第一篇：中小企業國際化經營實例剖析

文 章來源

蓮山 課件 w w w.5Y k J.C om 8內容摘要：國際化是我國企業共同面臨的重大課題，相對于大企業而言，中小企業的力量薄弱，但是仍有為數不少的中小企業，成功地進行了國際化的嘗試。本文通過對一個汽車零配件生產企業的國際化經營歷程進行介紹和分析，對中小企業國際化經營中的企業家精神、產業選擇、進入模式等問題進行了探討。

關鍵詞：中小企業 國際化經營

國際化是我國企業共同面臨的重大課題，相對于大企業而言，中小企業的力量要薄弱很多，但是仍有為數不少的中小企業，成功地進行了國際化的嘗試，有的甚至從開創之初就已從事跨國經營。本文通過對一個汽車零配件生產企業的國際化經營的歷程進行介紹和分析，對中小企業國際化經營中的企業家精神、產業選擇、進入模式等問題進行了探討。

案例

上海保隆實業股份有限公司（以下簡稱保隆公司）是一家民營企業，創建于1997年5月。保隆公司從汽車氣門嘴的出口起家，立足于汽車配件的銷售和生產。至2005年7月，已擁有4家生產公司和7家銷售公司，其生產的輪胎氣門嘴和不銹鋼排氣尾管的生產和銷售規模均居世界前列，其中氣門嘴占通用汽車公司使用量的25%。

保隆公司在1997年成立之初，專門從事汽車氣門嘴的外銷，是一家純貿易型的公司。在氣門嘴這一細分市場中，保隆公司以優質服務和拼搏精神站穩了腳跟，同時于1998年入股某廠家拓展了產品線，增加了尾管消音器類產品。在1999年底，兩個主要產品線上已有80多個穩定的國外客戶。同年成立了生產氣門嘴類產品的工廠。此時公司規劃在十年內在全球布局８家銷售分公司，分別設在中西歐洲，東歐，日本，北美，南美，中西亞，大洋洲，非洲。2000年，保隆公司經與其35號客戶和100號客戶的協商，三方各持股33％成立了加拿大威樂公司，由于之前已許諾100號客戶為氣門嘴類產品的北美獨家代理，所以新成立的加拿大威樂公司以銷售尾管產品為主，目前年銷售額為600萬美元。

考慮到匈牙利經濟在東歐國家里相對發達，且在2005年將入歐盟，保隆公司打算在匈設立一家銷售分公司。但由于去匈牙利的工作簽證較難辦理，而且同時位于羅馬尼亞的98號客戶邀請去羅馬尼亞建公司，所以決定同羅馬尼亞方面進行合作。經過談判，雙方決議在羅馬尼亞成立合資公司，推廣保隆公司的氣門嘴和尾管類產品。2001年，羅馬尼亞銷售公司正式成立，目前已將產品打入當地的麥德龍和家樂福，年銷售收入達100萬美元。

2002年，因與尾管供應商關系破裂，保隆公司成立了自己的尾管生產公司。

在2005年，有百年歷史的eaton（為美國一家汽車集團，有一百多家分公司，生產卡車、變速箱等汽車整車和零部件產品）下屬公司dill（專門生產汽門嘴）由于成本壓力太大，意欲出售。保隆公司看中了dill廣大的原配渠道（即可以直接向美國三大汽車生產商供貨的渠道），通過協商，購買了dill90％的股份，原公司的管理層持股10％，公司的原班人員保持不變。通過這一收購行為，保隆公司通過dill將自己的氣門嘴產品和尾管賣給美國三大車廠。另一方面，由于氣門嘴可以低價從保隆公司購買，所以dill在2005年當年就扭虧為盈，實現銷售收入108萬美元。

為進一步拓展西歐市場，在2005年年底，保隆公司在德國成立了歐洲威樂公司，主要是推廣尾管消音器系統，目前該公司發展態勢良好。

在2005年里，保隆公司開始嘗試通過知名度高的b2b 網站進一步拓展海外市場，收效良好，獲得了許多新的客戶資源。

分析

企業家精神

對國際經營而言，沒有行動著的企業家，就無法啟動國際化戰略和國際化過程。國際化必須靠人去引發。gary knight(2000)指出，企業家精神對全球化下的中小企業至關重要，中小企業通過采用營銷創新、強調質量、專門化生產實現產品差異化而受益，而這些戰略離不開中小企業的企業家精神。趙優珍（2004）界定的企業家精神包括以下性質：能夠看到新組合的能力；有行動并開發這些新組合的愿望；認為按照自己的遠景做事比理性的計算更為重要；能夠說服他人向創新項目投資的能力；正確的把握時機。企業家則是按照這些標準從事創新活動的個人。

在上述的案例中，正是由于公司創始人的企業家精神，保隆公司實現了跳躍式國際化。公司成立之初就放眼國際市場，國際市場的銷售額占到總銷售額的95%以上，是一家“天生”的國際企業。其次，在選擇進入的產業方面，選擇的是大公司不愿意做的氣門嘴和尾管，避開了激烈的競爭。此外，對于公司發展的方向，能夠較早的制定出長遠的規劃，并且能夠根據當地市場的實際情況慎重的去實現目標。因此，對中小企業而言，要在當今全球化的新形勢下生存和發展，與資源豐富的大公司相比，企業家精神更為關鍵。

專業化經營

專業化經營戰略是企業通過從事符合自身資源條件與能力的某一領域的生產經營業務來謀求其不斷發展，即企業集中力量生產(提供)一種主導產品(服務)，在市場戰略上采取在本行業主導市場上進行競爭的戰略。企業專業化理論最早是由美國人提出來的，主要是為了解決企業生產效率低下的問題。柳海英、張瀟（2005）認為專業化經營戰略的優勢在于：企業可集中各種資源優勢于最熟悉的業務領域，從而開發培育出具有競爭力的產品，形成獨特的優勢，從而抓住主動權。白銳（2002）提出以市場規模化為背景，實施企業整合戰略，有效地進行規模化生產，可以取得行業內的成本優勢。

在上面的例子里，保隆公司從成立伊始，一直專注于氣門嘴和尾管的生產和銷售，并在這兩個領域內盡力擴大市場，同時擴大生產能力，實現規模經濟效益。即便是生產和銷售量達到世界領先水平，依然專注于這兩個產品線。根據我國中小企業的現狀和特點，搞好專業化經營，使自己具有穩定且有相當優勢的主營業務，保持和擴大自己所熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，是企業利潤的主要來源和企業生存的基礎，也是增強企業核心競爭力的必要選擇。

進入模式選擇

中小企業進入國際市場的方式主要有以下幾種：

貿易方式進入 所謂貿易進入方式是指產品在本國生產，然后通過貿易方式借助于一定的銷售網絡將自己的產品打入國際市場，同時積累國際化經營經驗，不斷跟蹤國際市場需求，改進產品質量，適應國際市場需求的變化。這是企業從事國際化經營的初級方式也是難度較小的方式，其優點是對企業跨國管理方面的要求較低、成本較低，但這不是絕對的，當目標市場國家貿易壁壘較高時，其交易成本要高且不穩定。

許可方式進入 許可進入方式是指許可人通過許可協議把“無形財產的權力”授予被許可人，供后者使用一段時間，作為回報，許可人從被許可人處獲得使用費。該方式的優點在于許可人不必承擔用于打開外國市場所需的開發成本和風險，缺點是它不能使企業獲得為實現經驗曲線經濟所需的對生產、營銷和戰略的嚴密控制。

投資進入方式 投資進入方式包括兩種：與東道國伙伴建立合資企業和在東道國建立獨資企業。合資進入方式有利于通過合資雙方的優勢互補實現雙贏，但在合資過程中組織不得力會使關鍵的技術控制權落入合資對方手中；獨資方式可以避免這一弊端，但獨資進入的難度及面臨的風險也是所有進入方式中最大的。

保隆公司的做法是，首先通過貿易方式進入市場。最初但是仍然有效的方法是參加各種展會，包括全球零部件展會和廣交會。通過鍥而不舍的努力和優良的服務，贏得了很多客戶。在貿易方式中，又可以分為直銷、通過當地經銷商開拓市場和通過傭金商銷售三種方式，具體方式視具體情況而定。其次，在前面這種方式的基礎上，加深對當地市場的了解，尋找可靠的合作伙伴，建立合資的銷售公司，以利用外方的銷售渠道。最后，當遇到合適的機會，就收購國外的同類企業。

結論

中小企業若想在國際化經營中獲得核心競爭力，必須實行專業化經營，而不宜采用多元化模式。中小企業進入國際市場，可以采取多種方式，初期宜采用貿易進入方式，在積累一定經驗的基礎上，再采取其他的進入方式，如合資或獨資。

參考文獻：

1.馬有才，陳紅，王同吉.從一則案例看中小企業的國際化經營策略[j].商業研究，2002.32.趙優珍.天生的國際企業——概念、現象、成因與啟示[j].國際商務研究，2004.3

3.趙優珍.中小企業國際化——企業家精神視角的分析與啟示[j].國際商務，2004.6

4.柳海英，張瀟.淺析中小企業發展戰略的選擇[j].商業研究，2005.4文 章來源

蓮山 課件 w w w.5Y k J.C om 8

第二篇：中小企業國際化經營實例剖析

中小企業國際化經營實例剖析

中小企業國際化經營實例剖析2007-02-17 16:40:0

4□ 作者：上海工程技術大學管理學院 李芊蕾 邱羚

內容摘要：國際化是我國企業共同面臨的重大課題，相對于大企業而言，中小企業的力量薄弱，但是仍有為數不少的中小企業，成功地進行了國際化的嘗試。本文通過對一個汽車零配件生產企業的國際化經營歷程進行介紹和分析，對中小企業國際化經營中的企業家精神、產業選擇、進入模式等問題進行了探討。

關鍵詞：中小企業 國際化經營

國際化是我國企業共同面臨的重大課題，相對于大企業而言，中小企業的力量要薄弱很多，但是仍有為數不少 的中小企業，成功地進行了國際化的嘗試，有的甚至從開創之初就已從事跨國經營。本文通過對一個汽車零配件生產企業的國際化經營的歷程進行介紹和分析，對中小企業國際化經營中的企業家精神、產業選擇、進入模式等問題進行了探討。

案例

上海保隆實業股份有限公司（以下簡稱保隆公司）是一家民營企業，創建于1997年5月。保隆公司從汽車氣門嘴的出口起家，立足于汽車配件的銷售和生產。至2005年7月，已擁有4家生產公司和7家銷售公司，其生產的輪胎氣門嘴和不銹鋼排氣尾管的生產和銷售規模均居世界前列，其中氣門嘴占通用汽車公司使用量的25%。

保隆公司在1997年成立之初，專門從事汽車氣門嘴的外銷，是一家純貿易型的公司。在氣門嘴這一細分市場中，保隆公司以優質服務和拼搏精神站穩了腳跟，同時于1998年入股某廠家拓展了

產品線，增加了尾管消音器類產品。在1999年底，兩個主要產品線上已有80多個穩定的國外客戶。同年成立了生產氣門嘴類產品的工廠。此時公司規劃在十年內在全球布局８家銷售分公司，分別設在中西歐洲，東歐，日本，北美，南美，中西亞，大洋洲，非洲。2000年，保隆公司經與其35號客戶和100號客戶的協商，三方各持股33％成立了加拿大威樂公司，由于之前已許諾100號客戶為氣門嘴類產品的北美獨家代理，所以新成立的加拿大威樂公司以銷售尾管產品為主，目前年銷售額為600萬美元。

考慮到匈牙利經濟在東歐國家里相對發達，且在2005年將入歐盟，保隆公司打算在匈設立一家銷售分公司。但由于去匈牙利的工作簽證較難辦理，而且同時位于羅馬尼亞的98號客戶邀請去羅馬尼亞建公司，所以決定同羅馬尼亞方面進行合作。經過談判，雙方決議在羅馬尼亞成立合資公司，推廣保隆公司的氣門嘴和尾管類產品。2001年，羅馬

尼亞銷售公司正式成立，目前已將產品打入當地的麥德龍和家樂福，年銷售收入達100萬美元。

2002年，因與尾管供應商關系破裂，保隆公司成立了自己的尾管生產公司。

在2005年，有百年歷史的eaton（為美國一家汽車集團，有一百多家分公司，生產卡車、變速箱等汽車整車和零部件產品）下屬公司dill（專門生產汽門嘴）由于成本壓力太大，意欲出售。保隆公司看中了dill廣大的原配渠道（即可以直接向美國三大汽車生產商供貨的渠道），通過協商，購買了dill90％的股份，原公司的管理層持股10％，公司的原班人員保持不變。通過這一收購行為，保隆公司通過dill將自己的氣門嘴產品和尾管賣給美國三大車廠。另一方面，由于氣門嘴可以低價從保隆公司購買，所以dill在2005年當年就扭虧為盈，實現銷售收入108萬美元。

為進一步拓展西歐市場，在2005

年年底，保隆公司在德國成立了歐洲威樂公司，主要是推廣尾管消音器系統，目前該公司發展態勢良好。

在2005年里，保隆公司開始嘗試通過知名度高的b2b 網站進一步拓展海外市場，收效良好，獲得了許多新的客戶資源。

分析

企業家精神

對國際經營而言，沒有行動著的企業家，就無法啟動國際化戰略和國際化過程。國際化必須靠人去引發。gary knight(2000)指出，企業家精神對全球化下的中小企業至關重要，中小企業通過采用營銷創新、強調質量、專門化生產實現產品差異化而受益，而這些戰略離不開中小企業的企業家精神。趙優珍（2004）界定的企業家精神包括以下性質：能夠看到新組合的能力；有行動并開發這些新組合的愿望；認為按照自己的遠景做事比理性的計算更為重要；能夠說服他人向創新項目投資的能力；正

確的把握時機。企業家則是按照這些標準從事創新活動的個人。

在上述的案例中，正是由于公司創始人的企業家精神，保隆公司實現了跳躍式國際化。公司成立之初就放眼國際市場，國際市場的銷售額占到總銷售額的95%以上，是一家“天生”的國際企業。其次，在選擇進入的產業方面，選擇的是大公司不愿意做的氣門嘴和尾管，避開了激烈的競爭。此外，對于公司發展的方向，能夠較早的制定出長遠的規劃，并且能夠根據當地市場的實際情況慎重的去實現目標。因此，對中小企業而言，要在當今全球化的新形勢下生存和發展，與資源豐富的大公司相比，企業家精神更為關鍵。

專業化經營

專業化經營戰略是企業通過從事符合自身資源條件與能力的某一領域的生產經營業務來謀求其不斷發展，即企業集中力量生產(提供)一種主導產品(服務)，在市場戰略上采取在本行業主導市

場上進行競爭的戰略。企業專業化理論最早是由美國人提出來的，主要是為了解決企業生產效率低下的問題。柳海英、張瀟（2005）認為專業化經營戰略的優勢在于：企業可集中各種資源優勢于最熟悉的業務領域，從而開發培育出具有競爭力的產品，形成獨特的優勢，從而抓住主動權。白銳（2002）提出以市場規模化為背景，實施企業整合戰略，有效地進行規模化生產，可以取得行業內的成本優勢。

在上面的例子里，保隆公司從成立伊始，一直專注于氣門嘴和尾管的生產和銷售，并在這兩個領域內盡力擴大市場，同時擴大生產能力，實現規模經濟效益。即便是生產和銷售量達到世界領先水平，依然專注于這兩個產品線。根據我國中小企業的現狀和特點，搞好專業化經營，使自己具有穩定且有相當優勢的主營業務，保持和擴大自己所熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，是企業利

潤的主要來源和企業生存的基礎，也是增強企業核心競爭力的必要選擇。

進入模式選擇

中小企業進入國際市場的方式主要有以下幾種：

貿易方式進入 所謂貿易進入方式是指產品在本國生產，然后通過貿易方式借助于一定的銷售網絡將自己的產品打入國際市場，同時積累國際化經營經驗，不斷跟蹤國際市場需求，改進產品質量，適應國際市場需求的變化。這是企業從事國際化經營的初級方式也是難度較小的方式，其優點是對企業跨國管理方面的要求較低、成本較低，但這不是絕對的，當目標市場國家貿易壁壘較高時，其交易成本要高且不穩定。

許可方式進入 許可進入方式是指許可人通過許可協議把“無形財產的權力”授予被許可人，供后者使用一段時間，作為回報，許可人從被許可人處獲得使用費。該方式的優點在于許可人不必承擔用于打開外國市場所需的開發成

本和風險，缺點是它不能使企業獲得為實現經驗曲線經濟所需的對生產、營銷和戰略的嚴密控制。

投資進入方式 投資進入方式包括兩種：與東道國伙伴建立合資企業和在東道國建立獨資企業。合資進入方式有利于通過合資雙方的優勢互補實現雙贏，但在合資過程中組織不得力會使關鍵的技術控制權落入合資對方手中；獨資方式可以避免這一弊端，但獨資進入的難度及面臨的風險也是所有進入方式中最大的。

保隆公司的做法是，首先通過貿易方式進入市場。最初但是仍然有效的方法是參加各種展會，包括全球零部件展會和廣交會。通過鍥而不舍的努力和優良的服務，贏得了很多客戶。在貿易方式中，又可以分為直銷、通過當地經銷商開拓市場和通過傭金商銷售三種方式，具體方式視具體情況而定。其次，在前面這種方式的基礎上，加深對當地市場的了解，尋找可靠的合作伙伴，建

立合資的銷售公司，以利用外方的銷售渠道。最后，當遇到合適的機會，就收購國外的同類企業。

結論

中小企業若想在國際化經營中獲得核心競爭力，必須實行專業化經營，而不宜采用多元化模式。中小企業進入國際市場，可以采取多種方式，初期宜采用貿易進入方式，在積累一定經驗的基礎上，再采取其他的進入方式，如合資或獨資。

參考文獻：

1.馬有才，陳紅，王同吉.從一則案例看中小企業的國際化經營策略[j].商業研究，2.趙優珍.天生的國際企業——概念、現象、成因與啟示[j].國際商務研究，3.趙優珍.中小企業國際化——企業家精神視角的分析與啟示[j].國際商務，4.柳海英，張瀟.淺析中小企業發展戰略的選擇[j].商業研究，

第三篇：我國中小企業國際化經營的貢獻分析

龍源期刊網 http://.cn

我國中小企業國際化經營的貢獻分析

作者：謝學興

來源：《沿海企業與科技》2005年第07期

[摘要]隨著經濟全球化的發展，中小企業不僅沒有失去其競爭力，相反，它們在國民經濟和社會發展中發揮了越來越重要的作用。文章利用我國中小企業出口和在國內利用國際性資源的相關數據分析了其對我國經濟增長、貿易增長、技術進步與產業升級以及創造就業的貢獻。

[關鍵詞]中小企業；國際化經營；貢獻

[中圖分類號]F275．5

[文獻標識碼]A

第四篇：認識國際化經營

認識國際化經營

作者：盧東斌 人氣： 36

國際化經營的實質

什么是國際化經營

隨著中國加入世界貿易組織，大家非常關注國際化經營問題，都希望在新的形勢下，創造新的業績。那么怎么研究企業國際化經營呢？首先，讓我們來了解一下國際化經營產生的背景。國際化經營的產生背景涉及兩個問題：1.國際流動及其壁壘2.避開國際流動壁壘，促使國際化經營產生。

1.國際流動及其壁壘

國際化經營的產生是伴隨著不同公司間的國際交易而產生的，它包括國際流動。國際流動主要指貨物、勞務、資本、人口、技術、信息等國際間流動。例如，現在有兩個不同國家的公司——Ｘ公司和Ｙ公司，這兩個公司本來面臨的是各自的國內環境和國際環境，而現在，這兩個公司需要合作，需要交流，那么兩個公司之間需要一些貨物、勞務、資本、人口、技術、信息方面的國際流動，但是，這樣的國際流動是不太容易的，因為在流動過程當中，必然面臨一些障礙和阻力，這些障礙和阻力就是貿易和生產要素自由流動的壁壘，包括關稅、配額、外匯管制等等。

圖1-1 國際流動及其壁壘示意圖

2.國際化經營的產生

為了更加快捷、更加自由地實現國際流動，國際商業界都在研究怎樣避開這些壁壘，所以，國際流動也成為國際化經營當中需要研究解決的重要問題。在研究過程中，大家就想，能不能借助一些國際機構來解決這些事情。這些國際機構包括世界貨幣基金組織、外匯市場、國際金融市場、歐洲市場和多國組織等等。他們在解決國際化經營和國際資源流動過程當中的壁壘問題時，起著非常大的作用。我們借助于這些國際機構，就能夠更加快捷、更加自由地實現國際資源流動，兩個不同國界的公司就能正常開展合作，從而產生國際化經營。

圖1-2 國際化經營的產生

國際化經營的實質

3.國際化經營的概念

（1）國際化經營的基本概念 在與本國不同的各種環境條件下，本國總公司為實現經營目標，經營資源的基本流動而進行的有計劃、有組織控制的活動，我們稱為國際化經營。

(2)國際化經營的定義要點

從國際化經營的定義來看，有兩點非常重要：

?面臨的環境不同。國際化經營面臨與本國不同的環境，這一點是國際化經營的特色。這種不同的環境決定著國際化經營在很多方面和國內經營有所不同。

?它是本國總公司為實現經營目標，經營資源的基本流動而進行的有計劃、有組織控制的活動。也就是說，國際化經營過程當中，很多子公司、分公司等分支機構都在國外經營，但是，它們應該遵循總公司的戰略，這一點非常重要。

國際化經營的主體

1.國際化經營的主體——企業

企業不僅是市場經濟的主體，也是國際化經營的主體。該主體在國際化經營當中解決什么問題呢？剛才提到，國際機構在國際資源流動過程當中發揮了它應有的作用。雖然國際資源流動過程是一個獨特的國際性轉移過程，但是更應看到公司間的相互影響與國際化經營的緊密關系。

把握了企業主體同環境、經濟資源和資本的國際轉移的相互影響，我們還應該看到，國際化經營與通常所說的企業經營有所不同。國際化經營是一個獨特的國際性轉移的過程，包括經濟資源和資本的國際轉移。

2.企業行為的四大變化 企業行為的四大變化：

(1)企業結構的變化--母公司制定戰略，其分支機構，包括子公司、分公司，都要服從母公司的總體戰略。

(2)從經營特點來看，海外經營在整個經營中所占比例增加。

(3)最高經營者的經營姿態在變化，很多企業家認為自己的公司是一個世界性的公司。

(4)企業行為目標的變化。企業認為其作為世界的一個公民，它在賺到自己應有利潤的同時，應該負起世界公民的社會責任。

國際化經營的主體，簡稱為MNC，就是說，它是一個多國公司。它的產生，是企業行為的四大變化引起的。

?企業結構的變化。企業結構的根本變化體現在，它由過去的母子關系結構變成了頭腦手足關系結構。頭腦手足關系結構要求在跨國經營的時候，子公司和分公司都要服從總公司的戰略。即母公司制定戰略，其分支機構，包括子公司、分公司，都要服從母公司的總體戰略。同時，企業結構的變化又是經濟全球化的產物。

?從經營特點來看，海外經營在整個經營中所占比例增加。大多數人認為這個比例是四分之一。也就是說，很大一塊經營是在海外展開的。

?最高經營者的經營姿態在變化。過去經常說某某公司是中國的公司，某某公司是美國的公司等等。隨著企業行為的變化，現在很多企業家認為，自己的公司是一個世界性的公司。就像海爾總裁所說的，現在海爾是中國的海爾，將來要成為美國的海爾、世界的海爾。那時才是一個真正的企業。

?企業行為目標的變化。企業行為目標包括很多方面，在此強調其中重要的一點——企業作為世界的一個公民，它在賺到利潤的同時，也應該負起世界公民的社會責任。

正是這些企業行為的變化，產生了國際化經營當中的多國籍企業。

3.多國籍企業及其特點

企業行為的四大變化導致了國際化經營中多國籍企業的產生。(1)什么是多國籍企業

從實體上看，多國籍企業是通過向幾個國家直接投資而擁有生產服務活動基地的。從國際營銷觀點出發，它由本國總公司統一控制企業。我國市場經濟的發展，跟發達國家相比還有一定的差距，我國真正意義上的多國籍企業還不多。

(2)多國籍企業的四個特點 ?重視企業本土化

在海外謀求產品、技術服務的市場，為在世界各地有效地利用資源而重視發展當地的生產、銷售與出口，也就是說，多國籍企業在重視國際化的同時，也重視當地化，或者叫本土化。

?子公司要以總公司為軸心

多國籍企業的經營活動在原則上永久性地以總公司為軸心展開。也就是說，雖然在世界各地的分支機構非常多，但是應該不要忘了以總公司為軸心展開經營。

?總公司戰略結構發生變化

為了推進這些活動，本國總公司的戰略機構也發生了相應的變化。所以，在國際化經營中，總公司的戰略，特別是組織戰略顯得非常重要。

?子公司以總公司利益為重

以本國總公司為中心，加強總公司與世界各地的子公司，以及子公司與子公司之間的關系，為總體利益最大化而努力。也就是說，多國籍企業為了整體利益，可以犧牲某些國家的分支機構或者子公司的利益（這一點我們在后面要詳細討論，以引起大家的充分注意）。

國際化經營的慣例

作者：盧東斌 人氣： 37

商業倫理與經濟的關系

1.經濟方面

精神文明（包括商業倫理道德）建設跟經濟方面的利益是密切相關的，所以道德文明建設和商業倫理的強化跟總利益密切相關。

2.總利益的計算 總利益的計算公式： Tj=∑WiBij T—可供選擇的總體利益

W—供選決策一個方面的重要性設定的權重 B—供選決策一個方面的利益 I—供選決策一個方面的指數 J—某一供選決策的指數

在市場經濟條件下，不得不考慮相關群體的利益關系。只有在這個基礎上，我們才能做出比較正確的決策。

3.社會對企業的評價

從國際慣例角度來看，社會對企業的評價體現在以下六個方面：（1）企業情況的透明度

企業的公開度和透明度跟企業的民主有關系，不管是間接的民主還是直接的民主，都能促進企業經濟的發展。企業的公開度是就企業經營情況結果而言，而企業的商業機密不能公開。

（2）對地域社會的貢獻

對地域社會的貢獻問題，國內企業現在的負擔比較大。從國際化經營的角度來看，無論是什么樣的企業都應該對地域社會做出相應的貢獻。美國在這方面有自己的政策，如對社會的貢獻、捐助、捐贈可以免稅等等。

（3）女性地位的提高

國際化經營特別強調女性地位的提高，男女是否同工同酬是體現男女是否平等的重要條件。

4）關心家庭

家庭是社會的細胞，企業也應該關心家庭，所以現在企業紛紛關注社區建設。將來企業競爭的焦點可能在社區方面，包括寬帶的電信網絡、社區的商務建設、社區的教育基礎設施等等。

（5）工作環境

國際化經營過程中，是否給員工提供良好的工作環境也是社會對企業評價的重要方面。特別是知識經濟、網絡經濟的到來，很多的知識工作者可以不上班而在家辦公。所以他所住的家庭以及他的工作環境對企業來說也應該同等重視。

國內企業現在也開始重視工作環境了。云南曲靖煙廠的領導提出要把企業辦成一個花園式的企業，這個不是很新鮮，但是他為了改善員工的工作環境，特別是居住環境，的確下了一番功夫。該廠領導提出，企業發展了，企業富起來了，那么員工可能也富起來，富起來的員工肯定要有汽車，所以在解決職工住宅的時候，都安排了地下停車場。曲靖在中國并不是很繁華的城市，一個企業在解決職工宿舍的時候考慮到地下停車場，這是非常超前的意識。這實際上也是給員工提供了良好的工作環境。

（6）有沒有動物實驗

有沒有動物實驗跟生態保護密切相關。

關貿總協定和世界貿易組織

WTO與中國企業國際化經營的關系

1.WTO的實質（1）制定規則

WTO的規則體現了以下九個方面的原則。

?承認以市場經濟為基礎的規則。市場經濟的規則很多，最重要最核心的是自由競爭原則和供求關系原則。

?互惠原則

?非歧視待遇原則 ?最惠國待遇原則 ?國民待遇原則

?不管它的國籍如何，進入中國市場，或者我們企業到別的市場的時候，都享受國民待遇。

?不管你是什么廠家，你的產品應該享受跟國內企業一樣的待遇。?關稅減讓原則 ?配額限制原則 ?透明度原則

貿易政策、貿易法律應該有透明度，對內商外商都有指導。?協調解決爭端的原則

世界貿易組織提倡貿易自由化、透明度和穩定性。所以世界貿易組織給我們提供了很好的機遇，同時也提出了很大的挑戰。

（2）開放市場

中國跟美國和歐盟的談判非常艱難，主要是市場準入問題。作為一個發展中的社會主義國家來說，那么還涉及外交問題。所以這次中美談判及中國和歐盟的談判，應該說是外交加經貿談判。中國加入世界貿易組織簽訂了長達500頁的協議，從開放市場的角度來看，該協議的焦點在于三個方面。

?怎么開放市場

作為一個發展中國家如何開放市場？美國及歐盟都提出了很高的價碼，但是我們要堅持自己的原則。這涉及怎么開放市場的問題，比如它的時間表，它的開放程度。

?怎么降低關稅

怎么降低關稅跟怎么開放市場的關系非常密切。降低關稅涉及過去一直保護的一些產業的關稅，是比較敏感的問題。

?怎么取消配額和許可證，怎么降低貿易壁壘（3）解決爭端

解決爭端是強調雙贏的原則，而不像過去那樣拼個你死我活。這樣的解決爭端機制對于發展國際經濟秩序是很有好處的。

2.WTO和我國企業國際化經營的關系（1）一所學校

世界貿易組織是一所學校。歸根到底，WTO是一個學習運用規則的學校。這個規則本身我們應該認真地學習，因為如果我們不懂規則就很難參與這樣的游戲和競爭。但是我們學規則的目的是要善于運用規則，所以關鍵的問題是我們應該有個清醒的頭腦，同時換個角度思考問題。

學習WTO規則體系的時候，我們要注意以下三個重點。

?這些協議篇幅很長，而且非常明確和詳盡，對每個產品都有一個相應的規定。?時間規定非常清楚，比如說外商對中方的政策咨詢，中方機構必須在10天之內做出明確回答，超過10天就是違規。

?焦點非常突出。例如入世時，涉及86項農產品。農產品是大家經常遇到的，但是讓你說出你所知道的86項農產品，恐怕你不一定能說出來。但是這些都是在中美協議和中歐協議里一個個列出來的。可見學習和掌握這些規則的難度。

（2）一個賽場

中國入世后，面臨的是更加公平、公開、公正的競爭環境。在這樣的競爭環境里，企業的發展有五個方面應該注意：

?國有企業的采購和銷售應該完全按照商業行為進行。也就是說，不受政府的任何影響。這就涉及國有企業和國有控股企業自主權擴大的問題，也就是我們常說的政企職能分開。

?中國政府不直接或間接地影響國有和國家投資企業的商業決策。?政府不應該把技術轉讓作為批準投資項目的條件。

?取消并停止實施通過法律規章或其它措施實施的貿易和外匯的平衡要求。

?競爭的保護措施。競爭的保護措施包括防止不正當競爭、反對交叉補貼、反對用商業機密搞競爭、在提供信息和享受信息方面不搞歧視。

（3）一個舞臺

中國企業入世應該展示中國的新形象。展示中國的新形象包括以下幾點： ?信譽

在國際競爭的舞臺上，中國企業應該打造自己的信譽。?質量

我們要以質取勝，如果質量不行，那么信譽也就不行。?速度

?把產品和服務送到國際市場的速度 ?滿足顧客需要的速度

?解決自身內部組織性問題的速度

企業全球化戰略

作者： 人氣： 41 國際化和全球化是當今的熱點話題，看一看廣告的主題、連環畫雜志，還有商業印刷品，無不充滿了國際化成功案例的報道。在最近的一次麥肯錫調查中，4/5的被調查者認為全球化是當前一個緊迫的問題。

在1770～1992年間，世界貿易總額增長了10倍，從3300億美元增長到約3．8萬億美元，同時不同民族間的需求和文化正日趨同化，越來越多的企業在世界各地以相同的方式銷售相同的產品。比如從20世紀80年代開始崛起的日本企業以及吉列公司就是這種策略的典型代表。

在20世紀80年代末期，盡管管理界把目光從國際化更多地轉向了企業重構，然而，到了20世紀90年代，國際化又卷土重來。是技術和經濟的發展推動了這一浪潮的到來。那些沒有利用這一新機會的公司，被認為是犯了一個戰略上的錯誤。

盡管如此，一些研究報告也開始發出警報，對國際化的必要性提出了一些質疑，反對千篇一律的國際化。的確，并不是所有的公司都從國際化中取得了成功，一些公司已經因為國際化而陷入了困境。比如巴林銀行因擴張亞洲市場而引發了巨大的虧損，并最終導致其破產，他們的大范圍擴張被證明是失去了控制；當柯達進入日本試圖反擊富士時，由于日本的商品分銷配送習慣很難改變而困難重重；盛世（Ｓａａｔｃｈｉ ａｎｄ Ｓａａｔｃｈｉ）公司則沒有設法從國際化中獲得足夠的協作。事實同時證明，20世紀80年代的媒介服務業比他們原先所預想的要更加本地化。

企業實行國際化的原因

一些成功的企業用一些口號來證明其實施國際化的正確性，比如“我的消費者正走向全球”、“我們的競爭者已經在做了”、“在我們的全球商業體系中，只有幾個大公司才能生存”或者“我們已經滲透了國內市場，除了進軍國際市場別無選擇”。但是，通過研究發現，那些最初用這些動機來證明它們的國際化行為但卻最終失敗的公司名單，可以和成功的公司名單一樣長。

圖1 企業國際化的動機框架（錐形學習框架）

成本優勢

1．規模經濟（ｓｃａｌｅ ｅｃｏｎｏｍｙ）

成本優勢的一個典型表現是規模經濟。企業在擴大經營規模后，其單位產品的成本就會降低。在國內市場，如果企業做不到以最低單位成本進行規模生產，并且沒有諸如產品口味差異或管制等障礙的話，它們就可以考慮進行國際化運作。以歐洲的轎車生產為例，當今的技術已經無法滿足一個廠商只在一個國家的范圍內進行有效的生產經營。但是需要注意的是，規模經濟并不是無限制的，只有適度的規模才是經濟的！

2．生產能力的利用（Ｃａｐａｂｉｌｉｔｙ ｕｔｉｌｉｚａｔｉｏｎ）

優化生產力利用系數表面看起來與規模經濟相似，但是二者的概念是不同的。生產力利用意味著所有已發生的固定成本都得到使用。如果一個生產單元一天可以生產5000只瓶子，而它只生產了3000只，則它的生產能力就沒有得到充分的利用。但是企業對于沒有生產的那2000只瓶子的固定成本還是要進行支付。所以通過國際化，企業可以為余下的2000只瓶子找到一個市場，從而提高其成本優勢。

3．接近生產要素（Ａｃｃｅｓｓ

ｔｏ

ｉｎｐｕｔｆａｃｔｏｒ）

早年的企業經常通過進行國際化來獲得更好或更便宜的生產要素。在今天的石油和天然氣部門，這一點仍然很重要。只要我們看看那些西方石油公司就會知道，他們之所以蜂擁到前蘇聯各共和國地區，就是為了獲得石油和天然氣的開采合同。廉價的勞動力是另一個生產要素，廉價的勞動力因為不能流動，由此成為國際化的另外一個原因。西方的公司把它們的魚和蝦運到亞洲進行清洗，再運回西方銷售就是一個很好的例子。

4．學習曲線（Ｌｅａｒｎｉｎｇ ｃｕｒｖｅ）

微觀經濟學家也強調了學習曲線現象。從學習曲線（如下圖2）上我們可以看到，當企業產量增加，并在技術上和系統運作中變得更富有經驗時，企業就可以更有成效地降低成本。由于企業進行國際化的目的就是要增加企業的產量，因此，它將使企業在學習曲線上更快地向下方移動。

圖2 學習曲線（ｌｅａｒｎｉｎｇ ｃｕｒｖｅ）

5．推行專有技能（Ｌｅｖｅｒａｇｉｎｇ ｋｎｏｗ－ｈｏｗ）

通過國際化，一個企業還可能輕易地推廣它的技能和各種資源。如果一個公司成功地在國外復制一個現成的體系，那就意味著它投入到該體系的資本可以通過設立多個點而抵消。一個典型的例子就是麥當勞和美體小鋪（Ｂｏｄｙ

Ｓｈｏｐ），他們都成功地推廣了他們的商業體系。此外，與其他的成本優勢不同，企業專有技能的推廣在服務業會更為典型，而不是在制造業。

網絡利益

網絡利益必須在有顧客的地方才能起作用。與成本優勢不同，網絡利益主要影響企業的收益。

在一些行業中，國際化的確是企業實現價值的關鍵。以美國的快遞公司為例，其關鍵的成功因素之一就在于它的國際化網絡。對于一個旅行者來說，擁有一張可以在世界各地通用的美國運通信用卡，是非常重要的。另外一個例子是國際酒店連鎖，商業人士喜歡在不同的目的地找同一家知名的酒店，因為他們知道知名酒店代表了什么。通過國際化，酒店的客戶搜尋成本降低了。同樣的理由也適用于美國新聞網絡（ＣＮＮ）國際臺，他們需要在全世界建立收視網絡，因為他們的目標受眾是國際的旅行商人。

學習機會

學習機會的好處也許是在國際化帶來的利益中最難以量化的。國際化迫使企業在各個不同的國家和商業環境中參與更多的企業競爭，從中企業可以學到很多新的知識，并將其應用到全部商業活動中，他們可能因此變得更加強大。此外他們還學會了在不同的環境下勇于與其他企業競爭，而不是躲避他們。百舸爭流，奮楫者先，在這種艱苦的環境下，顧客的反饋迫使他們迅速反應，并與之相協調。他們的根本出發點就是要和競爭者呆在一起。上述框架可以幫助人們用一種系統的方法來評估國際化的優勢。這個框架并不特別嚴密，但卻可以作為一種工具。在某些情況下，全球化帶來的所有好處你很難把它全部都追求到，你應當相應地調整你的組織去適應，優先考慮應該先追求哪些好處，可能有助于你避免錯過所有的好處，獲取最有效的機會利益。

不同層次上的錐形學習框架分析

1．行業層次

如果對于整個行業來說國際化是有利的話，那么這些利益可能遲早迫使該行業的所有公司進行國際化經營，因為那時國際化已變成某種“標準化慣例”。在這里，飛機制造業就是一個最明顯的例子。行業層次的分析將揭示行業所創造的價值總額，它是成本、網絡和學習效益的結果。所以當你注意到在你所在的行業中出現國際化的嘗試時，你至少應該感到擔心，它也許表明你的企業已經錯過了或正在錯過這艘船。

2．公司層次

在公司層次的分析中，我們經常要關注國內同行業競爭對手和國外的競爭對手。在分析中我們常會遇到下面一些誤區，并以此來作為走向國際化的理由，這是一定要避免的！

?我們的競爭者已經在做了

問題的實質是為什么“競爭者正在做”呢？如果你的競爭者是由于行業的原因進行國際化，那么可能在事實上表明，你的企業行動過于遲緩，沒有看到行業的國際化利益。如果你的競爭對手是由于一些公司的特別利益而進行國際化的，那你就沒有理由立即跟進，可能在國內發展會更好。

?國外的競爭對手正在進入國內市場

這可能是你向競爭對手的國內市場發動進攻的一個正確的理由，只是你的企業必須明白，這樣做能夠帶來什么好處，而不要本著“以牙還牙”的沖動去進行不必要的冒險。雖然你的競爭對手可以搶走你的市場份額，但這并不意味著你可以同樣去搶他的市場份額。也許這只是一個明顯的信號，表明你的國內市場出現了問題，而不表明你手握著一張到國外去的邀請函。

企業應該了解是什么原因使他們的國內市場變小，是因為他們沒有設法擴大國內的市場份額嗎？是市場不夠成熟嗎？還是根本就是沒有競爭力的一種托詞？如果你無法在一個已經熟悉的地方提高地位，那么你憑什么認為你可以在一個陌生的新的國際市場中做到這一點呢？一廂情愿地謀求發展和進行國際化是很危險的，它需要具有一個先決條件，那就是擁有一個強大的競爭優勢。

3．價值鏈層次

價值鏈是表示企業一系列不同增值活動的一個著名的分析工具，企業價值鏈包括從研發開始，經過采購、生產和市場營銷，一直到售后服務的整個過程。如圖3所示。

圖3 企業的價值鏈分析

通過分析企業的價值鏈，我們可以明確在這些活動中每一個活動潛在的國際化利益。例如，可能有一些成本優勢的好處存在于上游的活動中，如研發和生產；而學習和網絡利益則可能存在于下游的活動中，如分銷和售后服務。此外，我們還要強調用一種動態的眼光來看這個框架。所以問題不僅在于今天哪些環節具有成本優勢？而且還要考慮5年后又將是怎樣？

在這方面保險業就是一個很好的例子。一直以來保險公司都是在國內組織經營，但最近有一些趨勢，如歐盟放松管制、消費者需求的變化和技術的發展，已經使保險公司追求國際化利益逐漸變得可行。保險公司的成本優勢可以通過在國外增設分支體系來獲得；通過跟隨一些國際客戶，為其提供公司的商業保險或個人出行協助服務，公司可從中獲得網絡利益；而學習的機會則會出現在一些競爭非常激烈、需要密切關注顧客需求和新的分銷渠道的市場中。

國際化可使用的進入模式、戰略和組織結構

進入模式的選擇

企業可以通過一些不同的方式參與國際化，進入模式的范圍包括直接和間接出口、許可、合資、結盟和對外直接投資等。企業不應該只考慮用一種方式進入國際化市場，而應當有所選擇；同樣，企業也不能對所有的國外市場都使用相同的進入模式。

如果企業是為了達到生產的規模經濟或提高生產設備利用率、追求成本優勢，那么最好的進入模式很可能是出口；如果企業認為網絡利益最重要，那么對外直接投資和并購則更合適，因為企業必須出現在國外的當地市場上；如果企業進入國際化市場是為了獲得學習機會，則合資和結盟也許是企業選擇的首要模式。

不同的進入模式反映了不同的行為、風險和不同的時間觀，如圖4所示。如果考慮風險和企業保留選擇權的能力，那么出口就是風險最低的進入模式，同時這種模式的投資額和退出成本都很低，其次是合資與聯盟，然后是跨國并購。而最具風險的進入模式是對外直接投資，因為這種模式需要花費大量的投資和時間，這使得企業面臨更高的機會成本，并且其投資幾乎是不可變更的。

圖4 不同進入方式的風險狀況

戰略和組織結構的選擇

企業在全球化過程中，常常有兩種可用的戰略和組織結構：全球化組織和一國多區組織。

全球化組織是指：不以國家邊界作為組織的基礎，組織的不同部分跨越國家并具有相互間的聯系。部門不是根據地理區域進行設置，而是根據生產線、職能、競爭和顧客細分的需要來設置。

一國多區的組織是指：以國家為基礎，活動局限于一個國家。這種組織就像一個各個地區組織的集合，而且這些各個地區的組織像在各自獨立地運行。

在這兩種組織形式之間，我們應當如何權衡和選擇呢？最主要的判斷依據就是企業國際化的動因。

如果企業進行國際化的目的是為了獲得成本優勢和網絡利益，那么采用全球一致的生產方式往往較好。雖然全球化的潛在利益雖然十分巨大，但企業在實踐中推行起來卻存在很大的難度。如果寶潔（Ｐｒｏｔｅｒ & Ｇａｍｂｌｅ）公司在歐洲只生產一種配方和一種包裝的清潔劑，那么他們能有多少利潤呢！不幸地是，各國的政府都要求企業在產品的包裝上使用當地的語言；在一些國家，政府鼓勵使用無磷的清潔劑，但在另外一些國家則完全沒有這方面的限制；法國人喜歡大包裝，而荷蘭人喜歡小包裝。所有這些全球化的障礙，都阻礙了寶潔（Ｐｒｏｔｅｒ & Ｇａｍｂｌｅ）公司盡可能地去開發那些潛在的全球化利益。

不管國際化戰略是全球的還是當地的，企業都必須建立一種可以學習和管理的機制。盡管在全球化和本地化的選擇方面，這個學習軸并沒有為企業的國際化戰略和組織結構給出明確的方向，但它的確強調了管理企業內相互關系的重要性。

【本講小結】

本講首先分析了企業國際化的主要動因，列出了國際化動機的分析框架，在分析動因時，列出了國際化決策中常常出現的決策誤區，并與正確的決策依據或動機進行對比，以提示管理人員。在明確了決定是否實施國際化戰略之后，進一步討論了實施國際化戰略的方式，并對各種方式的優劣進行了對比分析和詳細闡述。最后強調了企業在國際化過程中，還要注意對國際化過程的管理，因為企業國際化的過程往往伴隨著企業管理的變革，好的過程管理是成功實施國際化的保障，而成功國際化又會帶動企業管理的變革。

第五篇：企業國際化經營戰略研究

企業國際化經營戰略研究

指導老師：彭艷

班級：市銷901

姓名：張雨薇

企業國際化經營戰略研究

企業國際化經營，是在與本國不同的各種環境條件下，本國總公司為實現生產經營目標，對經營資源的基本流動進行的有計劃、有組織的控制活動，在國際化經營活動中采取的相應戰略措施，即為國際化經營戰略。

一、企業國際化

（一）、企業國際化含義

企業國際化就是指一個企業的生產經營活動不局限于一個國家，而是面向世界經濟舞臺的一種客觀現象和發展過程。其主要目的是通過國際市場，去組合生產要素，實現產品銷售，以獲取最大利潤。

就單個企業來說，企業國際化是指企業的生產國際化、銷售國際化和管理國際化。

就所有企業來說，企業國際化是指企業的內含國際化和外延國際化。所謂企業的內含國際化是指企業通過技術、人才、服務等非物質性的生產要素而實現的企業國際化。所謂企業的外延國際化是指企業通過資金、設備、廠房等物質性的生產要素而實現的企業國際化；就企業活動的方向來說，企業國際化包括內向國際化和外向國際化兩個方面。企業內向國際化是指企業通過直接或間接進口生產性要素或非生產性要素而實現的企業國際化，其主要形式有進口貿易、三來一補、合資合營、購買技術專利、成為外國公司的子公司或分公司。企業外向國際化是指企業通過直接或間接出口生產性要素或非生產性要素而實現的企業國際化，其主要形式有出口貿易、國外合資合營、技術轉讓、國外合同簽定、在國外建立子公司或分公司。

（二）、企業國際化內容

企業國際化包括管理國際化、生產國際化、銷售國際化、融資國際化、服務國際化和人才國際化六個方面:

1、管理國際化，是指企業的管理具有國際視角，符合國際慣例和發展趨勢，能在世界范圍內有效配置資源。

2、生產國際化，是指企業在世界范圍內進行采購、運輸和生產，利用海外資源提高生產績效的方法。

3、銷售國際化，是指企業通過國內外的銷售網絡，根據不同地區和產品，有選擇地進行銷售活動，使自己利潤最大化。

4、融資國際化，是指企業有能力在世界范圍內尋找成本低、風險小的融資機會。

5、服務國際化，是指企業能根據實際范圍內不同的地區提供從售前到售后并且符合當地文化習俗、法律規章的服務。

6、人才國際化，是指企業擁有的人才不僅要熟悉國際貿易、國際金融、國際投資等領域相關知識，而且懂經營、會管理。

（三）、企業國際化特點

企業國際化的特點企業國際化一般具有下列特點：

1、企業在確定經營方向、制定經營決策時不僅要考慮國內市場的需要，而且更重要的是考慮國際市場的需要，并自覺遵循世界經濟規律，按國際貿易規范和國際慣例辦事。

2、企業一般根據國際價值和國際市場供求狀況確定進出口商品的價格。

3、企業依據利潤最大化原則選擇投資領域，配置生產要素。

4、企業一般利用國內外資源，尤其是國際人才、技術、資金、信息等，促進本國經濟發展。

5、企業既可以從某一局部或某些個別產業出發，也可以在多個領域進行多種經營，通過揚長避短，最終實現完整的企業國際化目標。

企業的國際化經營，是指企業為了尋求更大的市場、尋找更好的資源、追逐更高的利潤，而突破一個國家的界限，在兩個或兩個以上的國家從事生產、銷售、服務等活動。

（四）、企業國際化的動因

不同的企業走向國際化的具體原因千差萬別，出于各自不同的考慮，受到各種不同因素的驅使。但是，無論出于何種原因，企業的國際化經營從根本上說都是出于整體戰略的考慮，即為了尋求更大范圍的競爭優勢。企業國際化的動因包括三個：

1、為現有的產品和服務尋找新的顧客。

企業從事國際化活動最直接的動因是開發海外市場，在國內市場趨于飽和時為現有的產品和服務尋找新的顧客。隨著經濟全球化的發展，不同國家的消費者在需求偏好和消費習慣上有趨同的傾向，這使得企業有可能將產品和服務推向更廣闊的市場。

2、尋找低成本的資源。

企業在海外市場尋找更優質和更低廉的資源，以降低生產成本，獲得低成本優勢。可以帶來低成本優勢的資源主要包括原材料、勞動力和技術。

3、打造核心競爭力。

核心競爭力是企業競爭優勢的源泉，是企業比競爭對手更優秀的根本性的原因。企業將經營活動領域從單一的國內市場擴展到海外市場，可以在更大的范圍內學習新的技術、管理經驗，積累對顧客需求的認識，由此打造出更強的核心競爭力。

二、企業國際化經營戰略

戰略一詞是本事軍事術語，用于企業管理也只是近代的事。運籌帷幄，決勝千里，刻畫了戰略對最終戰事結局舉足輕重的作用。而這句話，套用到商戰上，恐怕一點也不為過。盡管沒有了戰場上的刀光劍影，但商界的競爭同樣殘酷無情。尤其是在競爭與日俱增的今天，全球化的浪潮和日進千里的技術創新，使企業稍有閃失，便有可能招致滅頂之災。如何在激烈動蕩的市場競爭中，制定和執行正確的企業經營戰略，已經成為決定企業能否立業不敗之地的關鍵。

“企業戰略取決于一個企業選擇有別于其競爭對手的、由不同價值組合構成的、獨特的地位。”當今學術界公認的企業戰略研究專家、美國哈佛商學院邁克爾·波特教授在其2000年出版的《日本還能競爭嗎？》專著中指出。從廣義上講，企業戰略是企業為了達到總目標而采取的行動方針以及支配和運用資源的總體規劃。戰略是規劃和計劃的靈魂，規劃和計劃必須體現既定的戰略。因此，戰略是規劃的基礎，規劃又是計劃的基礎，應當先有戰略，再有規劃，再訂計劃，使其成為可以布置、可檢查的具體行動方案。

企業經營戰略是企業在市場經濟條件下，根據企業內外部環境及可取得資源的情況下為求得企業生存和長期穩定地發展，根據企業的宗旨和使命，對企業的發展目標、達到目標的途徑和手段的總體規劃。

（一）企業國際化經營環境分析

企業國際化經營環境遠比國內環境更為復雜和多變。國際經營環境的復雜多變性是由多種因素相互交織而成的，包括政治法律因素、經濟因素和社會文化因素。所以，企業在國際化經營過程中，必須對環境變量給予更加充分的重視，要在深入考察各環境變量的基礎上精心準備應對之策。

1、政治法律因素。

國際化經營中涉及的政治法律因素主要包含： a.政治制度；

b.國家安全；

c.商品檢驗法規；

d.勞工法案；

e.知識產品保護。

2、經濟因素。

需要特別予以重視的經濟因素包括：

a.經濟體制；

b.經濟發展水平；

c.經濟穩定性；

d.匯率變化；

e.稅收政策；

f.通貨膨脹率。

3、社會文化因素。

每一個國家都有自己的社會文化。民族文化是一個國家的居民共有的價值觀，這些價值觀塑造了國民的行為方式和認知世界的方式。民族文化和企業文化哪一個對員工的影響更大？研究表明，民族文化對員工的影響大于企業文化對員工的影響。從這個意義上說，從事國際化經營的企業必須深入地了解東道國當地的文化，并以尊重、包容的態度融入當地的社會文化環境中。在國際化進程中，企業面對的主要挑戰是，如何在不同國家的多樣化的社會文化環境中，制定并實施有效的國際化戰略。

(二)、企業國際化經營戰略選擇

企業國際化經營戰略的選擇包括兩部分的內容：一是本公司的國際化戰略；二是選擇適當的國際市場進入方式。

1、國際化戰略。

企業的國際化戰略是公司在國際化經營過程中的發展規劃，是跨國公司為了把公司的成長納入有序軌道，不斷增強企業的競爭實力和環境適應性而制定的一系列決策的總稱。企業的國際化戰略將在很大程度上影響企業國際化進程，決定企業國際化的未來發展態勢。企業的國際化戰略可以分為本國中心戰略、多國中心戰略和全球中心戰略三種。

a.本國中心戰略。在母公司的利益和價值判斷下做出的經營戰略，其目的在于以高度一體化的形象和實力在國際競爭中占據主動，獲得競爭優勢。這一戰略的特點是母公司集中進行產品的設計、開發、生產和銷售協調，管理模式高度集中，經營決策權由母公司控制。這種戰略的優點是集中管理可以節約大量的成本支出，缺點是產品對東道國當地市場的需求適應能力差。

b.多國中心戰略。在統一的經營原則和目標的指導下，按照各東道國當地的實際情況組織生產和經營。母公司主要承擔總體戰略的制定和經營目標分解，對海外子公司實施目標控制和財務監督；海外的子公司擁有較大的經營決策權，可以根據當地的市場變化做出迅速的反應。這種戰略的優點是對東道國當地市場的需求適應能力好，市場反應速度快，缺點是增加了子公司和子公司之間的協調難度。

c.全球中心戰略。全球中心戰略是將全球視為一個統一的大市場，在全世界的范圍內獲取最佳的資源并在全世界銷售產品。采用全球中心戰略的企業通過全球決策系統把各個子公司連接起來，通過全球商務網絡實現資源獲取和產品銷售。這種戰略既考慮到東道國的具體需求差異，又可以顧及跨國公司的整體利益，已經成為企業國際化戰略的主要發展趨勢。但是這種戰略也有缺陷，對企業管理水平的要求高，管理資金投入大。

2、進入國際市場的方式。

企業進入國際市場的方式可以通過進出口商品、許可協議、并購、合資以及建立新的全資子公司。每一種方式都有自己的優缺點，選擇最合適的方式進入國際市場對于公司能否達成預定的國際化經營目標至關重要。

三、國際企業全球化戰略的種類

國際企業的全球化戰略有一個漸進的發展過程。從初始階段到完全的國際化經營階段，國際企業的經營戰略可以歸納為以下四種：產品出口戰略；契約協議戰略；對外直接投資戰略；國際戰略聯盟。這四種戰略表現了國際企業的縱向成長軌跡，但四者又不是可以完全相互替代的關系，而是既相對獨立又相互依存的關系。

（一）、產品出口戰略

產品出口戰略不僅為試探國際市場行情的中小企業所廣為采用，對于大企業，這一戰略也是國際經營中最重要的一部分。其最重要的意義在于，它是全球化戰略的起點，為更深層意義上的國際合作奠定了基礎。

對于大多數國際企業而言，通過出口直接參與全球經濟競爭依然是一項重要的戰略。然而維持國內生產基地，大力推動出口的本質特征已發生變化。比如從本土出口越來越少，而從建在其它國家的工廠的出口卻在增加。這證明在全球經濟市場中出口戰略的日趨復雜性以及這一戰略與其它戰略之間所存在的密不可分的關系。

產品出口戰略優缺點 優點：

a、增強抵御市場風險的能力，降低了國內市場萎縮所造成的不利影響。

b、通過將國內產品直銷海外，企業可保持對研究、設計和生產決策的很高程度的控制；而若生產設施分建在世界幾個地區，或企業與國外公司有某種形式的經營瓜葛，這種宏觀控制關系就不分有這樣牢固。維持對研究與生產決策的緊密控制，對企業至關重要。因為這有利于保護關鍵性技術，并促進產品快速更新換代。

c、出口戰略使企業能夠保持國內生產規模，繼續利用國內生產資源。

缺點：

a、企業必須對付外國市場的各種障礙，如關稅及各種形式的非關稅壁壘等。

b、匯率方面的不定期波動也使得國內企業在出口貿易上面臨風險。

c、國外進口商保持成功的合作關系比較困難或代價高昂。

d、出口所需支付的各種名目的開支也會加重企業的負擔。

（二）、契約協議戰略

通過簽訂合作性契約協議這一貿易關系形式可以使企業無須在外國領土上進行大規模資金、技術投入也能在國際市場上分獲一杯羹，成為國際企業實施全球化戰略的又一選擇。這種戰略在用來避開外國政府設置的進口限制或投資障礙等方面成效卓然，同樣也是國際企業建立更高層次的戰略伙伴關系的前奏曲。

目前國際上通行的合作性契約協議主要有許可證貿易、特許經營和分包這三種形式。

1.許可證貿易

指通過簽訂許可合同（Licensing Contract），由享有專利產品、服務或技術的輸出方將一定限度的生產和銷售權出售給輸入方，輸入方支付給輸出方專利權使用費。

國際許可證貿易最初是在不同國家中的壟斷企業之間進行，互換許可證以避免二者在競爭中形成直接沖突。最近在高新技術企業中，許可證貿易成為彌補研發費用的有效途徑。

優點：

（1）不必耗費大量投資即可從現有的產品或技術中獲利。

（2）它是穿透國外市場障礙的有力武器。

缺點：

（1）控制程度低

（2）培育競爭對手

2.特許經營(Franchising）

是許可證貿易的一種變體，特許權轉讓方將整個經營系統或服務系統轉讓給獨立的經營者，后者則支付一定金額的特許費（Franchising fee）。

在美國，特許經營正成為增長最快的貿易形式。

優點：

（1）它是不需大規模資金投入即可打入國際市場的十分快捷的方法。

（2）通過出售一攬子特種經營權，提高了特許專業公司的知名度。

（3）特許經營使用費往往被記入到企業所收到的“預付款”中，可以說這是企業所獲得的一筆十分可觀的額外營業基金收入。

缺點：

（1）特許經營主要適用于那些服務行業，而對于高技術產業或一般制造業則不適宜，也很難推而廣之。

（2）與許可證貿易相似，一旦特許經營協議簽字生效后，管理上也易于出現失控現象，特別是在發展中國家，由于政府干預經濟或政局不穩等給監控當地經營活動帶來困難。再則，文化和語言障礙也有可能抑制特許經營在國外的有效發展。

3.分包(Sub-letting）

是指一家企業將一具體的生產任務或將企業某一經營部門承包給另一家公司。優點：

（1）精悍主業

（2）降低成本

（3）獲得技術競爭優勢。

缺點：

（1）自身生產能力的弱化，以及引致辭的將來企業整體運營的靈活性和管理控制能力的下降。

（2）生產經營的空洞化。

（三）、對外直接投資戰略

對外直接投資（Foreign Direct Investment,簡稱FDI），是指企業在國外進行的以控制企業經營管理權為核心，以獲取利潤為主要目的的投資。其最大特點是投資者對所投資的企業擁有經營控制權，即投資者在所投資的國外企業中擁有控股權，能夠行使表決權，并在經營管理中享有發言權。

對外直接投資已成為世界經濟全球化的主要發動機。對外直接投資的蓬勃發展主要得益于世界宏觀經濟環境的穩定，信息技術革命的日新月異，貿易自由化、投資自由化以及金融自由化的不斷推進，只要這一趨勢不變，國際企業的對外直接投資仍將作為全球化的引擎，推動世界經濟向前發展。

國際企業通過對外直接投資進行擴張的方式主要有兩種：一是采取新建（Greenfield）的辦法；另一是兼并和收購（Mergers and Acquisitions）的辦法。

1.新建企業(綠地投資Greenfield Investment）

即獨資企業，其所有權全部屬于投資者，投資者提供全部資金，獨立經營，獲取全部利潤。

優點：

有效克服進口限制，比出口能更深入地打入目標國市場，營利機會要比使用許可證貿易更多。并且可以更深入地熟悉當地的銷售網絡和經營方法。

缺點：

創建新企業耗資大、速度慢、周期長、不確定性大。

特別是在許多國家實施各種吸引外資政策的影響下，新建企業成為國際企業實施全球化戰略的一種重要方式。但隨著時間的推移，其弊端的日益顯現，新建企業在FDI中的主體地位已為另一種形式--合并與收購所取代。2.跨國并購(M&A）

企業并購是企業兼并與收購的總稱，前者是指在競爭中占優勢的企業購買另一家企業的全部財產，合并組成一家企業的行為；后者是指一家企業通過公開收購另一家企業一定數量的股份而獲取該企業控制權和經營權的行為。

目前國際企業的跨國并購領域廣泛、規模巨大。這種空前的并購規模將有可能導致一個行業、一個區域甚至全球經濟模式的重大轉變。

優點：

（1）并購可以使企業迅速進入目標國市場。

（2）并購可以迅速擴大產品種類。

（3）并購與“當地化”戰略相輔相成。

（4）并購可以從被“吃”企業的資產價值低估中獲取好處。

缺點：

（1）并購過程中價值評估困難。

（2）各國企業在地理、傳統、文化、企業形象等方面存在差異，并購很難使兩個企業間的差異很快得到大的改善，并購后往往會出現貌合神離的局面，導致企業面臨經營控制不靈的風險。

（3）企業并購使企業出現兩極分化，會造成“太少的企業、太少的競爭和太高的價格”的格局，從而形成產品市場價格上漲，要素市場失業者眾多，而企業則會出現惰性滋生，創新動機減弱，以及因規模過大而產生效率低下等問題。

四、中國企業的全球化之路

（一）中國企業國際化進入新階段

2005年，中國對外貿易繼續保持快速增長。據海關統計，前三季度全國出口總值達到10245.1億美元，較上年同比增長23.7%，其中出口5464.2億美元，增長31.3%，進口4780.8億美元，增長16.0%；累計貿易順差683.4億美元。對外貿易凈出口對經濟增長的貢獻達到3.5個百分點。對外直接投資迅速增長。海外并購活動進入活躍期。

（二）中國企業國際化面臨的主要障礙 中國企業的國際化經營雖然進入新的發展機遇期，取得了很大的成績，但是國際化程度還不高，發展還不成熟，同全球著名跨國公司的國際化經營水平相比還存在較大的差距。影響中國企業國際化水平提高的主要障礙包括以下方面：

1.資金障礙。中國企業在國際化經營過程中普遍面臨資金不足的障礙，導致發展速度低，投資規模小，生產經營不成規模，海外并購對象質量不高等情況長期存在。

2.人才障礙。國際化企業需要國際化的人才，中國企業在國際化過程中面臨國際化人才匱乏的突出問題。國內企業現有人才不能適應海外市場，這是目前最令企業頭疼的問題。由于缺乏具有國際化經營經驗的營銷人才、國際經營管理人才、法律人才，金融人才，嚴重限制了中國企業的國際化發展。

3.管理障礙。國際化經營對企業管理提出了更高的要求。目前中國企業普遍缺乏跨國管理的經驗，組織現有的管理能力很難適應企業國際化的需要。管理障礙突出表現在：一沒有全球化的組織架構；二缺乏跨文化整合能力；三不具備全球化思維模式。

4.品牌障礙。品牌價值是一個企業綜合實力的體現。如何讓自己的品牌得到海外消費者的認可，是幾乎所有中國企業必須跨越的障礙。

中國企業國際化的途徑

中國企業國際化要做好五個方面的工作：

1.培養國際化經營人才。

2.建立全球組織架構。

3.進行跨文化整合。

4.從事國際品牌推廣。

5.打造企業核心競爭力。

五、小結

企業國際化經營是順應世界經濟發展趨勢的需要，是獲取更大利益空間的需要，手機獲得戰略要素優化配置的需要，是規避經營風險的需要。所以，企業國際化經營戰略對于企業是至關重要的。