第一篇：中國建設銀行經營情況調查

中國建設銀行經營情況調查

國際經濟與貿易1003單文20101362

中國建設銀行股份有限公司是一家在中國市場處于領先地位的股份制商業銀行，為客戶提供全面的商業銀行產品與服務。主要經營領域包括公司銀行業務、個人銀行業務和資金業務，多種產品和服務（如基本建設貸款、住房按揭貸款和銀行卡業務等）在中國銀行業居于市場領先地位。建設銀行擁有廣泛的客戶基礎，與多個大型企業集團及中國經濟戰略性行業的主導企業保持銀行業務聯系，營銷網絡覆蓋全國的主要地區，設有13600多家分支機構。經辦國家財政撥款時期 1954年10月1日成立原名為中國人民建設銀行，建設銀行經中央人民政府政務院決定成立后，其任務是經辦國家基本建設投資的撥款，管理和監督使用國家預算內基本建設資金和部門、單位的自籌基本建設資金。幾十年來，建設銀行為提高投資效益、加快國家經濟建設和發展作出了卓越貢獻。

國家專業銀行時期

從20世紀80年代中期起，為適應經濟金融體制改革和經濟發展的要求，建設銀行先后開辦了現金出納、居民儲蓄、固定資產貸款、工商企業流動資金貸款、國際金融、住房貸款和各種委托代理業務。通過開辦各種面向社會大眾的商業銀行業務，豐富了銀行職能，為向現代商業銀行轉軌打下了堅實的基礎。

國有商業銀行時期

1994年，按照國家投融資體制改革的要求，建設銀行將財政職能和政策性基本建設貸款業務分別移交給財政部和國家開發銀行，從功能轉換上邁出了向現代商業銀行轉軌的重要一步。經過近50年的改革與發展，建設銀行已經具備了參與國內外市場競爭的實力。到2004年6月末，資產總規模為37228億元，負債總規模為35223億元。資本充足率達到8.17%。按照境內外全口徑統計，全行不良貸款余額657.1億元，不良貸款率為3.08%，達到了銀監會要求的3－5%的標準。境內外營業性分支機構15401個，其中有6個海外分行，2個駐海外代表處。全行正式員工26.3萬人。同時，全資擁有建新銀行，并持有中國國際金融有限公司43.35%的股權，持有中德住房儲蓄銀行75.1%的股權。

2004年9月15日，中央匯金投資有限責任公司、中國建銀投資有限責任公司、國家電網公司、上海寶鋼集團公司和中國長江電力股份有限公司在京召開會議，決議共同發起設立中國建設銀行股份有限公司。中國建設銀行將由國有獨資商業銀行改制為國家控股的股份制商業銀行。中國建設銀行改制為國家控股的股份制商業銀行后，名稱為中國建設銀行股份有限公司，簡稱中國建設銀行。中國建設銀行股份有限公司承繼原中國建設銀行商業銀行業務及相關資產、負債和權益。中國建設銀行股份有限公司設立后，將引入戰略投資者，進一步實現股權多元化，完善公司治理結構。同時，將繼續全面推進各項管理改革，促進績效進步，努力把中國建設銀行股份有限公司辦成一家資本充足、內控嚴密、運營安全、服務和效益良好的現代化股份制商業銀行。

截至2010年底，建行資產總額達人民幣108,103.17億元，突破10萬億元，較上年末增長12.33%；實現利潤總額1,751.56億元，同比增加364.31 億元，增長26.26%；受益于業務發展、內地企業所得稅稅率調整，實現凈利潤1,350.31 億元，同比增加281.95 億元，增長26.39%；實現經營收入3,234.89億元，同比增長21.07%，其中利息凈收入達2,515.00億元，手續費及傭金凈收入達661.32億元，同比分別增長18.70%、37.61%；綜合盈利能力繼續保持內地同業領先地位，年化平均資產回報率為1.32%，年化平均股東權益回報率為22.61%，凈利息收益率為3.49%，分別較上年同期提高0.08、1.74和0.08個百分點；資本充足率為12.68%，核心資本充足率為10.40%；資產質量穩步提升，不良貸款額、不良貸款率繼續雙降，不良貸款率降至1.14%，較上年末下降0.36個百分點；抗風險能力進一步增強，減值準備對不良貸款比率為221.14%，比上年末提高45.37個百分點。

第二篇：關于中國建設銀行的調查

關于中國建設銀行的調查報告

班級：財務管理10-2成員：

中國建設銀行成立于1954年10月1日（當時行名為中國人民建設銀行，1996年3月26日更名為中國建設銀行）。這次的調查主要是通過銀行調查和網上搜索來主要了解中國建設銀行的主要業務，大概了解到中國建設銀行的業務有人民幣存款貸款結算業務，人民幣儲蓄業務以及經中國人民銀行批準的代理業務（涉及許可經營的項目憑許可證經營）。最終根據相關資料總結出調查結果，最后形成調查報告。

一、資產業務

資產業務，是商業銀行的主要收入來源。

（一）、放款業務

1：信用放款

信用放款，指單憑借款人的信譽，而不需提供任何抵押品的放款，是一種資本放款。主要包括

1、普通借款限額

2、透支放款3．備用貸款承諾4．消費者放款5．票據貼現放款 2：抵押放款

抵押貸款有以下幾種類型：1．存貨貸款2．客帳貸款，銀行發放的以應收帳款作為抵押的短期貸款，稱為“客帳貸款”。3．證券貸款4．不動產抵押貸款

3：保證書擔保放款

保證書擔保放款，是指由經第三者出具保證書擔保的放款。保證書是保證人為借款人作貸款擔保，與銀行的契約性文件，其中規定了銀行和保證人的權利和義務。銀行只要取得經保證人簽過字的銀行擬定的標準格式保證書，即可向借款人發放貸款。所以，保證書是銀行可以接受的最簡單的擔保形式。

4：貸款證券化

貸款證券化是指商業銀行通過一定程序將貸款轉化為證券發行的總理資過程。具體做法是：商業銀行將所持有的各種流動性較差的貸款，組合成若干個資產庫，出售給專業性的融資公司，再由融資公司以這些資產庫為擔保，發行資產抵押證券。這種資產抵押證券同樣可以通過證券發行市場發行或私募的方式推銷給投資者。出售證券所收回的資金則可做為商業銀行新的資金來源再用于發放其它貸款。

（二）投資業務

建設銀行的投資業務是指銀行購買有價證券的活動。投資是建設銀行一項重要的資產業務，是銀行收入的主要來源之一。

建設銀行的投資業務，按照對象的不同，可分為國內證券投資和國際證券投資。國家政府發行的證券，按照銷售方式的不同，可以分為兩種，一種是公開銷售的證券，一種是不公開銷售的證券。

建設銀行購買的政府證券，包括國庫券、中期債券和長期債券三種。

二、負債業務

負債是銀行由于受信而承擔的將以資產或資本償付的能以貨幣計量的債務。存款、派生存款是銀行的主要負債，約占資金來源的80％以上，另外聯行存款、同業存款、借入或拆入款項或發行債券等，也構成銀行的負債。

主要包括1.活期存款2． 定期存款3． 儲蓄存款5.可轉讓支付命令存款帳戶7.掉期存款

三、中間業務

中間業務又稱表外業務，其收入不列入銀行資產負債表。

中間業務包括:結算業務：是由商業銀行的存款業務衍生出來的一種業務, 信用證業務,信托業務, 租賃業務, 代理業務, 銀行卡業務, 咨詢業務等。

說明和分析：

一、資金業務分析：

隨著資金業務規模增長和收益率的提高，利息凈收入較上年同期強勁增長51.73%；手續費及傭金凈收入保持快速增長，較上年同期增長48.42%；隨著外幣債券市場持續好轉，資產減值損失出現回撥，受上列因素影響，資金業務利潤總額較上年同期大幅度增長47.60%，對中國建設銀行的利潤貢獻度上升至31.00%。

二、投資分析

于2011年6月30日，投資總額28319.78億元，較上年末減少730.19億元，可提供出售金融資產、持有至到期痛毆自分別較上年末減少682.46億元、1062.78億元，主要是對中央銀行所發型的票據投資大幅減少。應收款項債券投資較上年末增加3.69億元，主要是對銀行及非銀行金融機構債券增加。

三、資產負債表分析

于2011年6月30日，中國建設資產總額1117547.66億元，較上年末增加944449億元，增幅為8.74%，主要是由客戶貸款和墊款、現金及存放中央銀行款項，買入返售金融資產等增長?？蛻糍J款和墊款凈額占總資產額的50.92%，較上年末下降0.20個百分點；投資占比為24.09%，下降2.78個百分點；現金及存放中央銀行款項占比為18.86%，上升1.77個百分點；買入返售金融資產占比為2.54%，上升0.86個百分點。

第三篇：中國建設銀行公布2009經營業績

中國建設銀行公布2009經營業績

服務大局促發展 穩健經營創佳績

2010年3月28日，中國建設銀行股份有限公司（以下簡稱建行）發布了2009經營業績報告。2009年，在國際金融危機蔓延、國內經濟發展極為困難的形勢下，建行認真貫徹國家宏觀經濟政策，堅持積極審慎的經營方針，科學統籌業務發展、風險防范和結構調整，取得了好于預期的經營業績，出色地完成了全年經營目標。

行長張建國表示：“在過去的一年里，建行以改革創新精神服務國家經濟發展大局，堅持積極審慎的經營方針，始終牢牢把握住風險控制的主動權，在復雜的經營環境中贏得了市場先機，各項業務扎實穩步推進，為未來的可持續發展奠定了堅實基礎?！?/p>

經營規模再創新高

發展質量穩步提升

2009年，在國家實施應對國際金融危機一攬子計劃的大背景下，建行結合自身發展戰略，加大對經濟和民生領域的金融支持力度，存貸款新增創歷史新高，資產規模持續增長。截至2009年12月31日，建行資產總額為96,233.55億元（以下數據除特別注明外均按國際財務報告準則計算，為本集團數據，幣種為人民幣），較上年末增長27.37%，其中客戶貸款和墊款凈額為46,929.47億元，較上年末增長27.40%；負債總額為90,643.35億元，較上年末增長27.88%，其中客戶存款增長25.49%至80,013.23億元。

建行注重提高業務發展質量和效益，獲得了良好的業績回報。全年實現稅前利潤1,387.25億元，較上年增長15.85%，凈利潤首破千億元,達1,068.36億元，增長15.32%，超額完成全年利潤計劃。雖然受存貸款基準利率下調及市場利率下行等因素影響，凈利息收益率比上年同期下降0.83個百分點至2.41%，但通過創新產品、拓展市場及 優化投資交易策略，非利息收入實現了28.11%的增長，其中手續費及傭金凈收入增長25.00%至480.59億元，保證了全行經營收入與上年基本持平。平均資產回報率、平均股東權益回報率分別為1.24%和20.87%，在國際大型商業銀行中位于前列。

資產質量持續改善，不良貸款率降至1.50%，較上年末下降0.71個百分點；風險抵御能力進一步增強。減值準備對不良貸款比率提至175.77%，較上年末提高44.19個百分點；資本充足率為11.70%，核心資本充足率為9.31%，均符合管理目標。全行嚴控成本管理，經營費用增幅為2005年上市以來最低水平，員工成本增幅低于稅前利潤和凈利潤的增幅。

穩健經營和持續發展的成果，進一步提升了建行的形象和品牌價值。在英國《銀行家》“全球商業銀行品牌十強”中，建行位居第二位，列中資銀行之首；被英國《歐洲貨幣》、香港《亞洲貨幣》評為“中國最佳銀行”。

服務經濟社會大局

信貸投放適度均衡

2009年，建行按照國家決策部署，主動將服務經濟社會發展大局與調整信貸結構相結合，加大對關系國計民生領域和項目的信貸支持力度，客戶貸款和墊款總額較上年增加10,258.30億元，為實體經濟和民生改善輸送了急需的資金“血液”。其中,向符合國家信貸導向的14個信貸重點投放領域全年投放貸款5,763億元，占同期新投放對公貸款的20.41%；參與支持國家四萬億投資項目446個，十大振興產業貸款新增1,451億元，占全行對公貸款新增的22.3%。投向基礎設施行業領域的貸款為15,398.98億元，新增額在公司類貸款新增額中的占比達到53.12%。特別是2009年前2個月在經濟處于最低谷、企業最急需資金時，建行根據此前儲備優質項目的情況，及時投放了3,582億元貸款用于基礎設施和重點項目建設，隨后就主動調整投放節奏，恢復到穩定常態速度上來，贏得了市場先機和風險控制主動權。

小企業、“三農”和民生領域是建行信貸投放重點之一。建行小企業 業務實現了跨越式增長，小企業授信客戶新增近萬家，小企業貸款增幅達47.10%，高于公司類貸款平均增幅 22.51個百分點，新增貸款大部分集中在中小企業經濟發達的長三角、珠三角和環渤海地區。組建“信貸工廠”模式操作的小企業經營中心已達140家，聯貸聯保、法人賬戶透支、小額無抵押貸款以及“e貸通”網絡銀行等產品服務日益豐富，探索解決小企業“融資難”問題有了初步成效。涉農貸款新增1,630.96億元，比上年增長38.25%；在新疆、黑龍江、吉林等地推廣小額農戶貸款新模式，幫助當地提高農業生產科學化、集約化水平；新設和籌建村鎮銀行7家，“三農”服務進一步向廣大縣城和村鎮延伸。教育、衛生等重點民生領域貸款余額達1,904.12億元，增幅達48.56%，遠高于公司類貸款平均增幅。個人消費貸款較上年增加36.87億元，增幅為4.92%。個人住房貸款較上年增加2,493.84億元，增幅為41.35%；其中，著力支持居民保障性住房需求，累計與地方政府主管部門簽署保障性住房合作協議52個，支持經濟適用房和限價房項目506個，為12.2萬戶居民發放保障房商業按揭和公積金貸款208億元。

面對信貸資金快速增長的市場環境，建行在控制總量的前提下，按照國家產業政策和市場情況調整資源配置，合理把握信貸投放的節奏和力度，既保證了全年信貸投放的均衡性和平穩性，又以信貸結構調整促進國家產業結構優化升級。全年貸款增速低于同業平均，貸款新增額在四行中最少，但信貸投放的均衡性、平穩性卻高于同業平均水平。重點調控“兩高一?！毙袠I、房地產業，相關貸款余額占比分別比年初下降了2.89、1.24個百分點；全年主動退出公司類貸款767億元?？蛻艚Y構進一步優化，內部評級A級及以上客戶貸款余額占比達到91.98%，較上年提高2.64個百分點。

轉變業務發展方式

中間業務快速增長

2009年，建行積極適應經濟形勢和金融市場變化，加大自主創新和研發力度，拓展新興業務，培育新的利潤增長點，在實現利潤目標的同時，為長遠發展打下穩固的基礎。全行完成產品創新313項,創建 業內首家產品創新實驗室。建行推出一批新興業務，為客戶“雪中送炭”:針對深受國際金融危機沖擊和影響的外貿企業，設計出“內貿通”系列產品和服務，涵蓋國際貿易融資、供應鏈融資和人民幣結算，為近千家外貿企業客戶融資余額超過150億元；針對民生領域建設，推出了面向教育、醫療、社保、環保領域的“民本通達”綜合金融服務方案，包括優化全日制高校銀行負債和結構，使6,600萬人的養老金在全國范圍內自由領取等。此外，順應市場的保理預付款、并購貸款、網絡銀行貸款等其他新興貸款業務也快速增長。

在傳統生息業務受到嚴峻挑戰的情況下，建行中間業務有了強勁增長。全年實現手續費及傭金凈收入480.59億元，手續費及傭金凈收入對經營收入比率達17.84%。財務顧問、債務融資工具承銷、理財等業務開展活躍，帶動全行境內外投資銀行業務收入較上年增長48.22%；銀團貸款、國內保理等業務收入分別實現了116%、300%的高速增長；企業年金個人賬戶達192.54萬戶，較上年增長194.04%；獨具同業優勢的造價咨詢業務，實現收入同比增長106%；證券投資基金新獲批53只，新托管47只，均為同業第一；證券投資基金托管資產凈值6,421億元，成為大型國有商業銀行中唯一一家市場占比持續提高的托管銀行。

銀行卡業務發展迅速，運行效率大幅提高。借記卡發卡總量達2.52億張，消費交易額為7,906.63億元，較上年同期增長77.24%，實現手續費收入45.36億元，較上年增長14.76%；理財卡發卡總量達489.50萬張，較上年末新增122.54萬張。信用卡業務持續健康發展，累計客戶2,024萬戶，累計發卡量增至2,424萬張，新增553萬張，全年消費交易額增至2,927.81億元，貸款余額達363.32億元，資產質量保持良好，累計客戶、交易額、貸款新增、資產質量四項指標均居同業首位。優化服務資源配置

客戶服務再上水平

2009年，建行深入推進“以客戶為中心”的理念機制建設，充分了解客戶關切，滿足客戶需要，進一步完善專業化、差別化的客戶服務體系，服務效率和質量有了新的提升。零售網點已基本實現從交易核算為主導向營銷服務為主導的功能轉型，大大增加了柜員與客戶交流的時間，轉型后網點交易效率提高近39%，客戶平均等候時間下降40.86%。目前，針對提高理財中心客戶服務質量的第二代網點轉型項目正穩步推進。同時，繼續強化自助和電子渠道建設，投入運營的自助銀行增至8,128家；自動柜員機（ATM）較上年末增長12.93%達36,021臺，居全球銀行業前列。個人網上銀行客戶數達到3,959萬戶，較上年增加1,268萬戶，個人網上銀行交易額 3.01萬億元，較上年增長118％；在線手機銀行實現跨越式發展，客戶數達到1,428萬戶，較上年增加935萬戶。電子銀行與柜面交易量之比達到74.89%。

在細分客戶、細分市場的基礎上，建行新建小企業信貸、財富管理、投資銀行、企業年金中心等各類專業化經營機構928個；大型企業客戶集中經營格局逐步形成，更多資源被釋放投向中小企業客戶服務。為減少管理層級、提高管理效能，建行平穩推進機構扁平化改革，100個中心城市分行中絕大部分由以前的三級變為現在的兩級或兩級半管理，三分之一取消了綜合型支行設置，一半以上實現了零售網點直管。新組建了一大批從事市場營銷、產品開發、后臺管理等業務的專業化團隊。

建行服務質量有了明顯提升。2009年下半年，針對營業網點服務質量的定期“神秘人”調查得分93.5分，較上年同期高出2.1分。獨立第三方機構的調查顯示，建行的個人客戶滿意度為63.9%，比上年提升2.2個百分點，高出同業平均水平3.5個百分點。綜合客戶服務水平的提高帶動了業務發展，建行當年儲蓄存款增速、網均在國內大型銀行中均為第一。

2009年是建行海外機構網絡布局獲得突破的一年。倫敦子銀行、紐約分行相繼開業，使建行在國際主要金融中心的海外機構布局基本 完成。胡志明市分行也獲得當地監管機構批準。建行位于香港的全資子公司建行亞洲收購美國國際信貸（香港）有限公司，從而在港澳地區擁有信用卡業務平臺，完善了港澳地區業務布局。截至2009年12月31日，建行海外機構資產總額增至2,344.60億元，較上年增長92.82%。

實施精細化管理

風險內控能力增強

2009年，建行堅持以效益為中心，以市場為導向，不斷提高風險管控水平與業務精細化運作能力。推進貸前平行作業集約化和專業化管理，規范貸后平行作業操作流程，完善平行作業機制。進一步細分行業，將十幾個行業門類細分到90多個行業大類，業務經營方向目標更清晰。堅持行業的限額管理和名單制管理，對“兩高一?！钡?6個行業全部實現了名單制管理。同時，將海外分行納入全行風險管理統一框架，進一步完善海外機構風險管控機制。

以實施新資本協議為契機，建行規劃設計了完整的風險管理應用架構，逐步夯實風險管理數據基礎，推進風險計量工具的建設和運用，持續優化對公評級模型及零售評分卡系統，扎實推進全面風險管理體系建設，提升核心競爭力。風險管理的專業化、精細化水平顯著提升，更好地契合全行戰略轉型、業務發展和風險控制的需要。

建行密切跟蹤政策和市場變化，針對新的風險苗頭果斷采取應對措施。當市場上出現對政府融資平臺貸款超常增長時，建行及時出臺措施加強管理，停止對縣級政府融資平臺客戶貸款投放，嚴控對財力弱的地方政府融資平臺提供信貸支持，控制政府融資平臺貸款增長。建行明確對不計成本競拍“地王”、圈地不建的開發商不予貸款。此外，加強衍生產品交易風險控制，風險敞口不斷壓縮。

加強員工民主管理

全面履行企業公民責任

2009年，建行在完善民主管理、創建和諧企業方面取得新的進展。廣大員工通過職工代表大會制度參與企業管理，全行各級分支機構已 成立職代會1,760個，召開大會2,029次，審議涉及員工切身利益的規章制度和重大事項。從優化業務流程入手，通過完成柜面業務前后臺分離和后臺集中改革，在提高整體服務水平的同時，降低了柜員操作的復雜程度，有效地減輕了一線員工的工作強度和壓力。

建行視員工為最寶貴資源，為他們成長提供廣闊平臺。健全管理、專業技術和經辦崗位職務序列體系，為員工開辟了多條職業發展通道。同時，全年共舉辦境內外各類培訓24,486期，培訓131萬人次，分別比去年同期增長10.67%、27.16%。在壓縮其它經費開支的情況下，員工培訓投入持續增加。近期調研結果表明，建行員工總體滿意度達到94%。

在經營業績穩步提升的同時，建行還不忘積極履行企業公民責任。全年共實施了13個與社會公益相關的項目，投入總金額約7,274萬元人民幣。其中，捐款6,000萬元人民幣，設立了“中國建設銀行少數民族大學生成才計劃獎（助）學金”，將連續五年在內蒙古、新疆、西藏、廣西、寧夏等16個少數民族相對集中聚居的省、自治區內，資助品學兼優的少數民族貧困大學生。2009年，建行被國內《銀行家》雜志評為“最佳履行社會責任銀行”，被中國紅十字基金會授予“改革開放三十年·最具責任感企業獎”。

董事長郭樹清表示：“2010年，建行的改革發展仍會面臨困難與挑戰。我們將繼續貫徹落實科學發展觀，加大支持服務經濟結構調整和小企業、三農、民生領域發展力度，堅持穩健經營策略，繼續強化風險管控，進一步提升經營管理的專業化和精細化水平，力爭創造更好的業績?！?公司簡介：

中國建設銀行股份有限公司（以下簡稱建行）在中國擁有長期的經營歷史，其前身中國人民建設銀行于1954年成立，1996年更名為中國建設銀行。中國建設銀行股份有限公司由原中國建設銀行于2004年9月分立而成立，繼承了原中國建設銀行的商業銀行業務及相關的資產和負債。建行總部設在北京。截至2009年12月31日，建行在中國內地設有分支機構13,384家，在香港、新加坡、法蘭克福、約翰內斯堡、東京、首爾、紐約設有分行，在悉尼設有代表處，擁有建行亞洲、建銀國際、建行倫敦、建信基金、建信金融租賃、建信信托等多家子公司，擁有員工約30萬人，為客戶提供全面的金融服務。

建行于2005年10月在香港聯合交易所掛牌上市（股票代碼939），于2007年9月在上海證券交易所掛牌上市（股票代碼601939）。截至2009年12月31日，建行市值約2,014億美元，居全球上市銀行第2位。China Construction Bank Announces 2009 Annual Operating Results

Promoting development for the greater good Delivering outstanding results from prudent operation March 2010-China Construction Bank Corporation(“CCB” or “the Bank”)released its 2009 annual operating results today.In 2009, at a time when the global financial crisis was spreading around the world and domestic economic development was extremely difficult, CCB earnestly implemented national macroeconomic policies;relentlessly pursued a proactive yet prudent operational strategy;and scientifically coordinated its business development, risk prevention and structural adjustment tasks.The Bank subsequently achieved better than expected operating results and attained its annual business objectives outstandingly.Zhang Jianguo, president of the Bank, said, “In the past year, CCB had been serving the greater good of the national economy in a spirit of reform and innovation.We have been relentless in pursuing a principle of proactive yet prudent operation, while firmly taking initiatives in controlling risks.Consequently, despite the complicated business environment, we were able to seize market opportunities and achieve solid advancement in all segments of our business, thereby laying a firm foundation for sustainable development in future.”

Operation scale sets a new record Development quality improves steadily

In 2009, against the backdrop of the national package programme to face the global financial crisis combined with CCB?s development strategy, the Bank redoubled financial support efforts in economic and livelihood areas while it registered historical records in new deposits and loans and sustained asset growth.As of 31 December 2009, the Bank?s total assets were RMB9.623355 trillion(unless otherwise stated, the data hereinafter are calculated in accordance with International Financial Reporting Standards on a consolidated basis and are reckoned in RMB), a growth of 27.37% from the end of the previous year.Of this, net loans and advances to customers were RMB4.692947 trillion, up 27.40% from the previous year-end;total liabilities were RMB9.064335 trillion, up 27.88% from the previous year-end, of which deposits from customers grew 25.49% to RMB8.001323 trillion.CCB?s focus on raising the quality and efficiency of business development was rewarded with excellent business results.In the year, it realised profit before tax of RMB138.725 billion, a growth of 15.85% from the previous year;its net profit exceeded RMB100 billion for the first time to reach RMB106.836 billion, growing by 15.32% to exceed the annual target for profit.As benchmark interest rates for deposits and loans were revised downwards and market interest rates dropped, the Bank?s net interest margin dropped 0.83 percentage points from the same period in the previous year to 2.41%.However, through innovation of products, expansion of markets and optimisation of investment trading strategies, non-interest income grew by 28.11%, of which net fee and commission income increased 25.00% to RMB48.059 billion, guaranteeing that the Bank?s operating income was basically on a par with that of the previous year.CCB's return on average assets and return on average equity of 1.24% and 20.87% respectively were in leading positions among major international commercial banks.Sustained improvements were obtained in the Bank?s asset quality: its non-performing loan ratio decreased to 1.50%, representing a drop of 0.71 percentage points from the end of the previous year.The Bank?s capability in withstanding risks was further enhanced.CCB raised its allowances to non-performing loan ratio to 175.77% or an increase of 44.19 percentage points from the end of the previous year.It had a capital adequacy ratio of 11.70% and a core capital adequacy ratio of 9.31%, both meeting management targets.As a result of stringent cost tightening throughout the Bank, the increase in operating expenses was the lowest since its listing in 2005, while the growth in staff costs was lower than the growth in profit before tax and net profit.The results of CCB?s prudent operation and sustained development have further enhanced its corporate image and brand value.The Bank ranked second in the “Commercial Banking Top 10” by the Banker, a UK magazine, among which CCB ranked first in all Chinese banks.It was also named the “Best Bank in China” by both Euromoney magazine in the UK and Asiamoney magazine in Hong Kong.Serves greater economic good Credit placement in a balanced and appropriate manner In 2009, in accordance with national decisions and planning, CCB proactively combined the serving of the greater economic good with the adjustment of its credit structure.By doing so, it boosted credit support to areas and projects related to the national economy and the people?s livelihood.Gross loans and advances to customers increased by RMB1.02583 trillion compared to the previous year, injecting urgently needed “capital blood” to the real economy and the improvement of people?s livelihood.In particular, lending to 14 key credit placement areas meeting the State?s credit policies amounted to RMB576.3 billion for the whole year, which made up 20.41% of all new corporate loans in the same period.The Bank also participated in the support of 446 of the State?s RMB4 trillion investment projects, while new loans to the 10 industries marked for revitalisation were RMB145.1 billion or 22.3% of all new corporate loans.Loans to infrastructure industries amounted to RMB1.539898 trillion.Such new loans made up 53.12% of new corporate loans.Specifically, during the economic trough in the first two months of 2009, when businesses were in dire need of funds, the Bank issued RMB358.2 billion in loans in time for the construction of infrastructures and key projects, based on situations of previous quality reserve projects.Afterwards, it proactively adjusted its tempo of credit placement back to the usual steady rate, thus pre-empting market opportunities and taking the initiative in risk control.Small enterprises, the “Three Rurals”(the agricultural industry, rural areas and farmers)and livelihood areas are key targets for CCB?s credit placement.The Bank?s business in the small enterprise segment witnessed dramatic growth: almost 10,000 additional small enterprise clients were provided with credit lines and the growth of small enterprise loans was 47.10%.The growth in small enterprise loans was 22.51 percentage points higher than the average growth in corporate loans, and most of the new loans were concentrated in the Yangtze River Delta, the Pearl River Delta and the Bohai Rim areas where small and medium enterprise economies are flourishing.CCB has established 140 small enterprise operations centres in the form of “credit factories”.Products and services such as “Joint Loan & Joint Guarantee”, overdraft facilities for corporate accounts, small amount unsecured credit loans and “e-loans” through Internet banking are multiplying.Solutions to meet the financing difficulties of small enterprises have been met with initial success.The agriculture related loans were increased by RMB163.096 billion or 38.25% from last year.A new model for small amount farming household loans was promoted in Xinjiang, Heilongjiang and Jilin to help raise scientific and intensity levels of local agricultural production.In addition, 7 rural banks were established or planned to further extend the Bank?s “Three Rural” services to the multitude of counties and villages around the country.The balance of loans to key livelihood areas such as education and healthcare reached RMB190.412 billion—this represented a growth of 48.56%, far exceeding the average growth of corporate loans.Personal consumption loans increased by RMB3.687 billion from the previous year, with a growth of 4.92%.Residential mortgage loans increased by RMB249.384 billion or 41.35% from last year.In particular, in endeavouring to meet the demand for subsidised housing, CCB entered into a total of 52 cooperation agreements for subsidised housing with local government authorities.It also provided support for 506 projects in “affordable housing” and “limited price housing” and issued RMB20.8 billion in commercial mortgages for subsidised housing and in provident fund loans for 122,000 households.Under a market situation in which credit funds were growing rapidly, CCB adjusted its resource allocation in accordance with national industrial policies and market conditions and reasonably regulated the pace and degree of credit placement on the basis of retaining control of overall credit.It was able to guarantee the balance and steadiness of its credit placement for the whole year, while promoting the optimisation and upgrading of the national industrial structure by credit structure adjustment.CCB?s loan growth for the whole year was below the average for the domestic banking industry and its amount of new loans was the lowest among China's four major commercial banks.Yet in terms of the evenness and steadiness of credit placement it was above the industry average.By focusing on restricting loans to industries with high energy consumption, high pollution or overcapacity(the “two highs one over” sector)and to the real estate sector, the Bank was able to lower corresponding balance of loans by 2.89 and 1.24 percentage points compared to the beginning of the year and, for the whole year, RMB76.7 billion in corporate loans were withdrawn.CCB's customer structure also saw further improvements: the balance of its loans granted to customers with internal ratings of A and above accounted for 91.98% of total loans, up 2.64 percentage points over the preceding year.Switching business development mode Rapid growth in intermediary business

In 2009, in proactively adapting to economic conditions and changes in the financial market, CCB intensified its efforts in independent innovation and research and development.By forging into emerging businesses and nurturing new profit growth points, the Bank was able to lay down a solid foundation for long-term development, while achieving its profit targets.In the year, the Bank completed 313 product innovation projects and established the first product innovation laboratory in the banking industry.A range of emerging businesses was launched to help customers out in their times of need.For foreign trade enterprises deeply affected by the global financial crisis, CCB designed a series of products and services under the brand name of “Domestic Trade Pass” covering international trade financing, supply chain financing and Renminbi settlement.As a result, the balance of financing nearly 1,000 or so foreign trade enterprises exceeded RMB15 billion.To help strengthen livelihood areas, the Bank launched a series of “Livelihood Oriented Products” integrated financial service programmes to address needs from education, medical, social insurance and environmental protection sectors.These programmes resulted, for instance, in the improvement in the liabilities and financial structures of banks in full-time institutions of tertiary education and the unimpeded withdrawal of pension funds throughout China by 66 million pensioners.Moreover, other new lending businesses launched in response to market needs such as factoring advances, M&A loans and Internet banking loans grew rapidly.At a time when traditional interest-earning businesses were under serious challenges, CCB?s intermediary business witnessed robust growth.For the whole year, the Bank realised net fee and commission income of RMB48.059 billion.The ratio of net fee and commission income to operating income was 17.84%.Businesses in financial advisory, underwriting of debt financing instruments and wealth management flourished throughout the year, driving a growth in income of 48.22% for the Bank?s domestic and overseas investment banking business from the previous year.Income from syndicated loans and domestic factoring achieved rapid growth rates of 116% and 300% respectively.The number of personal accounts for enterprise annuities in CCB was 1.9254 million, a growth of 194.04% from the year before.In engineering cost advisory service in which CCB has a unique edge over its peers, income rose 106% on a year-on-year basis.The Bank was granted permission to launch 53 new securities investment funds and take custody of 47 new funds, which were the highest figures in the banking industry.With the net value of securities investment funds under its custody reaching RMB642.1 billion, CCB was the only major state-owned commercial bank whose market share as a custodian bank increased continuously.CCB?s bank card business developed swiftly while operating efficiency was raised substantially.The total number of debit cards issued was 252 million and the amount of consumption transactions totalled RMB790.663 billion, representing a year-on-year growth of 77.24%.Fee income from this area was RMB4.536 billion, a growth of 14.76% from the previous year.The total number of “wealth management cards” issued was 4.895 million, an increase of 1.2254 million over the end of the preceding year.The Bank?s credit card business continued to develop healthily: the cumulative number of customers was 20.24 million and the cumulative number of cards issued was 24.24 million.With a total of 5.53 million new cards issued, with total spending through credit cards increasing to RMB292.781 billion, with the balance of credit card loans reaching RMB36.332 billion and with asset quality remaining sound, CCB was the leader in the banking industry in terms of the four indexes of cumulative number of customers, transaction amounts, incremental loan balance and asset quality.Service resource allocation optimized Customer services reached new level

In 2009, CCB further advanced the development of a system to adopt the customer-focused philosophy.In its endeavour to fully understand and serve the concerns of its customers and improve the system to provide professional, differential and personalised customer services, CCB achieved further enhancements to its service efficiency and service quality.The Bank?s retail outlets basically completed the transformation from a transaction and accounting oriented function to a marketing and service oriented function, which resulted in a considerable increase in teller-client interaction time.Specifically, in retail outlets which had undergone the transformation, transaction efficiency rose by nearly 39%, while the average customer waiting time fell by 40.86%.A programme of second generation of retail outlet transformations to enhance service quality in wealth management centres is progressing steadily.Meanwhile, the Bank continues to build up self-service and electronic channels, which has resulted in an increase in the number of self-service banks to 8,128, while the number of ATMs has increased by 12.93% from the previous year-end, to 36,021—one of the leading figures in the world.CCB had 39.59 million personal online banking customers in 2009, an increase of 12.68 million over the previous year.The amount of personal online banking transaction reached RMB3.01 trillion, a growth of 118% over the previous year.Mobile phone banking developed in great strides: there were 14.28 million customers over the year, an increase of 9.35 million over the previous year.The ratio of transaction volumes through electronic banking compared to that through front desk was 74.89%.On the basis of customer and market segmentation, CCB newly established 928 specialised operating centres to cater to small enterprise loans, wealth management, investment banks and enterprise annuity, etc.As large corporate customers are increasingly served centrally, more resources are being released to provide services to small and medium enterprises.In order to reduce management layers and raise management efficiency, CCB is implementing the reform of organisational flattening in a steady manner.Of the 100 central city branches, the majority have switched from a three-level management structure to the current two or two-and-a-half level management structure.One-third have eliminated the setting up of integrative branches and more than half are now practising direct management of retail outlets.Moreover, a large number of professional teams have been formed to carry out duties in marketing, product development and back-office management, etc.There was marked improvement in CCB?s service quality.In the second half of 2009, the score from a periodic “mystery customer” survey that dealt with service quality in retail outlets was 93.5 points, an increase of 2.1 points from the same period during the previous year.Surveys carried out by an independent third party revealed that satisfaction from personal customers was 63.9%, an increase of 2.2 percentage points from the previous year and 3.5 percentage points higher than the industry average.The improvement in integrated customer service has brought about the development of business.In the year, CCB ranked first among Chinese major banks in terms of both the growth rate of savings deposits and the average amount of deposits taken by each retail outlet.2009 was also one in which CCB achieved breakthroughs in the development of its overseas network.The successive opening of a subsidiary bank in London and a branch in New York basically completed the Bank?s layout of overseas organizations in major international financial centres.The establishment of the Ho Chi Minh City branch was also granted approval from the local regulatory authority.With the acquisition of AIG Finance(Hong Kong)Limited by China Construction Bank(Asia), a wholly owned subsidiary of CCB, the Bank now owns a platform for credit card business in Hong Kong and Macau, thereby completing its business layout in these two special administrative regions.As of 31 December 2009, the total assets of CCB?s overseas organisations grew to RMB234.46 billion, up 92.82% from the year before.Implementation of precision management Enhancement of internal risk control capability

In 2009, in its continuous improvement of risk control and precision management capabilities, CCB focused on efficiency and orienting towards the market.It improved on the mechanism of parallel operations by advancing the intensified and professional management of pre-lending parallel operations and standardising the processes of post-lending parallel operations.It carried out deeper industry segmentation by further classifying a dozen or so sector categories into more than 90 industrial sectors, making the directions and objectives of its business operations clearer.For industry management, credit quota and a “list system” approach was adopted and 16 industrial sectors falling under the characteristic of “two highs and one over” were managed under the list system.Meanwhile, by including all its overseas branches into a centralised framework for risk management, CCB succeeded in further improving the risk management mechanism for these overseas branches.Capitalising on the implementation of the New Basel Capital Accord, CCB has planned and designed a complete application framework for risk management.With this, the Bank has been able to gradually build up a data base for risk management, advance the development and application of risk measurement tools and continue the optimisation of its corporate rating model and retail scorecard system.Consequently, CCB has been advancing sure-footedly in the development of its overall risk management system, thereby enhancing its core competencies in the process.The professional and precision level of risk management in CCB have also been significantly raised, and this has helped to better serve its needs in implementing a bank wide strategic transformation, business development and risk control.CCB had been closely monitoring changes in policies and market situations and has taken measures to counteract new incipient risks.When abnormal growth in lending to government financing platforms appeared in the market, CCB was able to introduce new measures in time to strengthen up management and control the loan growth of government financing platforms by stopping further lending to county-level government financing platforms and tightening up credit support to financing platforms of financially weak local governments.CCB had been unequivocal in not lending to developers who had bid up prime sites regardless of the cost and built up land reserves without developing.In addition, the Bank reinforced its risk control in derivative transactions and its risk exposure in this area had been reduced continuously.15 Strengthening employee democratic management Fulfilling all-round corporate social responsibility

In 2009, CCB made new strides towards democratic management and a harmonious corporation.All its employees were able to participate in corporate management through the Staff Representative Assembly system.Throughout the Bank, 1,760 staff representative committees were formed and 2,029 staff representative meetings were held by branches and sub-branches at various tiers to deliberate on rules and regulations related to the vital interests of employees and other matters of importance.Starting with the optimisation of business processes, separation of front-and back-office operations of counter businesses and the centralisation of back-office operations were completed.This was instrumental not only in raising overall service standards, but also in simplifying front desk operations and effectively alleviating the job intensity and pressure of the front-line staff.CCB regards its staff as the most precious resource and has provided them with an extensive platform for growth.By setting up a sound system of managerial, technical and operational position series, it opened up a large number of career development paths for its staff.In the year, 24,486 training sessions were held both domestically and overseas, involving the participation of 1.31 million person times.These figures were respectively 10.67% and 27.16% higher than those in the same period of the preceding year.Investment in staff training was increased continuously at a time when other expenses were being cut.The results of a recent survey indicated that the total employee satisfaction at CCB is at 94%.As it achieved steady improvements in operating results, CCB continued to undertake its corporate social responsibility.During the year, it implemented 13 social welfare related projects which involved a total investment of RMB72.74 million.Among this, RMB60 million was donated towards the setting up of a “CCB Ethnic Minority Undergraduate Scholarship(Grant)” for sponsoring needy ethnic minority students with outstanding moral character and academic records.The scholarship will run for five consecutive years in 16 provinces and autonomous regions such as Inner Mongolia, Xinjiang, Tibet, Guangxi and Ningxia, in which ethnic minorities are relatively concentrated.In 2009, CCB was named the “Best Bank with Corporate Social Responsibility” by Banker magazine in China and awarded the honour of being the “Most Responsible Enterprise in China?s 30 Years of Reform and Opening Up” by the Chinese Red Cross Foundation.Guo Shuqing, chairman of CCB, said, “In 2010, CCB will still face difficulties and challenges in its reform and development.We shall continue the implementation of the scientific viewpoint of development and intensify our support and service for economic structure adjustment as well as the development of small enterprises, the ?Three Rurals? and livelihood areas.In striving to create even better business results, we shall maintain our strategy of prudent operation, continue to strengthen risk management and further enhance the professional and precision competencies of our operations and management.”

Background Information:

The history of the China Construction Bank Corporation(“the Bank”)dates back to 1954 when the People?s Construction Bank of China was founded.This entity was renamed China Construction Bank in 1996.China Construction Bank Corporation was formed in September 2004 when it separated from its predecessor, China Construction Bank, and assumed its commercial banking business and related assets and liabilities.Headquartered in Beijing, CCB had a network of 13,384 branches and sub-branches in Mainland China, and maintained overseas branches in Hong Kong, Singapore, Frankfurt, Johannesburg, Tokyo, Seoul and New York as well as a representative office in Sydney as of 31 December 2009.The Bank has a number of subsidiaries, including China Construction Bank(Asia)Corporation Limited, CCB International(Holdings)Co., Ltd., CCB(London)Limited, CCB Principal Asset Management Co., Ltd., CCB Financial Leasing Corporation Ltd.and Jianxin Trust Co., Ltd.The Bank has a total of approximately 300,000 staff, and provides comprehensive financial services to its customers.The Bank was listed on the Stock Exchange of Hong Kong Limited(Stock Code: 939)in October 2005 and was listed on the Shanghai Stock Exchange(SSE Code: 601939)in September 2007.At of 31 December 2009, the market capitalisation of CCB reached approximately US$201.4 billion, ranking 2nd among listed banks in the world.

第四篇：中國建設銀行國際化經營戰略研究報告

中國建設銀行國際化經營戰略研究報告

[摘 要] 商業銀行國際化經營是當今世界銀行業改革和發展的一個必然趨勢。隨著近幾年來中國逐步解除金融政策壁壘,與國際資本市場接軌。在各家外資銀行不斷進入國內市場開展業務的同時,也激發了國內銀行進軍海外探索國際化經營戰略之路。本文以建設銀行為研究對象，對其國際化戰略進行了簡單的研究、分析。

[關鍵詞] 建設銀行 國際化戰略

一、建設銀行國際化經營發展現狀

中國建設銀行是植根于中國的一家大型商業銀行，市值與盈利水平均居全球上市銀行第二位，ROA、ROE全球領先；ATM擁有量位居同業首位，中長期基建貸款、個人住房按揭貸款國內同業第一，風險管理能力、綜合服務能力和盈利能力均在國內名列前茅。截至2009年一季度末，建設銀行資產總額達12,689.82億美元（人民幣86,746.33億元），不良貸款率為1.9％，撥備覆蓋率達到141.8%，今年一季度凈利潤為38.44億美元（人民幣262.76億元）。

隨著國際金融資本市場和國際貿易的逐年發展，國內商業銀行在國際化經營上已經形成了一定的規模。其實現形式主要有兩種方式，一是通過資本市場控股海外當地的一些金融企業，直接進入當地市場。這樣既可以借助該收購金融企業在當地的機構網絡和已有人力資源迅速的開展業務，同時也避免了在海外創辦企業在企業文化和市場開拓上的難題。另一種方式是通過在海外設立分支機構，直接納入總行的分行管理系統管理，便于與國內分行進行業務的直接連通。這部分分支機構主營業務多在國際結算、外匯清算等境內業務的延伸范圍內。

（一）建設銀行的主要境外附屬公司

1、建行亞洲

建行亞洲是香港注冊的持牌銀行，主要為客戶提供多元化的個人及商業銀行服務。2008 年，建行亞洲加強網點擴充及各種電子渠道建設的步伐，在港澳地區零售網點數量已增加到36 間，并開發14 項新的電子渠道服務以及“樂年理財”、“黃金買賣”、“人民幣支票戶口”等18 項新產品。

2、建銀國際

作為建設銀行設立于香港并面向全球開展投資銀行業務的全資子公司，建銀

國際通過與建設銀行總部及境內機構聯動，主營業務覆蓋IPO、上市公司回購與增持、買殼上市、兼并收購、資產管理、產業基金等，取得成立以來的較好業績。

3、中德住房儲蓄銀行

中德住房儲蓄銀行成立于2004 年2 月，由建設銀行和德國施威比豪爾住房儲蓄銀行股份公司共同出資設立，建設銀行出資比例為75.1%。2008 年中德住房儲蓄銀行的業務范圍，在原有住房儲蓄業務的基礎上增加開辦吸收公眾存款，發放個人住房貸款，發放以支持經濟適用房、廉租房、經濟租賃房和限價房開發建設為主的開發類貸款，發行金融債券，代理發行、兌付和承銷政府債券，代理收付款項，代理銷售基金，代理保險業務，由單一從事住房儲蓄業務的儲蓄銀行轉型為專業經營住房信貸業務的商業銀行。

（二）建設銀行境外分支機構

建設銀行在香港、新加坡、法蘭克福、約翰內斯堡、東京、首爾設有分行，在倫敦、紐約和悉尼設有代表處。2008 年末，海外經營性機構資產總額為1,215.93 億元，實現利潤總額23.33 億元，其中海外分行實現利潤總額1.67 億元。受國際金融市場動蕩影響，不良貸款率較上年上升0.14 個百分點,但仍保持在較低的0.51%。

2009年6月5日，中國建設銀行紐約分行在美國紐約隆重開業。紐約分行是建設銀行在美洲設立的第一家分行,它的成功開業不僅進一步完善了建設銀行的全球金融服務網絡,也標志著建設銀行的國際化經營戰略取得了重大突破。主要從事接受大額存款、貸款、貿易融資、美元清算、資金交易等商業銀行業務。

二、國有商業銀行國際化進程中存在的問題

（一）境外分支機構覆蓋力度尚待加強，業務結構單一

作為集團國際化經營硬件基礎設施的建設銀行海外網點多在香港、新加坡、法蘭克福、約翰內斯堡、東京、首爾等地，2009年在紐約設立分行，是建設銀行建立全球金融服務網絡的重要一步。但同時，可以看到倫敦和悉尼只設立了代表處，對業務的開展造成了一定的局限性。從其他全球性金融機構成功的經驗來看，通過在各大洲的經濟金融中心建立全面的業務處理中心，以此協調全球金融服務的發展，分區域做實針對性較強的金融產品是一個有效的國際化經營策略。而從目前的分支機構的業務實力來看，作為區域性的業務處理中心，協調境內外

業務的發展還有很大的距離。

分支機構主要依靠于自身網點機構循序漸進式的發展,成果與收益較慢,不利用迅速提升國際知名度,在國際資本市場中易處于劣勢。業務的開展過于依賴傳統存貸款業務和利差收入，非傳統業務收入比不到20%，對中間業務的發展程度不夠。因此，缺乏抵抗東道國金融政策風險的能力。

（二）海外并購合作經營經驗尚顯不足

建設銀行目前除有兼并香港同澳門金融機構的經驗外,并無實質的境外合作（如銀團貸款）和并購實踐。在眾多的海外并購案例中，我們不難發現并購完成后的企業文化整合、人力資源的合理利用是海外并購案的難題之一。目前，我國幾家國有商業銀行雖都不同程度的通過海外并購控制海外金融機構，但并購后的企業文化差異和業務開展的慣性作用，使得這些海外并購多停留在資本結構控制的層面，在企業文化整合，業務融合等方面尚待深入的研究。

（三）境外分支機構金融產品研究創新能力較低

由于境外分支機構大部分的收益均來源于傳統的存貸利差，造成銀行內部產品陳舊，變通極少。而對分支機構績效考核的實質性缺位導致其在新興的個人信用卡市場和投資銀行業務上較其他跨國銀行起步晚，發展慢，難以擁有持久的核心競爭力。同時，境外分支機構承擔了一大部分境內機構的接待培訓任務，很多時候都把自己的位置放在了配合境內銀行開展業務上，造成了金融產品開發的主動性下降。

（四）海外機構績效考核方式不到位，跨國經營管理人才匱乏

對于海外機構的管理人員多采用總行選派的制度，其績效考核方在總行相應的職務序列中，并沒有與其管理的海外機構績效高度掛鉤，同時，三年一換，外派人員剛熟悉業務就被調走，又換新人，造成了管理層不熟悉海外業務，不能較好的指導境外機構和附屬公司的業務，只能依賴于當地核心員工的業務能力和境內機構的業務支持。

三、建設銀行國際化經營戰略的建議

（一）加強與戰略投資者在國際金融服務領域的交流和合作

從建設銀行2004年股改上市引進美國銀行為其戰略投資者以來，建設銀行與美國銀行開展了深度的金融領域的交流與合作。建設銀行始終堅持積極穩妥的海外發展戰略，逐步擴大海外機構和設施，拓寬服務渠道，豐富金融產品，全面提升為客戶提供國際化全面金融服務的能力。戰略投資者為建設銀行的國際化經營提供了有力支持，如何利用好戰略投資者這個海外資源是國際化經營戰略的重要內容。

建設銀行與戰略投資者合作三年多來，取得一系列實質性成果。與美國銀行在零售與公司銀行業務、電子銀行、信息技術、風險管理等領域實施戰略協助項目16 個，設立經驗分享和培訓項目42 個。其中，在成功推廣零售網點轉型的基礎上，理財中心、財富管理中心改進試點獲得成功并開始推廣，個人業務網點服務與銷售流程全面優化，專業化、差別化服務水平明顯提高；網上銀行客戶體驗改進項目以代理保險業務為試點，在國內銀行業中率先實施產品和服務發布前的客戶可用性測試，提高了客戶使用的有效性、效率與滿意度；小額無抵押循環信用額度貸款產品研發項目的實施，加快了中小企業產品和服務創新；數據管控、信息技術戰略規劃、網絡轉型、災備建設等方面開展的合作項目，促進了本行基礎管理水平的提高。因此，建議銀行在借鑒和引進先進的技術、方法、流程和產品的同時，積極促進試點推廣、經驗轉化和人才培養。

（二）明確國際化戰略的市場定位

跨國銀行是以國際業務為主并采取跨國經營方式的銀行。建設銀行資本雄厚，現已經具備了國際性銀行發展潛力和必要條件，可定位于海外的多元化市場。集團經營重心逐漸向海外轉移，先按照規范化和標準化的原則，在國際金融市場上形成具有相對競爭優勢的基礎類產品和服務，初步創建建設銀行的優勢品牌，爭取在5年的范圍內達到境外業務收入占到集團總收入的四分之一左右這一目標。根據建設銀行全行海外發展戰略要求，各海外機構努力優化資產及收入結構，積極推進業務轉型，大力拓展國際結算、外匯清算、投資銀行等中間業務，深化境內外業務聯動，實現了境內外業務發展的雙贏。

（三）加強國際化經營管理人才建設

為解決國際化經營人才短缺現象，建設銀行一方面可以以優厚待遇從外資銀行或海外高等學府引進專業人員，同時也可以依托在香港、新加坡等地的子公司，建立起金融專業培訓中心。憑借兩地的國際區域金融中心地位、完善的金融基礎設施和交易清算系統，以及語言文化上的中西合璧，既能有效縮短進修培訓人員的適宜環境過程，又能很好地接觸國際金融市場和業務，提高學習的效率和深度。

（四）增進海外并購企業文化和業務整合能力

世界經濟一體化使得國際金融競爭更加激烈。為了與跨國金融機構相抗衡，建設銀行采取并購的方式是最快最有效的選擇。這是因為海外并購相對投入較少,但見效快,投資回收期短,還可以繼續利用被收購銀行原有的健全的組織結構、專業技術人才、關系網絡和業務渠道等資源,利于避開東道國有關政策限制，迅速進入新市場開展工作。在現有的海外并購的經驗基礎上，應著力并購以后企業文化整合和與境內機構及其他境外分支機構的業務整合，并利用并購的金融機構進行集團內部的人員培訓，提高海外并購的價值。

四、結語

建設銀行作為我國金融行業內國際化經營的先進力量，在面對國際金融行業日益激烈的競爭壓力和嚴峻挑戰下，不僅要充分利用和強化現有的國際化經營業務水平和硬件設施，更應該通過內部自上而下的革新使自身的企業體制、運行機制、產品和服務人員在盡可能短的時間內迅速向國外銀行的先進水平靠攏。

通過現階段實施立足集團現實、充分利用已有資源的國際化經營戰略,既能有效提升建設銀行的核心競爭力和收益能力,更能進一步滿足我國外向型經濟發展服務的現實需求,完成提升我國國有商業銀行的綜合競爭能力，維護本國金融經濟安全的戰略目標。

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沈 彬:我國商業銀行國際化思考[J].價格月刊,2006,(01)

第五篇：中國建設銀行國際化經營的現狀

中國建設銀行國際化經營的現狀存在問題及對策分析

[摘要]銀行國際化經營是當今世界銀行業改革和發展的一個必然趨勢。中國建設銀行作為中國規模最大商業銀行之一,主動參與全球化競爭,提高國際競爭力。本文通過對建行的國際化經營現狀的分析,發現其存在問題,在結合現狀的基礎上,提出發展的對策建議。

[關鍵詞]中國建設銀行 國際化經營

一、商業銀行國際化經營的概念

商業銀行國際化經營通常是指一個國家或地區的商業銀行按照國際通行的慣例和規則,在國際金融市場上直接或間接加入全球性金融服務。主要表現為銀行通過大規模在海外開設分支機構或建立代理關系,形成全球性的服務網絡,在國際范圍內從事金融服務,實現以資本國際化為特征的跨國經營。具體來說,國際化銀行的業務活動主要在國際市場,服務網絡覆蓋全球或世界主要地區,主要服務對象是進出口公司及跨國公司,金融產品實現了高度的標準化和市場化,按照國際通行的規則進行金融合作與競爭。

二、中國建設銀行國際化經營的現狀分析

1.資產規模不斷擴大

隨著跨國經營向縱深發展,建設銀行的海外資產規模逐年擴大,截至2009年一季度末,建設銀行資產總額達幣86,746.33億元。同時,建行在香港的兩家經營性全資子公司——建行亞洲、建銀國際進一步擴充資本,在香港的業務規模迅速擴大為原來的兩倍,客戶貸款額由原來的第16位升至第9位,并快速搭建起建設銀行在港澳地區的零售業務發展平臺,建行亞洲的分行由過去的14間變成了30多間,業務有了長足發展,未來還會有新的發展。

2.境外分支機構不斷擴張

建設銀行的國際化經營在海外分支機構拓展方面一直秉持“做強亞洲、鞏固歐非、突破美澳”的戰略。

建設銀行于1991年在倫敦設立了第一家代表處,隨后又于1995年在香港建立了第一家海外分行,此后逐步不斷擴張。截至2009年6月1日,建設銀行在倫敦、紐約、香港、新加坡、法蘭克福、約翰內斯堡、東京、首爾均開設分行,在悉尼設有代表處;同時在香港擁有兩家全資子公司——建行亞洲和建銀國際,在越南、澳大利亞等國家設立經營性機構的工作也在積極推進之中,從而實現建行在全球五大洲的經營網絡布局。

3.國際化經營業務產品和服務不斷創新

建設銀行設在世界各地的機構,經營著當地法律許可的各項銀行業務,一方面,各海外機構鞏固發展了存貸款、貿易結算、外匯交易等中行傳統業務;另一方面,它們又積極借鑒和采用國際金融領域先進的經營方式,不斷開發新的業務產品和服務項目。

2006年建設銀行與國際金融公司簽署《全球貿易融資服務協議》,憑借國際金融公司的信用支持,建設銀行可以大力拓展對發展中國家的貿易融資業務,延伸其國際貿易融資范圍,進一步提升國際影響力和外匯業務整體競爭力。同時,不斷對其業務產品進行創新,在個人理財產品上,在境外推出結構性存款、基金投資、信用卡代理清算等業務;其海外分行將主要從事公司存款、貸款、貿易融資、大宗商品融資與保值等銀行業務。

三、建設銀行國際化經營中存在的主要問題

1.境外資產規模小,分支機構數量少

建設銀行資產布局主要集中在國內,其境外資產占總資產的比例遠遠不能與西方跨國銀行相抗衡。外匯貸款資產占本外幣資產總額的比例,除中國銀行將達到20%,其他三家銀行都達不到4%,而建設銀行境外信貸業務比重僅為1.38%。可見,建設銀行持有的外匯貸款資產主要源于境內居民和企業的外匯存款,這種資產布局已經滯后于世界經濟開放的步伐。

目前建設銀行在外分支機構數量不足,截至2005建行在外分分支機構僅為9個,比1999年增長了12.5%,而中國銀行2005年境外分支機構達69個,比1999年增長了72.5%。這樣的現狀使得建行大量的國際金融業務必須通過其國外代理行辦理,由此造成的弊端是顯而易見的:其一,通過代理行辦理業務難以提高業務辦理效率。其二,通過代理行辦理業務無法在境外市場樹立自己的品牌,直面客戶,開拓潛在市場。其三,通過代理行辦理業務需要向代理行支付相應費用,在一定程度上,降低了業務收入。

2.現有發展方式相對單一,發展速度緩慢

前已述及,建設銀行在海外的發展仍然主要是通過在國外直接設立分支機構來實現的。這種方式是根據市場需求,經過市場調研和可行性論證分析后,先在相應的國家或地區設立代表處。代表處并不開辦實際業務,只是起到信息采集和聯絡作用,為分行開業做好前期準備工作。待條件成熟后,代表處才升格為分行或子銀行。這種發展方式周期較長、見效又慢,一般需要2到3年的時間。即便分行正式開業,還得經過一段試運營期的過渡與經營摸索,才能適應當地和國際市場。顯而易見,這種發展方式跟不上我國對外貿易擴展對國際化金融服務的需求,只適合于商業銀行在早期尚不熟悉國際資本運作、資本實力較弱,而國家的開放程度不高、對外貿易依存度較低的情況下采用。加入WTO以后,我國對外貿易發展迅速,金融業的全面開放,銀行客戶經營行為的國際化趨勢日漸加強,國內企業開始大量向海外展業務,跨國公司也隨即興起,從而要求銀行提供更多國際結算、進出口貿易融資、衍生金融產品及其他投資理財服務等全球化、多元化、標準化的國際化銀行服務。而我國的商業銀行目前國際化進程較慢,金融服務的效率低下、工具單一,難以適應對外貿易高速發展的需要,從而制約了其國際化的發展。

3.風險管理經驗不足,缺乏有效的風險管理體系

長期以來,我國商業銀行的主要風險是信用風險,即借款企業的違約風險;而一家跨國銀行的主要風險則是市場風險,即由于國際金融市場的不確定而導致的風險。建設銀行國際化經營無疑增大了風險管理的難度,而我國大部分銀行剛剛達到舊巴塞爾協議的要求。新巴塞爾協議還未在我國實行。根據銀監會2007年發布的《中國銀行業實施新資本協議指導意見》規定,國際業務占比高的大型商業銀行應從2010年底開始實施新資本協議。因此風險管理經驗不足將是困擾我國商業銀行包括建設銀行國際化進程的主要障礙之一。

缺乏有效的風險管理體系和高素質的風險管理人才是建設銀行風險管理的突出問題。雖然于2005年引進了戰略投資者,并在其幫助下加強了風險管理的技術與工具,風險管理有了起色,但作為一個體系,風險管理必須滲透到銀行業務的每個層次和每個員工,同時風險管理的有效性與銀行管理的架構有關,當管理架構不合理時,就會出現業務推諉、責任不清、實施不到位的現象。

4.跨國經營能力不足,總行與分支機構管理理念存在差距

我國是新興的市場經濟國際,在實施“走出去”的海外發展戰略中,我國商業銀行的海外分支機構絕大多數設立在市場經濟發達或較為發達的國家和地區,建行在海外設立的分支機構和代表也大多在發達國家和經濟發達的地區,目前建行在香港、新加坡、法蘭克福、約翰內斯堡、東京、首爾均開設分行,在倫敦、紐約和悉尼設有代表處等。這樣容易造成總部與下屬分支機構的管理理念與行為方式上存在差距,由于分支機構權限的限制,一些業務的開展、突發事件的處理需總行批準,而由于總行管理體制和管理方式的相對不同步,致使分支機構錯過很多機會。這使得總行與分支機構的矛盾凸顯出來。

正是由于總行和分支機構的管理理念與行為方式上都存在差距,致使總行對分支機構不知如何管理,導致總行對分支機構的授權界定不清楚,最終導致海外機構案件頻發。銀行是為客戶服務的?？蛻糁赃x擇我國銀行的境外機構辦理業務,是需要境外機構提供全球化、多元化、標準化的國際化銀行服務,而境外的分支機構要提供這樣的服務需要總行能夠具有這樣的能力。我國商業銀行雖然國際化進程發展迅速,但實際服務能力不足,效率低下,難以適應國際市場上客戶的需求。

中國建設銀行國際化經營的現狀存在問題及對策分析

四、建設銀行國際化經營的對策和建議

1.積極推進建設銀行建立海外機構

銀行推進國際化進程的一個必要條件就是必須積極建立海外機構。由于建設銀行的海外分支機構發展時間較短,并且主要集中在國際金融中心。對此,需要注意以下兩方面。

(1)建立海外機構的地域選擇

建設銀行應結合區位優勢,在海外機構的地域擴張上有所傾斜:(1)向國際金融中心傾斜。在倫敦、紐約、法蘭克福、東京、香港等全球著名的國際金融中心設置分支機構,可以更為廣泛地同其他國家的金融機構進行業務往來,擴大業務發展的范圍,還可以獲得更多關于國際金融業務和管理方面的信息。(2)向業務量大的國家或地區傾斜。如美國是中國最大的貿易和投資伙伴之一,且中國的外匯資產多以美元為主,因此在美國設立分支機構是明智的選擇。香港與內地的經貿聯系很廣泛,且中國同美國等其他國家的許多貿易都是通過香港進行轉口,因此在香港設立分行比在其他地方設立更有必要。(3)向華僑集居地傾斜。美國紐約、舊金山,加拿大的溫哥華、多倫多等地都是中國華僑聚集的地方,在這些地區設立分支機構更容易打開市場。

(2)建立海外機構的戰略步驟

根據當前的優勢和實際,建設銀行國際化進而實現全球化可分三步進行:一是在世界主要的國際金融中心設立分支機構。這些地區不僅金融管制寬松,而且具有較大的市場規模,進入成本和運營成本都較低,且能夠及時把握國際金融市場發展的脈搏。二是在與我國具有密切經貿關系的國家的主要經濟中心和經濟發展快的國家和地區設立分支機構。對于具有成熟的市場經濟框架的國家可以設立分行,在市場發展框架正在建設中的國家可以設立代表處。三是獨聯體、中東、非洲、南美、東歐等政治經濟尚不穩定或者發展程度較低的國家或地區。這些地區正處在調整和改革中,短期內建設銀行不可能在這些地區廣泛擴展銀行分支機構,但是,應該選擇有利時機,在政治相對穩定、同中國經貿關系密切、轉軌過程基本完成的國家或地區的一些經濟中心城市設立代表處或分行。

2.采用多元化的發展模式

采取何種模式提高國際化的速度,已成為建設銀行走向世界,迎接挑戰的關鍵。從前面的論述可以發現,以并購等多元化方式加快國際化發展的模式應是建設銀行近期的方向。通過這類方式,建設銀行方能盡快取得當地監管與市場認同,引入符合當地社會文化的管理理念和經驗,整合資源,優勢互補,并且能與當地同業在了解市場和客戶、防范風險等方面站在同一起跑線上,從而提升分支機構的市場競爭力和服務水平,實現利潤最大化。同時,國家為了使各家商業銀行盡快提高競爭實力,不斷向國有商業銀行提供各類經濟及政策援助。

建行已初步制定了綜合化經營戰略,在政策允許的情況下,將采取直接投資、并購等方式經營投資銀行、資產管理、信托、保險、基金、租賃和汽車金融等業務,發揮不同業務的協同效應。建行正在積極籌劃信托投資公司,并在探索和保險公司進行股權方面的合作。

3.樹立風險意識,建立合理有效的風險管理體系

國際金融市場風云變化,風險隨處存在,而發生問題的地方往往就是銀行的海外機構。因此,我國商業銀行應針對目前風險管理存在的各類問題,從最基本的東西抓起,自上而下建立起一整套先進科學的風險識別、計量、監測和控制管理體系,建立有效的監督檢查體制和問責制,制訂并嚴格執行各項規章制度,嚴格操作程序、操作規程,規范管理,為商業銀行在國際化道路上的加速健康發展奠定堅實的基礎。要針對海外機構建立與國際金融市場相匹配的風險管理體系,引進和培養國際型的高級風險管理人才,加強海外機構的風險管理。

4.采取跟隨、借鑒、創新的策略,提高跨國經營能力

跟隨就是跟隨客戶國際化,即通過服務國際化的客戶學習國際化經驗。跟隨服務跨國客戶的過程,既是一個業務擴展的過程,更是一個學習國際業務新知識、新產品、提升國際化服務能力的過程。建行服務的客戶中既有外國的跨國公司,也有國內跨國發展的企業。跨國公司因為在世界各地經營,其金融需求最具國際化的特征。在跟隨服務的過程中,既鍛煉了國際化的人才,又積累了國際化的經驗。

借鑒就是借鑒同行業的國際化經驗。競爭是發展的動力,對手是最好的老師。通過對同業銀行國際化經驗的全面研究和分析,汲取先進的經營理念,并且善于與各行之間緊密合作。

創新是發展的源泉和動力。創新就是要轉變觀念,結合自己的實際大膽實踐。只有這樣才能更快地提高跨國經營能力,提升建行的國際競爭力。

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