第一篇：國際化經營的成功模式

國際化經營的成功模式

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在新的世紀到來之際，世界經濟正處于重大轉折時期，經濟的全球化、信息化、網絡化已經成為不可逆轉的時代潮流。

面對經濟全球化的趨勢和跨國公司的挑戰，面對中國加入WTO的現實，中國的企業只有順應時代的潮流，勇敢面對世界，迎接挑戰，積極參與國際市場的競爭，才能不斷提升自己的競爭力，在激烈的國際競爭中求得生存和發展。

經過20年的改革開放，我國經濟實力明顯增強，在一些領域已經具備了參與國際分工和競爭的能力。以海爾等為代表的一批優秀企業，已經先行一步，在國際化經營方面，進行了大膽的嘗試和積極的探索，取得了較大的進展。及時地學習、研究這些企業的成功經驗、遇到的問題以及解決的辦法，探索其中的規律性，以便使更多的企業少走彎路，用盡量少的代價和盡快的速度提高我國企業的國際競爭力是本文的目的。

筆者近一年來對開展國際化經營活動比較早、取得了一些成功經驗的企業進行了實地調查。這些企業包括青島啤酒、海爾、海信、雙星、澳柯瑪、上海廣電（集團）、上海華源集團、上海牙膏廠有限公司、上海貝爾以及廣東美的集團、廣東格蘭仕（企業集團）公司等。

根據上述企業多年的實際探索與經驗，可以將國際化經營的成功模式，劃分為三種類型：創牌戰略模式、貼牌戰略模式以及創牌與貼牌戰略并舉的模式。

一、創牌戰略模式

以海爾、青啤為代表的一批大型企業，他們以創國際知名品牌、建立國際化企業、早日進入世界500強為目標，在與外國跨國公司的較量中，不斷提升自己的競爭力。在這一方面，海爾集團最具代表性。海爾在17年來的發展中，為把“Haier”打造成國際知名品牌傾注了全部心血。

海爾集團公司是在1984年成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的集科研、生產、貿易及金融等領域于一體的綜合性國有特大型企業。在創“海爾世界知名品牌”的思想指導下，通過實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略三個階段的戰略轉變，從一個負債147萬元的虧損企業迅速成長為國內全行業的領頭企業。2000年海爾的全球營業額達到406億元，出口創匯2.8億美元，利稅30億元，產品出口到162個國家和地區。目前，海爾已經在海外投資建廠，正在著手構筑全球框架，爭取早日進入全球500強，建成大型跨國公司。

17年來，海爾堅持“要么不干，要干就要爭第一”、“國門之內無名牌”等經營理念，始終把“創中國的世界名牌”當做企業的發展方向。為我國企業創立世界名牌探索了成功的經驗。

海爾名牌戰略的實施，經歷了從量變到質變，從質變到飛躍的四個階段。同時，這四個階段也是海爾從創中國名牌到創世界名牌的過程。海爾實施的名牌戰略有以下的做法和特點：第一，堅持質量和技術的高起點。海爾從1985年起，不斷地從發達國家引進先進技術和管理，并堅持在消化吸收的基礎上不斷創新，使自己領先于其他企業。

第二，強化產品質量管理。多年來，海爾一直致力于生產具有國際品質的產品，努力使產品質量早日與國際接軌。海爾把品質看成是產品的生命線，是國際市場的入場券和通行證，認為只有具有國際化的品質，產品才有可能進軍國際市場。嚴格的質量管理使得員工的素質有了質的提高，在全廠員工中樹立了“不合格的產品就是廢品”和“高標準、精細化、零缺陷”的觀念。1993年，在德國的《TEST》（檢測）雜志對德國市場上銷售的進口家電的抽查結果報告中，海爾冰箱獲得了8個“＋”，在受檢的冰箱中名列質量第一名，比德國、日本、意大利的冰箱評價還高。目前，海爾已經通過美國UL、德國VDE、加拿大CAS、澳大利亞SAA、中東SAA等10余項國際認證，是我國取得國際認證最多的企業。這為海爾的產品走向世界領到了通行證。海爾的產品，已經得到了眾多國外消費者的認可和喜愛。

第三，堅持技術進步與創新。海爾始終保持產品技術和質量上的發展與創新，做到“生產一代，研制一代、構思一代”，平均每年開發出200多種新產品。目前，海爾的科研中心聚集了一大批有豐富經驗的科研開發人員，擁有最先進的計算機輔助設計系統，“產品實驗室”已經同世界接軌，并取得了美國UL和加拿大ESA等認證機構的“數據認可”。海爾的無氟冰箱通過環保ISO14001國際認證，海爾是中國第一家通過此項認證的會員。環保冰箱被世界環保組織譽為“世界多一個海爾，地球就多一分安全”的產品，在美國、印度引起轟動。海爾空調變頻技術在巴黎、米蘭等地舉行的技術博覽會上形成海爾沖擊波。

早在1990年，海爾就開始向國外出口產品。他們以戰略的眼光和超前的觀念推出了三個“三分之一”的戰略，即國內生產、國內銷售1/3，國內生產、國外銷售1/3，國外生產、國外銷售1/3。目前，海爾已經在海外發展了62個經銷商，銷售網絡達38000多個，產品出口到162個國家和地區。在出口地區的分布上，海爾產品出口的重點是歐美地區，其中歐美國家占60%，日本占20%，東南亞占16%，其他地區占4%。出口到歐美國家的產品以冰箱、空調為主，其中在美國，180升以下的冰箱市場份額中，海爾占到30%。從1995年起，海爾以本土化生產、本土化設計和本土化銷售為目標，著手在海外投資建廠，構筑全球框架，努力爭取成為世界跨國公司。目前已在美國、菲律賓、馬來西亞、伊朗等地建設了10個生產廠，另外還有8個正在建設之中。在中東的迪拜和德國分別建立了國際物流中心。同時，已在美國洛杉磯、硅谷、法國里昂、荷蘭阿姆斯特丹、加拿大蒙特利爾、日本東京設立了6個設計分部，在韓國漢城、澳大利亞悉尼、中國臺灣、香港設立了10個信息中心。

美國《家電》雜志，2001年第三期公布了全球排名前十位的家電制造企業，海爾超過日本公司入選第九位。這標志著中國的家電企業實現了質的飛躍，跨入了世界家電企業的第一集團。排行榜前8名的是惠而浦、伊萊克斯、通用電器、松下、西門子、美泰克、夏普和東芝。可見，海爾已能夠與這些百年巨子并肩而立。

外國跨國公司在搶占中國市場的過程中，大都經歷了一個從技術輸出到資本輸出再到品牌輸出的過程。在世界進入21世紀的今天，經濟的全球化必然也是品牌的全球化的過程。當一個企業的品牌發展成為全球化品牌時，就意味著更加廣闊的市場、大批忠實的顧客群以及良好的企業與國家形象。目前，我國已有一批像海爾這樣的企業，制定了下一步的發展目標，即在5～10年內，創建國際企業，創立世界名牌。

海爾的發展歷程表明，創國際名牌的道路是艱辛的和長期的，同時也是需要具備一定條件的。

二、貼牌戰略模式

以廣東格蘭仕（企業集團公司）為代表的一批新興企業，充分發揮企業的比較優勢，通過OEM（貼牌）方式，使產品走向國際市場，創出了另一條國際化經營的成功之路。

格蘭仕以典型的貼牌生產起家，在短短的七年時間內，從一個不知名的鄉鎮企業，發展成為全球最大的微波爐生產企業。目前，格蘭仕公司生產的微波爐，國內市場占有率高達75%，國際市場占有率也已達到35%。格蘭仕集團還擁有全球最大的豪華電飯煲生產基地之一，具備1200萬只的豪華電飯煲年生產能力，市場占有率已經位列中國第三名。2000年銷售收入達57億元。產品暢銷全球80多個國家和地區，2000年出口創匯2.0億美元，名列家電行業前列。

有些企業面對國外跨國公司的挑戰常常信心不足。認為作為發展中國家的企業，與國外跨國公司競爭，無論在科技水平、企業規模、資金實力和品牌效應等各方面，都存在著巨大的差距，因而顧慮重重，缺乏信心。這些企業的目光只局限在絕對優勢上，忽略了比較優勢。

在經濟全球一體化的分工中，格蘭仕集團的高層領導們不僅看到了自己與外國對手的差距，同時，還找到了自身的比較優勢。從企業外部看，格蘭仕具有三大優勢：獨一無二的巨大的國內市場的優勢，廣東豐富而廉價的勞動力優勢以及順德市家電產業配套優勢。這是任何一家外國公司所不具備的。從企業內部看，格蘭仕擁有勞動力成本優勢和其帶來的規模優勢。格蘭仕看到，像微波爐這樣的家電制造業，歐美企業和日、韓企業在勞動力制造成本上很難與中國企業競爭；在歐美家電企業中，員工的平均年齡在40歲以上，一周工作4～5天，每天工作6小時；而在格蘭仕員工平均年齡30歲以下，每天實行三班制，24小時開工，同樣一條生產線，到了格蘭仕就等于歐美企業的6～7條生產線；此外，雙方的工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產率等都不可同日而語，單在人工成本方面，格蘭仕比歐美企業低十幾倍甚至幾十倍。相比之下，在全球產業鏈的分工中，格蘭仕的優勢得天獨厚。

憑借著勞動力優勢，格蘭仕實現了規模經濟的優勢。格蘭仕的規模優勢首先表現在生產方面。據分析，100萬臺是單間工作微波爐生產的經濟規模，格蘭仕在1996年就達到了這個規模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產規模已達到1200萬臺，遙遙領先于全球第2位企業的兩倍多。生產規模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低，使其在市場競爭中的價格，遠遠低于國內外競爭對手。大規模、低成本，已經成為格蘭仕在競爭中取勝的重要原因。

格蘭仕的規模還表現在銷售、科研和管理等多個方面。有人曾經做過一道簡單的算術題，在研發方面投入1億元，若企業年產能力僅為10萬臺，則單機研發成本是1000元；若企業生產能力為每年1000萬臺，那么，單機研發成本僅10元；兩者差異990元。公司副總裁俞堯昌說，格蘭仕去年投入的研發費用高達2億元人民幣，但是分攤到1200萬臺產品中，實際上每臺增加的成本不足20元。不出兩年，格蘭仕微波爐就成功地奪占了日韓同行們原有的大量市場空間。

多年來，格蘭仕堅持在其規模化生產的基礎上不斷調低其產品出廠價。當生產規模達到125萬臺時，格蘭仕把出廠價定在規模80萬臺企業的成本價以下；當規模達到400萬臺時，把出廠價調到規模為200萬臺的企業成本價以下，當現在格蘭仕形成1200萬臺生產能力時，又把出廠價再一次下調，使其出廠價降低到規模為500萬臺企業的成本價以下。在微波爐行業，格蘭仕“做大、做強、做精、做透”的專業化戰略思想幾乎無人不曉。這種做法使其在微波爐行業內成為了領先者。

2000年，格蘭仕率先提出“要做全球最大的家電生產制造中心”。格蘭仕做出這種戰略選擇是經過深思熟慮的。

第一，選擇貼牌戰略有利于發揮企業低成本的比較優勢。

格蘭仕認為，豐富而廉價的勞動力是中國企業所獨具的資源優勢，這也就決定了中國的企業在生產制造方面具有很大的發展空間。目前，發達國家制造成本不斷提高，制造中心正不斷外移，中國如果不抓住機會，實際上就會錯過發揮自己比較優勢的機會。日本、韓國在二戰后也是從制造業起步，最終成就了現有產業的發展。另外，制造業是一條環環相扣的價值鏈，研發、設計、采購、生產、庫存、運輸、營銷、服務各個環節缺一不可。對一個企業甚至一個國家來講，不可能在所有的環節同時最具競爭力，所以，格蘭仕努力圍繞著成本下功夫，走規模化、集約化道路，在自己所熟悉的領域做大、做強。在格蘭仕看來，正是在正確定位了自身的比較優勢之后，才作出了企業的戰略選擇：融入全球微波爐產業鏈的分工之中，并成為該產品全球產業鏈中的一個擁有強大競爭力的生產環節。

第二，選擇貼牌戰略是企業的資源條件和現實能力決定的。

格蘭仕認為，企業在進行戰略選擇時，必須考慮自身生產力發展水平以及國內資源狀況。在中國家電企業中，格蘭仕并不具備長虹、海爾那樣在國內市場的品牌優勢，也不具備生產彩電、冰箱等大型家用電器的技術根底，近期也無力建造自己的營銷網絡。在市場經濟體制下，在當代社會化大生產的條件下，企業之間必須講求協作，講求配套。格蘭仕的目標是融入全球微波爐產業鏈的分工之中，成為該產業鏈中的一個擁有強大競爭實力的生產環節。

目前，格蘭仕微波爐在歐美返修率最低，價格也最低。就連許多國際知名品牌企業，也覺得自己在“生產”方面遠遠不如格蘭仕，于是他們紛紛與格蘭仕聯手合作，把自己的大量先進的生產線搬到中國來，讓格蘭仕統一“生產”，他們負責產品的推廣。結果，格蘭仕沒有投入一分錢的廣告費，就把自己的產品輕松打進了歐美市場。目前與格蘭仕有OEM關系的國際知名品牌已有80多個。

在前不久舉行的世界最大的家電博覽會，即法國巴黎家電展期間，法國媒體紛紛報道了目前世界上最大的微波爐專業化生產企業格蘭仕絕對的產業優勢，遙遙領先于同行業。這些報道提到，世界上微波爐年產過百萬臺的企業排名依次為中國格蘭仕、日本夏普、韓國三星、日本松下、美國惠而浦、美國萬能、韓國金星、韓國大宇、日本三洋。目前，格蘭仕的產銷規模相當于幾個“世界第二”的總和。歐、美、日、韓同行業的專家們普遍認為，微波爐世界已屬于格蘭仕。

第三，企業的發展是個動態的過程。

格蘭仕選擇“做貼牌”，是由企業目前的資源優勢與現有能力決定的。格蘭仕的長遠目標是創出自己的品牌。由于有前期OEM工作的強力推進，以及在國內市場上的優秀表現，越來越多的國外銷售商和消費者了解了格蘭仕的實力。羅馬尼亞、法國的一些經銷商，甚至自己主動花錢進行格蘭仕品牌推廣。同時，格蘭仕也抓住時機大力宣傳，增加品牌影響力。事實證明，這種品牌滲透屢見成效。1997～1999年，在產品的出口總量中，格蘭仕的自有品牌與OEM之比從1:9到3:7再到4:6，逐年上升。

當前，外國跨國公司在企業組織結構方面大多是“啞鈴型”結構，兩頭（研發、營銷）大，中間（生產制造）小。格蘭仕以兩頭小中間大的橄欖型模式與跨國公司的啞鈴型模式形成了很強的互補關系，體現出我國資源方面的特點，突出了企業的競爭優勢，使格蘭仕作為一個經濟發展型國家中的企業，巧妙地避開了與外國巨型跨國公司的正面交鋒，從而在實力懸殊的情況下，找到了企業生存機遇和巨大的發展空間，等企業實力強大后，再與外國企業開展正面交鋒。這正體現了企業的競爭藝術，即把勞動密集型的制造業作為向世界知名企業發展的跳板，引導企業最終走向成功的彼岸。

在一些人看來，企業應該自創品牌而不應該做貼牌，因為做貼牌是受外國人剝削，使國人臉上無光。格蘭仕的做法表明，當企業的條件不成熟時，不妨先做貼牌，做貼牌的過程可以全方位提升企業的素質，吸收大量勞動力就業，并為以后自創品牌奠定基礎。

格蘭仕通過發揮比較優勢，在多年探索的基礎上創出了一條國際化經營的新模式，它的做法很有代表性。目前我國有一批企業正在通過實施貼牌戰略而成功地走上了國際化經營的道路。

三、創牌＋貼牌模式

以青島雙星集團為代表的一批企業，將上述兩種模式相結合，成功地創建了第三種模式。所謂第三種模式，是指在不同的市場使用不同的戰略，即在美國市場上實施“貼牌戰略”，在其他國家實施“創牌戰略”。

雙星集團的前身是青島橡膠九廠，1983年主動進入市場。20年來，遵循市場規律和行業規律，保持了高速、持續、穩定的發展。2000年銷售收入27億元，創利2億元，出口創匯5000萬美元，資產達到26億元。雙星品牌價值達到50.5億元。如今，雙星是中國制鞋業品牌價值第一、科技含量第一、市場占有率第一、銷售網絡第一、出口創匯第一的名牌企業，是制鞋業中唯一可與世界名牌相抗衡的中國企業。近年來，制鞋業重心正向發展中國家轉移，中國已成為被廣泛關注的制鞋加工中心和銷售中心。雙星集團作為世界上實際生產規模最大的制鞋企業集團，是制鞋業中第一家被列為國家“重點支持和發展的名牌出口商品”企業。

隨著耐克、阿迪達斯等眾多國際名牌大舉進入中國市場，雙星的國際化經營不得不在國際、國內兩個市場上同時進行。在品牌的運作上，雙星集團實行的是創牌與貼牌并舉的戰略。在國際市場上，雙星產品出口到美國、日本、匈牙利、阿聯酋、韓國、南非、俄羅斯、新加坡等100多個國家和地區，其中80%出口到美國。出口美國的產品多采用貼牌方式，在銷售過程中使用沃爾瑪、派利斯、EXO、菲拉等國際品牌。向南非、俄羅斯和新加坡等國出口的產品，則使用雙星品牌。前一種方式可以盡快收回現金，迅速打開國際市場，市場風險小。后一種方式有利于擴大企業自身產品的知名度，為將來創全球知名品牌奠定基礎。目前，雙星產品的出口已占總產量的40%～60%。去年，美國最大的鞋業連鎖經營商PSS公司總裁絲蒂文·道格拉斯先生來到青島雙星集團，拿來兩千萬美元的訂單，感謝雙星集團連續六年來的友好合作，并對雙星集團的負責人說“你們是世界上最好的工廠”。

在國內市場上，雙星旅游鞋市場的綜合占有率、銷售份額、市場覆蓋面分別為18.86%、23.87%和15.51%，均居全行業第一位，大大領先于國內其他品牌和洋品牌。雙星目前已不再擴大企業自身在鞋業方面的制造能力，而轉為采用貼牌生產方式；選擇國內符合雙星品牌要求的企業，為雙星做貼牌生產，雙星集團總部只在設計和質量方面進行控制，以此降低投入和成本，充分發揮雙星品牌的優勢，擴大影響。

雙星集團的做法，體現了戰略的靈活性，不失為是一種成功的探索。

戰略本身沒有好壞之分，關鍵在于是否能夠提高企業的競爭力，指導企業走向成功。

我國幅員遼闊，人口眾多，地區之間經濟發展不平衡。由于企業所處的環境、地域、行業各不相同，再加上每個企業自身的歷史、特點、優劣勢不同，這就決定了全國的企業不可能采取統一的模式，多種模式并存是長時期內中國企業在國際化經營模式選擇上的客觀必然。我們既不應強求格蘭仕等企業超出目前客觀條件的允許去實施創牌戰略，也不應強迫海爾、雙星等企業放棄創名牌的努力，屈尊于為外國公司作貼牌。不論是政府、媒體還是理論界都應當尊重企業自身的選擇。因為在市場經濟體制下，只有企業才是真正的行為主體，它們有能力根據自身的條件去選擇適合自己特點的發展戰略和國際化經營的道路。

第二篇：海爾集團的國際化經營的成功案例[推薦]

案例 海爾集團的國際化經營

一．海爾集團概況

海爾集團是以電冰箱、冷柜、空調、洗衣機、電視機、電熱水器等為主流產品，兼營房地產、信息產品、金融投資、生物工程等業務的產品多元化、經營規模化、市場國際化的大型企業。1999年海爾集團實現銷售收入268億元，其中工業收入212億元。目前集團下設企業100多家，產品包括42大門類8600多個品種。電冰箱、冷柜、空調、洗衣機、電熱水器、吸塵器等產品市場占有率均居全國首位。

在國際化戰略的指導下，目前海爾出口國家和地區達87個，1999年出口創匯1.38億美元。除出口業務以外，海爾的對外直接投資也取得了長足發展，先后在南斯拉夫、菲律賓、印度、馬來西亞、美國等地投資建立海外生產基地，在東京、阿姆斯特丹、洛杉磯、硅谷、里昂、蒙特利爾建立海外設計分部，專門開發適合海外消費特點的家電產品。

二．海爾集團的國際化發展過程

海爾從最初的引進國外技術設備開始，逐步發展到產品出口和對外直接投資，其國際化程度在不斷提高。其國際化發展過程可分為三個階段。

1．引進外國先進技術，實施名牌戰略（1984-1991年）

20世紀80年代初，中國家電行業冰箱廠蜂擁而起，海爾集團的前身青島電冰箱總廠瀕臨倒閉，管理混亂，缺乏競爭優勢。為擺脫虧損，取得有利的競爭地位，青島電冰箱總廠決定引進世界上最先進的電冰箱生產技術，生產世界一流的冰箱，創冰箱業的中國名牌。1985年，青島電冰箱廠與原西德利勃海爾工程有限公司簽訂合同引進利勃海爾電冰箱散件，生產琴島—利勃海爾電冰箱。這一階段，海爾狠抓質量管理，1988年獲得了中國冰箱行業歷史上第一枚國家級質量金牌，標志著名牌戰略初步成功。1992年，海爾獲得ISO9001質量體系認證，成為中國家電行業第一個通過此項認證的企業。

2．相關多元化發展戰略（1992-1998年）

所謂“相關多元化”發展戰略，是指企業進入成本鏈相關的多個業務。相關多元化使企業在各業務之間保持了一定的統一，技能轉移和成本分擔使多元化企業獲得比獨立運作時更多的利潤，產生協同效應，從而節約成本、提高效率、促進技術轉移，并成為競爭優勢的基礎。

90年代以來，海爾著手實施多元化戰略，以加強在家電行業的競爭地位。1991年底，海爾兼并了青島電冰柜總廠和空調器廠，經營范圍也隨之由電冰箱擴大到電冰柜和空調器。1993年9月，海爾先后收購了青島紅星電器股份有限公司、萊陽家電總廠，經營范圍擴大到洗衣機、微波爐、熱水器。1997年9月，海爾與杭州西湖電子集團合資組建杭州海爾電器公司，生產彩電、VCD、傳真機等產品。1998年6月，海爾與北京航空航天大學和美國C-MOLD公司合資組建“北航海爾軟件有限公司”，進入電腦信息行業。目前，海爾已經成為中國家電行業產品范圍最廣、銷售收入最多的企業。

這一時期，海爾國際化的活動主要是建立海外市場網絡，初步嘗試海外建廠，以及實現產品設計的國際化。

（1）建立海外市場網絡

產品出口是海爾實現跨國經營的第一步。海爾在一向重視產品質量的基礎上，取得一系列國際公認的產品質量認證，這些質量認證成為海爾產品通向世界市場的通行證。目前，海爾品牌產品已先后進入美國、德國、法國、日本等發達國家市場。海爾集團已形成了有效的海外營銷網絡，在海外發展了31家海爾專營商，經銷點達8000余個，并建立起售前宣傳、售中安裝、售后服務的全方位營銷體系，為海外建廠打下良好基礎。

（2）初步嘗試海外建廠

1996年12月，海爾集團在印度尼西亞投資建廠，建立海爾莎保羅有限公司，首次實現海外投資跨國生產。1997年6月，菲律賓海爾LKG電器有限公司成立。1997年8月，馬來西亞海爾工業有限公司成立。1997年2月，南斯拉夫生產廠成立。

（3）產品設計國際化

為了實現本土化設計、本土化生產，海爾集團堅持“市場設計產品”的經營理念，以最快的速度捕捉市場信息，使產品設計緊跟市場變化。自1994年海爾在東京建立了首家海外設計分部以后，先后在洛杉磯、硅谷、阿姆斯特丹、蒙特利爾成立海外設計分部；在漢城、悉尼、東京、洛杉磯、硅谷、阿姆斯特丹、維也納、蒙特利爾、中國臺灣、中國香港等城市設立了信息中心。

3、跨國經營（1998至今）

1998年以來，海爾集團明確提出“國際化的海爾”這一戰略目標。海爾的國際化戰略由三部分組成：質量國際化、科技國際化、市場國際化。

（1）質量國際化

質量保證體系認證、產品國際認證以及檢測水平的國際認可是海爾集團使其產品質量水平與國際接軌的重要內容。目前海爾集團共有冰箱、冷柜、空調、洗衣機、微波爐、熱水器六大產品經過ISO9001認證，是國內通過該項認證產品最多的企業。在國際上，海爾產品獲得德國VDE、GS、EMC、TUV，美國UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL/C，澳大利亞SAA，日本S-MARK，歐盟CE，沙特阿拉伯SASO，俄羅斯GOST，國際CB，南非SABS，菲律賓PBS，韓國安全認證等共18類產品認證，產品可暢通無阻進入87個國家和地區。同時海爾的檢測水平也進入國際先進行列，是國內同行業首家獲得加拿大EEV、CSA“分享認證”、CSA“全權認證”和美國UL用戶測試數據認可的企業。

（2）科技國際化。

在海爾集團十幾年的經營中，科技國際化走過了“引進消化、吸收模仿、引智創新、技術輸出”的四步曲。消化吸收和技術創新是海爾實現技術領先的關鍵環節。變頻空調是海爾消化國外技術的典型。海爾的變頻技術是從日本引進的。針對中國電力緊張、電壓不穩的特點，經過反復的研究和實驗，海爾開發出適合中國市場使用的變頻一拖二空調，既具有一般變頻空調的優點，還可以進行單機能量的疊加，雙機能量合理分配，節約用電，對發展中國家的市場有較強的適用性。目前，海爾的變頻技術已向南斯拉夫、土耳其、西班牙等國輸出。

海爾的“引智工程”是培養技術和管理人才的又一舉措。為了培養人才，海爾集團每年選派大量管理人員和技術骨干出國培訓。同時，海爾先后實施了11項引進外國技術、管理專家項目。這些項目已不是單純地將國外成熟的技術成果直接引進，更多的是利用外國專家的知識和經驗，對產品、技術、市場動態有及時、準確的把握。

海爾集團每年為科研開發投入的資金占銷售收入的4%以上。1998年8月，海爾作為中國家電行業唯一一家企業入選中國首批6家技術創新試點企業。技術創新體系為海爾的發展提供了充分的技術支持。1998年底，海爾集團在科技國際化方面邁出了關鍵一步，正式成立海爾中央研究院。該研究院是海爾集團聯合美國、日本、德國等28個國家和地區的一流公司，通過技術合作建成的綜合性科研基地，主要功能是開發超前5-10年技術及新領域技術。中央研究院還設立了環境參數測試、IEC安全測試、數字技術等12個具有國際一流水平和國內最先進的技術實驗室。通過這些實驗室，海爾集團能夠完成歐洲GS/CE、美國UL/DOE、加拿大CSA/EEV、中國CCEE等15種國際認證。

海爾集團成功地實現了技術出口和國際技術合作，標志著該公司開始以技術優勢參與國際競爭，在產品開發上與國際水平同步，增強了產品競爭力。

（3）市場國際化。

在市場國際化方面，海爾集團基本上實現了“三個三分之一”戰略，即國內生產國內銷售1/

3、國內生產國外銷售1/

3、海外生產海外銷售1/3。海爾已在海外發展了49個經銷商，銷售網絡達18000多個，產品出口87個國家和地區。海爾產品出口走的是“創名牌、擴名牌”的路線，即首先進入發達國家建立信譽，創出牌子，然后再迅速占領發展中國家市場，堅持國際市場布局的多元化。目前，海爾出口市場歐美地區占60%，東南亞地區占16%。

目前，中國企業跨國經營總體上處于起步階段，各方條件尚不完備，選擇經營方式切忌盲目，要從本企業的實際情況出發，根據不同國家經濟發展水平和市場狀況，采取相應的“走出去”方式和策略。通常應以產品出口為先導，取得經驗，了解市場，有了品牌知名度，熟悉經營環境后，再循序漸進，逐步開展合資、合作乃至獨資、戰略聯盟、跨國并購等方式。經營方式的選擇，關鍵要看市場情況。

品牌先行。實行名牌戰略，比較適合在國內市場已經具有了很高的知名度，具有了一定的實力，資金雄厚，有國際經驗的企業。可以通過到海外投資建廠，以自己的品牌來擴大產品的海外市場份額，如青島的海爾集團等。

合資經營。同東道國舉辦合資合營企業，有利于減少中方資金投入，有利于發揮各自優勢，可以利用東道國企業熟悉當地資源、市場條件、政府政策、法律，比較容易獲得當地的財力、物力、人力支持，有利于減少風險。

非股權安排。企業憑借在技術、工藝、產品、勞務各方面的優勢，通過特許權協議、經營合同、銷售合同、提供管理性勞務等參與東道國企業的生產經營活動。采取這種方式，往往受到發展中國家歡迎，中國企業可選擇適當的非股權安排方式，機動靈活地進入國際市場。

建立獨資企業。獨資的好處是有經營自主權，可與母公司保持密切聯系，有利于控制自己的技術和工藝，能充分發揮母公司的優勢，也可以減少或避免因合作經營而產生的種種矛盾和沖突。但它對管理的要求較高，風險較大，是目前乃至今后相當長時期中國企業應慎重采用的一種方式。

實施戰略聯盟。在空前激烈的市場競爭中，企業要抓住轉瞬即逝的機會，必須走戰略聯盟的發展道路。實施戰略聯盟一般以契約協議的方式實現，常見的類型有研究開發戰略聯盟、生產制造聯盟、聯合銷售戰略聯盟、合資企業戰略聯盟等。戰略聯盟的好處在于降低成本、減少競爭、分散風險、適應性強等。戰略聯盟比母子公司的關系要松散靈活，在聯合的多個公司之間進行的交易，既有內部貿易的性質，又有外部貿易的特征，兼內外兩家之長，具有強大的生命力。

收購或兼并國外企業。跟國內企業收購一樣，利于自己的資金優勢和國外公司發達的營銷網絡，實行跨國經營，可以將自己的產品盡快地推向國際市場。如浙江的民營企業萬向集團，已收購兼并了16個國外企業，并涉足國外金融保險業，其產品萬向節已打入歐美和非洲市場。

利用政府外援途徑。每年我國政府都要援助一些落后國家，如南美洲和非洲的一些國家。一些企業可以先通過提供無償設備，然后逐漸打開該國市場。如深圳華為集團的通訊產品就是通過此途徑打入了南非市場。

利用國際活動促銷。可以利用國際上的一些比賽，作自己產品的廣告，讓觀眾在潛移默化中接受自己的產品，直到家喻戶曉，這樣，自己的品牌就樹立起來了，在該市場銷售自己的產品就容易多了。例如，力帆摩托車就是用此方式打入了越南市場。

企業在確定目標市場，選擇跨國經營與直接投資的優勢區域時，應充分利用地緣文化、種族因素等優勢，積極發展周邊地區或臨近地區的跨國經營，可以免除各種障礙，直接帶動我國的技術、設備、勞動力、管理等生產要素的轉移，帶來可觀的經濟效益。

第三篇：淘寶的成功經營模式分析

“淘寶網，淘你喜歡”

——淘寶廣告語

互聯網確實是個創造奇跡的地方，淘寶網的崛起簡直是一個神話。隨著互聯網經濟發展步伐的加快，網絡環境的改善，中國的網絡購物市場近幾年發生了翻天覆地的變化：從最初的年銷售額數億元，到半年銷售額過佰億，僅僅用了7年時間。期間，C2C網絡購物方式遠遠超過B2C網絡購物方式，占據了主要的市場份額，其中的擂主也由有著外資背景一枝獨秀的“eBay易趣”，變成了一統天下的“淘寶網"。給“C2C購物網站’’的發展帶來新的契機，新的市場環境呼喚新的發展思路與方法。淘寶網的概況

作為全球三大電子商務公司之一，阿里巴巴已經成為中國電子商務B2B模式的代表；淘寶作為阿里巴巴旗下網站，淘寶網是國內首選購物網站、在亞洲購物網站中現排名第三，由全球最佳B2B平臺阿里巴巴公司投資4.5億創辦，2005年追加10億元。致力于成就全球首選購物網站。正成為中國電子商務C2C模式的代表。

四年之間，淘寶網的市場份額由0上升到80%以上，對手的市場份額由90%下降到了10%左右。在品牌形象方面，淘寶網在年輕、時尚、有樂趣、新奇、進取等指標上遙遙領先競爭對手。面對品牌先行者——eBay易趣的夾擊和后起之秀——騰訊拍拍網的追趕，淘寶仍獲得了C2C領域中第一品牌的尊重和榮耀。

淘寶網，顧名思義——沒有淘不到的寶貝，沒有賣不出的寶貝。自2003年5月10日成立以來，淘寶網基于誠信為本的準則，從零做起，在短短的2年時間內，迅速占領了國內個人交易市場的領先位置，創造了互聯網企業的一個發展奇跡，真正成為有志于網上交易的個人最佳網絡創業平臺。截至2006年12月，淘寶網注冊會員超3000萬人，2006年全年成交額突破169億，遠超2005年中國網購整體市場總量。據評測，淘寶網為中國訪問量最大的電子商務網站，網絡購物由于自身交易方式的特點，與傳統購物方式相對有其獨特的優點。

1、網絡購物的優點(1)對于消費者來說

第一，更自由的方式：第二，更廣闊的市場：

第三，更低廉的價格：第四，更方便的體驗：第五，更時尚的生活方式：

對于商家來說

第一，更廣闊的市場。第二，更低的準入門檻 A、更低的投資額。B、手續簡便。第三。更靈活的經營方式。

第四，更輕松的盈利模式，許多C2C的賣家同時也是B2B的買家，第五，更低的退出門檻。

1、淘寶網的“母親”——阿里巴巴

1999年3月，阿里巴巴CEO馬云，以50萬元人民幣創建了阿里巴巴網站。阿里巴巴的這種B2B商業模式，被看作是繼雅虎的門戶網站商業模式、Google的AdWords廣告商業模式、亞馬遜的B2C商業模式和eBay的C2C商業模式之后，“世界互聯網的第五種商業模式”。馬云的這種“瘋子設想”，獲得了眾多風險投資商的認可。2002年，這個“中國制造”的阿里巴巴開始盈利。與此同時，馬云本著“堅持做與電子商務相關的產業”的原則，開始策劃挑戰eBay。2003年5月10日，淘寶網正式浮出水面。

淘寶的成功為電子商務的品牌建設提供了什么樣的借鑒？從電子商務角度，分析淘寶網成功的商業模式。

淘寶網的C2C電子商務模式

淘寶網所提供的是用戶對用戶的交易模式，其特點類似于現實商務世界中的跳蚤市場。其構成要素，除了買賣雙方外，還包括淘寶網所提供的交易平臺，即類似于現實中的跳蚤市場場地提供者和管理員。

在這個C2C 模式中，淘寶網扮演著舉足輕重的作用。首先，網絡是一個虛擬卻又龐大的區域。如果沒有一個像淘寶網這樣知名的（依托于阿里巴巴）、讓交易雙方信任的電子商務平臺來聯系買家與賣家，那買賣雙方是很難完成交易的。其次，淘寶網還擔負著對交易過程和買賣雙方信用的監督和管理職能，最大限度地防止網絡欺騙的產生。再次，淘寶網為買賣雙方提供技術支持服務。正是由于有了這樣的技術支持，C2C的模式才能夠短時間內迅速為廣大普通用戶所接受。

淘寶網的開發、維護與運作需要大量的資金。它要想生存和發展，除了依靠廣告帶來的利潤外，還必須為其會員提供更加完善和個性化的服務，最大限度地提高會員的忠誠度，并不斷發展新的會員。這樣在聚集了一定的人氣基礎后，才能選一個適當的時機，向交易中的買賣雙方要其存在與發展的資金補充，并在最后產生利潤。由此可見，買家、賣家、成熟的電子商務平臺三者之間互依互存，不可分割。它們共同組成了目前中國C2C這種電子商務模式的基本要素。

淘寶網C2C電子商務模式的亮點

1、免費——突破屏障，迅速竄紅。

消費者對于一個新事物的認知，首先是對其提供的主要利益點進行感知和反應，進行最重要的購買決策資源的獲取。第二是圍繞其接收到的購買決策資源進行驗證或強化，以最大限度的降低購買風險。在C2C網站的實質性接觸階段，首要的關鍵點就是收費問題，而淘寶網在這點上取得了成功。

從阿里巴巴開始，馬云就尋找到一種顛覆傳統商業模式的模式——所有的會員是免費的。最初淘寶網的模式繼承了這點。同時，免費也是淘寶網直接針對eBay易趣而實施的非常強有力的競爭利器。eBay易趣堅持收費策略，包括至少50元的店租、商品登錄費、交易傭金，還有圖片費、倉儲費、粗體顯示費、推薦位費用等。淘寶憑借免費這把利器，迅速切入了原本被易趣壟斷的市場，并且在兩年內，奪下了超過60%的市場份額。

2、支付寶——保證誠信，免除后顧之憂。

為了解除顧客在網絡信息安全方面的后顧之憂，淘寶網最早推出了“支付寶”系統。買家在網站上購買了商品并付費，這筆錢首先到了支付寶，當買家收到商品并感到滿意時，再通過網絡授權支付寶付款給賣家，支付寶從中收取少額費用。這樣就盡可能降低了C2C 交易的風險，因而贏得了用戶的青睞。同時，支付寶也為買家匯款后擔心收不到貨、貨不對板等問題，解決了后顧之憂。實際上，為了保障交易安全，淘寶設立了多重安全防線：全國首推賣家開店要先通過公安部門驗證身份證信息，并有手機和信用卡認證；每個賣家有信用評價體系，如果賣家有欺詐行為，信用就會很低。

從其大力推廣的誠信認證系統以及“支付寶”中，不難看到原先阿里巴巴“誠信通”品牌的影子和影響。在淘寶網的買賣雙方交易之前，都可以仔細查看對方的信用記錄，也可以通過其他買家對該賣家的評價內容判斷交易是否誠實守信，貨品是否貨真價實等等。信用評價將為買家提供極有價值的參照，為網上購物提供安全保障。

3、阿里旺旺——買賣溝通，暢通無阻。

淘寶網推出的阿里旺旺，類似于QQ、MSN的工具。它可以使買方和賣方在線直接交流，甚至可能通過聊天成為朋友，從而提高了買賣雙方對于淘寶網這個C2C平臺的忠誠度，大大提高了商品的成交量。

綜上所述，淘寶網C2C電子商務模式的三大亮點——免費、支付寶、阿里旺旺，很好地協調了買家和賣家的關系，同時，安全的支付平臺和即時的溝通工具造就了淘寶網這個成熟的電子商務平臺，使得淘寶網C2C走向成功。

淘寶網C2C電子商務模式的成績

截至2007年6月30日，淘寶網會員數高達3990萬，和2006年同期相比，增幅達80％，覆蓋了中國絕大部分網購人群。淘寶網每天在線商品數接近7500萬件，和2007年1季度相比，增長了1000多萬件；和去年同期相比，增長了100％。根據統計，2007年上半年，每天登陸淘寶購物的不重復訪問者超過600萬；而根據新生代市場監測機構2006年的調查，像家樂福、聯華這種大賣場，一個門店一天的平均客流量為1.1萬人左右，也就是說淘寶網一天的人流量相當于近600個大賣場。

在同行業中，淘寶網占據市場份額的80%以上，榮居龍頭位置。

對于阿里巴巴網上淘寶的模式。淘寶通過規范自律，自我完善，以人為本，放水養魚，做大市場。與eBay易趣等其他網站相比，淘寶在注冊時身份認證更為嚴密，采用實名認證，符合我國國情，淘寶的作用相當于電子商城平臺及“放心稱”，在支付寶交易中為買賣雙方提供企業信用擔保，并根據交易結果由雙方自主進行評價，確定星級建立個人信用指數。因而淘寶現在的人氣最旺、服務較好，建站方便，全程免費，入駐者日益增多，前景看好。

第四篇：認識國際化經營

認識國際化經營

作者：盧東斌 人氣： 36

國際化經營的實質

什么是國際化經營

隨著中國加入世界貿易組織，大家非常關注國際化經營問題，都希望在新的形勢下，創造新的業績。那么怎么研究企業國際化經營呢？首先，讓我們來了解一下國際化經營產生的背景。國際化經營的產生背景涉及兩個問題：1.國際流動及其壁壘2.避開國際流動壁壘，促使國際化經營產生。

1.國際流動及其壁壘

國際化經營的產生是伴隨著不同公司間的國際交易而產生的，它包括國際流動。國際流動主要指貨物、勞務、資本、人口、技術、信息等國際間流動。例如，現在有兩個不同國家的公司——Ｘ公司和Ｙ公司，這兩個公司本來面臨的是各自的國內環境和國際環境，而現在，這兩個公司需要合作，需要交流，那么兩個公司之間需要一些貨物、勞務、資本、人口、技術、信息方面的國際流動，但是，這樣的國際流動是不太容易的，因為在流動過程當中，必然面臨一些障礙和阻力，這些障礙和阻力就是貿易和生產要素自由流動的壁壘，包括關稅、配額、外匯管制等等。

圖1-1 國際流動及其壁壘示意圖

2.國際化經營的產生

為了更加快捷、更加自由地實現國際流動，國際商業界都在研究怎樣避開這些壁壘，所以，國際流動也成為國際化經營當中需要研究解決的重要問題。在研究過程中，大家就想，能不能借助一些國際機構來解決這些事情。這些國際機構包括世界貨幣基金組織、外匯市場、國際金融市場、歐洲市場和多國組織等等。他們在解決國際化經營和國際資源流動過程當中的壁壘問題時，起著非常大的作用。我們借助于這些國際機構，就能夠更加快捷、更加自由地實現國際資源流動，兩個不同國界的公司就能正常開展合作，從而產生國際化經營。

圖1-2 國際化經營的產生

國際化經營的實質

3.國際化經營的概念

（1）國際化經營的基本概念 在與本國不同的各種環境條件下，本國總公司為實現經營目標，經營資源的基本流動而進行的有計劃、有組織控制的活動，我們稱為國際化經營。

(2)國際化經營的定義要點

從國際化經營的定義來看，有兩點非常重要：

?面臨的環境不同。國際化經營面臨與本國不同的環境，這一點是國際化經營的特色。這種不同的環境決定著國際化經營在很多方面和國內經營有所不同。

?它是本國總公司為實現經營目標，經營資源的基本流動而進行的有計劃、有組織控制的活動。也就是說，國際化經營過程當中，很多子公司、分公司等分支機構都在國外經營，但是，它們應該遵循總公司的戰略，這一點非常重要。

國際化經營的主體

1.國際化經營的主體——企業

企業不僅是市場經濟的主體，也是國際化經營的主體。該主體在國際化經營當中解決什么問題呢？剛才提到，國際機構在國際資源流動過程當中發揮了它應有的作用。雖然國際資源流動過程是一個獨特的國際性轉移過程，但是更應看到公司間的相互影響與國際化經營的緊密關系。

把握了企業主體同環境、經濟資源和資本的國際轉移的相互影響，我們還應該看到，國際化經營與通常所說的企業經營有所不同。國際化經營是一個獨特的國際性轉移的過程，包括經濟資源和資本的國際轉移。

2.企業行為的四大變化 企業行為的四大變化：

(1)企業結構的變化--母公司制定戰略，其分支機構，包括子公司、分公司，都要服從母公司的總體戰略。

(2)從經營特點來看，海外經營在整個經營中所占比例增加。

(3)最高經營者的經營姿態在變化，很多企業家認為自己的公司是一個世界性的公司。

(4)企業行為目標的變化。企業認為其作為世界的一個公民，它在賺到自己應有利潤的同時，應該負起世界公民的社會責任。

國際化經營的主體，簡稱為MNC，就是說，它是一個多國公司。它的產生，是企業行為的四大變化引起的。

?企業結構的變化。企業結構的根本變化體現在，它由過去的母子關系結構變成了頭腦手足關系結構。頭腦手足關系結構要求在跨國經營的時候，子公司和分公司都要服從總公司的戰略。即母公司制定戰略，其分支機構，包括子公司、分公司，都要服從母公司的總體戰略。同時，企業結構的變化又是經濟全球化的產物。

?從經營特點來看，海外經營在整個經營中所占比例增加。大多數人認為這個比例是四分之一。也就是說，很大一塊經營是在海外展開的。

?最高經營者的經營姿態在變化。過去經常說某某公司是中國的公司，某某公司是美國的公司等等。隨著企業行為的變化，現在很多企業家認為，自己的公司是一個世界性的公司。就像海爾總裁所說的，現在海爾是中國的海爾，將來要成為美國的海爾、世界的海爾。那時才是一個真正的企業。

?企業行為目標的變化。企業行為目標包括很多方面，在此強調其中重要的一點——企業作為世界的一個公民，它在賺到利潤的同時，也應該負起世界公民的社會責任。

正是這些企業行為的變化，產生了國際化經營當中的多國籍企業。

3.多國籍企業及其特點

企業行為的四大變化導致了國際化經營中多國籍企業的產生。(1)什么是多國籍企業

從實體上看，多國籍企業是通過向幾個國家直接投資而擁有生產服務活動基地的。從國際營銷觀點出發，它由本國總公司統一控制企業。我國市場經濟的發展，跟發達國家相比還有一定的差距，我國真正意義上的多國籍企業還不多。

(2)多國籍企業的四個特點 ?重視企業本土化

在海外謀求產品、技術服務的市場，為在世界各地有效地利用資源而重視發展當地的生產、銷售與出口，也就是說，多國籍企業在重視國際化的同時，也重視當地化，或者叫本土化。

?子公司要以總公司為軸心

多國籍企業的經營活動在原則上永久性地以總公司為軸心展開。也就是說，雖然在世界各地的分支機構非常多，但是應該不要忘了以總公司為軸心展開經營。

?總公司戰略結構發生變化

為了推進這些活動，本國總公司的戰略機構也發生了相應的變化。所以，在國際化經營中，總公司的戰略，特別是組織戰略顯得非常重要。

?子公司以總公司利益為重

以本國總公司為中心，加強總公司與世界各地的子公司，以及子公司與子公司之間的關系，為總體利益最大化而努力。也就是說，多國籍企業為了整體利益，可以犧牲某些國家的分支機構或者子公司的利益（這一點我們在后面要詳細討論，以引起大家的充分注意）。

國際化經營的慣例

作者：盧東斌 人氣： 37

商業倫理與經濟的關系

1.經濟方面

精神文明（包括商業倫理道德）建設跟經濟方面的利益是密切相關的，所以道德文明建設和商業倫理的強化跟總利益密切相關。

2.總利益的計算 總利益的計算公式： Tj=∑WiBij T—可供選擇的總體利益

W—供選決策一個方面的重要性設定的權重 B—供選決策一個方面的利益 I—供選決策一個方面的指數 J—某一供選決策的指數

在市場經濟條件下，不得不考慮相關群體的利益關系。只有在這個基礎上，我們才能做出比較正確的決策。

3.社會對企業的評價

從國際慣例角度來看，社會對企業的評價體現在以下六個方面：（1）企業情況的透明度

企業的公開度和透明度跟企業的民主有關系，不管是間接的民主還是直接的民主，都能促進企業經濟的發展。企業的公開度是就企業經營情況結果而言，而企業的商業機密不能公開。

（2）對地域社會的貢獻

對地域社會的貢獻問題，國內企業現在的負擔比較大。從國際化經營的角度來看，無論是什么樣的企業都應該對地域社會做出相應的貢獻。美國在這方面有自己的政策，如對社會的貢獻、捐助、捐贈可以免稅等等。

（3）女性地位的提高

國際化經營特別強調女性地位的提高，男女是否同工同酬是體現男女是否平等的重要條件。

4）關心家庭

家庭是社會的細胞，企業也應該關心家庭，所以現在企業紛紛關注社區建設。將來企業競爭的焦點可能在社區方面，包括寬帶的電信網絡、社區的商務建設、社區的教育基礎設施等等。

（5）工作環境

國際化經營過程中，是否給員工提供良好的工作環境也是社會對企業評價的重要方面。特別是知識經濟、網絡經濟的到來，很多的知識工作者可以不上班而在家辦公。所以他所住的家庭以及他的工作環境對企業來說也應該同等重視。

國內企業現在也開始重視工作環境了。云南曲靖煙廠的領導提出要把企業辦成一個花園式的企業，這個不是很新鮮，但是他為了改善員工的工作環境，特別是居住環境，的確下了一番功夫。該廠領導提出，企業發展了，企業富起來了，那么員工可能也富起來，富起來的員工肯定要有汽車，所以在解決職工住宅的時候，都安排了地下停車場。曲靖在中國并不是很繁華的城市，一個企業在解決職工宿舍的時候考慮到地下停車場，這是非常超前的意識。這實際上也是給員工提供了良好的工作環境。

（6）有沒有動物實驗

有沒有動物實驗跟生態保護密切相關。

關貿總協定和世界貿易組織

WTO與中國企業國際化經營的關系

1.WTO的實質（1）制定規則

WTO的規則體現了以下九個方面的原則。

?承認以市場經濟為基礎的規則。市場經濟的規則很多，最重要最核心的是自由競爭原則和供求關系原則。

?互惠原則

?非歧視待遇原則 ?最惠國待遇原則 ?國民待遇原則

?不管它的國籍如何，進入中國市場，或者我們企業到別的市場的時候，都享受國民待遇。

?不管你是什么廠家，你的產品應該享受跟國內企業一樣的待遇。?關稅減讓原則 ?配額限制原則 ?透明度原則

貿易政策、貿易法律應該有透明度，對內商外商都有指導。?協調解決爭端的原則

世界貿易組織提倡貿易自由化、透明度和穩定性。所以世界貿易組織給我們提供了很好的機遇，同時也提出了很大的挑戰。

（2）開放市場

中國跟美國和歐盟的談判非常艱難，主要是市場準入問題。作為一個發展中的社會主義國家來說，那么還涉及外交問題。所以這次中美談判及中國和歐盟的談判，應該說是外交加經貿談判。中國加入世界貿易組織簽訂了長達500頁的協議，從開放市場的角度來看，該協議的焦點在于三個方面。

?怎么開放市場

作為一個發展中國家如何開放市場？美國及歐盟都提出了很高的價碼，但是我們要堅持自己的原則。這涉及怎么開放市場的問題，比如它的時間表，它的開放程度。

?怎么降低關稅

怎么降低關稅跟怎么開放市場的關系非常密切。降低關稅涉及過去一直保護的一些產業的關稅，是比較敏感的問題。

?怎么取消配額和許可證，怎么降低貿易壁壘（3）解決爭端

解決爭端是強調雙贏的原則，而不像過去那樣拼個你死我活。這樣的解決爭端機制對于發展國際經濟秩序是很有好處的。

2.WTO和我國企業國際化經營的關系（1）一所學校

世界貿易組織是一所學校。歸根到底，WTO是一個學習運用規則的學校。這個規則本身我們應該認真地學習，因為如果我們不懂規則就很難參與這樣的游戲和競爭。但是我們學規則的目的是要善于運用規則，所以關鍵的問題是我們應該有個清醒的頭腦，同時換個角度思考問題。

學習WTO規則體系的時候，我們要注意以下三個重點。

?這些協議篇幅很長，而且非常明確和詳盡，對每個產品都有一個相應的規定。?時間規定非常清楚，比如說外商對中方的政策咨詢，中方機構必須在10天之內做出明確回答，超過10天就是違規。

?焦點非常突出。例如入世時，涉及86項農產品。農產品是大家經常遇到的，但是讓你說出你所知道的86項農產品，恐怕你不一定能說出來。但是這些都是在中美協議和中歐協議里一個個列出來的。可見學習和掌握這些規則的難度。

（2）一個賽場

中國入世后，面臨的是更加公平、公開、公正的競爭環境。在這樣的競爭環境里，企業的發展有五個方面應該注意：

?國有企業的采購和銷售應該完全按照商業行為進行。也就是說，不受政府的任何影響。這就涉及國有企業和國有控股企業自主權擴大的問題，也就是我們常說的政企職能分開。

?中國政府不直接或間接地影響國有和國家投資企業的商業決策。?政府不應該把技術轉讓作為批準投資項目的條件。

?取消并停止實施通過法律規章或其它措施實施的貿易和外匯的平衡要求。

?競爭的保護措施。競爭的保護措施包括防止不正當競爭、反對交叉補貼、反對用商業機密搞競爭、在提供信息和享受信息方面不搞歧視。

（3）一個舞臺

中國企業入世應該展示中國的新形象。展示中國的新形象包括以下幾點： ?信譽

在國際競爭的舞臺上，中國企業應該打造自己的信譽。?質量

我們要以質取勝，如果質量不行，那么信譽也就不行。?速度

?把產品和服務送到國際市場的速度 ?滿足顧客需要的速度

?解決自身內部組織性問題的速度

企業全球化戰略

作者： 人氣： 41 國際化和全球化是當今的熱點話題，看一看廣告的主題、連環畫雜志，還有商業印刷品，無不充滿了國際化成功案例的報道。在最近的一次麥肯錫調查中，4/5的被調查者認為全球化是當前一個緊迫的問題。

在1770～1992年間，世界貿易總額增長了10倍，從3300億美元增長到約3．8萬億美元，同時不同民族間的需求和文化正日趨同化，越來越多的企業在世界各地以相同的方式銷售相同的產品。比如從20世紀80年代開始崛起的日本企業以及吉列公司就是這種策略的典型代表。

在20世紀80年代末期，盡管管理界把目光從國際化更多地轉向了企業重構，然而，到了20世紀90年代，國際化又卷土重來。是技術和經濟的發展推動了這一浪潮的到來。那些沒有利用這一新機會的公司，被認為是犯了一個戰略上的錯誤。

盡管如此，一些研究報告也開始發出警報，對國際化的必要性提出了一些質疑，反對千篇一律的國際化。的確，并不是所有的公司都從國際化中取得了成功，一些公司已經因為國際化而陷入了困境。比如巴林銀行因擴張亞洲市場而引發了巨大的虧損，并最終導致其破產，他們的大范圍擴張被證明是失去了控制；當柯達進入日本試圖反擊富士時，由于日本的商品分銷配送習慣很難改變而困難重重；盛世（Ｓａａｔｃｈｉ ａｎｄ Ｓａａｔｃｈｉ）公司則沒有設法從國際化中獲得足夠的協作。事實同時證明，20世紀80年代的媒介服務業比他們原先所預想的要更加本地化。

企業實行國際化的原因

一些成功的企業用一些口號來證明其實施國際化的正確性，比如“我的消費者正走向全球”、“我們的競爭者已經在做了”、“在我們的全球商業體系中，只有幾個大公司才能生存”或者“我們已經滲透了國內市場，除了進軍國際市場別無選擇”。但是，通過研究發現，那些最初用這些動機來證明它們的國際化行為但卻最終失敗的公司名單，可以和成功的公司名單一樣長。

圖1 企業國際化的動機框架（錐形學習框架）

成本優勢

1．規模經濟（ｓｃａｌｅ ｅｃｏｎｏｍｙ）

成本優勢的一個典型表現是規模經濟。企業在擴大經營規模后，其單位產品的成本就會降低。在國內市場，如果企業做不到以最低單位成本進行規模生產，并且沒有諸如產品口味差異或管制等障礙的話，它們就可以考慮進行國際化運作。以歐洲的轎車生產為例，當今的技術已經無法滿足一個廠商只在一個國家的范圍內進行有效的生產經營。但是需要注意的是，規模經濟并不是無限制的，只有適度的規模才是經濟的！

2．生產能力的利用（Ｃａｐａｂｉｌｉｔｙ ｕｔｉｌｉｚａｔｉｏｎ）

優化生產力利用系數表面看起來與規模經濟相似，但是二者的概念是不同的。生產力利用意味著所有已發生的固定成本都得到使用。如果一個生產單元一天可以生產5000只瓶子，而它只生產了3000只，則它的生產能力就沒有得到充分的利用。但是企業對于沒有生產的那2000只瓶子的固定成本還是要進行支付。所以通過國際化，企業可以為余下的2000只瓶子找到一個市場，從而提高其成本優勢。

3．接近生產要素（Ａｃｃｅｓｓ

ｔｏ

ｉｎｐｕｔｆａｃｔｏｒ）

早年的企業經常通過進行國際化來獲得更好或更便宜的生產要素。在今天的石油和天然氣部門，這一點仍然很重要。只要我們看看那些西方石油公司就會知道，他們之所以蜂擁到前蘇聯各共和國地區，就是為了獲得石油和天然氣的開采合同。廉價的勞動力是另一個生產要素，廉價的勞動力因為不能流動，由此成為國際化的另外一個原因。西方的公司把它們的魚和蝦運到亞洲進行清洗，再運回西方銷售就是一個很好的例子。

4．學習曲線（Ｌｅａｒｎｉｎｇ ｃｕｒｖｅ）

微觀經濟學家也強調了學習曲線現象。從學習曲線（如下圖2）上我們可以看到，當企業產量增加，并在技術上和系統運作中變得更富有經驗時，企業就可以更有成效地降低成本。由于企業進行國際化的目的就是要增加企業的產量，因此，它將使企業在學習曲線上更快地向下方移動。

圖2 學習曲線（ｌｅａｒｎｉｎｇ ｃｕｒｖｅ）

5．推行專有技能（Ｌｅｖｅｒａｇｉｎｇ ｋｎｏｗ－ｈｏｗ）

通過國際化，一個企業還可能輕易地推廣它的技能和各種資源。如果一個公司成功地在國外復制一個現成的體系，那就意味著它投入到該體系的資本可以通過設立多個點而抵消。一個典型的例子就是麥當勞和美體小鋪（Ｂｏｄｙ

Ｓｈｏｐ），他們都成功地推廣了他們的商業體系。此外，與其他的成本優勢不同，企業專有技能的推廣在服務業會更為典型，而不是在制造業。

網絡利益

網絡利益必須在有顧客的地方才能起作用。與成本優勢不同，網絡利益主要影響企業的收益。

在一些行業中，國際化的確是企業實現價值的關鍵。以美國的快遞公司為例，其關鍵的成功因素之一就在于它的國際化網絡。對于一個旅行者來說，擁有一張可以在世界各地通用的美國運通信用卡，是非常重要的。另外一個例子是國際酒店連鎖，商業人士喜歡在不同的目的地找同一家知名的酒店，因為他們知道知名酒店代表了什么。通過國際化，酒店的客戶搜尋成本降低了。同樣的理由也適用于美國新聞網絡（ＣＮＮ）國際臺，他們需要在全世界建立收視網絡，因為他們的目標受眾是國際的旅行商人。

學習機會

學習機會的好處也許是在國際化帶來的利益中最難以量化的。國際化迫使企業在各個不同的國家和商業環境中參與更多的企業競爭，從中企業可以學到很多新的知識，并將其應用到全部商業活動中，他們可能因此變得更加強大。此外他們還學會了在不同的環境下勇于與其他企業競爭，而不是躲避他們。百舸爭流，奮楫者先，在這種艱苦的環境下，顧客的反饋迫使他們迅速反應，并與之相協調。他們的根本出發點就是要和競爭者呆在一起。上述框架可以幫助人們用一種系統的方法來評估國際化的優勢。這個框架并不特別嚴密，但卻可以作為一種工具。在某些情況下，全球化帶來的所有好處你很難把它全部都追求到，你應當相應地調整你的組織去適應，優先考慮應該先追求哪些好處，可能有助于你避免錯過所有的好處，獲取最有效的機會利益。

不同層次上的錐形學習框架分析

1．行業層次

如果對于整個行業來說國際化是有利的話，那么這些利益可能遲早迫使該行業的所有公司進行國際化經營，因為那時國際化已變成某種“標準化慣例”。在這里，飛機制造業就是一個最明顯的例子。行業層次的分析將揭示行業所創造的價值總額，它是成本、網絡和學習效益的結果。所以當你注意到在你所在的行業中出現國際化的嘗試時，你至少應該感到擔心，它也許表明你的企業已經錯過了或正在錯過這艘船。

2．公司層次

在公司層次的分析中，我們經常要關注國內同行業競爭對手和國外的競爭對手。在分析中我們常會遇到下面一些誤區，并以此來作為走向國際化的理由，這是一定要避免的！

?我們的競爭者已經在做了

問題的實質是為什么“競爭者正在做”呢？如果你的競爭者是由于行業的原因進行國際化，那么可能在事實上表明，你的企業行動過于遲緩，沒有看到行業的國際化利益。如果你的競爭對手是由于一些公司的特別利益而進行國際化的，那你就沒有理由立即跟進，可能在國內發展會更好。

?國外的競爭對手正在進入國內市場

這可能是你向競爭對手的國內市場發動進攻的一個正確的理由，只是你的企業必須明白，這樣做能夠帶來什么好處，而不要本著“以牙還牙”的沖動去進行不必要的冒險。雖然你的競爭對手可以搶走你的市場份額，但這并不意味著你可以同樣去搶他的市場份額。也許這只是一個明顯的信號，表明你的國內市場出現了問題，而不表明你手握著一張到國外去的邀請函。

企業應該了解是什么原因使他們的國內市場變小，是因為他們沒有設法擴大國內的市場份額嗎？是市場不夠成熟嗎？還是根本就是沒有競爭力的一種托詞？如果你無法在一個已經熟悉的地方提高地位，那么你憑什么認為你可以在一個陌生的新的國際市場中做到這一點呢？一廂情愿地謀求發展和進行國際化是很危險的，它需要具有一個先決條件，那就是擁有一個強大的競爭優勢。

3．價值鏈層次

價值鏈是表示企業一系列不同增值活動的一個著名的分析工具，企業價值鏈包括從研發開始，經過采購、生產和市場營銷，一直到售后服務的整個過程。如圖3所示。

圖3 企業的價值鏈分析

通過分析企業的價值鏈，我們可以明確在這些活動中每一個活動潛在的國際化利益。例如，可能有一些成本優勢的好處存在于上游的活動中，如研發和生產；而學習和網絡利益則可能存在于下游的活動中，如分銷和售后服務。此外，我們還要強調用一種動態的眼光來看這個框架。所以問題不僅在于今天哪些環節具有成本優勢？而且還要考慮5年后又將是怎樣？

在這方面保險業就是一個很好的例子。一直以來保險公司都是在國內組織經營，但最近有一些趨勢，如歐盟放松管制、消費者需求的變化和技術的發展，已經使保險公司追求國際化利益逐漸變得可行。保險公司的成本優勢可以通過在國外增設分支體系來獲得；通過跟隨一些國際客戶，為其提供公司的商業保險或個人出行協助服務，公司可從中獲得網絡利益；而學習的機會則會出現在一些競爭非常激烈、需要密切關注顧客需求和新的分銷渠道的市場中。

國際化可使用的進入模式、戰略和組織結構

進入模式的選擇

企業可以通過一些不同的方式參與國際化，進入模式的范圍包括直接和間接出口、許可、合資、結盟和對外直接投資等。企業不應該只考慮用一種方式進入國際化市場，而應當有所選擇；同樣，企業也不能對所有的國外市場都使用相同的進入模式。

如果企業是為了達到生產的規模經濟或提高生產設備利用率、追求成本優勢，那么最好的進入模式很可能是出口；如果企業認為網絡利益最重要，那么對外直接投資和并購則更合適，因為企業必須出現在國外的當地市場上；如果企業進入國際化市場是為了獲得學習機會，則合資和結盟也許是企業選擇的首要模式。

不同的進入模式反映了不同的行為、風險和不同的時間觀，如圖4所示。如果考慮風險和企業保留選擇權的能力，那么出口就是風險最低的進入模式，同時這種模式的投資額和退出成本都很低，其次是合資與聯盟，然后是跨國并購。而最具風險的進入模式是對外直接投資，因為這種模式需要花費大量的投資和時間，這使得企業面臨更高的機會成本，并且其投資幾乎是不可變更的。

圖4 不同進入方式的風險狀況

戰略和組織結構的選擇

企業在全球化過程中，常常有兩種可用的戰略和組織結構：全球化組織和一國多區組織。

全球化組織是指：不以國家邊界作為組織的基礎，組織的不同部分跨越國家并具有相互間的聯系。部門不是根據地理區域進行設置，而是根據生產線、職能、競爭和顧客細分的需要來設置。

一國多區的組織是指：以國家為基礎，活動局限于一個國家。這種組織就像一個各個地區組織的集合，而且這些各個地區的組織像在各自獨立地運行。

在這兩種組織形式之間，我們應當如何權衡和選擇呢？最主要的判斷依據就是企業國際化的動因。

如果企業進行國際化的目的是為了獲得成本優勢和網絡利益，那么采用全球一致的生產方式往往較好。雖然全球化的潛在利益雖然十分巨大，但企業在實踐中推行起來卻存在很大的難度。如果寶潔（Ｐｒｏｔｅｒ & Ｇａｍｂｌｅ）公司在歐洲只生產一種配方和一種包裝的清潔劑，那么他們能有多少利潤呢！不幸地是，各國的政府都要求企業在產品的包裝上使用當地的語言；在一些國家，政府鼓勵使用無磷的清潔劑，但在另外一些國家則完全沒有這方面的限制；法國人喜歡大包裝，而荷蘭人喜歡小包裝。所有這些全球化的障礙，都阻礙了寶潔（Ｐｒｏｔｅｒ & Ｇａｍｂｌｅ）公司盡可能地去開發那些潛在的全球化利益。

不管國際化戰略是全球的還是當地的，企業都必須建立一種可以學習和管理的機制。盡管在全球化和本地化的選擇方面，這個學習軸并沒有為企業的國際化戰略和組織結構給出明確的方向，但它的確強調了管理企業內相互關系的重要性。

【本講小結】

本講首先分析了企業國際化的主要動因，列出了國際化動機的分析框架，在分析動因時，列出了國際化決策中常常出現的決策誤區，并與正確的決策依據或動機進行對比，以提示管理人員。在明確了決定是否實施國際化戰略之后，進一步討論了實施國際化戰略的方式，并對各種方式的優劣進行了對比分析和詳細闡述。最后強調了企業在國際化過程中，還要注意對國際化過程的管理，因為企業國際化的過程往往伴隨著企業管理的變革，好的過程管理是成功實施國際化的保障，而成功國際化又會帶動企業管理的變革。

第五篇：企業國際化經營戰略研究

企業國際化經營戰略研究

指導老師：彭艷

班級：市銷901

姓名：張雨薇

企業國際化經營戰略研究

企業國際化經營，是在與本國不同的各種環境條件下，本國總公司為實現生產經營目標，對經營資源的基本流動進行的有計劃、有組織的控制活動，在國際化經營活動中采取的相應戰略措施，即為國際化經營戰略。

一、企業國際化

（一）、企業國際化含義

企業國際化就是指一個企業的生產經營活動不局限于一個國家，而是面向世界經濟舞臺的一種客觀現象和發展過程。其主要目的是通過國際市場，去組合生產要素，實現產品銷售，以獲取最大利潤。

就單個企業來說，企業國際化是指企業的生產國際化、銷售國際化和管理國際化。

就所有企業來說，企業國際化是指企業的內含國際化和外延國際化。所謂企業的內含國際化是指企業通過技術、人才、服務等非物質性的生產要素而實現的企業國際化。所謂企業的外延國際化是指企業通過資金、設備、廠房等物質性的生產要素而實現的企業國際化；就企業活動的方向來說，企業國際化包括內向國際化和外向國際化兩個方面。企業內向國際化是指企業通過直接或間接進口生產性要素或非生產性要素而實現的企業國際化，其主要形式有進口貿易、三來一補、合資合營、購買技術專利、成為外國公司的子公司或分公司。企業外向國際化是指企業通過直接或間接出口生產性要素或非生產性要素而實現的企業國際化，其主要形式有出口貿易、國外合資合營、技術轉讓、國外合同簽定、在國外建立子公司或分公司。

（二）、企業國際化內容

企業國際化包括管理國際化、生產國際化、銷售國際化、融資國際化、服務國際化和人才國際化六個方面:

1、管理國際化，是指企業的管理具有國際視角，符合國際慣例和發展趨勢，能在世界范圍內有效配置資源。

2、生產國際化，是指企業在世界范圍內進行采購、運輸和生產，利用海外資源提高生產績效的方法。

3、銷售國際化，是指企業通過國內外的銷售網絡，根據不同地區和產品，有選擇地進行銷售活動，使自己利潤最大化。

4、融資國際化，是指企業有能力在世界范圍內尋找成本低、風險小的融資機會。

5、服務國際化，是指企業能根據實際范圍內不同的地區提供從售前到售后并且符合當地文化習俗、法律規章的服務。

6、人才國際化，是指企業擁有的人才不僅要熟悉國際貿易、國際金融、國際投資等領域相關知識，而且懂經營、會管理。

（三）、企業國際化特點

企業國際化的特點企業國際化一般具有下列特點：

1、企業在確定經營方向、制定經營決策時不僅要考慮國內市場的需要，而且更重要的是考慮國際市場的需要，并自覺遵循世界經濟規律，按國際貿易規范和國際慣例辦事。

2、企業一般根據國際價值和國際市場供求狀況確定進出口商品的價格。

3、企業依據利潤最大化原則選擇投資領域，配置生產要素。

4、企業一般利用國內外資源，尤其是國際人才、技術、資金、信息等，促進本國經濟發展。

5、企業既可以從某一局部或某些個別產業出發，也可以在多個領域進行多種經營，通過揚長避短，最終實現完整的企業國際化目標。

企業的國際化經營，是指企業為了尋求更大的市場、尋找更好的資源、追逐更高的利潤，而突破一個國家的界限，在兩個或兩個以上的國家從事生產、銷售、服務等活動。

（四）、企業國際化的動因

不同的企業走向國際化的具體原因千差萬別，出于各自不同的考慮，受到各種不同因素的驅使。但是，無論出于何種原因，企業的國際化經營從根本上說都是出于整體戰略的考慮，即為了尋求更大范圍的競爭優勢。企業國際化的動因包括三個：

1、為現有的產品和服務尋找新的顧客。

企業從事國際化活動最直接的動因是開發海外市場，在國內市場趨于飽和時為現有的產品和服務尋找新的顧客。隨著經濟全球化的發展，不同國家的消費者在需求偏好和消費習慣上有趨同的傾向，這使得企業有可能將產品和服務推向更廣闊的市場。

2、尋找低成本的資源。

企業在海外市場尋找更優質和更低廉的資源，以降低生產成本，獲得低成本優勢。可以帶來低成本優勢的資源主要包括原材料、勞動力和技術。

3、打造核心競爭力。

核心競爭力是企業競爭優勢的源泉，是企業比競爭對手更優秀的根本性的原因。企業將經營活動領域從單一的國內市場擴展到海外市場，可以在更大的范圍內學習新的技術、管理經驗，積累對顧客需求的認識，由此打造出更強的核心競爭力。

二、企業國際化經營戰略

戰略一詞是本事軍事術語，用于企業管理也只是近代的事。運籌帷幄，決勝千里，刻畫了戰略對最終戰事結局舉足輕重的作用。而這句話，套用到商戰上，恐怕一點也不為過。盡管沒有了戰場上的刀光劍影，但商界的競爭同樣殘酷無情。尤其是在競爭與日俱增的今天，全球化的浪潮和日進千里的技術創新，使企業稍有閃失，便有可能招致滅頂之災。如何在激烈動蕩的市場競爭中，制定和執行正確的企業經營戰略，已經成為決定企業能否立業不敗之地的關鍵。

“企業戰略取決于一個企業選擇有別于其競爭對手的、由不同價值組合構成的、獨特的地位。”當今學術界公認的企業戰略研究專家、美國哈佛商學院邁克爾·波特教授在其2000年出版的《日本還能競爭嗎？》專著中指出。從廣義上講，企業戰略是企業為了達到總目標而采取的行動方針以及支配和運用資源的總體規劃。戰略是規劃和計劃的靈魂，規劃和計劃必須體現既定的戰略。因此，戰略是規劃的基礎，規劃又是計劃的基礎，應當先有戰略，再有規劃，再訂計劃，使其成為可以布置、可檢查的具體行動方案。

企業經營戰略是企業在市場經濟條件下，根據企業內外部環境及可取得資源的情況下為求得企業生存和長期穩定地發展，根據企業的宗旨和使命，對企業的發展目標、達到目標的途徑和手段的總體規劃。

（一）企業國際化經營環境分析

企業國際化經營環境遠比國內環境更為復雜和多變。國際經營環境的復雜多變性是由多種因素相互交織而成的，包括政治法律因素、經濟因素和社會文化因素。所以，企業在國際化經營過程中，必須對環境變量給予更加充分的重視，要在深入考察各環境變量的基礎上精心準備應對之策。

1、政治法律因素。

國際化經營中涉及的政治法律因素主要包含： a.政治制度；

b.國家安全；

c.商品檢驗法規；

d.勞工法案；

e.知識產品保護。

2、經濟因素。

需要特別予以重視的經濟因素包括：

a.經濟體制；

b.經濟發展水平；

c.經濟穩定性；

d.匯率變化；

e.稅收政策；

f.通貨膨脹率。

3、社會文化因素。

每一個國家都有自己的社會文化。民族文化是一個國家的居民共有的價值觀，這些價值觀塑造了國民的行為方式和認知世界的方式。民族文化和企業文化哪一個對員工的影響更大？研究表明，民族文化對員工的影響大于企業文化對員工的影響。從這個意義上說，從事國際化經營的企業必須深入地了解東道國當地的文化，并以尊重、包容的態度融入當地的社會文化環境中。在國際化進程中，企業面對的主要挑戰是，如何在不同國家的多樣化的社會文化環境中，制定并實施有效的國際化戰略。

(二)、企業國際化經營戰略選擇

企業國際化經營戰略的選擇包括兩部分的內容：一是本公司的國際化戰略；二是選擇適當的國際市場進入方式。

1、國際化戰略。

企業的國際化戰略是公司在國際化經營過程中的發展規劃，是跨國公司為了把公司的成長納入有序軌道，不斷增強企業的競爭實力和環境適應性而制定的一系列決策的總稱。企業的國際化戰略將在很大程度上影響企業國際化進程，決定企業國際化的未來發展態勢。企業的國際化戰略可以分為本國中心戰略、多國中心戰略和全球中心戰略三種。

a.本國中心戰略。在母公司的利益和價值判斷下做出的經營戰略，其目的在于以高度一體化的形象和實力在國際競爭中占據主動，獲得競爭優勢。這一戰略的特點是母公司集中進行產品的設計、開發、生產和銷售協調，管理模式高度集中，經營決策權由母公司控制。這種戰略的優點是集中管理可以節約大量的成本支出，缺點是產品對東道國當地市場的需求適應能力差。

b.多國中心戰略。在統一的經營原則和目標的指導下，按照各東道國當地的實際情況組織生產和經營。母公司主要承擔總體戰略的制定和經營目標分解，對海外子公司實施目標控制和財務監督；海外的子公司擁有較大的經營決策權，可以根據當地的市場變化做出迅速的反應。這種戰略的優點是對東道國當地市場的需求適應能力好，市場反應速度快，缺點是增加了子公司和子公司之間的協調難度。

c.全球中心戰略。全球中心戰略是將全球視為一個統一的大市場，在全世界的范圍內獲取最佳的資源并在全世界銷售產品。采用全球中心戰略的企業通過全球決策系統把各個子公司連接起來，通過全球商務網絡實現資源獲取和產品銷售。這種戰略既考慮到東道國的具體需求差異，又可以顧及跨國公司的整體利益，已經成為企業國際化戰略的主要發展趨勢。但是這種戰略也有缺陷，對企業管理水平的要求高，管理資金投入大。

2、進入國際市場的方式。

企業進入國際市場的方式可以通過進出口商品、許可協議、并購、合資以及建立新的全資子公司。每一種方式都有自己的優缺點，選擇最合適的方式進入國際市場對于公司能否達成預定的國際化經營目標至關重要。

三、國際企業全球化戰略的種類

國際企業的全球化戰略有一個漸進的發展過程。從初始階段到完全的國際化經營階段，國際企業的經營戰略可以歸納為以下四種：產品出口戰略；契約協議戰略；對外直接投資戰略；國際戰略聯盟。這四種戰略表現了國際企業的縱向成長軌跡，但四者又不是可以完全相互替代的關系，而是既相對獨立又相互依存的關系。

（一）、產品出口戰略

產品出口戰略不僅為試探國際市場行情的中小企業所廣為采用，對于大企業，這一戰略也是國際經營中最重要的一部分。其最重要的意義在于，它是全球化戰略的起點，為更深層意義上的國際合作奠定了基礎。

對于大多數國際企業而言，通過出口直接參與全球經濟競爭依然是一項重要的戰略。然而維持國內生產基地，大力推動出口的本質特征已發生變化。比如從本土出口越來越少，而從建在其它國家的工廠的出口卻在增加。這證明在全球經濟市場中出口戰略的日趨復雜性以及這一戰略與其它戰略之間所存在的密不可分的關系。

產品出口戰略優缺點 優點：

a、增強抵御市場風險的能力，降低了國內市場萎縮所造成的不利影響。

b、通過將國內產品直銷海外，企業可保持對研究、設計和生產決策的很高程度的控制；而若生產設施分建在世界幾個地區，或企業與國外公司有某種形式的經營瓜葛，這種宏觀控制關系就不分有這樣牢固。維持對研究與生產決策的緊密控制，對企業至關重要。因為這有利于保護關鍵性技術，并促進產品快速更新換代。

c、出口戰略使企業能夠保持國內生產規模，繼續利用國內生產資源。

缺點：

a、企業必須對付外國市場的各種障礙，如關稅及各種形式的非關稅壁壘等。

b、匯率方面的不定期波動也使得國內企業在出口貿易上面臨風險。

c、國外進口商保持成功的合作關系比較困難或代價高昂。

d、出口所需支付的各種名目的開支也會加重企業的負擔。

（二）、契約協議戰略

通過簽訂合作性契約協議這一貿易關系形式可以使企業無須在外國領土上進行大規模資金、技術投入也能在國際市場上分獲一杯羹，成為國際企業實施全球化戰略的又一選擇。這種戰略在用來避開外國政府設置的進口限制或投資障礙等方面成效卓然，同樣也是國際企業建立更高層次的戰略伙伴關系的前奏曲。

目前國際上通行的合作性契約協議主要有許可證貿易、特許經營和分包這三種形式。

1.許可證貿易

指通過簽訂許可合同（Licensing Contract），由享有專利產品、服務或技術的輸出方將一定限度的生產和銷售權出售給輸入方，輸入方支付給輸出方專利權使用費。

國際許可證貿易最初是在不同國家中的壟斷企業之間進行，互換許可證以避免二者在競爭中形成直接沖突。最近在高新技術企業中，許可證貿易成為彌補研發費用的有效途徑。

優點：

（1）不必耗費大量投資即可從現有的產品或技術中獲利。

（2）它是穿透國外市場障礙的有力武器。

缺點：

（1）控制程度低

（2）培育競爭對手

2.特許經營(Franchising）

是許可證貿易的一種變體，特許權轉讓方將整個經營系統或服務系統轉讓給獨立的經營者，后者則支付一定金額的特許費（Franchising fee）。

在美國，特許經營正成為增長最快的貿易形式。

優點：

（1）它是不需大規模資金投入即可打入國際市場的十分快捷的方法。

（2）通過出售一攬子特種經營權，提高了特許專業公司的知名度。

（3）特許經營使用費往往被記入到企業所收到的“預付款”中，可以說這是企業所獲得的一筆十分可觀的額外營業基金收入。

缺點：

（1）特許經營主要適用于那些服務行業，而對于高技術產業或一般制造業則不適宜，也很難推而廣之。

（2）與許可證貿易相似，一旦特許經營協議簽字生效后，管理上也易于出現失控現象，特別是在發展中國家，由于政府干預經濟或政局不穩等給監控當地經營活動帶來困難。再則，文化和語言障礙也有可能抑制特許經營在國外的有效發展。

3.分包(Sub-letting）

是指一家企業將一具體的生產任務或將企業某一經營部門承包給另一家公司。優點：

（1）精悍主業

（2）降低成本

（3）獲得技術競爭優勢。

缺點：

（1）自身生產能力的弱化，以及引致辭的將來企業整體運營的靈活性和管理控制能力的下降。

（2）生產經營的空洞化。

（三）、對外直接投資戰略

對外直接投資（Foreign Direct Investment,簡稱FDI），是指企業在國外進行的以控制企業經營管理權為核心，以獲取利潤為主要目的的投資。其最大特點是投資者對所投資的企業擁有經營控制權，即投資者在所投資的國外企業中擁有控股權，能夠行使表決權，并在經營管理中享有發言權。

對外直接投資已成為世界經濟全球化的主要發動機。對外直接投資的蓬勃發展主要得益于世界宏觀經濟環境的穩定，信息技術革命的日新月異，貿易自由化、投資自由化以及金融自由化的不斷推進，只要這一趨勢不變，國際企業的對外直接投資仍將作為全球化的引擎，推動世界經濟向前發展。

國際企業通過對外直接投資進行擴張的方式主要有兩種：一是采取新建（Greenfield）的辦法；另一是兼并和收購（Mergers and Acquisitions）的辦法。

1.新建企業(綠地投資Greenfield Investment）

即獨資企業，其所有權全部屬于投資者，投資者提供全部資金，獨立經營，獲取全部利潤。

優點：

有效克服進口限制，比出口能更深入地打入目標國市場，營利機會要比使用許可證貿易更多。并且可以更深入地熟悉當地的銷售網絡和經營方法。

缺點：

創建新企業耗資大、速度慢、周期長、不確定性大。

特別是在許多國家實施各種吸引外資政策的影響下，新建企業成為國際企業實施全球化戰略的一種重要方式。但隨著時間的推移，其弊端的日益顯現，新建企業在FDI中的主體地位已為另一種形式--合并與收購所取代。2.跨國并購(M&A）

企業并購是企業兼并與收購的總稱，前者是指在競爭中占優勢的企業購買另一家企業的全部財產，合并組成一家企業的行為；后者是指一家企業通過公開收購另一家企業一定數量的股份而獲取該企業控制權和經營權的行為。

目前國際企業的跨國并購領域廣泛、規模巨大。這種空前的并購規模將有可能導致一個行業、一個區域甚至全球經濟模式的重大轉變。

優點：

（1）并購可以使企業迅速進入目標國市場。

（2）并購可以迅速擴大產品種類。

（3）并購與“當地化”戰略相輔相成。

（4）并購可以從被“吃”企業的資產價值低估中獲取好處。

缺點：

（1）并購過程中價值評估困難。

（2）各國企業在地理、傳統、文化、企業形象等方面存在差異，并購很難使兩個企業間的差異很快得到大的改善，并購后往往會出現貌合神離的局面，導致企業面臨經營控制不靈的風險。

（3）企業并購使企業出現兩極分化，會造成“太少的企業、太少的競爭和太高的價格”的格局，從而形成產品市場價格上漲，要素市場失業者眾多，而企業則會出現惰性滋生，創新動機減弱，以及因規模過大而產生效率低下等問題。

四、中國企業的全球化之路

（一）中國企業國際化進入新階段

2005年，中國對外貿易繼續保持快速增長。據海關統計，前三季度全國出口總值達到10245.1億美元，較上年同比增長23.7%，其中出口5464.2億美元，增長31.3%，進口4780.8億美元，增長16.0%；累計貿易順差683.4億美元。對外貿易凈出口對經濟增長的貢獻達到3.5個百分點。對外直接投資迅速增長。海外并購活動進入活躍期。

（二）中國企業國際化面臨的主要障礙 中國企業的國際化經營雖然進入新的發展機遇期，取得了很大的成績，但是國際化程度還不高，發展還不成熟，同全球著名跨國公司的國際化經營水平相比還存在較大的差距。影響中國企業國際化水平提高的主要障礙包括以下方面：

1.資金障礙。中國企業在國際化經營過程中普遍面臨資金不足的障礙，導致發展速度低，投資規模小，生產經營不成規模，海外并購對象質量不高等情況長期存在。

2.人才障礙。國際化企業需要國際化的人才，中國企業在國際化過程中面臨國際化人才匱乏的突出問題。國內企業現有人才不能適應海外市場，這是目前最令企業頭疼的問題。由于缺乏具有國際化經營經驗的營銷人才、國際經營管理人才、法律人才，金融人才，嚴重限制了中國企業的國際化發展。

3.管理障礙。國際化經營對企業管理提出了更高的要求。目前中國企業普遍缺乏跨國管理的經驗，組織現有的管理能力很難適應企業國際化的需要。管理障礙突出表現在：一沒有全球化的組織架構；二缺乏跨文化整合能力；三不具備全球化思維模式。

4.品牌障礙。品牌價值是一個企業綜合實力的體現。如何讓自己的品牌得到海外消費者的認可，是幾乎所有中國企業必須跨越的障礙。

中國企業國際化的途徑

中國企業國際化要做好五個方面的工作：

1.培養國際化經營人才。

2.建立全球組織架構。

3.進行跨文化整合。

4.從事國際品牌推廣。

5.打造企業核心競爭力。

五、小結

企業國際化經營是順應世界經濟發展趨勢的需要，是獲取更大利益空間的需要，手機獲得戰略要素優化配置的需要，是規避經營風險的需要。所以，企業國際化經營戰略對于企業是至關重要的。