第一篇：中國建設銀行國際化經營的現狀

中國建設銀行國際化經營的現狀存在問題及對策分析

[摘要]銀行國際化經營是當今世界銀行業改革和發展的一個必然趨勢。中國建設銀行作為中國規模最大商業銀行之一,主動參與全球化競爭,提高國際競爭力。本文通過對建行的國際化經營現狀的分析,發現其存在問題,在結合現狀的基礎上,提出發展的對策建議。

[關鍵詞]中國建設銀行 國際化經營

一、商業銀行國際化經營的概念

商業銀行國際化經營通常是指一個國家或地區的商業銀行按照國際通行的慣例和規則,在國際金融市場上直接或間接加入全球性金融服務。主要表現為銀行通過大規模在海外開設分支機構或建立代理關系,形成全球性的服務網絡,在國際范圍內從事金融服務,實現以資本國際化為特征的跨國經營。具體來說,國際化銀行的業務活動主要在國際市場,服務網絡覆蓋全球或世界主要地區,主要服務對象是進出口公司及跨國公司,金融產品實現了高度的標準化和市場化,按照國際通行的規則進行金融合作與競爭。

二、中國建設銀行國際化經營的現狀分析

1.資產規模不斷擴大

隨著跨國經營向縱深發展,建設銀行的海外資產規模逐年擴大,截至2009年一季度末,建設銀行資產總額達幣86,746.33億元。同時,建行在香港的兩家經營性全資子公司——建行亞洲、建銀國際進一步擴充資本,在香港的業務規模迅速擴大為原來的兩倍,客戶貸款額由原來的第16位升至第9位,并快速搭建起建設銀行在港澳地區的零售業務發展平臺,建行亞洲的分行由過去的14間變成了30多間,業務有了長足發展,未來還會有新的發展。

2.境外分支機構不斷擴張

建設銀行的國際化經營在海外分支機構拓展方面一直秉持“做強亞洲、鞏固歐非、突破美澳”的戰略。

建設銀行于1991年在倫敦設立了第一家代表處,隨后又于1995年在香港建立了第一家海外分行,此后逐步不斷擴張。截至2009年6月1日,建設銀行在倫敦、紐約、香港、新加坡、法蘭克福、約翰內斯堡、東京、首爾均開設分行,在悉尼設有代表處;同時在香港擁有兩家全資子公司——建行亞洲和建銀國際,在越南、澳大利亞等國家設立經營性機構的工作也在積極推進之中,從而實現建行在全球五大洲的經營網絡布局。

3.國際化經營業務產品和服務不斷創新

建設銀行設在世界各地的機構,經營著當地法律許可的各項銀行業務,一方面,各海外機構鞏固發展了存貸款、貿易結算、外匯交易等中行傳統業務;另一方面,它們又積極借鑒和采用國際金融領域先進的經營方式,不斷開發新的業務產品和服務項目。

2006年建設銀行與國際金融公司簽署《全球貿易融資服務協議》,憑借國際金融公司的信用支持,建設銀行可以大力拓展對發展中國家的貿易融資業務,延伸其國際貿易融資范圍,進一步提升國際影響力和外匯業務整體競爭力。同時,不斷對其業務產品進行創新,在個人理財產品上,在境外推出結構性存款、基金投資、信用卡代理清算等業務;其海外分行將主要從事公司存款、貸款、貿易融資、大宗商品融資與保值等銀行業務。

三、建設銀行國際化經營中存在的主要問題

1.境外資產規模小,分支機構數量少

建設銀行資產布局主要集中在國內,其境外資產占總資產的比例遠遠不能與西方跨國銀行相抗衡。外匯貸款資產占本外幣資產總額的比例,除中國銀行將達到20%,其他三家銀行都達不到4%,而建設銀行境外信貸業務比重僅為1.38%。可見,建設銀行持有的外匯貸款資產主要源于境內居民和企業的外匯存款,這種資產布局已經滯后于世界經濟開放的步伐。

目前建設銀行在外分支機構數量不足,截至2005建行在外分分支機構僅為9個,比1999年增長了12.5%,而中國銀行2005年境外分支機構達69個,比1999年增長了72.5%。這樣的現狀使得建行大量的國際金融業務必須通過其國外代理行辦理,由此造成的弊端是顯而易見的:其一,通過代理行辦理業務難以提高業務辦理效率。其二,通過代理行辦理業務無法在境外市場樹立自己的品牌,直面客戶,開拓潛在市場。其三,通過代理行辦理業務需要向代理行支付相應費用,在一定程度上,降低了業務收入。

2.現有發展方式相對單一,發展速度緩慢

前已述及,建設銀行在海外的發展仍然主要是通過在國外直接設立分支機構來實現的。這種方式是根據市場需求,經過市場調研和可行性論證分析后,先在相應的國家或地區設立代表處。代表處并不開辦實際業務,只是起到信息采集和聯絡作用,為分行開業做好前期準備工作。待條件成熟后,代表處才升格為分行或子銀行。這種發展方式周期較長、見效又慢,一般需要2到3年的時間。即便分行正式開業,還得經過一段試運營期的過渡與經營摸索,才能適應當地和國際市場。顯而易見,這種發展方式跟不上我國對外貿易擴展對國際化金融服務的需求,只適合于商業銀行在早期尚不熟悉國際資本運作、資本實力較弱,而國家的開放程度不高、對外貿易依存度較低的情況下采用。加入WTO以后,我國對外貿易發展迅速,金融業的全面開放,銀行客戶經營行為的國際化趨勢日漸加強,國內企業開始大量向海外展業務,跨國公司也隨即興起,從而要求銀行提供更多國際結算、進出口貿易融資、衍生金融產品及其他投資理財服務等全球化、多元化、標準化的國際化銀行服務。而我國的商業銀行目前國際化進程較慢,金融服務的效率低下、工具單一,難以適應對外貿易高速發展的需要,從而制約了其國際化的發展。

3.風險管理經驗不足,缺乏有效的風險管理體系

長期以來,我國商業銀行的主要風險是信用風險,即借款企業的違約風險;而一家跨國銀行的主要風險則是市場風險,即由于國際金融市場的不確定而導致的風險。建設銀行國際化經營無疑增大了風險管理的難度,而我國大部分銀行剛剛達到舊巴塞爾協議的要求。新巴塞爾協議還未在我國實行。根據銀監會2007年發布的《中國銀行業實施新資本協議指導意見》規定,國際業務占比高的大型商業銀行應從2010年底開始實施新資本協議。因此風險管理經驗不足將是困擾我國商業銀行包括建設銀行國際化進程的主要障礙之一。

缺乏有效的風險管理體系和高素質的風險管理人才是建設銀行風險管理的突出問題。雖然于2005年引進了戰略投資者,并在其幫助下加強了風險管理的技術與工具,風險管理有了起色,但作為一個體系,風險管理必須滲透到銀行業務的每個層次和每個員工,同時風險管理的有效性與銀行管理的架構有關,當管理架構不合理時,就會出現業務推諉、責任不清、實施不到位的現象。

4.跨國經營能力不足,總行與分支機構管理理念存在差距

我國是新興的市場經濟國際,在實施“走出去”的海外發展戰略中,我國商業銀行的海外分支機構絕大多數設立在市場經濟發達或較為發達的國家和地區,建行在海外設立的分支機構和代表也大多在發達國家和經濟發達的地區,目前建行在香港、新加坡、法蘭克福、約翰內斯堡、東京、首爾均開設分行,在倫敦、紐約和悉尼設有代表處等。這樣容易造成總部與下屬分支機構的管理理念與行為方式上存在差距,由于分支機構權限的限制,一些業務的開展、突發事件的處理需總行批準,而由于總行管理體制和管理方式的相對不同步,致使分支機構錯過很多機會。這使得總行與分支機構的矛盾凸顯出來。

正是由于總行和分支機構的管理理念與行為方式上都存在差距,致使總行對分支機構不知如何管理,導致總行對分支機構的授權界定不清楚,最終導致海外機構案件頻發。銀行是為客戶服務的。客戶之所以選擇我國銀行的境外機構辦理業務,是需要境外機構提供全球化、多元化、標準化的國際化銀行服務,而境外的分支機構要提供這樣的服務需要總行能夠具有這樣的能力。我國商業銀行雖然國際化進程發展迅速,但實際服務能力不足,效率低下,難以適應國際市場上客戶的需求。

中國建設銀行國際化經營的現狀存在問題及對策分析

四、建設銀行國際化經營的對策和建議

1.積極推進建設銀行建立海外機構

銀行推進國際化進程的一個必要條件就是必須積極建立海外機構。由于建設銀行的海外分支機構發展時間較短,并且主要集中在國際金融中心。對此,需要注意以下兩方面。

(1)建立海外機構的地域選擇

建設銀行應結合區位優勢,在海外機構的地域擴張上有所傾斜:(1)向國際金融中心傾斜。在倫敦、紐約、法蘭克福、東京、香港等全球著名的國際金融中心設置分支機構,可以更為廣泛地同其他國家的金融機構進行業務往來,擴大業務發展的范圍,還可以獲得更多關于國際金融業務和管理方面的信息。(2)向業務量大的國家或地區傾斜。如美國是中國最大的貿易和投資伙伴之一,且中國的外匯資產多以美元為主,因此在美國設立分支機構是明智的選擇。香港與內地的經貿聯系很廣泛,且中國同美國等其他國家的許多貿易都是通過香港進行轉口,因此在香港設立分行比在其他地方設立更有必要。(3)向華僑集居地傾斜。美國紐約、舊金山,加拿大的溫哥華、多倫多等地都是中國華僑聚集的地方,在這些地區設立分支機構更容易打開市場。

(2)建立海外機構的戰略步驟

根據當前的優勢和實際,建設銀行國際化進而實現全球化可分三步進行:一是在世界主要的國際金融中心設立分支機構。這些地區不僅金融管制寬松,而且具有較大的市場規模,進入成本和運營成本都較低,且能夠及時把握國際金融市場發展的脈搏。二是在與我國具有密切經貿關系的國家的主要經濟中心和經濟發展快的國家和地區設立分支機構。對于具有成熟的市場經濟框架的國家可以設立分行,在市場發展框架正在建設中的國家可以設立代表處。三是獨聯體、中東、非洲、南美、東歐等政治經濟尚不穩定或者發展程度較低的國家或地區。這些地區正處在調整和改革中,短期內建設銀行不可能在這些地區廣泛擴展銀行分支機構,但是,應該選擇有利時機,在政治相對穩定、同中國經貿關系密切、轉軌過程基本完成的國家或地區的一些經濟中心城市設立代表處或分行。

2.采用多元化的發展模式

采取何種模式提高國際化的速度,已成為建設銀行走向世界,迎接挑戰的關鍵。從前面的論述可以發現,以并購等多元化方式加快國際化發展的模式應是建設銀行近期的方向。通過這類方式,建設銀行方能盡快取得當地監管與市場認同,引入符合當地社會文化的管理理念和經驗,整合資源,優勢互補,并且能與當地同業在了解市場和客戶、防范風險等方面站在同一起跑線上,從而提升分支機構的市場競爭力和服務水平,實現利潤最大化。同時,國家為了使各家商業銀行盡快提高競爭實力,不斷向國有商業銀行提供各類經濟及政策援助。

建行已初步制定了綜合化經營戰略,在政策允許的情況下,將采取直接投資、并購等方式經營投資銀行、資產管理、信托、保險、基金、租賃和汽車金融等業務,發揮不同業務的協同效應。建行正在積極籌劃信托投資公司,并在探索和保險公司進行股權方面的合作。

3.樹立風險意識,建立合理有效的風險管理體系

國際金融市場風云變化,風險隨處存在,而發生問題的地方往往就是銀行的海外機構。因此,我國商業銀行應針對目前風險管理存在的各類問題,從最基本的東西抓起,自上而下建立起一整套先進科學的風險識別、計量、監測和控制管理體系,建立有效的監督檢查體制和問責制,制訂并嚴格執行各項規章制度,嚴格操作程序、操作規程,規范管理,為商業銀行在國際化道路上的加速健康發展奠定堅實的基礎。要針對海外機構建立與國際金融市場相匹配的風險管理體系,引進和培養國際型的高級風險管理人才,加強海外機構的風險管理。

4.采取跟隨、借鑒、創新的策略,提高跨國經營能力

跟隨就是跟隨客戶國際化,即通過服務國際化的客戶學習國際化經驗。跟隨服務跨國客戶的過程,既是一個業務擴展的過程,更是一個學習國際業務新知識、新產品、提升國際化服務能力的過程。建行服務的客戶中既有外國的跨國公司,也有國內跨國發展的企業。跨國公司因為在世界各地經營,其金融需求最具國際化的特征。在跟隨服務的過程中,既鍛煉了國際化的人才,又積累了國際化的經驗。

借鑒就是借鑒同行業的國際化經驗。競爭是發展的動力,對手是最好的老師。通過對同業銀行國際化經驗的全面研究和分析,汲取先進的經營理念,并且善于與各行之間緊密合作。

創新是發展的源泉和動力。創新就是要轉變觀念,結合自己的實際大膽實踐。只有這樣才能更快地提高跨國經營能力,提升建行的國際競爭力。

參考文獻:

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第二篇：中國建設銀行國際化經營戰略研究報告

中國建設銀行國際化經營戰略研究報告

[摘 要] 商業銀行國際化經營是當今世界銀行業改革和發展的一個必然趨勢。隨著近幾年來中國逐步解除金融政策壁壘,與國際資本市場接軌。在各家外資銀行不斷進入國內市場開展業務的同時,也激發了國內銀行進軍海外探索國際化經營戰略之路。本文以建設銀行為研究對象，對其國際化戰略進行了簡單的研究、分析。

[關鍵詞] 建設銀行 國際化戰略

一、建設銀行國際化經營發展現狀

中國建設銀行是植根于中國的一家大型商業銀行，市值與盈利水平均居全球上市銀行第二位，ROA、ROE全球領先；ATM擁有量位居同業首位，中長期基建貸款、個人住房按揭貸款國內同業第一，風險管理能力、綜合服務能力和盈利能力均在國內名列前茅。截至2009年一季度末，建設銀行資產總額達12,689.82億美元（人民幣86,746.33億元），不良貸款率為1.9％，撥備覆蓋率達到141.8%，今年一季度凈利潤為38.44億美元（人民幣262.76億元）。

隨著國際金融資本市場和國際貿易的逐年發展，國內商業銀行在國際化經營上已經形成了一定的規模。其實現形式主要有兩種方式，一是通過資本市場控股海外當地的一些金融企業，直接進入當地市場。這樣既可以借助該收購金融企業在當地的機構網絡和已有人力資源迅速的開展業務，同時也避免了在海外創辦企業在企業文化和市場開拓上的難題。另一種方式是通過在海外設立分支機構，直接納入總行的分行管理系統管理，便于與國內分行進行業務的直接連通。這部分分支機構主營業務多在國際結算、外匯清算等境內業務的延伸范圍內。

（一）建設銀行的主要境外附屬公司

1、建行亞洲

建行亞洲是香港注冊的持牌銀行，主要為客戶提供多元化的個人及商業銀行服務。2008 年，建行亞洲加強網點擴充及各種電子渠道建設的步伐，在港澳地區零售網點數量已增加到36 間，并開發14 項新的電子渠道服務以及“樂年理財”、“黃金買賣”、“人民幣支票戶口”等18 項新產品。

2、建銀國際

作為建設銀行設立于香港并面向全球開展投資銀行業務的全資子公司，建銀

國際通過與建設銀行總部及境內機構聯動，主營業務覆蓋IPO、上市公司回購與增持、買殼上市、兼并收購、資產管理、產業基金等，取得成立以來的較好業績。

3、中德住房儲蓄銀行

中德住房儲蓄銀行成立于2004 年2 月，由建設銀行和德國施威比豪爾住房儲蓄銀行股份公司共同出資設立，建設銀行出資比例為75.1%。2008 年中德住房儲蓄銀行的業務范圍，在原有住房儲蓄業務的基礎上增加開辦吸收公眾存款，發放個人住房貸款，發放以支持經濟適用房、廉租房、經濟租賃房和限價房開發建設為主的開發類貸款，發行金融債券，代理發行、兌付和承銷政府債券，代理收付款項，代理銷售基金，代理保險業務，由單一從事住房儲蓄業務的儲蓄銀行轉型為專業經營住房信貸業務的商業銀行。

（二）建設銀行境外分支機構

建設銀行在香港、新加坡、法蘭克福、約翰內斯堡、東京、首爾設有分行，在倫敦、紐約和悉尼設有代表處。2008 年末，海外經營性機構資產總額為1,215.93 億元，實現利潤總額23.33 億元，其中海外分行實現利潤總額1.67 億元。受國際金融市場動蕩影響，不良貸款率較上年上升0.14 個百分點,但仍保持在較低的0.51%。

2009年6月5日，中國建設銀行紐約分行在美國紐約隆重開業。紐約分行是建設銀行在美洲設立的第一家分行,它的成功開業不僅進一步完善了建設銀行的全球金融服務網絡,也標志著建設銀行的國際化經營戰略取得了重大突破。主要從事接受大額存款、貸款、貿易融資、美元清算、資金交易等商業銀行業務。

二、國有商業銀行國際化進程中存在的問題

（一）境外分支機構覆蓋力度尚待加強，業務結構單一

作為集團國際化經營硬件基礎設施的建設銀行海外網點多在香港、新加坡、法蘭克福、約翰內斯堡、東京、首爾等地，2009年在紐約設立分行，是建設銀行建立全球金融服務網絡的重要一步。但同時，可以看到倫敦和悉尼只設立了代表處，對業務的開展造成了一定的局限性。從其他全球性金融機構成功的經驗來看，通過在各大洲的經濟金融中心建立全面的業務處理中心，以此協調全球金融服務的發展，分區域做實針對性較強的金融產品是一個有效的國際化經營策略。而從目前的分支機構的業務實力來看，作為區域性的業務處理中心，協調境內外

業務的發展還有很大的距離。

分支機構主要依靠于自身網點機構循序漸進式的發展,成果與收益較慢,不利用迅速提升國際知名度,在國際資本市場中易處于劣勢。業務的開展過于依賴傳統存貸款業務和利差收入，非傳統業務收入比不到20%，對中間業務的發展程度不夠。因此，缺乏抵抗東道國金融政策風險的能力。

（二）海外并購合作經營經驗尚顯不足

建設銀行目前除有兼并香港同澳門金融機構的經驗外,并無實質的境外合作（如銀團貸款）和并購實踐。在眾多的海外并購案例中，我們不難發現并購完成后的企業文化整合、人力資源的合理利用是海外并購案的難題之一。目前，我國幾家國有商業銀行雖都不同程度的通過海外并購控制海外金融機構，但并購后的企業文化差異和業務開展的慣性作用，使得這些海外并購多停留在資本結構控制的層面，在企業文化整合，業務融合等方面尚待深入的研究。

（三）境外分支機構金融產品研究創新能力較低

由于境外分支機構大部分的收益均來源于傳統的存貸利差，造成銀行內部產品陳舊，變通極少。而對分支機構績效考核的實質性缺位導致其在新興的個人信用卡市場和投資銀行業務上較其他跨國銀行起步晚，發展慢，難以擁有持久的核心競爭力。同時，境外分支機構承擔了一大部分境內機構的接待培訓任務，很多時候都把自己的位置放在了配合境內銀行開展業務上，造成了金融產品開發的主動性下降。

（四）海外機構績效考核方式不到位，跨國經營管理人才匱乏

對于海外機構的管理人員多采用總行選派的制度，其績效考核方在總行相應的職務序列中，并沒有與其管理的海外機構績效高度掛鉤，同時，三年一換，外派人員剛熟悉業務就被調走，又換新人，造成了管理層不熟悉海外業務，不能較好的指導境外機構和附屬公司的業務，只能依賴于當地核心員工的業務能力和境內機構的業務支持。

三、建設銀行國際化經營戰略的建議

（一）加強與戰略投資者在國際金融服務領域的交流和合作

從建設銀行2004年股改上市引進美國銀行為其戰略投資者以來，建設銀行與美國銀行開展了深度的金融領域的交流與合作。建設銀行始終堅持積極穩妥的海外發展戰略，逐步擴大海外機構和設施，拓寬服務渠道，豐富金融產品，全面提升為客戶提供國際化全面金融服務的能力。戰略投資者為建設銀行的國際化經營提供了有力支持，如何利用好戰略投資者這個海外資源是國際化經營戰略的重要內容。

建設銀行與戰略投資者合作三年多來，取得一系列實質性成果。與美國銀行在零售與公司銀行業務、電子銀行、信息技術、風險管理等領域實施戰略協助項目16 個，設立經驗分享和培訓項目42 個。其中，在成功推廣零售網點轉型的基礎上，理財中心、財富管理中心改進試點獲得成功并開始推廣，個人業務網點服務與銷售流程全面優化，專業化、差別化服務水平明顯提高；網上銀行客戶體驗改進項目以代理保險業務為試點，在國內銀行業中率先實施產品和服務發布前的客戶可用性測試，提高了客戶使用的有效性、效率與滿意度；小額無抵押循環信用額度貸款產品研發項目的實施，加快了中小企業產品和服務創新；數據管控、信息技術戰略規劃、網絡轉型、災備建設等方面開展的合作項目，促進了本行基礎管理水平的提高。因此，建議銀行在借鑒和引進先進的技術、方法、流程和產品的同時，積極促進試點推廣、經驗轉化和人才培養。

（二）明確國際化戰略的市場定位

跨國銀行是以國際業務為主并采取跨國經營方式的銀行。建設銀行資本雄厚，現已經具備了國際性銀行發展潛力和必要條件，可定位于海外的多元化市場。集團經營重心逐漸向海外轉移，先按照規范化和標準化的原則，在國際金融市場上形成具有相對競爭優勢的基礎類產品和服務，初步創建建設銀行的優勢品牌，爭取在5年的范圍內達到境外業務收入占到集團總收入的四分之一左右這一目標。根據建設銀行全行海外發展戰略要求，各海外機構努力優化資產及收入結構，積極推進業務轉型，大力拓展國際結算、外匯清算、投資銀行等中間業務，深化境內外業務聯動，實現了境內外業務發展的雙贏。

（三）加強國際化經營管理人才建設

為解決國際化經營人才短缺現象，建設銀行一方面可以以優厚待遇從外資銀行或海外高等學府引進專業人員，同時也可以依托在香港、新加坡等地的子公司，建立起金融專業培訓中心。憑借兩地的國際區域金融中心地位、完善的金融基礎設施和交易清算系統，以及語言文化上的中西合璧，既能有效縮短進修培訓人員的適宜環境過程，又能很好地接觸國際金融市場和業務，提高學習的效率和深度。

（四）增進海外并購企業文化和業務整合能力

世界經濟一體化使得國際金融競爭更加激烈。為了與跨國金融機構相抗衡，建設銀行采取并購的方式是最快最有效的選擇。這是因為海外并購相對投入較少,但見效快,投資回收期短,還可以繼續利用被收購銀行原有的健全的組織結構、專業技術人才、關系網絡和業務渠道等資源,利于避開東道國有關政策限制，迅速進入新市場開展工作。在現有的海外并購的經驗基礎上，應著力并購以后企業文化整合和與境內機構及其他境外分支機構的業務整合，并利用并購的金融機構進行集團內部的人員培訓，提高海外并購的價值。

四、結語

建設銀行作為我國金融行業內國際化經營的先進力量，在面對國際金融行業日益激烈的競爭壓力和嚴峻挑戰下，不僅要充分利用和強化現有的國際化經營業務水平和硬件設施，更應該通過內部自上而下的革新使自身的企業體制、運行機制、產品和服務人員在盡可能短的時間內迅速向國外銀行的先進水平靠攏。

通過現階段實施立足集團現實、充分利用已有資源的國際化經營戰略,既能有效提升建設銀行的核心競爭力和收益能力,更能進一步滿足我國外向型經濟發展服務的現實需求,完成提升我國國有商業銀行的綜合競爭能力，維護本國金融經濟安全的戰略目標。

參考文獻:

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沈 彬:我國商業銀行國際化思考[J].價格月刊,2006,(01)

第三篇：中國建設銀行經營情況調查

中國建設銀行經營情況調查

國際經濟與貿易1003單文20101362

中國建設銀行股份有限公司是一家在中國市場處于領先地位的股份制商業銀行，為客戶提供全面的商業銀行產品與服務。主要經營領域包括公司銀行業務、個人銀行業務和資金業務，多種產品和服務（如基本建設貸款、住房按揭貸款和銀行卡業務等）在中國銀行業居于市場領先地位。建設銀行擁有廣泛的客戶基礎，與多個大型企業集團及中國經濟戰略性行業的主導企業保持銀行業務聯系，營銷網絡覆蓋全國的主要地區，設有13600多家分支機構。經辦國家財政撥款時期 1954年10月1日成立原名為中國人民建設銀行，建設銀行經中央人民政府政務院決定成立后，其任務是經辦國家基本建設投資的撥款，管理和監督使用國家預算內基本建設資金和部門、單位的自籌基本建設資金。幾十年來，建設銀行為提高投資效益、加快國家經濟建設和發展作出了卓越貢獻。

國家專業銀行時期

從20世紀80年代中期起，為適應經濟金融體制改革和經濟發展的要求，建設銀行先后開辦了現金出納、居民儲蓄、固定資產貸款、工商企業流動資金貸款、國際金融、住房貸款和各種委托代理業務。通過開辦各種面向社會大眾的商業銀行業務，豐富了銀行職能，為向現代商業銀行轉軌打下了堅實的基礎。

國有商業銀行時期

1994年，按照國家投融資體制改革的要求，建設銀行將財政職能和政策性基本建設貸款業務分別移交給財政部和國家開發銀行，從功能轉換上邁出了向現代商業銀行轉軌的重要一步。經過近50年的改革與發展，建設銀行已經具備了參與國內外市場競爭的實力。到2004年6月末，資產總規模為37228億元，負債總規模為35223億元。資本充足率達到8.17%。按照境內外全口徑統計，全行不良貸款余額657.1億元，不良貸款率為3.08%，達到了銀監會要求的3－5%的標準。境內外營業性分支機構15401個，其中有6個海外分行，2個駐海外代表處。全行正式員工26.3萬人。同時，全資擁有建新銀行，并持有中國國際金融有限公司43.35%的股權，持有中德住房儲蓄銀行75.1%的股權。

2004年9月15日，中央匯金投資有限責任公司、中國建銀投資有限責任公司、國家電網公司、上海寶鋼集團公司和中國長江電力股份有限公司在京召開會議，決議共同發起設立中國建設銀行股份有限公司。中國建設銀行將由國有獨資商業銀行改制為國家控股的股份制商業銀行。中國建設銀行改制為國家控股的股份制商業銀行后，名稱為中國建設銀行股份有限公司，簡稱中國建設銀行。中國建設銀行股份有限公司承繼原中國建設銀行商業銀行業務及相關資產、負債和權益。中國建設銀行股份有限公司設立后，將引入戰略投資者，進一步實現股權多元化，完善公司治理結構。同時，將繼續全面推進各項管理改革，促進績效進步，努力把中國建設銀行股份有限公司辦成一家資本充足、內控嚴密、運營安全、服務和效益良好的現代化股份制商業銀行。

截至2010年底，建行資產總額達人民幣108,103.17億元，突破10萬億元，較上年末增長12.33%；實現利潤總額1,751.56億元，同比增加364.31 億元，增長26.26%；受益于業務發展、內地企業所得稅稅率調整，實現凈利潤1,350.31 億元，同比增加281.95 億元，增長26.39%；實現經營收入3,234.89億元，同比增長21.07%，其中利息凈收入達2,515.00億元，手續費及傭金凈收入達661.32億元，同比分別增長18.70%、37.61%；綜合盈利能力繼續保持內地同業領先地位，年化平均資產回報率為1.32%，年化平均股東權益回報率為22.61%，凈利息收益率為3.49%，分別較上年同期提高0.08、1.74和0.08個百分點；資本充足率為12.68%，核心資本充足率為10.40%；資產質量穩步提升，不良貸款額、不良貸款率繼續雙降，不良貸款率降至1.14%，較上年末下降0.36個百分點；抗風險能力進一步增強，減值準備對不良貸款比率為221.14%，比上年末提高45.37個百分點。

第四篇：中國企業國際化經營的現狀與特點

摘要：隨著經濟全球化、一體化的深入發展，世界各國正愈來愈深地融入經濟全球化的浪潮中，成功加入世貿組織的我國，也將其迅猛發展的開放型經濟與全球經濟更加緊密地融合在了一起，中國經濟在積極“引進來”的同時，中國的一批優秀企業也正在積極的 “走出去”。本文將對中國企業國際化經營的現狀與特點進行全面的思考，主要包括：中國企業跨國經營的總體現狀與特點, 中國企業進行國際化經營中存在的問題以及中國企業現階段國際化經營的成功模式。所謂“知己知彼，百戰不殆”，相信在對我國企業的國際化經營進行全面的分析后，會更利于企業的跨國經營。

關鍵字：國際化經營現狀特點風險核心競爭力管理體制成功模式

一.中國企業跨國經營的總體現狀與特點

據統計，截至2002年6月，我國已有海外投資企業6758家，分布在140多個國家和地區，其中美國是我國在海外投資興辦非貿易性企業最集中的地區。我國企業海外投資涉及的行業從初期集中在貿易方面發展到資源開發、工農業生產及加工、工程承包、裝配企業、交通運輸、金融保險、醫療衛生、旅游及餐飲業等領域。

中國企業跨國經營的主體分為四大類。

（1）外貿專業公司和大型貿易集團。主要包括中央政府和各級地方政府直屬的外貿專業公司和大型貿易集團。如中國化工進出口總公司、中國糧油進出口總公司、中國電子進出口總公司、中國機械設備進出口總公司、中國技術進出口總公司。中國輕工業品進出口總公司等。這些貿易大公司的優勢是長期從事進出口貿易，逐漸形成了具有一定規模的海外市場網絡，掌握熟練的營銷技巧，有靈通的信息系統，穩定的業務渠道，融資便利，是中國企業海外經營的先鋒和主力。

（2）生產性企業或企業集團。如首鋼集團、海爾集團公司、廣東科龍電器股份有限公司、賽格集團、春蘭集團公司、康佳股份集團有限公司、廣東格蘭公集團公司等著名企業。這些大型生產性企業從事跨國一經營的優勢是。有外貿經營權；有相對成熟的生產技術和一定的研究與開發能力，在國內有龐大的生產基地和銷售網絡。由于它們在資金、技術、人才、市場、管理等方面有明顯的競爭優勢，因而海外經營起步雖晚，但正以較快的發展速度向海外擴張。

（3）大型金融保險、多功能服務公司。包括中國銀行等五大專業銀行、中國人民保險公司、中國遠洋運輸集團公司、中國建筑工程總公司、中國土木工程公司、中國水利電力公司等。這些公司資金雄厚，提供專業化服務，有良好的信譽，經營規模較大。

（4）中小型企業。主要是鄉鎮企業、國有或集體所有制中小企業。這些企業數量多，投資規模小，經營品種單一。

然而商務部對外經濟合作司提供的資料顯示，截至2003年10月底，經商務部批準和備案設立的境外非金融類中資企業7360家，中方協議投資額110億美元。而作為對比，截至該年我國累計吸引外資為3950億美元，是我國對外投資的30多倍。除了對外投資規模較小外，由于我國企業對外投資起步較晚，目前的國際化經營總體上仍舊帶有發展中國家企業國際化初級階段的明顯特征。具體表現在：

1.投資結構的尚待完善

集中表現在地區結構、產業結構、規模結構三個方面。從境外投資企業的分布上看，我國企業跨國經營的地理選擇以周邊發展中國家和地區為主。盡管隨著改革開放的深入和對外交流的擴大，我國的境外投資企業已遍及世界各地。但從總體方面看，我國企業跨國經營的地區分布仍相對集中在亞太經濟區。其中，亞洲以其優越的地理位置和投資環境吸引了我國大部

分的投資。據估計，有近80%的投資項目位于亞洲。在產業結構上，我國的跨國投資過分偏重于對加工、制造等初級產品產業的投資，對高新技術產業的投資嚴重偏少。在規模結構上，以中、小型為主。據統計，目前90%的海外中資企業投資規模不到100萬美元，平均單項投資額僅為57萬美元，遠遠低于發達國家平均600萬美元的水平，同時也低于發展我國家450萬美元的水平，甚至低于東歐140萬美元的水平。

2.企業核心競爭力不足。

企業核心競爭力是指其核心資源滿足市場需求、適應市場變化的能力。根據跨國公司對外投資理論的分析，對外投資是企業充分利用其壟斷優勢(通常是技術、管理、品牌或市場)以實現利益最大化的一種經營行為。綜觀獲得成功的外國和我國跨國公司無一不是在上述某個方面具有獨到的優勢。而我國多數企業嚴重缺乏上述四種跨國經營所要求的優勢，我國大多數企業通常擁有的優勢是價格和廉價的勞動力，這些優勢在國際化經營中又受反傾銷等制約，常常難以發揮作用。

3.分散化經營，企業之間缺乏橫向的聯系與合作。

分散化經營，使得企業無法在資本、技術、市場、信息以及生產等資源上實現共享與互補，甚至會引發越來越嚴重的內部過度競爭。這一方面反映了這些企業投資母體之間相互缺乏聯系和合作，另一方面也反映了在當今經濟全球化趨勢下，跨國企業都以兼并或建立策略聯盟作為發展手段以實現規模效應，而我國企業顯然尚未跟上這種跨國經營的潮流。其中的主要原因是傳統的企業體制制約了企業國際化經營的模式。從目前情況看，我國從事國際化經營的主體主要是國有企業，特別是大型國有集團公司以及國有股占控股地位的股份制企業。據統計，在海外6000多家企業中，國有企業約占80%。從行政級次劃分看，占主導地位的是中央部委和省級政府所屬企業；從專業分類來看，占主導地位的是中央和地方專業外貿公司和大型生產型國有跨國公司。由于至今都存在的條塊分割管理體制，使得海外的國有企業的分支公司，即使在業務上有相似和交叉之處，也難以進行有效的合作和信息交流，他們之間存在的更多的是競爭和相互封鎖信息。國有企業自身機制與國際跨國公司通行體制存在較大差距，也在本源上限制了海外企業的經營活力和經營理念，使海外中資企業難以像跨國公司的子公司那樣以各種手段進行兼并和聯盟經營。

4.企業的管理體制不健全、管理人才匱乏。

這在國有企業中體現更為明顯。從管理體制上看，一些境外國有企業尚未建立完善的法人治理機制，所有者代表監管不到位，存在嚴重的“內部人控制”的現象。在實施跨國經營決策時，缺乏風險意識和風險制約機制，在投資項目、環境分析、地點選擇、合作伙伴選擇、經營策略的制定與執行等各方面，都缺乏足夠的科學論證，因而往往造成重大決策失誤。導致國有資產受到嚴重侵蝕。最近的“中航油”事件就是最好的例證。從管理人才的培養來看，我國企業缺乏一整套適應國際市場競爭需要的人力資源管理機制。許多從事跨國經營的企業還沒有建立起現代的人力資本觀念，對人才資源管理的認識仍舊停留在人事制度管理的層次上，導致外派人員專業能力和積極性都不高，遠遠不能適應當今歸根到底是人才競爭的國際市場競爭。

二．中國企業進行國際化經營中存在的問題

（一）我國企業的規模和實力與國外大型跨國公司相比，仍然有很大差距。改革開放二十多年，是我國經濟實現快速持續增長的一個年代，綜合國力和人民生活水平都有顯著提高，多數國企已扭虧或增盈，對國家整個經濟發展做出了重大貢獻，在去年的國民生產總值增長的8個百分點中，由工業拉動的就占5．1個百分點。但是，不容忽視的是：有些企業的明顯好轉是通過重組債務，而不是通過解決管理和競爭力方面的基本問題實現的。同時，部分恢復性的增長也是靠大量的政府開支和出口增加實現的，而不是靠效率的增長或者消費需求的增加達到的。因此客觀地講，我國企業的規模和實力與國外大型跨國公司相比，仍然有很大差距。

（二）我國一些企業對外投資的目的不明確，盲目上項目的現象依然存在。一些企業境外投資的目的是為了轉移國內已淘汰的廢舊設備、享受國家優惠政策，個別企業甚至是為了轉移國有資產。有些企業投資的前期市場調研不細，目的性不強，對市場變化的風險估計不足，造成盲目投資。還有些企業不顧自身條件，對外承諾許多項目，而不能實現，造成不良影響。境外投資項目重復建設的現象依然存在。

（三）進行國際化經營的相關法律法規不完善，行政干預較多。我國目前關于企業國際化經營經營的法律法規還不健全，對涉外投資管理體制、涉外稅收等規定不完全明確，行政審批多，干預多，企業無章可循，對海外投資項目和建立海外企業的審批手續繁多，效率低，期限長。大大制約了企業的積極性。

（四）金融服務滯后，企業缺乏寬松的融資環境。企業開展國際化經營對資金需求量會隨著業務的拓展而擴大，一般而言，任何產業資本在達到一定規模后，對金融資本的關系會超越借貸關系走向銀企聯合。但是存在一個前提，即：銀行制度也應是市場化的。然而我國銀行制度市場化還不夠，使得中國企業缺乏好的融資環境和融資政策，難以在國際市場上與其他國際性大公司的競爭。

當今世界經濟的一個必然趨勢就是經濟全球化，我國的企業從來也沒有像今天這樣深地卷入國際市場的競爭。特別是隨著我國加入世界貿易組織，經濟全球化的浪潮必定沖擊國內經濟各個領域，將給我國帶來新的發展機遇和嚴峻挑戰。現在是我國企業全面進入國際市場的關鍵時期，因此，企業如何進行國際化經營已成為企業必須面對和解決的問題，而如何解決上面所提出得更

是企業在全球市場化時代取得成功的關鍵。

三．中國企業現階段國際化經營的成功模式

經過20多年的改革開放，我國經濟實力明顯增強，在一些領域已經具備了參與國際分工和競爭的能力。以海爾、青島啤酒、雙星、格蘭仕、春蘭、小天鵝等為代表的一批優秀企業，已經先行一步，在國際化經營市場進行了大膽的嘗試和積極的探索，取得了較大的發展。及時地學習、研究這些企業的成功經驗、遇到的問題以及解決的辦法，探索其中的規律性，以便使更多的企業少走彎路，用盡量少的代價和較快的速度提高我國企業的國際競爭力。通過對開展國際化經營活動比較早、取得了一些成功經驗的企業進行分析比較，根據其多年的實際探索與經驗，一些企業內人士將國際化經營的成功模式劃分為三種類型：創牌戰略模式、貼牌戰略模式、創牌與貼牌戰略并舉的模式。

1．創牌戰略模式

以海爾、青啤為代表的一批大型企業，以創國際知名品牌、建立國際化企業、早日進入世界500強為目標，在與外國跨國公司的較量中，不斷提升自己的競爭力。在這一方面，海爾集團最具代表性。

十幾年來，海爾始終把“創中國的世界名牌”當作企業的發展方向，為我國企業創立世界名牌探索了成功的經驗。

海爾名牌戰略的實施，經歷了從量變到質變，從質變到飛躍的四個階段。這四個階段也是海爾從創中國名牌到創世界名牌的過程。海爾實施的名牌戰略有以下的做法和特點：

第一、堅持質量和技術的高起點。海爾從1985年起，不斷地從發達國家引進先進技術和管理，并堅持在消化吸收的基礎上不斷創新，使自己領先于其他企業。

第二、強化產品質量管理。多年來，海爾一直致力于生產具有國際品質的產品，努力使產品質量早日與國際接軌。海爾把品質看成是產品的生命線，是國際市場的入場券和通行證。海

爾通過嚴格的質量管理，使員工素質有了質的提高，在員工中樹立了“不合格的產品就是廢品”和“高標準、精細化、零缺陷”的觀念。

第三、堅持技術進步與創新。海爾始終保持產品技術和質量上的發展與創新，做到“生產一代，研制一代，構思一代”，平均每年開發出200多種新產品。目前，海爾的科研開發人員，擁有最先進的計算機輔助設計系統，“產品實驗室”已經同世界接軌，并取得了美國UL等認證機構的“數據認可”。

在進入21世紀的今天，經濟全球化必然也是品牌全球化的過程。當一個企業的品牌發展成為全球化品牌時，就意味著更加廣闊的市場、大批忠實的顧客群以及良好的企業與國家形象。目前，我國已有一批像海爾這樣的企業制定了下一步的發展目標，即在5-10年內，創建國際企業，創立世界名牌。

2．貼牌戰略模式

以廣東格蘭仕集團公司為代表的一批新興企業，充分發揮企業的比較優勢，通過OEM（貼牌）方式，使產品走向國際高層，創出了另一條國際化經營的成功之路。

在經濟全球一體化的分工中，格蘭仕集團的高層領導不僅看到了自己與外國對手的差距，同時還找到自身的比較優勢：獨一無二的巨大的國內市場的優勢、豐富而廉價的勞動力優勢以及順德市家電產業配套優勢。這是任何一家外國公司所不具備的。從企業內部看，格蘭仕擁有勞動力成本優勢和其帶來的規模優勢。

憑借著勞動力優勢，格蘭仕實現了規模經濟的優勢。其規模優勢除了表現在生產方面，還表現在銷售、科研和管理等多個方面。多年來，格蘭仕堅持在其規模化生產的基礎上不斷調低其產品出廠價。在微波爐行業，格蘭仕“做大、做強、做精、做透”的專業化戰略思想幾乎無人不曉。這種做法使其在微波爐行業內成為了領先者。

在一些人看來，企業應該自創品牌而不應該做貼牌，因為做貼牌是受外國人剝削，使國人臉上無光。格蘭仕的做法表明，當企業的條件不成熟時，不妨先做貼牌，做貼牌的過程可以全方位提升企業的素質，吸引大量勞動力就業，并為以后自創品牌奠定基礎。格蘭仕通過發揮比較優勢，在多年探索的基礎上創出了一個國際化經營的新模式。

3．創牌﹢貼牌模式

以青島雙星集團為代表的一批企業，將上述兩種模式相結合，成功地創建了第三種模式。所謂第三種模式，是指在不同的市場使用不同的戰略，即在美國市場上實施“貼牌戰略”，在其他國家實施“創牌戰略”。

隨著耐克、阿迪達斯等國際名牌大舉進入中國市場，雙星的國際化經營不得不在國際、國內兩個市場上同時進行。在品牌動作上，雙星集團實行的是“創牌與貼牌”并舉的戰略。雙星集團的做法，體現了戰略的靈活性，不失為是一種成功的探索。

戰略本身沒有好壞之分，關鍵在于是否能夠提高企業的競爭力，指導企業走向成功。

我國幅員遼闊，人口眾多，地區之間經濟發展不平衡。由于企業所處的環境、地域、行業各不相同，再加上每個企業自身的歷史、特點、優勢不同，這就決定了我國的企業不可能采取統一的模式，多種模式并存是長時期內中國企業在國際化經營模式選擇上的客觀必然。我們既不應強求格蘭仕等企業超出目前客觀條件的允許去實施創牌戰略，也不應強迫海爾、雙星等企業放棄創名牌的努力，屈尊于為外國公司作“貼牌”。不論是政府、媒體還是理論界都應當尊重企業自身的選擇。因為在市場經濟體制下，只有企業才是真正的行為主體，它們有能力根據自身的條件去選擇適合自己特點的發展戰略和國際化經營的道路。

總之，企業應熟悉中國企業走向國際市場的各種程序，可以參考成功的模式少走彎路；要了解國際市場中各種文化的特征，使企業的銷售工作適應國際化經營的需要；還要了解國際

化經營中銷售渠道的特點，保障渠道的暢通。

我國企業在經濟全球化的新形式下，只有適應環境和市場的要求，積極參與國際競爭，不斷提高企業自身素質，增強自身實力，采取國際化經營戰略，走企業國際化經營的道路，才能在競爭中游刃有余，求得生存和發展。

參考文獻：

1.“中國企業國際化經營面臨的挑戰與對策”，《世界經濟研究》，2003年第2期

2.林毅夫“2002工商峰會上的發言”，2002年5月21日，北京，2002年9月22日《工商時報》

3.盧進勇(2001)：“入世與中國企業的'走出去'戰略”，《國際貿易問題》2001年第6期

4.《企業國際化經營》企業音像教材出版社盧東斌等主編2003年10月第一版

第五篇：認識國際化經營

認識國際化經營

作者：盧東斌 人氣： 36

國際化經營的實質

什么是國際化經營

隨著中國加入世界貿易組織，大家非常關注國際化經營問題，都希望在新的形勢下，創造新的業績。那么怎么研究企業國際化經營呢？首先，讓我們來了解一下國際化經營產生的背景。國際化經營的產生背景涉及兩個問題：1.國際流動及其壁壘2.避開國際流動壁壘，促使國際化經營產生。

1.國際流動及其壁壘

國際化經營的產生是伴隨著不同公司間的國際交易而產生的，它包括國際流動。國際流動主要指貨物、勞務、資本、人口、技術、信息等國際間流動。例如，現在有兩個不同國家的公司——Ｘ公司和Ｙ公司，這兩個公司本來面臨的是各自的國內環境和國際環境，而現在，這兩個公司需要合作，需要交流，那么兩個公司之間需要一些貨物、勞務、資本、人口、技術、信息方面的國際流動，但是，這樣的國際流動是不太容易的，因為在流動過程當中，必然面臨一些障礙和阻力，這些障礙和阻力就是貿易和生產要素自由流動的壁壘，包括關稅、配額、外匯管制等等。

圖1-1 國際流動及其壁壘示意圖

2.國際化經營的產生

為了更加快捷、更加自由地實現國際流動，國際商業界都在研究怎樣避開這些壁壘，所以，國際流動也成為國際化經營當中需要研究解決的重要問題。在研究過程中，大家就想，能不能借助一些國際機構來解決這些事情。這些國際機構包括世界貨幣基金組織、外匯市場、國際金融市場、歐洲市場和多國組織等等。他們在解決國際化經營和國際資源流動過程當中的壁壘問題時，起著非常大的作用。我們借助于這些國際機構，就能夠更加快捷、更加自由地實現國際資源流動，兩個不同國界的公司就能正常開展合作，從而產生國際化經營。

圖1-2 國際化經營的產生

國際化經營的實質

3.國際化經營的概念

（1）國際化經營的基本概念 在與本國不同的各種環境條件下，本國總公司為實現經營目標，經營資源的基本流動而進行的有計劃、有組織控制的活動，我們稱為國際化經營。

(2)國際化經營的定義要點

從國際化經營的定義來看，有兩點非常重要：

?面臨的環境不同。國際化經營面臨與本國不同的環境，這一點是國際化經營的特色。這種不同的環境決定著國際化經營在很多方面和國內經營有所不同。

?它是本國總公司為實現經營目標，經營資源的基本流動而進行的有計劃、有組織控制的活動。也就是說，國際化經營過程當中，很多子公司、分公司等分支機構都在國外經營，但是，它們應該遵循總公司的戰略，這一點非常重要。

國際化經營的主體

1.國際化經營的主體——企業

企業不僅是市場經濟的主體，也是國際化經營的主體。該主體在國際化經營當中解決什么問題呢？剛才提到，國際機構在國際資源流動過程當中發揮了它應有的作用。雖然國際資源流動過程是一個獨特的國際性轉移過程，但是更應看到公司間的相互影響與國際化經營的緊密關系。

把握了企業主體同環境、經濟資源和資本的國際轉移的相互影響，我們還應該看到，國際化經營與通常所說的企業經營有所不同。國際化經營是一個獨特的國際性轉移的過程，包括經濟資源和資本的國際轉移。

2.企業行為的四大變化 企業行為的四大變化：

(1)企業結構的變化--母公司制定戰略，其分支機構，包括子公司、分公司，都要服從母公司的總體戰略。

(2)從經營特點來看，海外經營在整個經營中所占比例增加。

(3)最高經營者的經營姿態在變化，很多企業家認為自己的公司是一個世界性的公司。

(4)企業行為目標的變化。企業認為其作為世界的一個公民，它在賺到自己應有利潤的同時，應該負起世界公民的社會責任。

國際化經營的主體，簡稱為MNC，就是說，它是一個多國公司。它的產生，是企業行為的四大變化引起的。

?企業結構的變化。企業結構的根本變化體現在，它由過去的母子關系結構變成了頭腦手足關系結構。頭腦手足關系結構要求在跨國經營的時候，子公司和分公司都要服從總公司的戰略。即母公司制定戰略，其分支機構，包括子公司、分公司，都要服從母公司的總體戰略。同時，企業結構的變化又是經濟全球化的產物。

?從經營特點來看，海外經營在整個經營中所占比例增加。大多數人認為這個比例是四分之一。也就是說，很大一塊經營是在海外展開的。

?最高經營者的經營姿態在變化。過去經常說某某公司是中國的公司，某某公司是美國的公司等等。隨著企業行為的變化，現在很多企業家認為，自己的公司是一個世界性的公司。就像海爾總裁所說的，現在海爾是中國的海爾，將來要成為美國的海爾、世界的海爾。那時才是一個真正的企業。

?企業行為目標的變化。企業行為目標包括很多方面，在此強調其中重要的一點——企業作為世界的一個公民，它在賺到利潤的同時，也應該負起世界公民的社會責任。

正是這些企業行為的變化，產生了國際化經營當中的多國籍企業。

3.多國籍企業及其特點

企業行為的四大變化導致了國際化經營中多國籍企業的產生。(1)什么是多國籍企業

從實體上看，多國籍企業是通過向幾個國家直接投資而擁有生產服務活動基地的。從國際營銷觀點出發，它由本國總公司統一控制企業。我國市場經濟的發展，跟發達國家相比還有一定的差距，我國真正意義上的多國籍企業還不多。

(2)多國籍企業的四個特點 ?重視企業本土化

在海外謀求產品、技術服務的市場，為在世界各地有效地利用資源而重視發展當地的生產、銷售與出口，也就是說，多國籍企業在重視國際化的同時，也重視當地化，或者叫本土化。

?子公司要以總公司為軸心

多國籍企業的經營活動在原則上永久性地以總公司為軸心展開。也就是說，雖然在世界各地的分支機構非常多，但是應該不要忘了以總公司為軸心展開經營。

?總公司戰略結構發生變化

為了推進這些活動，本國總公司的戰略機構也發生了相應的變化。所以，在國際化經營中，總公司的戰略，特別是組織戰略顯得非常重要。

?子公司以總公司利益為重

以本國總公司為中心，加強總公司與世界各地的子公司，以及子公司與子公司之間的關系，為總體利益最大化而努力。也就是說，多國籍企業為了整體利益，可以犧牲某些國家的分支機構或者子公司的利益（這一點我們在后面要詳細討論，以引起大家的充分注意）。

國際化經營的慣例

作者：盧東斌 人氣： 37

商業倫理與經濟的關系

1.經濟方面

精神文明（包括商業倫理道德）建設跟經濟方面的利益是密切相關的，所以道德文明建設和商業倫理的強化跟總利益密切相關。

2.總利益的計算 總利益的計算公式： Tj=∑WiBij T—可供選擇的總體利益

W—供選決策一個方面的重要性設定的權重 B—供選決策一個方面的利益 I—供選決策一個方面的指數 J—某一供選決策的指數

在市場經濟條件下，不得不考慮相關群體的利益關系。只有在這個基礎上，我們才能做出比較正確的決策。

3.社會對企業的評價

從國際慣例角度來看，社會對企業的評價體現在以下六個方面：（1）企業情況的透明度

企業的公開度和透明度跟企業的民主有關系，不管是間接的民主還是直接的民主，都能促進企業經濟的發展。企業的公開度是就企業經營情況結果而言，而企業的商業機密不能公開。

（2）對地域社會的貢獻

對地域社會的貢獻問題，國內企業現在的負擔比較大。從國際化經營的角度來看，無論是什么樣的企業都應該對地域社會做出相應的貢獻。美國在這方面有自己的政策，如對社會的貢獻、捐助、捐贈可以免稅等等。

（3）女性地位的提高

國際化經營特別強調女性地位的提高，男女是否同工同酬是體現男女是否平等的重要條件。

4）關心家庭

家庭是社會的細胞，企業也應該關心家庭，所以現在企業紛紛關注社區建設。將來企業競爭的焦點可能在社區方面，包括寬帶的電信網絡、社區的商務建設、社區的教育基礎設施等等。

（5）工作環境

國際化經營過程中，是否給員工提供良好的工作環境也是社會對企業評價的重要方面。特別是知識經濟、網絡經濟的到來，很多的知識工作者可以不上班而在家辦公。所以他所住的家庭以及他的工作環境對企業來說也應該同等重視。

國內企業現在也開始重視工作環境了。云南曲靖煙廠的領導提出要把企業辦成一個花園式的企業，這個不是很新鮮，但是他為了改善員工的工作環境，特別是居住環境，的確下了一番功夫。該廠領導提出，企業發展了，企業富起來了，那么員工可能也富起來，富起來的員工肯定要有汽車，所以在解決職工住宅的時候，都安排了地下停車場。曲靖在中國并不是很繁華的城市，一個企業在解決職工宿舍的時候考慮到地下停車場，這是非常超前的意識。這實際上也是給員工提供了良好的工作環境。

（6）有沒有動物實驗

有沒有動物實驗跟生態保護密切相關。

關貿總協定和世界貿易組織

WTO與中國企業國際化經營的關系

1.WTO的實質（1）制定規則

WTO的規則體現了以下九個方面的原則。

?承認以市場經濟為基礎的規則。市場經濟的規則很多，最重要最核心的是自由競爭原則和供求關系原則。

?互惠原則

?非歧視待遇原則 ?最惠國待遇原則 ?國民待遇原則

?不管它的國籍如何，進入中國市場，或者我們企業到別的市場的時候，都享受國民待遇。

?不管你是什么廠家，你的產品應該享受跟國內企業一樣的待遇。?關稅減讓原則 ?配額限制原則 ?透明度原則

貿易政策、貿易法律應該有透明度，對內商外商都有指導。?協調解決爭端的原則

世界貿易組織提倡貿易自由化、透明度和穩定性。所以世界貿易組織給我們提供了很好的機遇，同時也提出了很大的挑戰。

（2）開放市場

中國跟美國和歐盟的談判非常艱難，主要是市場準入問題。作為一個發展中的社會主義國家來說，那么還涉及外交問題。所以這次中美談判及中國和歐盟的談判，應該說是外交加經貿談判。中國加入世界貿易組織簽訂了長達500頁的協議，從開放市場的角度來看，該協議的焦點在于三個方面。

?怎么開放市場

作為一個發展中國家如何開放市場？美國及歐盟都提出了很高的價碼，但是我們要堅持自己的原則。這涉及怎么開放市場的問題，比如它的時間表，它的開放程度。

?怎么降低關稅

怎么降低關稅跟怎么開放市場的關系非常密切。降低關稅涉及過去一直保護的一些產業的關稅，是比較敏感的問題。

?怎么取消配額和許可證，怎么降低貿易壁壘（3）解決爭端

解決爭端是強調雙贏的原則，而不像過去那樣拼個你死我活。這樣的解決爭端機制對于發展國際經濟秩序是很有好處的。

2.WTO和我國企業國際化經營的關系（1）一所學校

世界貿易組織是一所學校。歸根到底，WTO是一個學習運用規則的學校。這個規則本身我們應該認真地學習，因為如果我們不懂規則就很難參與這樣的游戲和競爭。但是我們學規則的目的是要善于運用規則，所以關鍵的問題是我們應該有個清醒的頭腦，同時換個角度思考問題。

學習WTO規則體系的時候，我們要注意以下三個重點。

?這些協議篇幅很長，而且非常明確和詳盡，對每個產品都有一個相應的規定。?時間規定非常清楚，比如說外商對中方的政策咨詢，中方機構必須在10天之內做出明確回答，超過10天就是違規。

?焦點非常突出。例如入世時，涉及86項農產品。農產品是大家經常遇到的，但是讓你說出你所知道的86項農產品，恐怕你不一定能說出來。但是這些都是在中美協議和中歐協議里一個個列出來的。可見學習和掌握這些規則的難度。

（2）一個賽場

中國入世后，面臨的是更加公平、公開、公正的競爭環境。在這樣的競爭環境里，企業的發展有五個方面應該注意：

?國有企業的采購和銷售應該完全按照商業行為進行。也就是說，不受政府的任何影響。這就涉及國有企業和國有控股企業自主權擴大的問題，也就是我們常說的政企職能分開。

?中國政府不直接或間接地影響國有和國家投資企業的商業決策。?政府不應該把技術轉讓作為批準投資項目的條件。

?取消并停止實施通過法律規章或其它措施實施的貿易和外匯的平衡要求。

?競爭的保護措施。競爭的保護措施包括防止不正當競爭、反對交叉補貼、反對用商業機密搞競爭、在提供信息和享受信息方面不搞歧視。

（3）一個舞臺

中國企業入世應該展示中國的新形象。展示中國的新形象包括以下幾點： ?信譽

在國際競爭的舞臺上，中國企業應該打造自己的信譽。?質量

我們要以質取勝，如果質量不行，那么信譽也就不行。?速度

?把產品和服務送到國際市場的速度 ?滿足顧客需要的速度

?解決自身內部組織性問題的速度

企業全球化戰略

作者： 人氣： 41 國際化和全球化是當今的熱點話題，看一看廣告的主題、連環畫雜志，還有商業印刷品，無不充滿了國際化成功案例的報道。在最近的一次麥肯錫調查中，4/5的被調查者認為全球化是當前一個緊迫的問題。

在1770～1992年間，世界貿易總額增長了10倍，從3300億美元增長到約3．8萬億美元，同時不同民族間的需求和文化正日趨同化，越來越多的企業在世界各地以相同的方式銷售相同的產品。比如從20世紀80年代開始崛起的日本企業以及吉列公司就是這種策略的典型代表。

在20世紀80年代末期，盡管管理界把目光從國際化更多地轉向了企業重構，然而，到了20世紀90年代，國際化又卷土重來。是技術和經濟的發展推動了這一浪潮的到來。那些沒有利用這一新機會的公司，被認為是犯了一個戰略上的錯誤。

盡管如此，一些研究報告也開始發出警報，對國際化的必要性提出了一些質疑，反對千篇一律的國際化。的確，并不是所有的公司都從國際化中取得了成功，一些公司已經因為國際化而陷入了困境。比如巴林銀行因擴張亞洲市場而引發了巨大的虧損，并最終導致其破產，他們的大范圍擴張被證明是失去了控制；當柯達進入日本試圖反擊富士時，由于日本的商品分銷配送習慣很難改變而困難重重；盛世（Ｓａａｔｃｈｉ ａｎｄ Ｓａａｔｃｈｉ）公司則沒有設法從國際化中獲得足夠的協作。事實同時證明，20世紀80年代的媒介服務業比他們原先所預想的要更加本地化。

企業實行國際化的原因

一些成功的企業用一些口號來證明其實施國際化的正確性，比如“我的消費者正走向全球”、“我們的競爭者已經在做了”、“在我們的全球商業體系中，只有幾個大公司才能生存”或者“我們已經滲透了國內市場，除了進軍國際市場別無選擇”。但是，通過研究發現，那些最初用這些動機來證明它們的國際化行為但卻最終失敗的公司名單，可以和成功的公司名單一樣長。

圖1 企業國際化的動機框架（錐形學習框架）

成本優勢

1．規模經濟（ｓｃａｌｅ ｅｃｏｎｏｍｙ）

成本優勢的一個典型表現是規模經濟。企業在擴大經營規模后，其單位產品的成本就會降低。在國內市場，如果企業做不到以最低單位成本進行規模生產，并且沒有諸如產品口味差異或管制等障礙的話，它們就可以考慮進行國際化運作。以歐洲的轎車生產為例，當今的技術已經無法滿足一個廠商只在一個國家的范圍內進行有效的生產經營。但是需要注意的是，規模經濟并不是無限制的，只有適度的規模才是經濟的！

2．生產能力的利用（Ｃａｐａｂｉｌｉｔｙ ｕｔｉｌｉｚａｔｉｏｎ）

優化生產力利用系數表面看起來與規模經濟相似，但是二者的概念是不同的。生產力利用意味著所有已發生的固定成本都得到使用。如果一個生產單元一天可以生產5000只瓶子，而它只生產了3000只，則它的生產能力就沒有得到充分的利用。但是企業對于沒有生產的那2000只瓶子的固定成本還是要進行支付。所以通過國際化，企業可以為余下的2000只瓶子找到一個市場，從而提高其成本優勢。

3．接近生產要素（Ａｃｃｅｓｓ

ｔｏ

ｉｎｐｕｔｆａｃｔｏｒ）

早年的企業經常通過進行國際化來獲得更好或更便宜的生產要素。在今天的石油和天然氣部門，這一點仍然很重要。只要我們看看那些西方石油公司就會知道，他們之所以蜂擁到前蘇聯各共和國地區，就是為了獲得石油和天然氣的開采合同。廉價的勞動力是另一個生產要素，廉價的勞動力因為不能流動，由此成為國際化的另外一個原因。西方的公司把它們的魚和蝦運到亞洲進行清洗，再運回西方銷售就是一個很好的例子。

4．學習曲線（Ｌｅａｒｎｉｎｇ ｃｕｒｖｅ）

微觀經濟學家也強調了學習曲線現象。從學習曲線（如下圖2）上我們可以看到，當企業產量增加，并在技術上和系統運作中變得更富有經驗時，企業就可以更有成效地降低成本。由于企業進行國際化的目的就是要增加企業的產量，因此，它將使企業在學習曲線上更快地向下方移動。

圖2 學習曲線（ｌｅａｒｎｉｎｇ ｃｕｒｖｅ）

5．推行專有技能（Ｌｅｖｅｒａｇｉｎｇ ｋｎｏｗ－ｈｏｗ）

通過國際化，一個企業還可能輕易地推廣它的技能和各種資源。如果一個公司成功地在國外復制一個現成的體系，那就意味著它投入到該體系的資本可以通過設立多個點而抵消。一個典型的例子就是麥當勞和美體小鋪（Ｂｏｄｙ

Ｓｈｏｐ），他們都成功地推廣了他們的商業體系。此外，與其他的成本優勢不同，企業專有技能的推廣在服務業會更為典型，而不是在制造業。

網絡利益

網絡利益必須在有顧客的地方才能起作用。與成本優勢不同，網絡利益主要影響企業的收益。

在一些行業中，國際化的確是企業實現價值的關鍵。以美國的快遞公司為例，其關鍵的成功因素之一就在于它的國際化網絡。對于一個旅行者來說，擁有一張可以在世界各地通用的美國運通信用卡，是非常重要的。另外一個例子是國際酒店連鎖，商業人士喜歡在不同的目的地找同一家知名的酒店，因為他們知道知名酒店代表了什么。通過國際化，酒店的客戶搜尋成本降低了。同樣的理由也適用于美國新聞網絡（ＣＮＮ）國際臺，他們需要在全世界建立收視網絡，因為他們的目標受眾是國際的旅行商人。

學習機會

學習機會的好處也許是在國際化帶來的利益中最難以量化的。國際化迫使企業在各個不同的國家和商業環境中參與更多的企業競爭，從中企業可以學到很多新的知識，并將其應用到全部商業活動中，他們可能因此變得更加強大。此外他們還學會了在不同的環境下勇于與其他企業競爭，而不是躲避他們。百舸爭流，奮楫者先，在這種艱苦的環境下，顧客的反饋迫使他們迅速反應，并與之相協調。他們的根本出發點就是要和競爭者呆在一起。上述框架可以幫助人們用一種系統的方法來評估國際化的優勢。這個框架并不特別嚴密，但卻可以作為一種工具。在某些情況下，全球化帶來的所有好處你很難把它全部都追求到，你應當相應地調整你的組織去適應，優先考慮應該先追求哪些好處，可能有助于你避免錯過所有的好處，獲取最有效的機會利益。

不同層次上的錐形學習框架分析

1．行業層次

如果對于整個行業來說國際化是有利的話，那么這些利益可能遲早迫使該行業的所有公司進行國際化經營，因為那時國際化已變成某種“標準化慣例”。在這里，飛機制造業就是一個最明顯的例子。行業層次的分析將揭示行業所創造的價值總額，它是成本、網絡和學習效益的結果。所以當你注意到在你所在的行業中出現國際化的嘗試時，你至少應該感到擔心，它也許表明你的企業已經錯過了或正在錯過這艘船。

2．公司層次

在公司層次的分析中，我們經常要關注國內同行業競爭對手和國外的競爭對手。在分析中我們常會遇到下面一些誤區，并以此來作為走向國際化的理由，這是一定要避免的！

?我們的競爭者已經在做了

問題的實質是為什么“競爭者正在做”呢？如果你的競爭者是由于行業的原因進行國際化，那么可能在事實上表明，你的企業行動過于遲緩，沒有看到行業的國際化利益。如果你的競爭對手是由于一些公司的特別利益而進行國際化的，那你就沒有理由立即跟進，可能在國內發展會更好。

?國外的競爭對手正在進入國內市場

這可能是你向競爭對手的國內市場發動進攻的一個正確的理由，只是你的企業必須明白，這樣做能夠帶來什么好處，而不要本著“以牙還牙”的沖動去進行不必要的冒險。雖然你的競爭對手可以搶走你的市場份額，但這并不意味著你可以同樣去搶他的市場份額。也許這只是一個明顯的信號，表明你的國內市場出現了問題，而不表明你手握著一張到國外去的邀請函。

企業應該了解是什么原因使他們的國內市場變小，是因為他們沒有設法擴大國內的市場份額嗎？是市場不夠成熟嗎？還是根本就是沒有競爭力的一種托詞？如果你無法在一個已經熟悉的地方提高地位，那么你憑什么認為你可以在一個陌生的新的國際市場中做到這一點呢？一廂情愿地謀求發展和進行國際化是很危險的，它需要具有一個先決條件，那就是擁有一個強大的競爭優勢。

3．價值鏈層次

價值鏈是表示企業一系列不同增值活動的一個著名的分析工具，企業價值鏈包括從研發開始，經過采購、生產和市場營銷，一直到售后服務的整個過程。如圖3所示。

圖3 企業的價值鏈分析

通過分析企業的價值鏈，我們可以明確在這些活動中每一個活動潛在的國際化利益。例如，可能有一些成本優勢的好處存在于上游的活動中，如研發和生產；而學習和網絡利益則可能存在于下游的活動中，如分銷和售后服務。此外，我們還要強調用一種動態的眼光來看這個框架。所以問題不僅在于今天哪些環節具有成本優勢？而且還要考慮5年后又將是怎樣？

在這方面保險業就是一個很好的例子。一直以來保險公司都是在國內組織經營，但最近有一些趨勢，如歐盟放松管制、消費者需求的變化和技術的發展，已經使保險公司追求國際化利益逐漸變得可行。保險公司的成本優勢可以通過在國外增設分支體系來獲得；通過跟隨一些國際客戶，為其提供公司的商業保險或個人出行協助服務，公司可從中獲得網絡利益；而學習的機會則會出現在一些競爭非常激烈、需要密切關注顧客需求和新的分銷渠道的市場中。

國際化可使用的進入模式、戰略和組織結構

進入模式的選擇

企業可以通過一些不同的方式參與國際化，進入模式的范圍包括直接和間接出口、許可、合資、結盟和對外直接投資等。企業不應該只考慮用一種方式進入國際化市場，而應當有所選擇；同樣，企業也不能對所有的國外市場都使用相同的進入模式。

如果企業是為了達到生產的規模經濟或提高生產設備利用率、追求成本優勢，那么最好的進入模式很可能是出口；如果企業認為網絡利益最重要，那么對外直接投資和并購則更合適，因為企業必須出現在國外的當地市場上；如果企業進入國際化市場是為了獲得學習機會，則合資和結盟也許是企業選擇的首要模式。

不同的進入模式反映了不同的行為、風險和不同的時間觀，如圖4所示。如果考慮風險和企業保留選擇權的能力，那么出口就是風險最低的進入模式，同時這種模式的投資額和退出成本都很低，其次是合資與聯盟，然后是跨國并購。而最具風險的進入模式是對外直接投資，因為這種模式需要花費大量的投資和時間，這使得企業面臨更高的機會成本，并且其投資幾乎是不可變更的。

圖4 不同進入方式的風險狀況

戰略和組織結構的選擇

企業在全球化過程中，常常有兩種可用的戰略和組織結構：全球化組織和一國多區組織。

全球化組織是指：不以國家邊界作為組織的基礎，組織的不同部分跨越國家并具有相互間的聯系。部門不是根據地理區域進行設置，而是根據生產線、職能、競爭和顧客細分的需要來設置。

一國多區的組織是指：以國家為基礎，活動局限于一個國家。這種組織就像一個各個地區組織的集合，而且這些各個地區的組織像在各自獨立地運行。

在這兩種組織形式之間，我們應當如何權衡和選擇呢？最主要的判斷依據就是企業國際化的動因。

如果企業進行國際化的目的是為了獲得成本優勢和網絡利益，那么采用全球一致的生產方式往往較好。雖然全球化的潛在利益雖然十分巨大，但企業在實踐中推行起來卻存在很大的難度。如果寶潔（Ｐｒｏｔｅｒ & Ｇａｍｂｌｅ）公司在歐洲只生產一種配方和一種包裝的清潔劑，那么他們能有多少利潤呢！不幸地是，各國的政府都要求企業在產品的包裝上使用當地的語言；在一些國家，政府鼓勵使用無磷的清潔劑，但在另外一些國家則完全沒有這方面的限制；法國人喜歡大包裝，而荷蘭人喜歡小包裝。所有這些全球化的障礙，都阻礙了寶潔（Ｐｒｏｔｅｒ & Ｇａｍｂｌｅ）公司盡可能地去開發那些潛在的全球化利益。

不管國際化戰略是全球的還是當地的，企業都必須建立一種可以學習和管理的機制。盡管在全球化和本地化的選擇方面，這個學習軸并沒有為企業的國際化戰略和組織結構給出明確的方向，但它的確強調了管理企業內相互關系的重要性。

【本講小結】

本講首先分析了企業國際化的主要動因，列出了國際化動機的分析框架，在分析動因時，列出了國際化決策中常常出現的決策誤區，并與正確的決策依據或動機進行對比，以提示管理人員。在明確了決定是否實施國際化戰略之后，進一步討論了實施國際化戰略的方式，并對各種方式的優劣進行了對比分析和詳細闡述。最后強調了企業在國際化過程中，還要注意對國際化過程的管理，因為企業國際化的過程往往伴隨著企業管理的變革，好的過程管理是成功實施國際化的保障，而成功國際化又會帶動企業管理的變革。