司的挑戰常常信心不足。認為作為發展中國家的企業，與國外跨國公司競爭，無論在科技水平、企業規模、資金實力和品牌效應等各方面，都存在著巨大的差距，因而顧慮重重，缺乏信心。這些企業的目光只局限在絕對優勢上，忽略了比較優勢。

在經濟全球一體化的分工中，格蘭仕集團的高層領導們不僅看到了自己與外國對手的差距，同時，還找到了自身的比較優勢。從企業外部看，格蘭仕具有三大優勢：獨一無二的巨大的國內市場的優勢，廣東豐富而廉價的勞動力優勢以及順德市家電產業配套優勢。這是任何一家外國公司所不具備的。從企業內部看，格蘭仕擁有勞動力成本優勢和其帶來的規模優勢。格蘭仕看到，像微波爐這樣的家電制造業，歐美企業和日、韓企業在勞動力制造成本上很難與中國企業競爭；在歐美家電企業中，員工的平均年齡在40歲以上，一周工作4～5天，每天工作6小時；而在格蘭仕員工平均年齡30歲以下，每天實行三班制，24小時開工，同樣一條生產線，到了格蘭仕就等于歐美企業的6～7條生產線；此外，雙方的工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產率等都不可同日而語，單在人工成本方面，格蘭仕比歐美企業低十幾倍甚至幾十倍。相比之下，在全球產業鏈的分工中，格蘭仕的優勢得天獨厚。

憑借著勞動力優勢，格蘭仕實現了規模經濟的優勢。格蘭仕的規模優勢首先表現在生產方面。據分析，100萬臺是單間工作微波爐生產的經濟規模，格蘭仕在1996年就達到了這個規模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產規模已達到1200萬臺，遙遙領先于全球第2位企業的兩倍多。生產規模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低，使其在市場競爭中的價格，遠遠低于國內外競爭對手。大規模、低成本，已經成為格蘭仕在競爭中取勝的重要原因。

格蘭仕的規模還表現在銷售、科研和管理等多個方面。有人曾經做過一道簡單的算術題，在研發方面投入1億元，若企業年產能力僅為10萬臺，則單機研發成本是1000元；若企業生產能力為每年1000萬臺，那么，單機研發成本僅10元；兩者差異990元。公司副總裁俞堯昌說，格蘭仕去年投入的研發費用高達2億元人民幣，但是分攤到1200萬臺產品中，實際上每臺增加的成本不足20元。不出兩年，格蘭仕微波爐就成功地奪占了日韓同行們原有的大量市場空間。

多年來，格蘭仕堅持在其規模化生產的基礎上不斷調低其產品出廠價。當生產規模達到125萬臺時，格蘭仕把出廠價定在規模80萬臺企業的成本價以下；當規模達到400萬臺時，把出廠價調到規模為200萬臺的企業成本價以下，當現在格蘭仕形成1200萬臺生產能力時，又把出廠價再一次下調，使其出廠價降低到規模為500萬臺企業的成本價以下。在微波爐行業，格蘭仕“做大、做強、做精、做透”的專業化戰略思想幾乎無人不曉。這種做法使其在微波爐行業內成為了領先者。

2000年，格蘭仕率先提出“要做全球最大的家電生產制造中心”。格蘭仕做出這種戰略選擇是經過深思熟慮的。

第一，選擇貼牌戰略有利于發揮企業低成本的比較優勢。

格蘭仕認為，豐富而廉價的勞動力是中國企業所獨具的資源優勢，這也就決定了中國的企業在生產制造方面具有很大的發展空間。目前，發達國家制造成本不斷提高，制造中心正不斷外移，中國如果不抓住機會，實際上就會錯過發揮自己比較優勢的機會。日本、韓國在二戰后也是從制造業起步，最終成就了現有產業的發展。另外，制造業是一條環環相扣的價值鏈，研發、設計、采購、生產、庫存、運輸、營銷、服務各個環節缺一不可。對一個企業甚至一個國家來講，不可能在所有的環節同時最具競爭力，所以，格蘭仕努力圍繞著成本下功夫，走規模化、集約化道路，在自己所熟悉的領域做大、做強。在格蘭仕看來，正是在正確定位了自身的比較優勢之后，才作出了企業的戰略選擇：融入全球微波爐產業鏈的分工之中，并成為該產品全球產業鏈中的一個擁有強大競爭力的生產環節。

第二，選擇貼牌戰略是企業的資源條件和現實能力決定的。

格蘭仕認為，企業在進行戰略選擇時，必須考慮自身生產力發展水平以及國內資源狀況。在中國家電企業中，格蘭仕并不具備長虹、海爾那樣在國內市場的品牌優勢，也不具備生產彩電、冰箱等大型家用電器的技術根底，近期也無力建造自己的營銷網絡。在市場經濟體制下，在當代社會化大生產的條件下，企業之間必須講求協作，講求配套。格蘭仕的目標是融入全球微波爐產業鏈的分工之中，成為該產業鏈中的一個擁有強大競爭實力的生產環節。

目前，格蘭仕微波爐在歐美返修率最低，價格也最低。就連許多國際知名品牌企業，也覺得自己在“生產”方面遠遠不如格蘭仕，于是他們紛紛與格蘭仕聯手合作，把自己的大量先進的生產線搬到中國來，讓格蘭仕統一“生產”，他們負責產品的推廣。結果，格蘭仕沒有投入一分錢的廣告費，就把自己的產品輕松打進了歐美市場。目前與格蘭仕有OEM關系的國際知名品牌已有80多個。

在前不久舉行的世界最大的家電博覽會，即法國巴黎家電展期間，法國媒體紛紛報道了目前世界上最大的微波爐專業化生產企業格蘭仕絕對的產業優勢，遙遙領先于同行業。這些報道提到，世界上微波爐年產過百萬臺的企業排名依次為中國格蘭仕、日本夏普、韓國三星、日本松下、美國惠而浦、美國萬能、韓國金星、韓國大宇、日本三洋。目前，格蘭仕的產銷規模相當于幾個“世界第二”的總和。歐、美、日、韓同行業的專家們普遍認為，微波爐世界已屬于格蘭仕。

第三，企業的發展是個動態的過程。

格蘭仕選擇“做貼牌”，是由企業目前的資源優勢與現有能力決定的。格蘭仕的長遠目標是創出自己的品牌。由于有前期OEM工作的強力推進，以及在國內市場上的優秀表現，越來越多的國外銷售商和消費者了解了格蘭仕的實力。羅馬尼亞、法國的一些經銷商，甚至自己主動花錢進行格蘭仕品牌推廣。同時，格蘭仕也抓住時機大力宣傳，增加品牌影響力。事實證明，這種品牌滲透屢見成效。1997～1999年，在產品的出口總量中，格蘭仕的自有品牌與OEM之比從1:9到3:7再到4:6，逐年上升。

當前，外國跨國公司在企業組織結構方面大多是“啞鈴型”結構，兩頭（研發、營銷）大，中間（生產制造）小。格蘭仕以兩頭小中間大的橄欖型模式與跨國公司的啞鈴型模式形成了很強的互補關系，體現出我國資源方面的特點，突出了企業的競爭優勢，使格蘭仕作為一個經濟發展型國家中的企業，巧妙地避開了與外國巨型跨國公司的正面交鋒，從而在實力懸殊的情況下，找到了企業生存機遇和巨大的發展空間，等企業實力強大后，再與外國企業開展正面交鋒。這正體現了企業的競爭藝術，即把勞動密集型的制造業作為向世界知名企業發展的跳板，引導企業最終走向成功的彼岸。

在一些人看來，企業應該自創品牌而不應該做貼牌，因為做貼牌是受外國人剝削，使國人臉上無光。格蘭仕的做法表明，當企業的條件不成熟時，不妨先做貼牌，做貼牌的過程可以全方位提升企業的素質，吸收大量勞動力就業，并為以后自創品牌奠定基礎。

格蘭仕通過發揮比較優勢，在多年探索的基礎上創出了一條國際化經營的新模式，它的做法很有代表性。目前我國有一批企業正在通過實施貼牌戰略而成功地走上了國際化經營的道路。

三、創牌＋貼牌模式

以青島雙星集團為代表的一批企業，將上述兩種模式相結合，成功地創建了第三種模式。所謂第三種模式，是指在不同的市場使用不同的戰略，即在美國市場上實施“貼牌戰略”，在其他國家實施“創牌戰略”。

雙星集團的前身是青島橡膠九廠，1983年主動進入市場。20年來，遵循市場規律和行業規律，保持了高速、持續、穩定的發展。2000年銷售收入27億元，創利2億元，出口創匯5000萬美元，資產達到26億元。雙星品牌價值達到50.5億元。如今，雙星是中國制鞋業品牌價值第一、科技含量第一、市場占有率第一、銷售網絡第一、出口創匯第一的名牌企業，是制鞋業中唯一可與世界名牌相抗衡的中國企業。近年來，制鞋業重心正向發展中國家轉移，中國已成為被廣泛關注的制鞋加工中心和銷售中心。雙星集團作為世界上實際生產規模最大的制鞋企業集團，是制鞋業中第一家被列為國家“重點支持和發展的名牌出口商品”企業。

隨著耐克、阿迪達斯等眾多國際名牌大舉進入中國市場，雙星的國際化經營不得不在國際、國內兩個市場上同時進行。在品牌的運作上，雙星集團實行的是創牌與貼牌并舉的戰略。在國際市場上，雙星產品出口到美國、日本、匈牙利、阿聯酋、韓國、南非、俄羅斯、新加坡等100多個國家和地區，其中80%出口到美國。出口美國的產品多采用貼牌方式，在銷售過程中使用沃爾瑪、派利斯、EXO、菲拉等國際品牌。向南非、俄羅斯和新加坡等國出口的產品，則使用雙星品牌。前一種方式可以盡快收回現金，迅速打開國際市場，市場風險小。后一種方式有利于擴大企業自身產品的知名度，為將來創全球知名品牌奠定基礎。目前，雙星產品的出口已占總產量的40%～60%。去年，美國最大的鞋業連鎖經營商PSS公司總裁絲蒂文·道格拉斯先生來到青島雙星集團，拿來兩千萬美元的訂單，感謝雙星集團連續六年來的友好合作，并對雙星集團的負責人說“你們是世界上最好的工廠”。

在國內市場上，雙星旅游鞋市場的綜合占有率、銷售份額、市場覆蓋面分別為18.86%、23.87%和15.51%，均居全行業第一位，大大領先于國內其他品牌和洋品牌。雙星目前已不再擴大企業自身在鞋業方面的制造能力，而轉為采用貼牌生產方式；選擇國內符合雙星品牌要求的企業，為雙星做貼牌生產，雙星集團總部只在設計和質量方面進行控制，以此降低投入和成本，充分發揮雙星品牌的優勢，擴大影響。

雙星集團的做法，體現了戰略的靈活性，不失為是一種成功的探索。

戰略本身沒有好壞之分，關鍵在于是否能夠提高企業的競爭力，指導企業走向成功。

我國幅員遼闊，人口眾多，地區之間經濟發展不平衡。由于企業所處的環境、地域、行業各不相同，再加上每個企業自身的歷史、特點、優劣勢不同，這就決定了全國的企業不可能采取統一的模式，多種模式并存是長時期內中國企業在國際化經營模式選擇上的客觀必然。我們既不應強求格蘭仕等企業超出目前客觀條件的允許去實施創牌戰略，也不應強迫海爾、雙星等企業放棄創名牌的努力，屈尊于為外國公司作貼牌。不論是政府、媒體還是理論界都應當尊重企業自身的選擇。因為在市場經濟體制下，只有企業才是真正的行為主體，它們有能力根據自身的條件去選擇適合自己特點的發展戰略和國際化經營的道路。