第一篇：企業國際化經營戰略研究

企業國際化經營戰略研究

指導老師：彭艷

班級：市銷901

姓名：張雨薇

企業國際化經營戰略研究

企業國際化經營，是在與本國不同的各種環境條件下，本國總公司為實現生產經營目標，對經營資源的基本流動進行的有計劃、有組織的控制活動，在國際化經營活動中采取的相應戰略措施，即為國際化經營戰略。

一、企業國際化

（一）、企業國際化含義

企業國際化就是指一個企業的生產經營活動不局限于一個國家，而是面向世界經濟舞臺的一種客觀現象和發展過程。其主要目的是通過國際市場，去組合生產要素，實現產品銷售，以獲取最大利潤。

就單個企業來說，企業國際化是指企業的生產國際化、銷售國際化和管理國際化。

就所有企業來說，企業國際化是指企業的內含國際化和外延國際化。所謂企業的內含國際化是指企業通過技術、人才、服務等非物質性的生產要素而實現的企業國際化。所謂企業的外延國際化是指企業通過資金、設備、廠房等物質性的生產要素而實現的企業國際化；就企業活動的方向來說，企業國際化包括內向國際化和外向國際化兩個方面。企業內向國際化是指企業通過直接或間接進口生產性要素或非生產性要素而實現的企業國際化，其主要形式有進口貿易、三來一補、合資合營、購買技術專利、成為外國公司的子公司或分公司。企業外向國際化是指企業通過直接或間接出口生產性要素或非生產性要素而實現的企業國際化，其主要形式有出口貿易、國外合資合營、技術轉讓、國外合同簽定、在國外建立子公司或分公司。

（二）、企業國際化內容

企業國際化包括管理國際化、生產國際化、銷售國際化、融資國際化、服務國際化和人才國際化六個方面:

1、管理國際化，是指企業的管理具有國際視角，符合國際慣例和發展趨勢，能在世界范圍內有效配置資源。

2、生產國際化，是指企業在世界范圍內進行采購、運輸和生產，利用海外資源提高生產績效的方法。

3、銷售國際化，是指企業通過國內外的銷售網絡，根據不同地區和產品，有選擇地進行銷售活動，使自己利潤最大化。

4、融資國際化，是指企業有能力在世界范圍內尋找成本低、風險小的融資機會。

5、服務國際化，是指企業能根據實際范圍內不同的地區提供從售前到售后并且符合當地文化習俗、法律規章的服務。

6、人才國際化，是指企業擁有的人才不僅要熟悉國際貿易、國際金融、國際投資等領域相關知識，而且懂經營、會管理。

（三）、企業國際化特點

企業國際化的特點企業國際化一般具有下列特點：

1、企業在確定經營方向、制定經營決策時不僅要考慮國內市場的需要，而且更重要的是考慮國際市場的需要，并自覺遵循世界經濟規律，按國際貿易規范和國際慣例辦事。

2、企業一般根據國際價值和國際市場供求狀況確定進出口商品的價格。

3、企業依據利潤最大化原則選擇投資領域，配置生產要素。

4、企業一般利用國內外資源，尤其是國際人才、技術、資金、信息等，促進本國經濟發展。

5、企業既可以從某一局部或某些個別產業出發，也可以在多個領域進行多種經營，通過揚長避短，最終實現完整的企業國際化目標。

企業的國際化經營，是指企業為了尋求更大的市場、尋找更好的資源、追逐更高的利潤，而突破一個國家的界限，在兩個或兩個以上的國家從事生產、銷售、服務等活動。

（四）、企業國際化的動因

不同的企業走向國際化的具體原因千差萬別，出于各自不同的考慮，受到各種不同因素的驅使。但是，無論出于何種原因，企業的國際化經營從根本上說都是出于整體戰略的考慮，即為了尋求更大范圍的競爭優勢。企業國際化的動因包括三個：

1、為現有的產品和服務尋找新的顧客。

企業從事國際化活動最直接的動因是開發海外市場，在國內市場趨于飽和時為現有的產品和服務尋找新的顧客。隨著經濟全球化的發展，不同國家的消費者在需求偏好和消費習慣上有趨同的傾向，這使得企業有可能將產品和服務推向更廣闊的市場。

2、尋找低成本的資源。

企業在海外市場尋找更優質和更低廉的資源，以降低生產成本，獲得低成本優勢。可以帶來低成本優勢的資源主要包括原材料、勞動力和技術。

3、打造核心競爭力。

核心競爭力是企業競爭優勢的源泉，是企業比競爭對手更優秀的根本性的原因。企業將經營活動領域從單一的國內市場擴展到海外市場，可以在更大的范圍內學習新的技術、管理經驗，積累對顧客需求的認識，由此打造出更強的核心競爭力。

二、企業國際化經營戰略

戰略一詞是本事軍事術語，用于企業管理也只是近代的事。運籌帷幄，決勝千里，刻畫了戰略對最終戰事結局舉足輕重的作用。而這句話，套用到商戰上，恐怕一點也不為過。盡管沒有了戰場上的刀光劍影，但商界的競爭同樣殘酷無情。尤其是在競爭與日俱增的今天，全球化的浪潮和日進千里的技術創新，使企業稍有閃失，便有可能招致滅頂之災。如何在激烈動蕩的市場競爭中，制定和執行正確的企業經營戰略，已經成為決定企業能否立業不敗之地的關鍵。

“企業戰略取決于一個企業選擇有別于其競爭對手的、由不同價值組合構成的、獨特的地位。”當今學術界公認的企業戰略研究專家、美國哈佛商學院邁克爾·波特教授在其2000年出版的《日本還能競爭嗎？》專著中指出。從廣義上講，企業戰略是企業為了達到總目標而采取的行動方針以及支配和運用資源的總體規劃。戰略是規劃和計劃的靈魂，規劃和計劃必須體現既定的戰略。因此，戰略是規劃的基礎，規劃又是計劃的基礎，應當先有戰略，再有規劃，再訂計劃，使其成為可以布置、可檢查的具體行動方案。

企業經營戰略是企業在市場經濟條件下，根據企業內外部環境及可取得資源的情況下為求得企業生存和長期穩定地發展，根據企業的宗旨和使命，對企業的發展目標、達到目標的途徑和手段的總體規劃。

（一）企業國際化經營環境分析

企業國際化經營環境遠比國內環境更為復雜和多變。國際經營環境的復雜多變性是由多種因素相互交織而成的，包括政治法律因素、經濟因素和社會文化因素。所以，企業在國際化經營過程中，必須對環境變量給予更加充分的重視，要在深入考察各環境變量的基礎上精心準備應對之策。

1、政治法律因素。

國際化經營中涉及的政治法律因素主要包含： a.政治制度；

b.國家安全；

c.商品檢驗法規；

d.勞工法案；

e.知識產品保護。

2、經濟因素。

需要特別予以重視的經濟因素包括：

a.經濟體制；

b.經濟發展水平；

c.經濟穩定性；

d.匯率變化；

e.稅收政策；

f.通貨膨脹率。

3、社會文化因素。

每一個國家都有自己的社會文化。民族文化是一個國家的居民共有的價值觀，這些價值觀塑造了國民的行為方式和認知世界的方式。民族文化和企業文化哪一個對員工的影響更大？研究表明，民族文化對員工的影響大于企業文化對員工的影響。從這個意義上說，從事國際化經營的企業必須深入地了解東道國當地的文化，并以尊重、包容的態度融入當地的社會文化環境中。在國際化進程中，企業面對的主要挑戰是，如何在不同國家的多樣化的社會文化環境中，制定并實施有效的國際化戰略。

(二)、企業國際化經營戰略選擇

企業國際化經營戰略的選擇包括兩部分的內容：一是本公司的國際化戰略；二是選擇適當的國際市場進入方式。

1、國際化戰略。

企業的國際化戰略是公司在國際化經營過程中的發展規劃，是跨國公司為了把公司的成長納入有序軌道，不斷增強企業的競爭實力和環境適應性而制定的一系列決策的總稱。企業的國際化戰略將在很大程度上影響企業國際化進程，決定企業國際化的未來發展態勢。企業的國際化戰略可以分為本國中心戰略、多國中心戰略和全球中心戰略三種。

a.本國中心戰略。在母公司的利益和價值判斷下做出的經營戰略，其目的在于以高度一體化的形象和實力在國際競爭中占據主動，獲得競爭優勢。這一戰略的特點是母公司集中進行產品的設計、開發、生產和銷售協調，管理模式高度集中，經營決策權由母公司控制。這種戰略的優點是集中管理可以節約大量的成本支出，缺點是產品對東道國當地市場的需求適應能力差。

b.多國中心戰略。在統一的經營原則和目標的指導下，按照各東道國當地的實際情況組織生產和經營。母公司主要承擔總體戰略的制定和經營目標分解，對海外子公司實施目標控制和財務監督；海外的子公司擁有較大的經營決策權，可以根據當地的市場變化做出迅速的反應。這種戰略的優點是對東道國當地市場的需求適應能力好，市場反應速度快，缺點是增加了子公司和子公司之間的協調難度。

c.全球中心戰略。全球中心戰略是將全球視為一個統一的大市場，在全世界的范圍內獲取最佳的資源并在全世界銷售產品。采用全球中心戰略的企業通過全球決策系統把各個子公司連接起來，通過全球商務網絡實現資源獲取和產品銷售。這種戰略既考慮到東道國的具體需求差異，又可以顧及跨國公司的整體利益，已經成為企業國際化戰略的主要發展趨勢。但是這種戰略也有缺陷，對企業管理水平的要求高，管理資金投入大。

2、進入國際市場的方式。

企業進入國際市場的方式可以通過進出口商品、許可協議、并購、合資以及建立新的全資子公司。每一種方式都有自己的優缺點，選擇最合適的方式進入國際市場對于公司能否達成預定的國際化經營目標至關重要。

三、國際企業全球化戰略的種類

國際企業的全球化戰略有一個漸進的發展過程。從初始階段到完全的國際化經營階段，國際企業的經營戰略可以歸納為以下四種：產品出口戰略；契約協議戰略；對外直接投資戰略；國際戰略聯盟。這四種戰略表現了國際企業的縱向成長軌跡，但四者又不是可以完全相互替代的關系，而是既相對獨立又相互依存的關系。

（一）、產品出口戰略

產品出口戰略不僅為試探國際市場行情的中小企業所廣為采用，對于大企業，這一戰略也是國際經營中最重要的一部分。其最重要的意義在于，它是全球化戰略的起點，為更深層意義上的國際合作奠定了基礎。

對于大多數國際企業而言，通過出口直接參與全球經濟競爭依然是一項重要的戰略。然而維持國內生產基地，大力推動出口的本質特征已發生變化。比如從本土出口越來越少，而從建在其它國家的工廠的出口卻在增加。這證明在全球經濟市場中出口戰略的日趨復雜性以及這一戰略與其它戰略之間所存在的密不可分的關系。

產品出口戰略優缺點 優點：

a、增強抵御市場風險的能力，降低了國內市場萎縮所造成的不利影響。

b、通過將國內產品直銷海外，企業可保持對研究、設計和生產決策的很高程度的控制；而若生產設施分建在世界幾個地區，或企業與國外公司有某種形式的經營瓜葛，這種宏觀控制關系就不分有這樣牢固。維持對研究與生產決策的緊密控制，對企業至關重要。因為這有利于保護關鍵性技術，并促進產品快速更新換代。

c、出口戰略使企業能夠保持國內生產規模，繼續利用國內生產資源。

缺點：

a、企業必須對付外國市場的各種障礙，如關稅及各種形式的非關稅壁壘等。

b、匯率方面的不定期波動也使得國內企業在出口貿易上面臨風險。

c、國外進口商保持成功的合作關系比較困難或代價高昂。

d、出口所需支付的各種名目的開支也會加重企業的負擔。

（二）、契約協議戰略

通過簽訂合作性契約協議這一貿易關系形式可以使企業無須在外國領土上進行大規模資金、技術投入也能在國際市場上分獲一杯羹，成為國際企業實施全球化戰略的又一選擇。這種戰略在用來避開外國政府設置的進口限制或投資障礙等方面成效卓然，同樣也是國際企業建立更高層次的戰略伙伴關系的前奏曲。

目前國際上通行的合作性契約協議主要有許可證貿易、特許經營和分包這三種形式。

1.許可證貿易

指通過簽訂許可合同（Licensing Contract），由享有專利產品、服務或技術的輸出方將一定限度的生產和銷售權出售給輸入方，輸入方支付給輸出方專利權使用費。

國際許可證貿易最初是在不同國家中的壟斷企業之間進行，互換許可證以避免二者在競爭中形成直接沖突。最近在高新技術企業中，許可證貿易成為彌補研發費用的有效途徑。

優點：

（1）不必耗費大量投資即可從現有的產品或技術中獲利。

（2）它是穿透國外市場障礙的有力武器。

缺點：

（1）控制程度低

（2）培育競爭對手

2.特許經營(Franchising）

是許可證貿易的一種變體，特許權轉讓方將整個經營系統或服務系統轉讓給獨立的經營者，后者則支付一定金額的特許費（Franchising fee）。

在美國，特許經營正成為增長最快的貿易形式。

優點：

（1）它是不需大規模資金投入即可打入國際市場的十分快捷的方法。

（2）通過出售一攬子特種經營權，提高了特許專業公司的知名度。

（3）特許經營使用費往往被記入到企業所收到的“預付款”中，可以說這是企業所獲得的一筆十分可觀的額外營業基金收入。

缺點：

（1）特許經營主要適用于那些服務行業，而對于高技術產業或一般制造業則不適宜，也很難推而廣之。

（2）與許可證貿易相似，一旦特許經營協議簽字生效后，管理上也易于出現失控現象，特別是在發展中國家，由于政府干預經濟或政局不穩等給監控當地經營活動帶來困難。再則，文化和語言障礙也有可能抑制特許經營在國外的有效發展。

3.分包(Sub-letting）

是指一家企業將一具體的生產任務或將企業某一經營部門承包給另一家公司。優點：

（1）精悍主業

（2）降低成本

（3）獲得技術競爭優勢。

缺點：

（1）自身生產能力的弱化，以及引致辭的將來企業整體運營的靈活性和管理控制能力的下降。

（2）生產經營的空洞化。

（三）、對外直接投資戰略

對外直接投資（Foreign Direct Investment,簡稱FDI），是指企業在國外進行的以控制企業經營管理權為核心，以獲取利潤為主要目的的投資。其最大特點是投資者對所投資的企業擁有經營控制權，即投資者在所投資的國外企業中擁有控股權，能夠行使表決權，并在經營管理中享有發言權。

對外直接投資已成為世界經濟全球化的主要發動機。對外直接投資的蓬勃發展主要得益于世界宏觀經濟環境的穩定，信息技術革命的日新月異，貿易自由化、投資自由化以及金融自由化的不斷推進，只要這一趨勢不變，國際企業的對外直接投資仍將作為全球化的引擎，推動世界經濟向前發展。

國際企業通過對外直接投資進行擴張的方式主要有兩種：一是采取新建（Greenfield）的辦法；另一是兼并和收購（Mergers and Acquisitions）的辦法。

1.新建企業(綠地投資Greenfield Investment）

即獨資企業，其所有權全部屬于投資者，投資者提供全部資金，獨立經營，獲取全部利潤。

優點：

有效克服進口限制，比出口能更深入地打入目標國市場，營利機會要比使用許可證貿易更多。并且可以更深入地熟悉當地的銷售網絡和經營方法。

缺點：

創建新企業耗資大、速度慢、周期長、不確定性大。

特別是在許多國家實施各種吸引外資政策的影響下，新建企業成為國際企業實施全球化戰略的一種重要方式。但隨著時間的推移，其弊端的日益顯現，新建企業在FDI中的主體地位已為另一種形式--合并與收購所取代。2.跨國并購(M&A）

企業并購是企業兼并與收購的總稱，前者是指在競爭中占優勢的企業購買另一家企業的全部財產，合并組成一家企業的行為；后者是指一家企業通過公開收購另一家企業一定數量的股份而獲取該企業控制權和經營權的行為。

目前國際企業的跨國并購領域廣泛、規模巨大。這種空前的并購規模將有可能導致一個行業、一個區域甚至全球經濟模式的重大轉變。

優點：

（1）并購可以使企業迅速進入目標國市場。

（2）并購可以迅速擴大產品種類。

（3）并購與“當地化”戰略相輔相成。

（4）并購可以從被“吃”企業的資產價值低估中獲取好處。

缺點：

（1）并購過程中價值評估困難。

（2）各國企業在地理、傳統、文化、企業形象等方面存在差異，并購很難使兩個企業間的差異很快得到大的改善，并購后往往會出現貌合神離的局面，導致企業面臨經營控制不靈的風險。

（3）企業并購使企業出現兩極分化，會造成“太少的企業、太少的競爭和太高的價格”的格局，從而形成產品市場價格上漲，要素市場失業者眾多，而企業則會出現惰性滋生，創新動機減弱，以及因規模過大而產生效率低下等問題。

四、中國企業的全球化之路

（一）中國企業國際化進入新階段

2005年，中國對外貿易繼續保持快速增長。據海關統計，前三季度全國出口總值達到10245.1億美元，較上年同比增長23.7%，其中出口5464.2億美元，增長31.3%，進口4780.8億美元，增長16.0%；累計貿易順差683.4億美元。對外貿易凈出口對經濟增長的貢獻達到3.5個百分點。對外直接投資迅速增長。海外并購活動進入活躍期。

（二）中國企業國際化面臨的主要障礙 中國企業的國際化經營雖然進入新的發展機遇期，取得了很大的成績，但是國際化程度還不高，發展還不成熟，同全球著名跨國公司的國際化經營水平相比還存在較大的差距。影響中國企業國際化水平提高的主要障礙包括以下方面：

1.資金障礙。中國企業在國際化經營過程中普遍面臨資金不足的障礙，導致發展速度低，投資規模小，生產經營不成規模，海外并購對象質量不高等情況長期存在。

2.人才障礙。國際化企業需要國際化的人才，中國企業在國際化過程中面臨國際化人才匱乏的突出問題。國內企業現有人才不能適應海外市場，這是目前最令企業頭疼的問題。由于缺乏具有國際化經營經驗的營銷人才、國際經營管理人才、法律人才，金融人才，嚴重限制了中國企業的國際化發展。

3.管理障礙。國際化經營對企業管理提出了更高的要求。目前中國企業普遍缺乏跨國管理的經驗，組織現有的管理能力很難適應企業國際化的需要。管理障礙突出表現在：一沒有全球化的組織架構；二缺乏跨文化整合能力；三不具備全球化思維模式。

4.品牌障礙。品牌價值是一個企業綜合實力的體現。如何讓自己的品牌得到海外消費者的認可，是幾乎所有中國企業必須跨越的障礙。

中國企業國際化的途徑

中國企業國際化要做好五個方面的工作：

1.培養國際化經營人才。

2.建立全球組織架構。

3.進行跨文化整合。

4.從事國際品牌推廣。

5.打造企業核心競爭力。

五、小結

企業國際化經營是順應世界經濟發展趨勢的需要，是獲取更大利益空間的需要，手機獲得戰略要素優化配置的需要，是規避經營風險的需要。所以，企業國際化經營戰略對于企業是至關重要的。

第二篇：海爾國際化戰略研究

國際商務

海爾國際化戰略成功的原因研究

專業：經濟學

組長：祝云逸 1340405129 組員：陳琛 1340405101

韓盛光 1340405126 劉秉鑫 1340405128

國際商務

【摘要】當今時代國際化經營已經成為企業發展的重要趨勢，而在國際化經營中必然會面臨多重的阻礙與挑戰。本文通過研究海爾集團國際化戰略成功的多種因素，探索和尋求企業實施國際化戰略的正確思路和必要準備，從而為推動企業國際化進程提供有效方法。

【關鍵詞】國際化戰略

海爾集團

企業經營 【正文】

在當今經濟全球化與互聯網時代的熱潮涌動下，大量的企業開始或正在著力于走向國際市場，實現國際化的生產與經營，但企業的國際化經營需要考慮多方面的因素，其中主要的有經濟環境、政治和法律環境、文化環境、市場規模、航運成本、國內因素等。除此之外，企業自身的經營戰略與國際戰略、企業的價值創造、企業的全球整合和本土化戰略等多個方面，也十分重要。因此，在這樣的前提和要求下，能夠成功實現企業轉型并接軌全球市場從而實現國際化運營的企業屈指可數，而海爾集團通過其自身不斷創新、改良的長期努力，最終成為了一家成功的國際化企業。

海爾集團成功立足于競爭激烈的國際市場與其國際化戰略的成功有著不可分割的聯系，海爾正是因為其國際化戰略的正確制定并有序高效的實施，才促成了海爾在國際市場上的一次次令人矚目的飛躍并成為了今天的一家著名的跨國公司。

在這樣的背景下，對海爾所采取的國際化戰略的研究的重要性便也更為凸顯，通過分析研究海爾集團的國際化戰略，我們能夠更好地理解企業國際化經營的措施，并得出企業國際化的有效策略與思想，從而對我國企業更好地適應全球化的時代潮流起到有效的指導作用，以促進我國企業國際化的順利進行與國家經濟實力的提升。

因此，本文將以海爾成功的國際化戰略為研究核心，圍繞海爾的品牌信仰、集團戰略、企業文化、創新能力、海爾的全球本土化經營以及我國國際政策這六個分析角度展開具體的討論研究。

國際商務

一、海爾的品牌信仰

信仰指對某種主張、主義、宗教或對某人、某物的信奉和尊敬，并把它奉為自己的行為準則。在我們的日常生活中，一個人的信仰往往會對其自身的成長與發展產生關鍵的影響，就像船舶在海上航行時燈塔所起的作用一樣，信仰同樣起到了關鍵的指導作用，在一個人的精神意識層面占據著重要地位。

對一個企業品牌而言，品牌信仰的影響十分巨大，它對企業的發展與戰略方向至關重要，同時能夠給外界傳遞有關企業的價值觀與企業追求。海爾集團的經營以及國際化戰略的成功與其樹立了正確的品牌信仰是密不可分的。海爾集團依據其自身的企業情況，樹立了“創新、可持續發展、客戶至上、縝密的解決方案”的品牌信仰。從海爾的品牌信仰中我們可以發現，海爾集團是一家追求活力的企業，不受客觀條件的限制，重視創新與改變，積極尋求業務領域的突破。并且，海爾相當重視客戶的利益與訴求，采取相應的措施與方法，努力滿足并不斷創造新的客戶需求，在實現客戶利益的基礎上實施創新。除此以外，海爾的品牌信仰也體現了其對社會利益的重視，即“可持續發展”的環境理念。

海爾的品牌信仰是海爾走向世界的一個有力的展示窗口，從而助力了海爾國際化戰略的成功。

二、海爾的集團戰略

海爾的集團戰略一共經歷了五個主要的發展階段，分別為名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球化戰略和當前所采取的網絡化戰略，每一個戰略對應著每一個相應的不同時期的特色，海爾集團在時代的變化與進步下與時俱進，不斷更新著自身的企業戰略，使其與時代接軌，充分體現著時代的元素和特色。如此貼近時代實際狀況的集團戰略，保障了海爾能夠適時適度的發現和滿足國內與國際兩個重要市場的需求，是海爾國際化戰略成功的有利推動因素。

三、海爾的企業文化

企業文化是企業的靈魂與內在思想，是企業自身軟實力的重要體現，給企業的發展提供了源源不斷的動力。企業文化有著較為豐富的內涵，具體主要表現為企業的核心價值觀。海爾主要的企業文化則是以核心價值觀的形式表現出來的，即其“以用戶為是，以自己為非”的是非觀、“創業精神和創新精神”的發展觀和“人單合一雙贏”的利益觀。海爾的企業文化與核心價值觀充分體現了其努力

國際商務

進取與積極創新的行動意識和以客戶為本的顧客理念，正是在這樣的企業文化的指導下，海爾的經營、決策及其國際化戰略才表現出了更加旺盛的生命力與更加高效的執行力。

四、海爾的創新能力

海爾在其國際化的經營過程中必然會面臨多重的阻礙和挑戰，而克服這些挑戰和阻礙的重要因素則是海爾源源不斷的創新能力，海爾的創新能力在其國際化戰略中扮演著重要角色。

企業走向國際并在國際社會立足，國際競爭是無法逃避的一個問題，而應對競爭的主要途徑便是不斷提高企業的核心技術與創新能力。在很多企業國際戰略失敗的典型案例中，相應企業缺乏技術創新是失敗的重要原因。在當今時代，創新能力已經潛移默化地成為企業綜合實力的關鍵衡量標準，在企業的國際化經營中更是如此。企業能否在國際市場立足并實現其國際化戰略的成功，從對該企業的創新能力的分析中便可大致推論。在這個高度重視創新的時代環境下，海爾集團結合自身實際與互聯網時代背景，在其經營與客戶理念、組織結構、驅動機制上努力創新，例如在其經營與客戶理念上“人單合一”經營理念的提出，從而豐富了集團的創新能力，提升了集團的綜合實力與國際競爭力，促成了海爾國際化戰略的成功。

企業國際化戰略的成功在具備以上幾點的基礎上是不夠的，因為以上的幾個方面只是海爾國際化戰略的基礎和軟實力組成，還需要有著具體的詳細的國際化戰略的支撐，而海爾集團則巧妙地實現了其多方位軟實力與其具體國際化戰略的整合與協調。

五、海爾的全球本土化經營

海爾集團在其具體的國際化戰略中十分重視本土化經營的商業理念，因地制宜，力求在尊重地區差異和文化差異的基礎上滿足國際不同經營地的消費者需求，以本土化顧客的利益為生產與創新的主導思想，充分調研，不但改進自己的相關產品，從而打造了不同的極具本土化特色的產品鏈與大量具有本土化色彩與創新元素的成功產品。

與此同時，海爾集團在其國際化經營中采取了與國內大量出口企業不同的思維戰略，摒棄“短期創匯”等過于追求短期效益而忽視長遠利益的經營模式，國際商務

而是將其重心置放于生產高質量、高創新水平的具有顯著國際競爭力的優質產品并為之提供全套完備的售后服務，并逐漸獲得的海外市場客戶的青睞和高回報的經營業績。

六、我國國際政策的運用

海爾集團在依靠和運用國家新國際政策并作用于其國際戰略上的舉措同樣也是精彩的。

在經濟新常態的背景下，國家提出并大力推進“一帶一路”政策，海爾集團迅速發現和把握住了這一重大的戰略發展機遇，加速構建與推進其全球戰略布局，提出了研發、生產和營銷“三位一體”的海外創牌策略和創新創業的兩創精神等富有活力的企業國際經營指引思想，在緊隨時代步伐和國家政策的基礎上大力創新，逐漸形成了可持續、合作共贏的國際商務生態圈。經過一系列的不懈努力，海爾集團的海外市場份額不斷擴大，企業國際影響力出于加速提升的狀態。

通過以上的分析研究我們可以發現，海爾集團正式通過其在品牌信仰、集團戰略、企業文化、創新能力、海爾的全球化經營和與國家“一帶一路”等新時期政策等方面的探索和努力實現了其國際化戰略的成功，而這正是現今很多企業所需要學習、改進并加以創新運用的關鍵方面。當今的國際市場中機遇與挑戰并存，企業只有在立足于自身實際綜合情況的基礎上順應時代潮流，努力創新，從多角度優化企業的國際經營，才能更好地把握住國際市場的機遇，實現企業國際化戰略的成功和企業綜合實力的質的飛躍。

小組分工：祝云逸、陳琛 論文寫作、修改

劉秉鑫 PPT制作

韓盛光 資料收集

第三篇：銀行國際化經營戰略研究論文

摘 要： 銀行國際化經營是當今世界銀行業改革和發展的一個必然趨勢。隨著近幾年來中國逐步解除金融政策壁壘,逐步與國際資本市場接軌,外資銀行不斷進入國內市場開展業務的同時,也激發了國內銀行進軍海外。本文以中國銀行為研究對象，對其國際化戰略進行了簡單的分析。

關鍵詞：中國銀行 國際化戰略 戰略選擇

一、中國銀行國際化經營的發展現狀

中國銀行，全稱中國銀行股份有限公司，是中國四大國有控股商業銀行之一，香港、澳門的發鈔銀行，2007英國《銀行家》雜志“世界1000家大銀行”第九位。旗下有中國銀行股份有限公司、中國銀行(香港)有限公司、中銀國際控股有限公司及中銀集團保險有限公司等機構。集團經營業務主要由三大板塊構成，分別為商業銀行、投資銀行和保險。其中商業銀行業務為集團傳統核心業務，并創造絕大部分的營業利潤。

二、當前中國銀行國際化中存在的問題

1.海外機構覆蓋尚有空白，海外并購合作不成熟。作為集團國際化經營硬件基礎設施的中國銀行海外網點多在香港、新加坡、日本、倫敦等地，皆屬于亞歐大陸區域。而對北美的紐約和芝加哥等金融中心、非洲與拉丁美洲的新興市場及大洋洲地區覆蓋較少，且層次相對較低。

中國銀行目前除有兼并香港同澳門金融機構的經驗外,并無實質的境外合作（如銀團貸款）和并購實踐。在海外的經營都主要依靠于自身網點機構循序漸進式的發展,成果與收益較慢,不利用迅速提升國際知名度,在國際資本市場中易處于劣勢。

2.業務和收入結構單一，機構服務水平滯后。集團過于依賴傳統存貸款業務和利差收入，非傳統業務收入比不到20%，對中間業務的發展程度不夠。所以同其他成熟的跨國金融機構相比，缺乏抵抗東道國金融政策風險的能力。

逐級上報下行的審批制度放置在層次冗雜的集團內部機構間運行,直接導致了企業業務周期的漫長和效率低下。在外資銀行完全進入市場進行服務質量競爭之后,高端優質客戶流失情況嚴重。

3.金融產品創新能力較低，資本市場融資渠道窄。由于大部分的收益均來源于傳統的存貸利差，造成銀行內部產品陳舊，變通極少。而國企惰性也導致其在新興的個人信用卡市場和投資銀行業務上較其他跨國銀行起步晚，發展慢，難以擁有持久的核心競爭力。

同國外各大銀行相比,中國銀行的融資途徑仍然主要集中在境內上市和在美發行企業債券的方式,融資范圍區域化,手段單一。

4.跨國經營能力不足，人才匱乏

(1)對國際慣例缺乏了解。由于歷史和體制原因，中國銀行內部計劃經濟依舊明顯，極容易將國內的做法直接照搬早國際經營中去。最明顯的人員定期回調，三年一換，外派人員剛熟悉業務就被調走，又換新人。(2)經濟實力尚算薄弱。資本充足率，資本收益率和人均利潤率均遠低于外資大銀行。(3)國際化經營人才缺乏。由于金融行業開放時間尚短，有涉外業務經驗和熟悉相關國際金融專業知識手段的員工稀缺。而且在對優秀人才的吸引力上，不如條件優越、業務規范的外資銀行。

三、當前中國銀行國際化經營戰略的選擇

1.明確市場定位。跨國銀行是以國際業務為主并采取跨國經營方式的銀行。中國銀行資本雄厚，現已經具備了國際性銀行發展潛力和必要條件，可定位于海外的多元化市場。集團經營重心逐漸向海外轉移，先按照規范化和標準化的原則，在國際金融市場上形成具有相對競爭優勢的基礎類產品和服務，初步創建中國銀行的優勢品牌，爭取在5年的范圍內達到境外業務收入占到集團總收入的四分之一左右這一目標。

2.建立外資銀行戰略合作伙伴關系。目前中國銀行的海外戰略伙伴主要為蘇格蘭皇家銀行集團。但該集團在經濟發達的北美和一些新興市場，影響力較弱。所以中行應當通過戰略聯盟的形式尋找更多來自不同國家的戰略伙伴，通過雙方間共同實現特定的業務（如人民幣資金借貸領域的合作，銀團貸款業務及中間業務）發展目標，來提高國際化速度和降低海外金融市場風險。特別是中間業務部分，是中行急于成長起來的主要收入來源部分，該領域中外資銀行產品多，經驗豐富，運作方式和風險控制手段成熟，都是值得學習和借鑒的。

3.加強人員和技術培訓。為解決國際化經營人才短缺現象，中國銀行一方面可以以優厚待遇從外資銀行或海外高等學府引進專業人員，同時也可以依托在香港和新加坡的子公司，建立起金融專業培訓中心。憑借兩地的國際區域金融中心地位、完善的金融基礎設施和交易清算系統，以及語言文化上的中西合璧，既能有效縮短進修培訓人員的適宜環境過程，又能很好地接觸國際金融市場和業務，提高學習的效率和深度。

4.積極進行跨國并購。世界經濟一體化使得國際金融競爭更加激烈。為了與跨國金融機構相抗衡，中國銀行采取并購的方式是最快最有效的選擇。這是因為海外并購相對投入較少,但見效快,投資回收期短,還可以繼續利用被收購銀行原有的健全的組織結構、專業技術人才、關系網絡和業務渠道等資源,利于避開東道國有關政策限制，迅速進入新市場開展工作。

四、結語

中國銀行作為我國金融行業內國際化經營的先進力量，在面對國際金融行業日益激烈的競爭壓力和嚴峻挑戰下，不僅要充分利用和強化現有的國際化經營業務水平和硬件設施，更應該通過內部自上而下的革新使自身的企業體制、運行機制、產品和服務人員在盡可能短的時間內迅速向國外銀行的先進水平靠攏。

通過現階段實施立足集團現實、充分利用已有資源的國際化經營戰略,既能有效提升中國銀行的核心競爭力和收益能力,更能進一步滿足我國外向型經濟發展服務的現實需求,完成提升我國國有商業銀行的綜合競爭能力，維護本國金融經濟安全的戰略目標。

參考文獻:

[1]張邯 田高良:中國商業銀行國際化發展的現狀、存在問題及對策研究[J].經濟問題探索,2006,(02)

[2]李洪梅:四大國有商業銀行國際化的現狀及推進策略[J].時代經貿(下旬刊),2007,(09)

[3]沈 彬:我國商業銀行國際化思考[J].價格月刊,2006,(01)

第四篇：中國光伏企業國際化品牌戰略研究

著太陽能光伏產業的蓬勃發展，中國也涌現出眾多太陽能組件制造公司搶攤世界太陽能光伏市場份額。加入WTO之后，中國的太陽能光伏企業的競爭環境發生了巨大變化，為了走向國際市場，參與國際競爭，在競爭中提高與發展，品牌國際化是中國光伏企業進行國際營銷所采用的重要策略之一。與國外知名光伏公司相比，中國光伏企業的所有品牌都是弱勢品牌。然而面臨著直接與世界最強勢品牌的競爭，中國的光伏企業該如何發展，如何以弱敵強，需要尋求中國光伏企業發展的國際化品牌道路。本論文從中國的光伏行業現狀以及所面臨的實際問題入手，以中國光伏產業中的領頭企業上海交大泰陽綠色能源有限公司的品牌國際化為研究案例，運用相關理論深入分析了該企業所面臨的內外部環境，交大泰陽品牌國際化的定位戰略，以及支撐這一戰略的具體策略，包括：廣告宣傳策略、網絡營銷戰略、展會策略、貼牌生產及創建自有品牌策略、品質策略、技術創新策略、企業信譽提升策略、品牌本土化戰略、產品專業化策略。本研究一方面證明了國際化品牌戰略對于交大泰陽在歐洲市場取得良好業績的重要性，另一方面對于中國中小光伏企業的品牌國際化戰略也具有一定的指導作用和借鑒意義。

第五篇：企業國際化經營戰略習題

模擬訓練題

一、名詞解釋

1．戰略聯盟

2．合資企業

3．間接出口

4．直接出口

5．國際化戰略

6．非股權安排

7．BOT項目

二、簡述題

1．簡述基本的企業國際化經營戰略。

2．簡述出口的階段性。

3．簡述BOT投資項目的選擇標準、實施條件及風險。4．簡述合資經營的基本形式。5．簡述企業建立戰略聯盟的動機。6．簡述企業戰略聯盟的優勢。

三、選擇題

1．下列屬于股權安排的是（B）。

A、風險（創業）合同B、合資企業

C、國際轉包D、工程承包

2．上海施樂復印機屬于下列（C）類型的合資。

A．生產合作B．科研合作C．營銷合作D．配送合作

3．關于多國本土化戰略和全球化戰略，下列描述錯誤的一項是（C）。

A．業務經營的區域定位都超越了本國國境

B．都是為了通過跨國的經營運作獲取某種競爭優勢

C．都尋求在所進入國外市場上實行基本一致的戰略模式

D．都是通過股權或者非股權安排來跨國界經營的控制與協調

4．關于戰略聯盟，下列描述錯誤的一項是（D）。

A．合并或兼并是戰略聯盟的結束

B．聯盟的各方必須是獨立的實體

C．戰略聯盟本質上是聯盟各方的一系列協議安排

D．戰略聯盟從相互之間的完全公開市場行為到聯盟的終結，中間包括一系列分立的聯盟類型

5．戰略聯盟最重要的控制手段是（B）。

A．協商B．收益權安排和控制權安排

C．聯盟各方的市場地位D．聯盟的資源投入沉淀成本

6．交互分銷協議被看成戰略聯線的一種補充形式，其原因在于（A）。

A．協議中往往包含比較多的授權成分

B．協議的各方不是獨立的實體

C．牽入了資金股權安排

D．可能會涉及多家企業實體的參與

7．關于虛擬企業，下面描述錯誤的是（C）。

A．可以看成某種戰略聯盟，因為它實際上涉及到了資源互享的優先權問題

B．可以看成某種戰略聯盟，因為它從根本上來說是一些特定或者標準化協議

C．不能看成戰略聯盟，因為它根本沒有涉及到聯盟中的實體控制問題

D．虛擬企業往往會涉及到信息的共享

8．從企業戰略管理的角度來講，企業國際化經營的競爭優勢效應包括（ABC）

A．轉移特殊競爭力

B．實現區域經濟效益

C．實現最佳經驗曲線效應

D．降低成本和擴大市份額

9．企業國際化經營戰略的基本類型包括（ABCD）。

A．國際戰略B．多國本土化戰略

C．全球化戰略D．跨國戰略

10．戰略聯盟的主要目的包括（ABCD）。

A、防御B．追趕C．維持D．重組

四、論述題

1．論述企業國際化經營的目的。

2．論述企業建立戰略聯盟的形式。

3．論述國際化經營中市場進入的模式及其優缺點。

五、案例

1999年8月，中國科學院聲學研究所科龍聲學實驗室正式掛牌成立。這個聯合實驗室將專門從事家用電器噪聲和振動控制技術的研究和開發工作。有關人士認為，中科院與企業聯合建立實驗室，是技術與市場直接結合的一種嶄新嘗試，竟對科技界和企業界產生深遠的影響，對推動國家知識創新體系建設、提高家電噪聲控制水平、促進科學技術向市場轉化都有重要的意義。

中科院聲學所與科龍集團決定發揮各自在技術和市場上的優勢，開展長期的真誠合作，共同研究家電噪聲和振動控制技術并加以應用。雙方合作建立的“中國科學院聲學研究所科龍聲學實驗室”（下稱“聯合實驗室”），分別設于北京中關村的中國科學院聲學研究所和廣東順德的科龍集團公司內，統一掛牌。“聯合實驗室”每年根據市場需求設立研究課題或技術攻關項目，完成后可申請或接受社會課題以擴大影響。中科院聲學所在與科龍集團合作期內不得再與家電行業其他單位建立類似產品的聯合實驗室和類似項目合作。

中科院聲學所是國內實力最強的噪聲控制技術研究單位，全所共有科研人員700多人，其中中國科學院院士就有5人。與企業合作建立實驗室，在聲學所的歷史上是第一次。通過合作，可以促進聲學所的科研成果迅速向現實生產力轉化，促使聲學所的科研人員走出“象牙塔”，直接與企業技術人員密切合作，改變過去科研工作特別是應用研究偏離企業和社會需求的狀況。聲學所將借此開始全面系統地進入家電領域的噪聲和振動控制研究。

科龍集團是中國最大的制冷家電企業集團，主要生產冰箱、空調和冷柜，擁有“科龍”、“容聲”、“華寶”、“三洋科龍”等多個品牌。“容聲”牌冰箱和“科龍”牌空調都是中國家電行業的名牌產品。容聲冰箱連續8年產銷量穩居全國同行業第一位，科龍空調連續6年在全國空調質量檢測中名列前茅。科龍公司對產品噪聲的控制能力在國內處于領先水平，產品噪聲低于國家標準，但技術無止境，科龍追求精益求精的境界?？讫埣瘓F幾年來一直堅持“科技領先，質量取勝”的經營方針，特別是重視科學技術的研究、開發與運用。科龍集團在日本設立了研究所，在公司內部建立了一套適應知識經濟時代要求的技術創新體系，共有工程技術人員2000余人，確保科龍集團始終站在科學的前沿陣地，保持長遠的科技競爭優勢?，F在，科龍集團與中科院聲學所建立聯合實驗室，是提高噪聲控制技術水平的最佳捷徑，能夠在較短的時間內占領噪聲控制技術的制高點，提高產品的市場競爭力，使科龍集團在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

思考題

1．結合案例內容和相關背景資料，分析中科院聲學所和科龍集團建立聯合實驗室的基本戰略考

慮和戰略意義。

2．從科龍集團的角度，結合案例內容和相關背景資料分析聯合實驗室可能會給科龍集團帶來的競爭優勢基礎。