第一篇：藥店經營模式

藥店的經營模式

目前，全球藥店經營模式大致可劃分為兩派：以美國和日本為代表的多元化經營以及以德國和瑞典為代表的專業化經營。目前，東南亞地區(包括中國在內)普遍在學習美國、日本 的那一套做法，而中國藥店多元化經營的原版正來自于美國的多元化經營，但是，中國藥店的多元化經營顯然還沒有達到美國的那種專業化程度。有人認為，當消費者的心理走向

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01：一家藥店投資幾十萬，總是不盈利，食之無味，棄之可惜，怎么辦？ 02：店員難招、難管、難留，銷售業績上不去，怎么辦？

03：別人從一家藥店到幾十家連鎖店，我為什么一家藥店都難以維持，為什么？ 04：新客戶開發難，想留住新客戶更難，該怎么辦？

05：周邊藥店數量增多，竟爭越來越激烈，老客戶在不斷流失，損失難以量，想找到解決辦法？

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成熟之后，專業化服務的需求就會越來越迫切。那么，屆時，藥品零售模式的勝出者究竟會是誰？在此之前，作為中國藥店的經營者是不是應該從現在開始，提前做好準備，確定

自己的定位？

德國：獨立的藥店與統一的藥價可確保藥店提供專業服務

在德國，藥品法對藥品的經營作出了規定：每家藥店都是獨立的。因此，德國藥店不允許連鎖經營，不允許開設分支機構，也不允許與醫院或診所聯合，其主要目的是防止形成醫

藥聯盟或者藥品經營壟斷，對消費者的權益造成威脅。而且，德國藥品價格全國統一，既不能私自提高也不能私自降低。這些規定既保護了消費者的權益，也保護了藥店經營者的

利益，任何一個藥店都無法對其他藥店形成威脅。藥店之間的競爭只在專業服務方面展開。同時，藥店經營者不可能在擴大藥店經營規模、藥品進銷等商業行為上花費過多精力，而可以專心鉆研專業技術，提供藥學服務，從另一角度保證了消費者的利益。

事實上，德國藥店的專業化理念集中體現在藥品的安全供應受到**的高度重視：藥品不允許在普通商店或超市中出售，必須在藥店中出售，所有藥品必須經過藥師之手，而且某些

植物提取物以及部分維生素制劑尚不在此列。

瑞典：所有藥店均由**國有公司統一經營，職能只是提供專業化服務

在瑞典，全國只有一家醫藥公司，叫“瑞典國家大藥房”，瑞典所有的藥店門店都歸于同一個經營者——國家。表面上看來，在這種藥店經營模式下，藥店無法引入競爭機制，無

法通過競爭提高藥店的營業額，但是，瑞典是一個福利程度較高的國家，整個國家的氛圍并不要求藥店提高獲利能力，藥店的職能只是體現在專業服務這個單一層面上，也就是說，賺不賺錢并不重要，重要的是提供服務。

美國：普遍推行多元化經營，但多元化建立在專業化基礎之上

到過美國藥店訪問的人，大都會驚異于其商品的琳瑯滿目。但是，美國藥店的多元化經營是建立在專業化水平很高的基礎上的。

美國藥店有關準入原則規定，每家藥店都必須配備注冊藥劑師，所售出的處方藥品只有在注冊藥劑師在場并親自復核和簽發以后才能交到客戶手中。美國開設藥房的程序及審批辦

法決定了注冊藥劑師的地位及作用。目前全美有81所大學開設有藥劑師專業學習課程。一般高中畢業后進入這些學校經過六年的學習后，再通過州藥劑師資格考試，合格即成為注

冊藥劑師。注冊藥劑師在藥房內的職責主要是管理處方藥，發現有疑問的處方，藥劑師必須與醫生取得聯系(藥劑師要對病人的用藥安全負責；美國藥店都需要投事故保險)。除對

醫生處方進行審核外，注冊藥劑師還要對新老患者進行詢問登記和跟蹤服務。基于美國藥店以上專業服務，美國人對藥劑師的信任度甚至超過了醫生。

中國：效仿美國多元化經營，但專業化水平有待進一步提高

就中國的情況來看，多元化經營只經過了很短暫的時間，就在全國迅速崛起。多元化經營之所以在我國能夠火速成長和盛行，一般的解釋是，由于全國藥品支出本來有限，而藥店

數量卻急劇膨脹，平攤到每一家藥店的份額無法滿足藥店的正常經營，因此，中國藥店經營者普遍迫于經營壓力，不得不在日用百貨、保健品中發掘更多的利潤空間。

中國藥店多元化經營的原版正來自于美國的多元化經營，但是中國藥店的多元化經營顯然還沒有達到美國的那種專業化程度。誠如某連鎖藥店老總所說，中國藥店里執業藥師(或駐

店藥師)的作用完全沒有發揮出來，基本上是為了應付藥監管理部門的審核程序而設。“如果改變這種格局僅僅是時間問題的話，尚不足為慮，但是，如果出現這種結局完全是因為

學走了樣，那就頗為不妙。”

廣東國大藥房總經理助理謝名雁認為，藥店的專業特色是客觀需求，藥店經營者不可以視而不見。“中國藥店目前狀況下的多元化經營(這種多元化經營其實并不同于美國的多元化

經營)可能會是中國藥店轉軌期間出現的風靡一時的現象，不會長期如此的。”

客觀地說，中國藥店也有專業體現，越來越多的藥店正在追求更高的服務質量，這是競爭帶來的必然趨勢。但平心而論，中國藥店的專業化成分遠不如經濟利益成分比重大。從藥

店經營者角度來講，主觀為利潤，客觀為服務；從消費群體來講，對藥店的理解還停留在“藥店僅是一個賣藥的機器”這種階段。而一旦中國藥店走出波動時期，消費者的心理也

走向成熟之后(有人認為大約需要10年)，專業化服務的需求就會越來越迫切。

從專業化角度出發，德國藥店的經營模式對中國藥店具有一定的參考意義。但是，反對專業化的人士認為，如果中國30萬家藥店(權威統計認為30萬家是中國未來較為穩定的藥店數

量)都走專業化之路，藥店如何維持生計？對此，支持專業化的學者認為：走上專業化道路之后，中國藥店較為穩定的數量就不一定會是30萬家了；而且，在專業化經營模式當中，藥店的利潤是有保障的。

中國：將產生“強大的專業藥店＋強大的便利店”合作經營的經營模式 對于美國的藥店，我們更為熟知的是 美信(MedicineShoppeInternational)，因為去年該公司曾以與海王星辰牽手合作為訊號，吹響了進軍中國市場的號角。記得那時，美信提出 的概念就是“專業藥房”的概念，以“100％專業服務”這樣一個鮮明的主題宣傳沖擊中國藥店市場。其實那時，多元化經營的美國藥店就給中國藥店展示了其專業化的一面。

一個是“專業藥店”的強者，一個是“一站式柜臺”的創始人，美信與海王星辰的合作給業界作出某種提示：將來是否會產生“強大的專業藥店＋強大的便利店”這種嶄新的藥店

經營模式？謝名雁對記者說：“折中考慮，如果專業藥店和多元化經營藥店各占半邊天，那么，只有從現在開始注重專業化建設，在將來才會有便利店的強者與之合作。”

顧客支持度低的門店連鎖沒有發展前途。反言之，連鎖店的目的就在于必須考慮打造能提供其他門店所缺乏的滿足顧客需求的門店。因此，對好不容易來店的顧客“這是規定，沒辦法”、“這個效益不好，本店不經營”、“現在缺貨，你就買別的吧”這種輕慢的態度，就絕不是真正有前途的連鎖店。

2、蘋果樹型連鎖店

今天的連鎖店已經不是那種門店缺乏的鎖扣式連鎖，而應打造門店充滿魅力的蘋果樹型連鎖。蘋果的價值并不在于它的美觀的樹干，也不是它的樹枝、樹葉，而是取決于它本身的果實是否有魅力或滿足人們的口味。

這種蘋果的果實就是門店。為提高門店的價值才有總部、才有體系、才有規則。

如前所述，采取鎖扣式連鎖的企業多半盡管門店缺乏魅力或粗線條，卻往往擁有奢華的總部。總部設立于美國阿肯色州的全球零售業老大的沃爾瑪，盡管它是年營銷額高達40萬億日元之世界零售巨鱷，但其總部卻十分簡樸。沃爾瑪從經營者到員工反倒都以此為榮。欲打造顧客認為高價值的門店，實施多門店化、連鎖化、總部業務與物流、后臺系統等的職能與組織的連鎖便是蘋果樹型連鎖店。

在實現充分滿足顧客需求中，將高效率集中業務與應對區域的分散業務有機地組合便是打造蘋果樹型連鎖的要點。在實施多門店的企業，一切指令與聯絡都來自于遙遠的總部，往往會造成不適合某些區域，實施耗時較長，結果多半是低效率、低效果的。因此，在每個設店區域（大范圍）設立區域總部，立即貫徹、落實企業總部的指示，迅速應對本區域的特有需求以及問題，十分重要。可見每個區域種植（配置）最有效率的蘋果樹（區域總部）多么重要！

來店顧客的需求只有該店才能應對，門店所在區域性需求也是如此。對顧客的企求，什么都請示企業總部，或直接說“不行”、“沒有”加以拒絕，那么顧客對門店的支持就會越來越低。一定范圍或一定條件下，由店長的判斷來立即應答顧客的企求，就需要一定的權限下放。特別是當商品或服務區域性因素較大時，這種一定范圍的權限下放將成為打造強勢門店的有力武器。

雖說欲打造高價值的門店，在一定范圍內給予門店權限非常重要，但根據內容更多希望在企業以及總部予以應對。這種情況下，由于只是門店單獨的要求，其呼聲恐怕在總部被束之高閣，即使被提上去往往也得不到合理的應對。若是這樣，就難以成為強勢門店或有區域優勢的門店。因此，打造門店旨在提高顧客滿意度的獨自要求容易上報、且能迅速獲得有的放矢、充分理解的應對體制尤為重要。

我經常聽超級藥店的老板們講起日本連鎖藥店發展初期的往事。當來店的顧客指定商品缺貨時“您請稍等，我去倉庫看一看”，老板親自急忙去附近的藥店用高價買來該商品，裝著在倉庫好不容易找到了一般，然后用比購入價還要便宜的售價賣給了顧客。連鎖店的經營必須始終堅持滿足顧客第一的理念。

一位專家認為，企業管理說穿了也就是“大棒加胡蘿卜”。國外相關研究表明：人才在沒有激勵和約束的情況下，其 人能力只能發揮20％，當有了激勵以后，他的能力能發揮80％，個1∶4的關系就是完美激勵機制的神奇魔力所在。也就是說，企業在不增加一個人的情況下，可以使員工的“規模”增四倍，使產值翻兩番！而薪酬激勵，就是一根最基本也是最重要的“胡蘿卜”。

■可望可即

“看不到、夠不著的激勵就是不合理的，老板和員工干起來都會覺得很沒勁。”談及薪酬制度，上海益豐大藥房有限公司總經理劉湘岳“直白”地表達了對于這一問題的樸素理解。

一個月后的7月18號，在上海的劉湘岳將召開本年度益豐的第二季度管理層述職大會，這項自湖南總部延伸而來的薪酬考評落滬至今已經三年。“到時候，各級管理層都要在全公司面前說說這三個月你干了什么，沒干什么；解決了什么問題，遺漏了什么問題——只要你做到了做好了，按照制度流程，該加薪加薪，反之亦然，決不含糊。”

其實，聽上去氣氛緊張的述職并沒有那么“可怕”——“剛開始大家很不習慣，但是現在3個月的自我總結的確讓每個人的工作都 加系統化”，劉告訴記者。在他看來，雖然這項制度 還不盡完善，但對于激勵和管理卻“非常實用”，“員工能清楚地看到付出多少努力就能得到多大回報，所以我常說，這是一根完全夠得著、也確實存在的胡蘿卜。”他說。

“店員 初級、高級、資深三個檔，每個檔次的工資相差100元；柜組長、店長和經理也是這樣。”對于和業績直接掛鉤的門店員工的薪酬，和上海益豐一樣，江西“開心人”采用的也是“現金激勵”這種最直接的手段。“開心人”董事長梁永強顯然深諳“開心”之道：“我們每半年對全體員工考評一次，符合要求和特別優秀的就可獲得級別晉升，相應提高薪水。畢竟，對這些基層員工來說，薪金收入目前仍然是最實在的。”

“其實，在連鎖藥店，對于普通員工和管理層應該分別設計薪酬制度，但有一點可以肯定，就是必須讓所有員工感覺到企業的薪酬制度是公平的、合理的。”說這番話的時候，北京嘉事堂連鎖藥店有限公司總經理許帥正在努力使“公平、合理”的“味道”遍布嘉事堂的每一個角落。

“每年嘉事堂總部會根據各店規模、經營狀況、員工個人表現等給各門店量身制定一個績效目標，包括銷售額、毛利額、利潤。對按期甚至超額完成任務的門店，總部會賦予店長一定權限，由他們依據店員的平時表現分配獎金。”作為嘉事堂的總經理，許帥認為必須和員工分享企業增長的利潤，“門店效益、人均績效非常好的時候能夠達到1500元左右；如果店里利潤增長幅度高，員工的績效工資也會隨之提升，這對激發員工的積極性非常重要。”

而在益豐，管理層中的每一個人都在接受考評——公司和部門財務指標、解決重點難點工作的關鍵計劃指標（KPI）、日常工作、客戶滿意度四項指標是評定他們季度和年度業績的依據。“根據各職能部門的不同，四項指標的權重也有所區分。我們既有硬性打分、有完成?軍令狀?的嚴格記分，同時也考慮到春節、梅雨天氣等季節氣候因素的影響，總之一切都是為了讓我們的薪酬盡可能合理。”劉湘岳坦言。

■從“薪”到“酬”

“我們對薪酬制度的認識是有一個過程的，幾年來，雖然?開心人?的發展不錯，但對于薪酬的理解和制定始終還處于探索中。”開心人大藥房人力資源部經理肖艷告訴記者，2002年8月31日“開心人”開業時，并沒有人力資源部這個機構，當時人員的招聘是由辦公室完成的，工資待遇也由老板說了算，可以說當時的薪酬管理是非常不規范和粗放的。

可是，企業的迅速發展很快就使得薪酬這個敏感問題擺在了梁永強的桌面上，“2003年，隨著門店數的增長，我們意識到，如果利潤的分配不夠公平，藥店就真地遇上了大麻煩。”梁回憶說。于是，“開心人”薪酬制度的雛形在2003年中開始顯露，“首先完善了工資體系，按照店員、柜組長、店長、經理等崗位設立了薪酬級別。”肖艷介紹說。

而肖艷的切身感受在各大連鎖藥店的發展史上都不難找到相似的版本，“事實上，你會發現，在藥品零售企業，人力資源部的負責人越來越多地出現在公司的重要會議上，而且他們往往就坐在老總的身邊，由此可見這個部門的工作是多么重要。”許帥說。

當越來越多的藥店老板開始在薪酬制度這一問題上覺醒，“薪金”與“酬勞”的深層次思考也逐漸普遍起來。

“嘉事堂的店員培訓一直是比較扎實的，我從來不認為，薪金對于一線員工意味著激勵的全部，雖然它非常重要。對于直接接觸顧客的門店店員來說，專業知識的豐富會帶來顧客和同事的價值認同，而這往往會比薪金的激勵作用更讓人驚訝。”許帥介紹說。

也因此，嘉事堂在完善薪酬制度的同時，啟動了包括服務技巧、藥學專業知識等內容的培訓，無論是公司的內訓、藥品供應商的類別培訓，還是鼓勵員工參與的各類職能考試，在每一次考試后，員工的自身待遇、個人發展都會發生改變。“員工是從心里愿意學習，因為他們能看到技能和素質提高后帶來的一系列好處，不論是物質的還是精神的。”

“得到鍛煉和發展是?開心人?每個員工的理想，也是我們人力資源部的工作目標。”肖艷表示，一段時間以來，公司通過開展拓展訓練，培養員工的團隊合作精神和協調能力；通過組織員工外出旅游，開闊員工的視野，增強凝聚力；通過組織員工開展公益活動，培養員工的愛心和社會責任感；通過良好的發展平臺和用人機制，激發員工強烈的事業心，“再加上不斷提高的薪酬和福利待遇，?開心人?才得以吸引許多優秀人才。”

“除了錢的問題，我覺得精神上的滿足更具有吸引力”，劉湘岳說，“門店員工天天和終端客戶打交道。對于?安全、有效、經濟?的藥學服務需求，我們和消費者對店員的價值判斷是一致的。打個比方，如果顧客胃酸，你要具備?聯合用藥?的專業知識，既要用從源頭抑止胃酸分泌的奧美拉唑治本，又要達喜綜合治療，更需要保護胃粘膜的麗珠得樂，即所謂的?胃酸粘?聯合治療才能對癥有效。否則，顧客會質疑藥店的品牌和專業化服務。”

為此，益豐的店員們每個月都會參加公司舉辦的專業知識考試，第一名獎80元，最后一名罰80元。“雖然錢只是個杠桿，但是通過這個杠桿的調節，員工學到了真本事，客戶滿意度也提高了，用藥安全隱患減少了，有什么理由不堅持呢。”劉自信地說。

在北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司延續15年的行業薪酬調研中，2007年的報告依舊將醫藥行業作為重點調研行業。根據2006年的調研數據，對于“吸引和保留員工的重要因素”，41%參與調研的企業選擇了有吸引力的薪酬，29%選擇了良好的個人職業發展機會；而對于“從工作本身出發，在吸引和保留優秀員工時最有效的方法”一項，調研清楚地顯示———“對于優秀員工，有計劃的培訓計劃吸引效果最明顯，其次是有意義并富有創造性的工作內容。”

■并非萬能

“3E，即外部均衡性（External Equity）、內部均衡性（Internal Equity）和個體均衡性（Individual Equity），是薪資設計的最高原則。”談及合理的薪酬設計，北京藥勵學社董事長康震認為，“薪資總額的多少很大程度上只具有?保健?作用，即工資總額的多少只決定著員工的去留；科學的薪資結構及其比例才真正具有激勵作用，員工的薪資是如何構成及構成的比例決定著員工的工作努力程度。”

而在這一問題上表達相同看法的中國人民大學勞動人事學院院長曾湘泉教授更直接地指出，“其實薪酬應該成為企業管理工具中最鋒利、最好用的一件利器，但是現在很多企業的領導者卻僅僅將薪酬看作是企業的成本，基于這樣的理解，企業的領導人所想的是怎樣控制好成本，根本沒有想過，如果換 方式發獎金，是不是對員工所起的激勵作用就會不同了。這反映了一個企業領導者對薪酬這個概念理解的深度。”

“現在更可怕的問題是，相當一部分企業將薪酬當作對員工進行激勵的惟一手段或者最重要的手段，相信重賞之下，必有勇夫，只要工資高，一切都好辦，加薪成了解決人的問題的最好用的手段，所以現在能看到的是，連鎖藥店甚至整個醫藥行業的人員流動都非常頻繁，這無論是對行業、企業還是個人的長遠發展都是非常有害的。”康震擔憂地說。

北京外企太和企業管理顧問有限公司顧問張遜也注意到這樣一種情況，“經常會看到，某個企業為了挖人，許諾幾十萬元至上百萬元的年薪，甚至遠遠超過公司老總的薪酬。”張遜認為這樣做的后果是，首先會嚴重偏離一個公司的薪酬曲線，導致公司無法制定出合理的薪酬政策。再者，引起公司內部其他員工特別是與他崗位相似，級別相同的人的不滿，由此引發公司內部的地震，這無疑相當于給自己戴上了手銬。對于一個崗位來說，重要的不是找到了一個多么優秀的人，而是一個合適的人。同時，即使希望通過高薪挖到有用的人，也要提前將薪酬的結構和付出的條件講清楚。

“我們不鼓勵企業向?談判公司?的方向發展。”對于業內頻現的高薪挖墻腳，劉湘岳鮮明地表示了自己的態度，“益豐有明確的崗位薪酬制度，實崗實薪，我們一般不會去用高薪挖人，也不大喜歡別人用不合規矩的高薪來跟我們談判。”

劉湘岳表示，從實踐中逐步摸索出來的薪酬制度是益豐用實踐檢驗出的“寶貝”，“我們不會隨便為了某個人就撼動整個制度的嚴肅性和公正性，即便是非常優秀的稀缺人才，我們也只承諾一年。因為我們不相信誰是神仙皇帝，我們更相信制度管人

第二篇：解析美國連鎖藥店經營模式

解析美國連鎖藥店經營模式

美國是實行醫藥分家的國家，醫院只設住院藥房而不設門診藥房，門診病人在取得醫生處方后，必須到藥店購藥，同時藥店廣泛的參與到醫療保險業務，也是醫療保險的最重要的終端。美國連鎖藥店的發展得益于國家宏觀政策的導向，發展至今，已經出現各大規模龐大的連鎖藥店。早在2005年，百年老店沃爾格林Walgreen連鎖藥店總門店4953家、凈銷售額422億美金，全美藥店零售業排名第一；創始于1963年的客戶價值店CVS連鎖藥店總門店5471家、凈銷售額370億美金。美國連鎖藥店的發展與現狀值得中國醫藥市場的每一個營銷人認真參考。本文就全美連鎖門店最多、創建43年的CVS連鎖藥店做一個全面的刨析，供行業內參考與討論。

當CVS成立的時候，美國的連鎖藥店老大Walgreen已經擁有500多家門店，CVS是如何在強大對手面前發現機會利用機會而成為美國門店最多、銷售額第二的連鎖藥店巨鱷，這是值得我們去好好回顧和學習的。

1、以客戶為中心的經營理念

CVS從成立的第一天起就以客戶為中心，并以能讓客戶更加便利的理念為經營方向，最終讓CVS成為美國最便利的連鎖藥店。他們時刻都在研究客戶的購買行為和需求，歷史上第一次將影像服務列入運營業務，此舉大大方便了客戶的日常需求。為了能夠讓客戶更加方便的購物，在1978年CVS首創購物商場店中店的模式，讓客戶在購買日常商品的同時能夠更加方便的購買藥品。正是這種以客戶為中心的經營策略，使得CVS能夠吸引大量的新老客戶群，同時客戶能夠保持高度的忠誠度，CVS的會員擁有4300多萬，而美國的人口也就2億多，相當于美國總人口的21.5％。

另外，為了滿足客戶的進一步需求，即“一站式”購物，CVS不斷豐富自己的產品結構，從美容護理產品到大眾化的日常商品的提供，從單一產品到多個同類產品的產品線，無一不是以客戶為中心的經營策略的體現。

2、規模迅速而穩健的擴張

從CVS的發展史可以看出，CVS前期通過自行開店的速度是比較緩慢的。CVS通過7次大大小小的收購行動使得門店數量達到全美第一，但CVS在收購其它藥店后迅速整合資源統一形象統一管理，使得CVS的所有門店保持統一的經營策略和贏利模式。1997年，CVS收購擁有2500家門店的Revco公司是其藥品零售連鎖業歷史上規模最大的一次收購。這一收購塑造了一個全新的CVS公司，并成為藥品零售連鎖業態的大變革，CVS公司獲得了突破性進展。要戰勝強大的對手，要樹立百年品牌，規模迅速擴張是必備條件之一。

3、保持穩健的利潤率

從2001年到2005年的財務分析，不難發現CVS的贏利水平是相當的穩健。四年純利保持3%，毛利以穩定的速度增長，保持在26％左右，市場銷售與管理費保持在相應比例不變的情況下完成銷售額的穩定

增長，這是一個企業是否能夠長期發展的最基本條件，失去利潤將無法取得進取的源泉，過高的利潤率將會導致企業的顧客大量流失。

4、合理的自有品牌規劃

在2005年CVS的連鎖門店約5500家，而其自有品牌的商品數量僅為1900個！而且每個自有品牌也一定是高品質的產品，也就是說CVS的自由品牌等同于暢銷品牌、等同于強勢品牌。而我國的某些連鎖藥店在進行自有品牌規劃的時候忽略了高品質、忽略了產品結構，自有品牌不能成為暢銷品牌、強勢品牌，這將導致自有品牌的產業鏈在某一時刻可能崩盤。

5、與供應商捆綁發展

CVS在發展的過程中始終注重與供應商的合作關系，并有效的利用供應商的營銷資源和人力資源。利用制藥企業的學術資源對CVS藥店的藥師、店員培訓，對產品的銷售與市場推廣賦予更專業的內涵。

6、國家宏觀政策的引導

美國是醫藥分家的國家，CVS的處方藥銷售占據了公司銷售額70％高額比例，正是得益于國家宏觀政策的引導。中國連鎖藥店每年可收集到的處方單遠遠低于美國的比例。2005CVS處理過的處方單多達4億多張！這在我國是不可想象的。因此，沒有國家的宏觀調控，如果CVS拿不到這4億張處方單，我們可以想象一下，處方藥相當250多億美金的銷售額將不復存在，美國連鎖藥店的規模也就不足為道了，美國連鎖藥店的發展也會很難很難！啟示

之所以要談CVS，是由于它能夠通過43年的時間在Walgreen強大競爭對手的壓力下成為銷售額第二、門店數量第一的美國連鎖藥店，這是值得學習和參考的。要知道Walgreen可是百年老店啊！我想在是否值得中國藥店值得學習方面主要有：

1、真正的會員服務：ExtraCare會員系統，4400萬會員不是中國可以想象的，按5500家門店計算，平均每家門店有8000人。不僅提供會員打折服務還要其它增殖服務，個人購藥品類管理、積分換購禮品、額外提供多次商品票據打印服務等。

2、自有品牌規劃：5500家門店的大連鎖的自有品牌數量只有1900個，不超過品類的20％。而國內的海王星辰1000家門店，卻有1000多個自有品牌！達到品類的50％以上。此外CVS的自有品牌就是暢銷品牌強勢品牌，真正的老百姓心中的品牌，而國內的自有品牌大多數非名牌產品，質量相對低劣，但價格空間超過100％！這在國外是不可想象的，通常也就是50％。

3、門店布置：前店后店之分，前店主要是拜訪OTC和百貨類商品，而百貨類商品也是強勢品牌，柯達膠卷、國際品牌的美容護理產品等，后店就是專業藥店銷售處方藥。國內也分處方藥與非處方藥和大眾化商品的

擺放，但國內的大眾化商品的品類不夠強勢，大多數是一些利潤很高的保健品等，這雖然能夠彌補利潤的不足，但從長遠來看，不利于國內連鎖藥店的藥店品牌發展，無形中降低了連鎖藥店的品牌價值。

4、店內診所：目前CVS、LONGS、TARGET等連鎖都在開設店內診所，由于診所具有非常高的信賴性，老百姓愿意在診所處得到簡單便利的服務，通過診所開處處方，直接在藥店購藥。中國連鎖藥店應該考慮在符合國家宏觀政策的情況下考慮解決處方來源的問題！國內醫藥75％的銷售量來自醫院，在這個大前提下，導致連鎖無法得到較大的發展，但通過診所的方式，可以在一定的范圍內緩解處方來源不足的問題。要知道CVS的70％銷售就是處方藥。

5、如何在競爭對手壓力下取得成功：不斷的創新包括經營策略和戰略，才有可能得到發展，非常規運作，大規模擴張，規范的整合資源，收購后統一品牌與細化管理等等。

第三篇：藥店經營自查報告

自查報告

一、企業概況

本企業成立于2013年3月，是一家個體藥品零售企業。本企業以gsp為準則，編制并完善企業質量管理體系。

目前本企業員工4人，其中藥師2人、藥士1人，藥學專業技術人員占總人數的100%。藥學技術人員配置能適應藥品經營質量管理的要求。

二、gsp組織人員機構

企業設置企業負責人、采購、養護員、倉管員為xx；質量負責人為xxx；質理管理員、驗收員為xxx；審方員為xxxx、xxx；營業員為xxx、xxx明確專職質量人員的質量責任。

三、人員與培訓

為了不斷提高全體員工的專業技術素質，制定了學習培訓計劃，定期的組織全體員工學習藥品管理法律法規和專業技術知識，每六個月進行一次考核，并建立培訓檔案。

四、設施與設備

本企業根據新版gsp要求配備了電腦及符合相關管理要求的藥品進銷存管理軟件，在營業場所配置了檢測溫濕度的設備，現備有溫濕度計、空調。并配置了防鼠、防蟲、防火設備等。營業場所清潔、明亮，營業貨架、柜臺齊備。

五、藥品進貨、驗收管理

根據《藥品管理法》和《藥品經營質量管理規范》等有關法律法規要求，對購進藥品進行質量與合法資格的審核，并索取加蓋企業公章的藥品gsp認證書、藥品經營許可證（批發）和營業執照復印件，委托書應明確規定授權范圍和授權期限；藥品銷售人員的身份證復印件；購進進口藥品，向供貨單位索取《進口藥品注冊證》、《進口藥品檢驗報告書》復印件，并加蓋供貨單位質量管理機構的原印章；進口藥品應有中文標識的說明書。對首營企業和首營藥品實行審核制度。企業建立了藥品購進臺帳，臺帳真實、完整地記錄藥品購進情況，做到票、帳、物相符，再根據相關程序錄入電腦做好各項基礎工作。

驗收管理：驗收人員對購進的藥品，根據原始憑證及稅票，嚴格按照有關規定逐批檢查驗收并記錄。主要檢查驗收的藥品是否符合相應的外觀質量標準規定。（1）外包裝是否牢固、干燥；封簽、封條有無破損；外包裝是否注明通用名稱、規格、生產廠商、批準文號、注冊商標、批號、有效期。對于特定儲運標志是否符合藥品包裝要求。（2）內包裝每件中是否有產品合格證，容器是否合理，有無破損，封口嚴密是否合格，包裝字跡應清晰，品名、規格、批號等不得缺項；瓶簽要粘貼牢固。（3）藥品標簽說明書上明確印有藥品的通用名稱、成份、規格、生產企業名稱、批準文號、生產批號、生產日期、有效期等。標簽或說明書上還應有適應癥或功能主治、用法用量、禁忌、不良反應、注意事項以及貯存條件等。（4）驗收進口藥品其包裝的標簽以中文注明名稱、主要成份以及注冊號，有中文說明書，并附有《進口藥品注

冊證》、《進口藥材批件》和《進口藥品檢驗報告書》，并加蓋供貨單位質量管理機構紅印章的復印件。及時收集藥品不良反應情況，出現不良反應馬上上報藥監部門。

六、藥品儲存、養護與陳列（零售）管理。

我企業在始建時就嚴格按gsp要求，高標準地營造了儲存及陳列環境，按市局最新標準裝修了營業區，做到了營業場所寬敞明亮。購物方便，標志醒目，根據經營情況和gsp的要求，對藥品進行了分類。并根據藥品性能和性質進行了分區，分類、實行了色標管理，將倉庫劃分為待驗區（黃色）、合藥品區（綠色）、不合格藥品區（紅色）和退貨區（黃色），做到了藥品與非藥品、外用藥與內服藥分區存放，做到了便于操作、防止差錯、污染事件發生。添置了貨架，溫室度儀，避光設施（窗簾），防鼠設施（門縫密封）達到了“七防”（防塵、防蟲、防鳥、防鼠、防潮、防霉、防污染）要求。安裝了符合照明要求的照明設備。營業區都置有空調可保證合適的空氣濕度和溫度。在工作中按照本店的“藥品儲存、養護與陳列管理制度”進行管理，如藥品與非藥品分開陳列、非處方藥品與處方藥分開陳列、內服藥與外用藥分開陳列等“四分開原則”分類陳列，含麻黃制劑類特殊制劑專柜陳列，并標明警示標語，拆零區專柜配備相關拆零工具。另外每天上下午測量營業區及庫房的溫濕度，出現不符合要求時及時采取措施進行調控；每月定時對庫存及陳列藥品進行養護檢查，并按要求記錄等等。這些措施能夠確保藥品的儲存質量

七、銷售與售后服務

為了給消費者提供放心的藥品與優質的服務，企業對從事藥

品零售工作的營業員，進行業務培訓考核。銷售藥品，針對顧客要求所購藥品，核對無誤后將藥品交與顧客，并開具銷售憑證，同時詳細向顧客說明藥品的服用方法及禁忌等；在營業場所明示服務公約、公布監督電話和設置顧客意見簿。對顧客的評價和投訴及時加以解決，對顧客反映的藥品質量問題，認真對待，詳細記錄，及時處理。

八、計算機軟件系統

計算機系統為國內知名大公司。相關模塊符合新版gsp應用要求，每天對庫存量自動提醒，每月對庫存近效期產品可做催銷提醒，到期企業及到期藥品自動限制相關采購驗收銷售等活動，對含麻制劑可自動進行限量及登記姓名和身份證銷售等。

九、自查情況

我藥房成立自查組，由xxx帶隊、質量負責人主抓，對本店實施gsp管理情況進行自查和整改：

一是對有關檔案、記錄進行科學地歸納和整理；二是對貨架上銷售標簽規范填寫；三是對店面衛生重新打掃；四是對分類管理的情況進行進一步檢查并規范。通過自查自糾活動gsp管理水平得到進一步提高。

通過gsp自查，我們認為已初步達到標準要求，現提出認證申請，歡迎各位領導前來檢查指導。

xxxxx大藥房

2014年7月9日篇二：藥房自查報告

xxx藥房自查報告

根據《藥品管理法》、《藥品經營質星管理規范》等相關法律法規及規章制度的要求，保證我門店所經營藥品的質量合格、使用安全，我門店藥品經營的相關環節進行自查，其自查情況如下：

一、人員管理情況：

1、按照經營藥品的相關法律法規及規章制度的要求，我們店建立以企業法人xxx同志為主要責任人、以質量負責人xxx同志為主的質量領導小組，同時各門店設置有養護、質量管理專職人員，門店共有3名員工。

2、根據藥品相關管理法律、法規對企業員工的培訓要求，門店質量管理負責人每年制定年培訓計劃，并按計劃對門店員工進行法律法規及專業知識的培訓，同時建立培訓檔案。

3、為了保證門店所經營藥品的質量安全，每年對直接接觸藥品的營業人員及質量負責人進行一次健康體檢，并建立其健康檔案。

二、設施設備情況：(轉載于:藥店經營自查報告)

1、按照經營藥品的相關規定及要求，門店經營面積萬扣平方米，店內嚴格實行色標管理，標志明顯。

2、門店內干凈整潔、干燥、通風良好，周邊無污染源，店內配置有適宜藥品儲存的設施設備：空調1臺、滅蚊燈1盞、老鼠夾4個、溫濕度計1個。

三、質量管理情況：

門店建立有不良反應監測報告制度和質量跟蹤檢查制度，如有不良事件的發生，質量負責人按相關質量管理制度進行跟蹤、記錄并建立質量檔案。

四、銷售管理情況：

1、門店嚴格按照依法批準的經營范圍和經營方式從事經營活動，無擅自變更經營場所、質量負責人等許可事項，未降低經營、儲存條件。

2、嚴格按照藥品經營的相關法律法規及規章制度的要求進行藥品銷售。

以上是我門店對藥品的整個經營環節中的自查情況，已基本符合《藥品經營質量管理規范》等相關法律、法規及規章制度的要求。

xxx藥房

xxxx年xx月xx日篇三：藥店經營自查自糾報告

藥店經營自查自糾報告：

淮北市食品藥品監督管理局

收到【關于印發全國藥品聲場流通領域集中行動】的通知本藥店更加重視，根據國家食品藥品管理法和gsp管理規定，認真進行自查自糾匯報如下；

加強領導組織涉藥人員集中學習，領會文件精神，按照【中華人民共和國藥品管理法】等相關法律，法規，守法經營

在經營方式范圍方面，沒有超越范圍經營，本店所有藥品都在合理規定范圍內，沒有屬國家嚴禁禁止銷售的藥品。統一從公司進貨，不從非法渠道購進藥品，確保藥品質量，不經營假。劣藥品 3 職員與培訓，全體人員經淮北市食品藥品藥監管理局培訓后，特定店員培訓計劃，對員工進行【藥品管理法】【質量管理制度】

【業務知識 】等有關法律法規和規章制度培訓，建立員工教育檔案。4 設施，設備的養護，陳列和儲存，如濕溫度計的調節，計量進行檢查，空調的排風除濕，蚊蠅燈的清理。冷藏柜的養護。按日期做好養護記錄

藥品的養護，進貨驗收和養護，根據驗收和養護的專業培訓。對藥品的規格，劑型，生產廠家，批準文號，注冊商標，有效期數量進行檢查，標簽說明說及相關文件檢查，并做好記錄，藥品的分類擺放，如發現處方藥與非處方藥不標準，及時改正，藥品養護和檢查在10以上，并做好記錄。

藥品銷售與服務，藥店以質量服務第一，銷售人員健康檢查

合格持證上崗，營業時對客戶熱情，佩戴胸卡并有姓名和服務。介紹藥品不要誤導消費者，對消費者說明藥品禁忌，注意事項。本店售出藥品，按有關規定售出藥時，必須憑執業藥師或職業藥師助理開具有處方才出售處方藥。

銷售處方藥品，特殊藥品時必須憑處方銷售，并做好處方藥銷售登記，藥師不在崗時停售處方藥。

總之，通過這次檢查，我們對工作的問題以檢查為契機，認真整改努力工作，將嚴格按照市局指示精神領會文件的宗旨，讓顧客滿意，讓每個人吃上安全有效放心的藥，藥店全體員工感謝市食品管理局的領導對工作的認真。特此敬禮

特此報告

淮北市淑梅大藥房

年 月 日篇四：零售藥店自查報告

*** 零售藥店自查報告

接你處的通知，市三力藥業公司及時開會傳達布置工作，要求我們下屬各經營企業在本部門內部抓緊開展自查自糾工作，對照國家食品藥品監督管理法和gsp管理的規定，嚴格自查，并根據各自的情況寫出自查報告。我們三力藥業五部按照要求，認真進行了自查，現將自查結果匯報如下： 我們接到通知后，全體員工行動起來，在我部負責人的帶領下，對門店內部進行了全面的檢查，檢查用了一天的時間，最后我們匯總了檢查結果發現有如下問題：

1、門店提示、警示顧客的牌子老化，失去美觀了。我們及時進行了更改,現在已經更換了新的警示牌。

2、整體藥店衛生還可以，但有些死角衛生打掃不夠干凈。比如各柜臺的最下面一格，里面衛生打掃不徹底。當場對售貨員進行了批評教育，并要求他以后一定改正。

3、近效期藥品沒有及時關注，以至顧客看到時才發現了問題。以后一定認真進行陳列檢查。

4、溫濕度記錄書寫不夠規范，字體有的潦草看不清。

總之，通過這次檢查，我們發現了我們工作中存在的這樣和那樣的問題。我們一定要以這次檢查為契機，認真整改，努力工作，把我門店的經營工作做的更好，讓顧客滿意，讓群眾真正用上放心藥。

**篇五：藥店自查報告

*****藥店實施《藥品經營質量管理規范》

自查報告

巴彥淖爾市食品藥品監督管理局：

*****藥店取得《藥品經營質量管理規范》（以下簡稱為gsp）認證以來，始終堅持將gsp要求作為藥店經營的行為準則，認真落實《藥品管理法》、《藥品經營質量管理規范》等法律法規，制定并嚴格執行各項質量管理制度和程序。藥店原認證證書于2014年 月到期，需按照法律規定重新申請認證，現將藥店實施gsp自查情況報告如下：

一、企業概況

***藥店于20**年注冊成立，注冊地址*******，經營性質為****。《藥品經營許可證》編號： 有效期**年**月**日-2014年 *月**日，《藥品經營質量管理規范》編號： 有效期**年**月**日-2014年 *月**日。經營范圍：中成藥、中藥飲片、化學藥制劑、抗生素制劑、生化藥品、生物制品。經營藥品品種**種，2013年銷售額達****元。

藥店現有各類專業人員*人，其中企業負責人***，**學歷,**藥師；質量負責人***，學歷***，***藥師；經營面積**㎡，辦公生活區域**㎡，設施設備齊備，經營場所明亮、整潔。

我店分別在****年、****年通過gsp認證檢查，取得gsp證書。我店在此次申報gsp認證前無違規經營假劣藥品的情

況，按照《藥品經營質量管理規范》(衛生部第90號令)的要求，參照《巴彥淖爾市藥品零售企業質量管理體系文件》組織有關人員重新修訂了藥店各崗位職責、管理制度和各項操作規程，完善了質量管理體系，提高全員參與質量控制的意識，依據要求，對計算機系統進行配備升級改造，規范了藥店的經營行為。

二、gsp自查總結

本藥店主要對照《藥品經營質量管理規范》(2012年版)進行自查整改，在實際操作中，逐項進行檢查，不符合的進行整改，符合規定的體現出藥店的實際情況，經過自查整改，現在藥店整體上已經具備申請認證的條件，現將自查整改和整改后情況匯總如下：

1、依法經營和誠信方面

藥店自成立以來，一直依法經營，無違規經營行為，12個月內在當地監管部門無違規受到處罰情況出現，未銷售過假劣藥品。申辦藥店資料無作假，申請認證資料真實。2012年信用等級評定為，2013年信用等級評定為。（2013年嚴重失信的要簡要說明原因，必要時當地藥監局要出證明說明情況）

2、質量管理與職責落實情況

根據實際，由質量管理員***參照《巴彥淖爾市藥品零售企業質量管理體系文件》修訂了質量管理文件，包括職責、工作制度、崗位操作規程、各種記錄表格，質量管理文件制定和實施基本符合有關法律法規和gsp要求，符合藥店運行gsp實際。

本藥店基本具有與經營范圍和規模相適應的經營條件，按照經營范圍和經營規模設定了包括組織機構、人員、設施設備、質量管理文件和計算機系統。其中，藥店負責人***是藥品質量的主要負責人，任命***為質量管理人員，具體負責gsp要求的15項基本職責和其他應由質量管理員負責履行的職責。同時任命了驗收員、采購員、處方審核員、營業員等崗位工作人員，明確了工作職責。

3．人員管理

本藥店從事藥品經營和質量管理的人員符合有關法律法規及gsp規范的資格要求，且沒有《藥品管理法》第76條、83條禁止從業的情形。

企業負責人為***，女，&歲，本科學歷，執業藥師。是藥品質量的主要負責人，負責藥店的日常管理，保證質量管理部門和質量管理人員有效履行職責，確保企業按照《規范》要求經營藥品。負責處方審核，指導合理用藥，保證藥店軟硬件符合gsp規范的要求。

任命***質量管理員，男、&歲，中專學歷，***專業，從事醫藥工作12年，有豐富工作經驗，取得了**職稱。

采購員、質量驗收員、養護員、保管員***。中專學歷，***專業，符合任職條件。

營業員：***，女、30歲，高中文化，經過上崗培訓，有上崗證，從事醫藥工作3年。

培訓情況：我藥店制定了2013培訓計劃。藥店負責人郭俊峰，接受了2013年的執業藥師繼續教育，且成績合格。3人均接受了2013年巴彥淖爾市食品藥品監督管理局的培訓，且成績合格，取得了相關的培訓證書。2014年5月28、29日參加了市局的繼續教育，除此之外，我藥店還組織了人員利用業余時間進行了與藥品經營相關的國家發布的法律、法規的學習。對冷藏藥品、專管藥品、拆零藥品人員進行了專門培訓，以上所有的培訓均有培訓材料和培訓記錄。通過有效地利用各種方式學習，業務素質得到了很大的提高。

體檢情況：直接接觸藥品的工作人員有3人，按進行了健康體檢，身體均健康，持健康證上崗。健康檢查檔案齊全符合要求。

本藥店為每位員工購置了整潔衛生的工作服，嚴格制度管理，陳列區禁止存放與經營活動無關的物品，工作區域內無影響藥品質量和安全的行為出現。

4．文件實施情況

按照有關法律法規及gsp規定，制定符合藥店實際的質量管理文件，包括質量管理制度**項、崗位職責**項，操作

規程**項、檔案**個，2013年-2014年記錄和憑證齊全，通過自查，藥店制訂的文件對應滿足gsp對文件形式、內容的要求，自查中還對文件進行了審定，及時修訂文件**，修改**處，同時，對藥店所有人員集中進行了制度的學習，一些重要制度上墻明示，確保了各崗位人員正確理解質量管理文件的內容，保證質量管理文件有效執行。按照要求，對藥店相關的記錄和憑證進行整理存檔備查，實現了真實、完整、準確、有效和可追溯。通過計算機系統記錄數據時，相關崗位人員按照操作規程，通過授權及密碼登錄計算機系統，進行數據的錄入，保證數據原始、真實、準確、安全和可追溯。電子記錄數據以安全、可靠方式每日備份。備份記錄和數據的介質存放于安全場所。

5．設施與設備情況

經營場所、設施設備基本符合gsp要求。藥店總面積**平米，其中經營面積達到了**平方米，經營區設有處方藥經營區、非處方藥經營區、醫療器械區、保健食品區，非藥品區與藥品經營區隔離，待驗藥品臺、不合格藥品柜設施按照規定設置，確保藥品有足夠的經營面積。非經營區設有辦公區和衛生間。購置了滿足藥品經營和儲存條件的設施設備，柜臺17組，貨架7組，配備了空調1臺、冰箱1臺、冰箱溫度計1只、溫濕度表1只、滅火器1個、粘鼠板1個等設施設備，其中計量設備已送技術監督部門鑒定合格。

第四篇：藥店經營策劃

藥店經營策劃方案

背景：

面對競爭激烈的醫藥市場，對于醫藥行業，特別是個體店要有自己明確的目標，這就需要擁有自己獨特的營銷策略，在營銷方式，人員素質產品質量，藥店管理等方面因素來打造企業品牌和提高市場占有率，最終達到盈利。

一，營銷方式

1，價格回贈

購買一定金額的藥品，會有折扣上的優惠，可根據金額的多少來大折，但最低折扣后的價格不能低于批發價。或者贈送免費體檢卡，由本店邀請醫師進行定期檢查，這樣的體檢可針對年紀較大的客戶即需要大量的營養品有需要藥品治療身體小毛病的老年人。當然，檢查的重點主要針對老年人高發病。

2，會員制度

在本藥店購買藥物的顧客都機會獲得會員的機會，這是一種對顧客信息的整合，了解顧客的特征，從而了解其需求，從而穩定客源的辦法。積分可以換取禮品或生活用品，節假日還可以憑會員卡享受折上折的優惠（相當于批發價），促銷活動除外。

3，送藥上門與網上預購

送貨上門服務主要對于保健器材等龐大的器械；夠買達

到要求金額；或者是網上預購達到相應金額的客戶。而網上預購則是針對銷量比較火的ＯＴＣ藥品或保健品，我們會為沒一個預購的客戶保留相應時間。這樣做的目的主要是穩住現有客戶增加客源建立良好的市場關系。４，套餐組合那種藥和另一種藥或幾種的藥搭配會效果較好，比如感冒癥狀的發燒咳嗽流鼻涕等，可能要吃消炎藥，治療咳嗽流鼻涕的藥的效果就會更好。當然我們不能胡亂搭配給藥。

５，廣告推廣

通過舉辦義診或醫藥知識活動讓消費者了解本藥店的企業文化從而提升企業的形象，當然恰要的媒體宣傳也是必須的，如在本地報刊上介紹本店的信息和營銷活動，讓更多人了解本地最新的情況，就像新浪微博被關注那種效果。

二，人員素質

１，醫藥知識的掌握，因為大多數來購藥的顧客，更多的是對銷售人員的一些資詢與信賴，這要銷售人員提供他們專業，科學的購藥指導。更要符合國家對醫藥銷售人員的要求。

２，銷售技巧的掌握

要了解顧客在購藥時的心理，以提供他們想要的藥品，人性

化的服務。

３，良好的自身素質

銷售人員因具有親和力，性格樂觀開朗，喜歡與人溝通，刻苦耐勞，積極向上，自信，具有學習的能力。三，產品質量

產品的質量是企業的立足之本，儲存藥品要符合藥品特性來存放。總之就是嚴格按照GSP的條例來執行，確保本藥店的藥品質量。

四，企業管理

１，分工明確，制度嚴格。明確本藥店的各種制度，各盡

其責。

２，銷售業績考核。每月安排固定的業績任務，以競爭與

鼓勵的方式來刺激員工更加努力的工作。

３，采購要做好進貨渠道的安全，藥品質量安全。做好藥

品數量與日期的統計，保證不積貨，不斷貨，不過期。４，在藥店內的各個位置要安裝攝像頭，保證安全與方便

管理。

結束語：大家要有持之以恒的決心，認真實施的態度，嚴格的要求是本策劃的最好支持，還有在以往的實踐中吸取經驗，確保企業的不斷進步。

第五篇：淺談藥店經營分析

淺談藥店經營分析

——經營數據分析、店長管理技巧、店員培訓

第一節藥店經營數據分析

數據分析在藥店管理中的作用

在高成本、高競爭時代，如何贏利？如何在未來不落伍、不被市場競爭所吞噬？成為眾多眾多企業老總、行業專家熱議的話題。

就這個問題，我也有一些看法，零售連鎖企業提升贏利能力的方向，是搞好四條主線的管理。這四條主線是：

l 品類管理

l 顧客管理

l 績效管理

l 資金管理

商品是企業的核心，是企業賴以生存的基礎。通過品類管理，實現高效的商品組合、高效的價格策略、高效的促銷、高效的商品陳列，對企業贏利能力的提升，強調它有多么大的意義，都不為過。

顧客是企業發展之源，在現在的“以消費者為中心”的時代，企業對顧客的了解、對顧客需求的準確把握，對顧客的貼身服務，顧客對企業的滿意度、忠誠度等等，將會成為考量企業生存能力、發展能力的標尺。

員工是企業發展之本，無論我們在商品管理、顧客管理方面想多少辦法、出多少新招，都要由員工去貫徹落實。因此，通過績效管理提升員工的主動積極性，提升企業績效，是品類管理、顧客管理、資金管理的保障。

資金是企業的血液，資金使用分配是否合理、資金周轉是否順暢，如何將企業資金潛力發揮到最大，對于企業的生存和發展，非常重要，因此，搞好資金管理，是企業生存和發展的前題。

那么如何才能真正搞好這四條主線的工作呢？

答案是：精細化管理。

如果一個企業，在這四條主線方面都能做到細致入微，可想而知，這家企業的生命力會有多么強大，它在市場中將會處于什么地位。

精細化管理，我們談論了很多年，很多企業也追求了很多年了。然而大家卻面臨這樣的問題和困惑：

l 向哪個方向搞精細化管理？是全面開花？還是重點突破？

l 用什么尺度來衡量企業管理的精細化程度？

l 如何才能做到精細化管理？

l 精細化管理的高管理成本投入，與其帶來的成果產出是否匹配？

我們現在可以明確精細化管理的方向，是重點突破品類管理、顧客管理、績效管理、資金管理這四條主線。

如何以較低的管理成本，真正做到精細化管理呢？如何衡量和評價精細化管理的水平和成果呢？如何衡量精細化管理的投入產出比呢？

精細化管理的極致，是對每一個時段、每一件商品、每一個顧客、每一位員工、每一筆資金走向，我們都準確掌握、了如指掌。當然這是一個終極的目標，是永遠達不到的。

我們所做的工作，就是盡一切可能，向這個終極目標逼近，更深、更寬、更細、更準確地把握每個時段、每個商品、每個顧客、每個員工、每筆資金的狀態，并做出正確的管理應對。

借助現代化的工具，借助業務管理系統（進銷存系統、財務系統）和數據分析系統，通過對商品進銷存的數據、顧客消費數據、員工數據、財務數據進行加工、深入分析，是一條成本低、見效快、效果好的方法。筆者認為，這也是企業提升精細化管理水平的必由之路。

在精細化、數字化管理過程中，經營數據分析發揮著越來越重要的作用。

另外，我們從微觀、落地的方面來看，數據分析是一個很好的管理分析工具，經營數據分析在我們提升門店業績、尋找贏利點、快速定位企業存在的問題等方面，用數據分析的方法，可以發揮巨大作用。

了解消費者

前一段時間，在中國藥店論談上了解到，現在推行一種對顧客的分析方法：目視顧客分類法。

這個方法很簡單，是這樣操作的：我們要求門店收銀員，在收銀時，要抬頭看一下顧客，是什么年齡段、性別、收入水平如何，是常顧客，還是新顧客，然后依據這個判斷，在收銀時輸入這個分類碼。這樣顧客就與收銀小票關聯了。拿到這個數據后，我們用分析系統，就可以分析該店的顧客構成和消費習慣。

1、不同年齡段顧客客流；

2、按性別、年齡段、收入水平劃分的客流量；

該店是一個社區店，根據商圈調研，我們知道，該店周邊社區，老人構成約是３０％左右。

我們了解到該店目前的現狀是：

１.該店做主推有一段時間了

２.客流持續下降

為此，我們判斷由于通過簡單的陳列主推，使得該店價格形象不太好（老人、中老年女性對價格、品牌較為敏感），從而引起顧客流失。

因此我們給該店提出第一個整改意見，是調整陳列方式：將品牌商品做黃金線陳列(3米內視線直視的地方,也就是說跟人眼睛平行的地方 稱做黃金視線段)。

該店調整后的當月，客流同比增長５％（月中調整的），從數據上也證明了我們的判斷。

主推需要由店員進行導購，最好是關聯營銷，而不是簡單地放在顧客最容易看到的地方，這樣，對品牌忠實的顧客將會流失。

如何做促銷方案

作為藥店來說，提高門店銷售額的途徑，無非是兩種：提高客流量（購買頻次）；提高客單價。

用數據分析的辦法，通過對歷史經營數據的分析，可以快速地找到促銷點。比如我們看看如何找到提升客流量的點。

目前大家常見的做法,是做活動,搞賣贈。

與品類并不建立聯系.這種方法雖然會有一些效果,但效果如何,投入產出比怎么樣,可能都沒有太大的把握。

商品結構分析:主動引進商品

傳統粗放式的管理模式，在商品的引進，商品淘汰方面，很多企業處于被動管理的狀態，主要表現在：

廠家上門推銷商品時，產品部才真正啟動商品引進工作，引進時憑經驗、拍腦袋，比較盲目。

商品實在賣不動了，才自然淘汰。

這種粗放模式的結果，是模糊的、混亂的商品結構，隱性的利潤黑洞，造成商品適銷率低，商品淘汰率低，滯銷時間長，企業資源（資金、貨架空間、管理成本、人力資源、客戶資源、企業品牌）浪費嚴重。

改變原來的被動引進、被動淘汰商品的狀態，主動引進商品、主動淘汰商品，將會給零售企業帶來更大的價值。

這里補充一下:如果是門店向總部要貨,道理也是一樣的。

同樣,借助數據分析工具,在這方面可以做得更好。

在數據準備好的前提下，我們可以通過分析系統，進行商品結構分析和商品活力分析。分析的角度是從功能主治、價格帶、銷售性質、結算方式、商品貢獻等來實現。

第二節藥店店長管理技巧

作為藥店的店長，如何讓自己成為受員工愛戴的管理者？如何更有效地激發員工的工作士氣？看似老生常談的問題，很多店長卻一直沒能很好地解決。而曾在某大型連鎖藥店做主管，現在自己獨立經營一家藥店的一位人士，對自己多年來任店長的工作經驗做了一番總結：“藥店店長的角色就像一盒火柴，要想燃燒就必須靠外力來摩擦，自己一個人其實是無法點燃的，而店員就是助力店長燃燒的摩擦力。如果店長希望店員幫助自己不停地擦出火花，就需要適時激勵他們。”他

如今就是依靠在大連鎖藥店總結出的管理技巧，在自己的一畝三分田里辛勤耕耘著。

表揚是員工的激情源泉

店長表揚員工可以有很多種不同的形式，從物質到精神鼓勵都可以。他與其他店長不同的是，除了對優秀員工進行一些物質獎勵外，他還很注重細微的精神褒獎，從在晨會上對優秀員工進行口頭表揚，到親自執筆給員工寫感謝信；從鼓勵自己的員工積極參加公司組織的各種活動，到與大家坐在一起開座談會，表揚剛剛在公司參加知識競賽凱旋而歸的員工。用他的話說：“只要我的員工在工作中有一點的成績，我就會不斷地鼓勵和表揚她（他）。因為在員工看來，即使是店長一次毫不起眼的表揚，對她們來說都會成為工作的動力。所以，如果員工心情愉快并毫無怨言地為我工作，那么我這顆光禿禿的火柴桿也就能燃燒起來了。”快樂是員工工作的動力

店員這份工作或許很微不足道，但從事這個行業的店員都希望自己能夠在這種平凡中尋找到工作的樂趣。如果店長能夠抓住員工的這一心理，不斷激發出員工因工作中的成就感而產生的快樂，就一定會使員工保持較長久的工作熱情。此外，因為店員每天面對相對比較枯燥的工作，時間長了，工作很容易從主動變為被動，店長如果能經常推陳出新地在店員中組織一些諸如郊游、聚會等有趣的活動，就會使店員忘卻曾經的灰心和不盡人意，全情投入到工作中，期待著更多由這份工作帶來的樂趣。

培訓與溝通是員工進步的階梯

現今這個時代，知識的更新速度很快，但藥店的員工很多時候都沒有時間和金錢去更新知識。如果店長能夠為大家提供一個互相交流的溝通渠道，例如為店員的職業發展做出規劃，經常開展各種專業知識的培訓或為店員提供一些方便的學習機會，就會讓員工感到自己并不是賺錢的機器，自己也可以在這里找到一種心理上的平衡。而店長創造出的濃厚的學習氛圍，勢必對藥店的進一步發展在人力資源上提供有利的保障。

寬容也是店長愛的體現

“如果店長對待員工出現的錯誤沒有一顆寬容的心，那么員工就會覺得跟著他很受罪。就像店長這根火柴雖然要靠員工來點燃，但不要忘了，劃火柴的時候總有兩種必然的結果——成功和失敗。所以在錯誤面前，作為店長也要設身處地地為店員想一下，不要把錯誤都記在員工的頭上。只有把?敢于失敗?作為企業的管理理念，才是合格店長具備寬容和成熟心態的開始。只有店長首先在工作中具備 ?敢于失敗?的心態，才能讓員工正視自己的錯誤，所以寬容對店長來說往往是好事，是一種變相的激勵。”的確，失敗是成功之母，如果沒有失敗的經歷，也體現不出管理的成功。正像日本著名管理學家，松下幸之助所說：“如果你犯了一個誠實的錯誤，公司可以寬恕你，并把它視作一筆學費。但如果背離了公司的精神價值，就會受到嚴厲的批評直至被解雇。”

第三節店員培訓 實效才是硬道理

培訓是藥品零售的基礎培訓之一，無論是生產企業還是零售終端本身都將其作為市場運營的的重要內容，然而，盡管店員培訓日益得到重視且內容豐富、花樣繁多，但很多卻沒有產生預期的效果（或者效果不能夠持續），久而久之甚至成了流于形式的表面文章。其實，這種狀況是對店員培訓的認識誤區和缺乏系統的規劃使然，要想使店員培訓產生實效，需要對其進行再認識，并針對性的加以規劃，找到方法予以落實。

對店員培訓的再認識：

要解決店員培訓的實效性問題，需要在以下三個方面進行重新認識：

1、零售終端是店員培訓的主體

從藥品營銷的發展上來看，終端價值的突顯使生產企業（在國內主要是一些外資、合資企業）較早地把店員培訓納入到其營銷管理的范疇內，但我們需要明確，店員培訓的主體并不是生產企業，而是零售終端——生產企業對店員的培訓往往只停留在本企業生產的產品上，有限的銷售技巧培訓也是圍繞其產品展開，對店員能力在終端的促進作用是一個點，而終端店自己的培訓則是一個面，是將生產企業的培訓與零售終端自身的發展提升需要有效整合起來，從而能產生更大的作用和更好的實際效果。

2、店員培訓不僅僅是為了增加銷量

在以價值為基礎的品牌化競爭導向下，店員是藥品零售終端勝出的直接執行者和表現者，也是消費者實現良好消費體驗的重要部分，因此，店員培訓除承擔著銷售量提升的任務外，也必然要考慮零售終端自身的品牌建設和市場競爭問題，即需要圍繞創造市場價值與消費價值進行長期的培訓規劃與設計，即擺脫零售終端的店員培訓的混亂與隨意狀態，以累積性作用使效果提升，最終通過店員能力的提高增加消費控制力和零售終端自身的競爭力。

3、店員培訓效果不理想的原因

店員培訓效果不理想除零售終端缺乏主體意識和追求增加銷量的短期效果形成的非持續性的隨意因素作用外尚有以下幾個方面原因，一是沒有把店員個人利益與消費者利益、零售終端利益有效結合起來——得不到店員認同的培訓效果可想而知；二是脫離實際、認識不清，意圖把店員培養成全能的專家；三是培訓內容不從店員日常遇到的實際問題入手、方式單一，且不能及時進行跟蹤指導。怎樣讓店員培訓產生實效:

1、統一利益，加強認同：

利益不統一與不認同是店員培訓無法產生實效的首要障礙，這個問題不解決，其他的就都不能推進（推進后也很難產生效果）。零售終端可以將店員培訓納入到

對店員的日常考核和激勵中，了解店員的實際培訓需求，與其共同制定培訓方案，將店員個人的物質利益、發展利益等與企業利益結合，打造與店員的利益共同體，有效地提升店員能力，使其在增加對企業認同的基礎上認同培訓，使店員對培訓的參與由被動變為主動，進而進行文化的宣導，使培訓在運營的其他層面產生更積極的作用。另外，零售終端也要通過品牌營銷的實施把消費者利益結合進店員培訓中來，通過培訓增加消費控制力，將競爭由價格引向價值，把效果延伸到長期性的軌道上。

2、實際為本，抓住重點：

店員培訓要以實際為本，即切實從店員需要的技能、技巧提升和態度轉變出發，以靈活的形式結合零售終端自身的情況加以落實。如：對店員在實際工作中遇到的問題進行總結與剖析，并針對性的制定培訓計劃，根據常見病的用藥和消費特點培訓店員的相關知識和推薦、服務技巧，強化店員對利潤產品和非利潤產品的認識和在實際銷售中的運用，與生產企業一起舉辦培訓，將點的作用整合為面的作用等。此外，店員培訓也要抓住重點，我們不一定要把店員培養成全能的專家，店員只要能用簡練通俗的語言說出某一產品最核心的賣點及與其他同類產品的區別就可以了（解答不了的可以找職業藥師），畢竟在店員的銷售行為中，更主要的是對消費者消費過程的把握。

3、即時指導、密切跟進：

在店員培訓中日常的指導與相互學習非常重要，零售終端要將店員每一天遇到的什么樣的顧客，具有什么樣的消費特征，店員在與顧客的交流中出現了什么樣的問題，顧客為什么沒有購買我們向他推薦的產品等問題逐一落實解決，充分發揮店長對店員的即時性指導作用和店員間的相互交流促進作用。同時，零售終端要安排相關的人員對培訓內容的應用進行及時地跟蹤與總結，以增加培訓效果。這種通過長期的、有計劃的培訓與即時性指導與跟進相結合的方式也能夠成為零售終端提升營銷管理水平的重要工具，使店員培訓不僅在銷量提升上產生實效，更對零售終端的健康發展起到積極的推動作用。

店員培訓，實效才是硬道理，它不在于場面有多大，參加的人數有多多，而是在于是否適合與能否產生實效。只有充分考慮到店員的需求，將店員利益、零售終端利益、生產企業利益和消費者利益結合起來，抓住重點、及時跟進、把握實效原則，才能實現零售終端增強消費控制力和對品牌塑造的積極作用，跳出在價格、促銷上的惡性競爭，使各種營銷活動在店員層面產生更有效的增強效果。(有情轉載)