第一篇：李寧企業文化

李寧企業文化 簡介

1990年，李寧有限公司在廣東三水起步。創立之初即與中國奧委會攜手合作，透過體育用品事業推動中國體育發展，并不遺余力贊助各種賽事。1995年，李寧公司成為中國體育用品行業的領跑者。2005年，李寧公司繼續保持行業領先地位，銷售額創下歷史新高，向著國際一流品牌的目標沖刺……

產品的專業化屬性，是在體育用品行業中競爭的基礎。李寧公司把產品的研發，看作一個不斷創造紀錄、刷新紀錄的賽程。早在1998年，公司就建立了本土公司第一家服裝與鞋的產品設計開發中心，率先成為自主開發的中國體育用品公司；2004年，李寧公司與香港中文大學人體運動科學系合作，對李寧公司生產的運動鞋的力學特性進行運動生物力學測試，建立專業運動員的腳型數據庫，對專業運動特征進行數據搜集和分析，從而進一步提高產品的專業性和舒適度。經過十五年的探索，李寧產品已由單一的運動服裝，發展至運動服裝、運動鞋、運動配件等多系列并駕齊驅。不久的將來，李寧牌將致力躋身世界一流品牌，為全世界的運動員和體育愛好者提供專業的體育產品。因為這樣的熱忱，李寧公司擁有了中國最大的體育用品分銷網絡。同時，李寧公司的國際網絡也在不斷拓展，目前已進入23個國家和地區。

每一個冠軍團隊的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。李寧公司也是如此。在實踐與探索中，形成了一套適合自身的戰略規劃模式和管理體系，使公司組織運作順暢無阻，戰略執行果斷快速。目前，李寧公司正在全國范圍內建立以ERP為起點的信息系統，全面整合產品設計、供應鏈、渠道、零售等資源，發展電子商務，進一步提高運作效率和品牌形象。

獨特的企業文化，是李寧公司每個部分緊密協作、奮力向前的接力棒，使所有的供應商、經銷商、服務商成為合作伙伴，讓所有的員工合力同心。李寧人相

信：人有無限潛能。運動讓人更加自信，敢于表現，不斷發掘潛能、超越自我——我們有這樣的品牌觀，并始終不渝地付諸實踐：1990年，李寧公司成為第一家贊助亞運會中國體育代表團的中國體育用品企業；1992年，李寧公司為中國奧運代表團提供領獎裝備，成為第一個贊助奧運會的中國體育用品企業；1993年，李寧公司率先在全國建立特許專賣營銷體系；1998年，李寧公司率先在廣東佛山建成中國第一個運動服裝與鞋的設計開發中心；1999年，李寧公司與SAP公司合作，引進AFS服裝與鞋業解決方案，成為中國第一家實施ERP的體育用品企業；2004年，李寧公司在香港聯交主板成功上市，成為第一家在海外上市的中國體育用品企業；2005年，李寧公司成為NBA官方合作伙伴；2006年，李寧公司成為ATP中國官方市場合作伙伴。

企業文化

1、企業精神

通過專業化的高品質產品，傳遞積極、健康的生活理念

“李寧”是一個具有濃厚體育內涵的品牌，“李寧”產品展示的是富于體育運動精神和進取精神的生活理念。

整體設計由漢語拼音“LI”和“NING”的第一個大寫字母“L”和“N”的變形構成主色調為紅色造型生動、細膩、美觀，富于動感和現代意味，充分體現了體育品牌所蘊涵的活力和進取精神

? 象征意義

飛揚的紅旗--青春

燃燒的火炬--熱情

律動的旋律--活力

關鍵戰略要素

戰略的基本概念是關于企業總體發展方向和對實現這一方向的途徑的規劃，這一概念提示，戰略的核心是認識企業的性質和本企業的特征，并追求正確的發

展方向。從狹義概念出發，戰略管理包含著四項關鍵戰略要素，正確分析這四項要素是確定戰略和實現戰略目標過程的基礎。

業務組合李寧旗下產品大致分為九大部分：籃球系列、跑步系列、健身系列、足球系列、網球系列、綜合訓練、運動生活、動感配飾和乒羽系列。

資源配置

2002年底，李寧公司做出了戰略選擇，確立了公司走體育專業化的戰略發展道路。要實現體育專業化的發展戰略，首先需要的資源便是企業的人力資源。而體育用品行業是一個快速發展的新興行業，缺少大量的專業管理人才，行業的人才大環境，成為制約李寧公司人才引進的“瓶頸”。公司從長遠出發，決定在企業內部快速培養人才，通過解決問題的根本來保障企業戰略的長久實現。

2004年1月，李寧公司成立了“學習與發展中心（Learning/Development Center，簡稱LDC）”，通過組織上的保障，把“在企業內部快速培養人才”這一中心提到公司的重要位置，來為企業戰略實現做后勤保障。

我認為，對于核心能力的培育維護和發展也將優化公司的資源配置，通過對子公司進行合并和分立來實現。2007年，“李寧收購中國另一知名品牌“紅雙喜“。

業務組合分析

足球系列，籃球系列和跑步系列是李寧公司的老牌產品。經過十幾年的發展，目前已經有穩定的消費群體和市場份額。“李寧“曾為中國著名足球運動員李鐵量身制作”鐵系列“足球裝備，籃球更是請到了奧尼爾做形象代言人。所以這幾個系列是”李寧“旗下最穩定的產品。

2007年，“李寧“以3.05億元人民幣收購上海紅雙喜股份有限公司57.5%股權，李寧與紅雙喜兩大品牌有望在國內外零售專營店、經銷商資源及市場方面實現共享。李寧產品一向集中于運動服裝與鞋類，而上海紅雙喜除在乒乓球生產方面占據強勢地位外，同時也是羽毛球與舉重兩大運動項目的世界性賽事和世界級運動

員的器材提供商，此次收購之后，雙方有望在產品線上形成更多互補。”李寧“的乒羽系列產品也因這次收購二前景光明。

網球系列是李寧公司的新興產品，有這光明的前景，如果進行順利有望成為“李寧”的明星產品。

健身系列，綜合運動和配飾是“李寧”公司的跑狗產品

企業遠景與使命

（一）企業遠景

作為一個逐步走向成熟和國際化的品牌，“李寧”仍然會按照自己的步伐實行戰略發展。

1、企業的方向

（1）、市場機會巨大

據有關部門統計，在國際上，體育產業一般會占到GDP的1-2%，而我國目前只占0.2%。另外，我國GDP增長迅速，所以市場機會巨大。李寧應抓住這一時期，有效占領市場，占領市場份額。

在李寧既定的三個戰略發展階段中，第一個戰略階段到2008 年結束，第二階段是2009－2013 年。在這兩個階段里，李寧公司都將把中國市場作為最重要的戰略市場，預計營業額方面每年都保持在35%－40%的成長率。2013－2018 年是第三階段，屆時李寧公司要成為世界前5 位的體育品牌公司。

（2）、多品牌戰略

加大品牌建設，做大做強九大系列：籃球系列、跑步系列、健身系列、足球系列、網球系列、綜合訓練、運動生活、動感配飾和乒羽系列

2、實現企業方向的方式

加強團隊建設，曾強管理效率。

定位年齡在14到23歲之間，學生為主，大中城市，喜愛運動，崇尚新潮時尚和國際化的流行趨勢。

加強品牌建設，提高品牌忠誠度。

打造鮮明的品牌個性，打造的“年輕的、時尚的”品牌個性。

收購紅雙喜，此次并購的目標是使李寧公司成為全球乒乓球及室內運動的領導者，并隨著中國經濟發展，獲取更快的增長和更大的銷售收入。乒乓球項目在中國具有較大的市場潛力，市場容量(包括器材、服裝和鞋)超過35 億左右；預計未來乒乓球市場的年增長率保持在15%左右。

3、企業能夠獲得成功的原因

李寧致力于做一個高端的專業運動品牌。“李寧”是運動的品牌、時尚的品牌、有東方特性的品牌，這些定位能夠充分表現“李寧”的運動專業特性；其中“東方特性”是我們區別于競爭對手的最大優勢。“李寧”核心消費群體是14歲至23歲；另外，“李寧”相比于國際品牌具有價格上的優勢，而相比于國內品牌有具備實力上的明顯優勢，這也是李寧公司能在中國取得成功的原因。

企業使命

1、經營主線

李寧(Lining)現在已經發展成了一個多品牌的大家族。目前旗下擁有品牌包括：知名的李寧(Lining)品牌、超過160年歷史的法國頂級戶外品牌——艾高AIGLE、國際領先的乒羽品牌——紅雙喜以及倡導“快時尚”的大賣場品牌——ZDO新動。

2008年，李寧(Lining)與奕尚網（sasacity.com）等多個合作者聯手推出網上專賣店，全面進入電子商務發展階段。

2、經營目的“推動中國體育事業，讓運動改變我們的生活”，是李寧公司成立的初衷。李寧公司從不放棄任何努力以實現這一使命。從1990年支持北京亞運會中國體育代表團開始，李寧公司對體育事業已投入大量贊助，同時也創造了數以萬計的就業機會。

3、管理哲學

讓李寧成為世界的李寧。

源自于中國的奧運冠軍李寧，創立了中國的知名品牌”李寧”。在中國以“人文奧運”為主題取得2008年奧運主辦資格，及東方文化備受國際重視之際。不再只是學習國外的設計，更藉由與中國藝術作品結合，發展出中國文化特色的品牌，與專業授權機構合作，授權至國際市場。“結合中國文化元素，以品牌授權模式推向國際”，將有機會讓李寧成為世界的李寧。

4、公共形象

公共關系作為塑造企業形象的科學和藝術，以其獨特的魅力，在我國廣泛受到關注。隨著我國經濟體制改革深化和市場經濟迅速發展，企業競爭日益加劇，越來越多的企業意識到了企業形象對自身發展的重要性。雖然它不象產品那樣能直接帶來經濟效益，但是公共形象卻是企業發展的前提，很顯然，李寧品牌在這方面做的比較完美，常言說的好：得人心者的天下，當李寧品牌被廣大消費群體肯定的時候，這是李寧成功的最大籌碼。

5、自我評價

1990年，李寧(Lining)成立于1990年，經過十八年的發展，已逐步成為了代表中國的、具有東方元素的國際領先的運動品牌公司。2009年，李寧品牌全面國際化戰略開始，并且將產品的款號進行了新一輪的國際重塑，與NIKE、ADIDAS等國際大鱷采用類似的區分方式，加速李寧海外發展布局。

第二篇：李寧企業文化

李寧企業文化的分析

一．李寧簡介

--------企業文化課程小組作業

（1）一個人：李寧，奧運冠軍，原中國體操運動員。他創造了世界體操史上的神話，先后摘取十四項世界軍，贏得一百多枚金牌，1984年洛杉磯奧運會上一舉奪得三金兩銀一銅，是中國單屆奧運會上獲得獎牌最多的運動員。因此被譽為“體操王子”。（2）一個企業：李寧公司成立于1990年，是中國體育用品行業的領軍企業，是第一家建成國內運動服裝和鞋產品研發設計中心，第一家實施ERP,第一家在海外上市的中國體育用品企業，以成為全球領先的體育用品品牌公司作為發展目標。李寧公司總部位于北京，李寧品牌以“Make the change”作為品牌口號，是真正代表中國的專業體育品牌，經過二十年的發展，已逐步成為了代表中國的、具有東方元素的國際領先的運動品牌公司。二．李寧文化

企業文化是企業中不可缺少的一部分，優秀的企業文化能夠營造良好的企業環境，提高員工的文化素養和道德水準，對內能形成凝聚力、向心力和約束力，形成企業發展不可或缺的精神力量和道德規范，能使企業產生積極的作用，使企業資源得到合理的配置，對外則能樹立和改善企業形象與品牌，提高企業的競爭力。就企業文化本身來講共有四個層次，自外向內依次為物質層、行為層、制度層和精神層。其中精神層文化石企業文化的核心。下面我們讓一起去了解李寧，了解李寧的企業文化。（1）精神層文化——核心價值觀

李寧的企業文化核心就是“崇尚運動、誠信、激情、求勝、創新、協作”。這個核心價值觀源于李寧人對體育精神的理解與崇尚，是李寧人日常行為的基本準則。這種精神理念不僅深深地影響著李寧人和李寧這個品牌的發展與壯大，同時在李寧企業的物質文化、行為文化以及制度文化建設中都有所體現并發揮著重要作用。

崇尚運動：對運動有強烈的熱愛，積極參與各項體育活動，熱愛以體育為核心的積極的生活方式；影響周邊的人積極的地參與運動，用體育促進人們的交流，增進健康，增強自信。在崇尚運動這一點上，公司的領導層要承諾每周至少從事2個小時的運動。李寧公司每年都會舉辦全民運動會，各個運動項目都有，公司的所有高層領導也都要參加。不僅如此，公司員工自發成立的足球、籃球、排球、游泳、健身、羽毛球、網球俱樂部也會定期舉辦活動，其中足球俱樂部每年組織一次公司聯賽，公司明星足球隊曾與中國國家女子足球隊較量。

誠信：誠實面對每一項競爭與挑戰，尊重公司的制度、紀律，絕對不因個人利益犧牲、損害公司利益；在公正正直的前提下，真誠的對待同事，建立積極進取的工作氛圍。1990年，“李寧牌”第一款運動鞋001誕生，但因生產者的工作疏忽，致使20萬雙運動鞋出現質量問題，李寧當即從武漢飛回北京，決定將這批鞋全部銷毀，坦誠面對消費者。2003年5月29日下午，分公司管理部的一名業務員準備到濟南出差，臨上火車前接到通知，濟南分公司有一批團購的貨品尚未備齊，還差九雙鞋，按客戶的要求，第二天中午12點前必須到貨，而這九雙鞋還在天津分公司。為了兌現對顧客的承諾，盡管在“非典”時期，該員工還是毅然退掉去往濟南的火車票，改變行程及時趕到天津取貨，將這九雙鞋送到濟南。

激情：具備強烈的使命感和進取心，有為實現公司使命、愿景而努力工作的持續沖動。積極應對工作和生活中的挑戰，不言氣餒。運動也讓李寧公司的員工在困難面前更加充滿激情。2002年第四季度的銷售面臨巨大壓力。面對要在最后的兩個月完內成1.85億元的銷售收入和1.98億元銷售回款，一種莫大的壓力縈繞在公司每位員工的心頭。這時候，財務部的一名普通員工致信總經理，建議向大家發起倡議，共同努力，以實現歷史性突破。張總接到信后，號召全體員工向經營目標發起最后沖刺，并帶領眾人全力以赴，順利完成當年任務。

求勝：對公司未來的發展充滿信心，有強烈的成就動機,積極地面對市場挑戰，對目標的實現及成功執著地渴望和追求。運動場上的勝負游戲更讓李寧人懂得“勝者為王敗者寇”的道理，求勝之心猶為強烈。97年金融危機后，市場狀態低迷，面對挑戰李寧人不言氣餒，以“超越自我，挑戰自我”的氣魄，大膽革新，提出新的市場理念。經過5年的發展，“李寧牌”在眾多國內外品牌中脫穎而出，2002年銷售額過10億元，在國內體育用品市場中一路領先。

創新：對市場有敏銳的洞察力，不斷學習新知識或向成功企業學習。及時將新知識、新技術、新思維、新理念用于產品設計、品牌經營和內部管理，不斷地為企業創造更多的價值。有創新才有發展，不管是運動還是經商都一樣。作為體育用品公司，李寧公司不斷推陳出新，研發新技術，將其運用在產品的開發中。1998年，公司同美國杜邦公司合作，引入Coolmax面料，生產新型T恤；2002年，公司再次聯手杜邦，將“萊卡”面料應用于健身泳裝系列產品中，產品吊牌上同時出現了“李寧”與“萊卡”的標志，這在中國體育用品中尚屬首例。此次兩家品牌的正式合作，是源于雙方有著共同的理念，通過科技創新給消費者帶來時尚舒適的運動生活。

協作：具有整體意識，在工作中，積極主動地與他人配合，齊心協力為實現公司目標而努力。李寧公司作為供應鏈的組織管理者，更需要充分協調外部合作伙伴，共同發展。運動過程中的協作精神，對李寧公司員工的影響同樣巨大。2002年秋冬產品訂貨會上，李寧公司第一次以“合作伙伴”稱呼經銷商客戶，確立了雙方的合作關系。從而與經銷商客戶構成一個團結協作的整體，攜手共進，共創李寧的美好未來！（2）物質文化層

在物質層次方面，獨特個性的李寧品牌標識，統一的職工服裝，以及充滿活力與激情的產品宣傳廣告，向人們展示出李寧的運動文化。李寧公司于2010年進行品牌重塑，目標口號變為“Make The Change”。全新的品牌宣言，體現了從敢想到敢為的進化，鼓勵每個人敢于求變、勇于突破。（3）行為文化層

李寧對企業職工與管理者都有具體成套的行為規范來約束他們的行為。主要包括：儀容儀表規范、儀容、儀表規范主要規范員工在企業內部上班時間的具體儀表問題。社交規范主要規范的是員工與領導、員工與員工以及員工與客戶之間的溝通與交流。一般行為規范主要規范的是員工在企業內部的言談舉止問題，遵守公司的規章制度。（4）制度文化層

李寧企業注重以規章制度的形式來體現企業的文化并約束和規范職工行為。對職工的基本義務、人員管理、勞動紀律、儀容儀表 以及薪資福利等方面均有詳細具體的制度規定，從而將企業文化的各方面的內容落到實處。除此之外還建立了有效的人才測評體系，實行360反饋，開展PDP測評，制定針對性的人才培養計劃。用制度來約束人、管理人、激勵人以及培養人。

推動中國體育事業，讓運動改變我們的生活”是李寧有限公司成立的初衷。李寧有限公司從不放棄任何努力以實現這一使命。從1990年支持北京亞運會中國體育代表團開始，李寧有限公司對體育事業已投入大量贊助，同時也創造了數以萬計的就業機會。充分體現了李寧的運動文化。獨特的企業文化，是李寧有限公司每個部分緊密協作、奮力向前的接力棒，使所有的供應商、經銷商、服務商成為合作伙伴，讓所有的員工合力同心。三．李寧面臨的危機（1）國際名牌之路充滿艱辛

2004年，李寧在香港聯交所主板成功上市后，重新規劃了公司的發展目標：2005－2008年，專注國內市場，爭取在本土市場從內外夾擊中突圍；2009－2013年為國際化準備階段，專注加強國際化能力；2014－2018年為全面國際化階段。李寧準備采用“先打造國際品牌，再開拓國際市場”的穩妥方式。然而目前世界上有很多知名的體育品牌：耐克、銳步、阿迪達斯、彪馬、斐樂、美津濃、茵寶、背靠背、匡威等。就李寧品牌而言排名僅在22位，缺乏足夠的競爭力。國際化之路依然遙遠。（2）業績下降，人才流失

2011年財報顯示李寧公司實現凈利潤人民幣3.86億元，同比下降65%，痛失國內運動品牌第一王座。今年李寧公司業績繼續惡化，報告顯示，2012年上半年，李寧公司收入為38.80億元，同比減少9.5%，歸屬于上市公司股東的凈利潤為0.44億元，同比減少84.9%，業績嚴重下滑。為清理庫存，上半年李寧公司總共關閉了900多家分店。下半年業績也在進一步的惡化。行政總裁張志勇、執行董事及首席財務官鐘奕祺、公司秘書李紅等高管紛紛辭職。四．企業文化建設上的建議：

（1）李寧在企業文化重塑中只改物質文化，制度文化和行為文化以及精神文化沒有改變。沒有處理好這四者之間的關系。企業文化的核心是精神層文化，是企業的理念。這也是企業改革、文化重塑的關鍵。

（2）重視企業文化制度層和行為層的建設。根據新形勢新需要來革新企業的管理體制和人才培養體系，培養人才的同時更要注重留住人才為己所用。

（3）企業文化單一。做體育用品的企業，運動文化固然重要，但不能僅此一項。品牌意識和質量意識沒能在企業文化精神層有所體現。（4）打造國際品牌固然重要，但首先要保住國內的名牌。先國內再國際，不能著急冒進。名牌意識不突出。

第三篇：李寧企業文化手冊（模版）

李寧企業文化手冊

引言

企業文化是企業的靈魂，是企業核心競爭力的組成部分，是企業生存發展的重要資源和基本保證。企業文化建設的過程，其本質就是企業發現和解決自身在獨特環境和條件下生存與發展問題的過程。面對新世紀市場經濟的大潮，誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。

把“崇尚運動”作為企業核心價值觀的重要一點，并不只是因為李寧公司是生產體育用品的公司。北京李寧體育用品有限公司的人力資源總監戴倩這樣介紹李寧公司的使命和愿景：“我們的使命是致力于專業體育用品的創造，讓運動改變我們的生活，喚起民族自信，昂然立足世界。我們的遠景是占中國體育用品市場份額第一，成為體育用品主流品牌。”

因此，1989年4月，李寧牌商標正式注冊后就一直致力于體育用品的開發和生產，也一直倡導以運動為核心的生活方式，讓崇尚運動成為企業文化的核心內容。

這個核心貫徹了以人為本的理念和科學發展觀，既立足現實，又著眼未來；既遵循文化建設的規律，又努力開拓創新；體現了企業文化和企業發展戰略的和諧統一，企業領導和員工價值觀念的和諧統一，企業發展與員工發展的和諧統一，企業文化優勢與競爭優勢的和諧統一。

與總結提煉企業文化相比，宣貫和落實企業文化要難的多，也更重要的多。這絕非一朝一夕的事情，但必須從一朝一夕做起，從點點滴滴干起。希望集團全體員工都能積極參與企業文化建設工作，各級管理人員更要成為建設企業文化的先鋒和模范。

如果員工能夠團結一條心，靠文化的內力擰成一股繩，企業的前途就會更光明，員工的生活就會更美好。

李寧企業文化手冊

第一章 背景介紹

1990年，李寧有限公司在廣東三水起步。中國奧委會攜手合作，透過體育用品事業推動展，并不遺余力贊助各種賽事。1995年，李寧體育用品行業的領跑者。2005年，李寧公司繼先地位，銷售額創下歷史新高，向著國際一流刺??

產品的專業化屬性，是在體育用品行業中競爭的基礎。李寧公司把產品的研發，看作一個不斷創造紀錄、刷新紀錄的賽程。早在1998年，公司就建立了本土公司第一家服裝與鞋的產品設計開發中心，率先成為自主開發的中國體育用品公司；2004年，李寧公司與香港中文大學人體運動科學系合作，對李寧公司生產的運動鞋的力學特性進行運動生物力學測試，建立專業運動員的腳型數據庫，對專業運動特征進行數據搜集和分析，從而進一步提高產品的專業性和舒適度。經過十五年的探索，李寧產品已由單一的運動服裝，發展至運動服裝、運動鞋、運動配件等多系列并駕齊驅。不久的將來，李寧牌將致力躋身世界一流品牌，為全世界的運動員和體育愛好者提供專業的體育產品。因為這樣的熱忱，李寧公司擁有了中國最大的體育用品分銷網絡。同時，李寧公司的國際網絡也在不斷拓展，目前已進入23個國家和地區。

每一個冠軍團隊的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。李寧公司也是如此。在實踐

與探索中，形成了一套適合自身的戰略規劃模式和管理體系，使公司組織運作順暢無阻，戰略執行果斷快速。目前，李寧公司正在全國范圍內建立以ERP為起點的信息系統，全面整合產品設計、供應鏈、渠道、零售等資源，發展電子商務，進一步圖2

圖1

創立之初即與中國體育發公司成為中國續保持行業領品牌的目標沖

提高運作效率和品牌形象。

“推動中國體育事業，讓運動改變我們的生活”，是李寧公司成立的初衷。李寧公司從不放棄任何努力以實現這一使命。從1990年支持北京亞運會中國體育代表團開始，李寧公司對體育事業已投入大量贊助，同時也創造了數以萬計的就業機會。

獨特的企業文化，是李寧公司每個部分緊密協作、奮力向前的接力棒，使所有的供應商、經銷商、服務商成為合作伙伴，讓所有的員工合力同心。李寧人相信：人有無限潛能。運動讓人更加自信，敢于表現，不斷發掘潛能、超越自我——我們有這樣的品牌觀，并始終不渝地付諸實踐：1990年，李寧公司成為第一家贊助亞運會中國體育代表團的中國體育用品企業；1992年，李寧公司為中國奧運代表團提供領獎裝備，成為第一個贊助奧運會的中國體育用品企業；1993年，李寧公司率先在全國建立特許專賣營銷體系；1998年，李寧公司率先在廣東李寧企業文化手冊

佛山建成中國第一個運動服裝與鞋的設計開發中心；1999年，李寧公司與SAP公司合作，引進AFS服裝與鞋業解決方案，成為中國第一家實施ERP的體育用品企業；2004年，李寧公司在香港聯交主板成功上市，成為第一家在海外上市的中國體育用品企業；2005年，李寧公司成為NBA官方合作伙伴；2006年，李寧公司成為ATP方市場合作伙伴。

第二章 企業文化手冊

一．李寧管理發展的四個階段

（一）1990-1992年 創立階段

被世人譽為“體操王子”的李寧，退役后以1990年投資贊助亞運會中國代表團為契機，開始了李寧公司的經營業務，開創了中國體育用品品牌經營的先河。

李寧牌以1990年亞運會為契機，在產品尚未面市之前，贊助亞運會中國代表團，開創了中國體育用品品牌經營的先河。

（二）1993-1995年 高速發展階段

李寧公司本著“取之體育，用于體育”的精神，通過體育贊助迅速在全國傳播推廣，廣泛建立起以自己的連鎖專賣店營銷體系，成長為中國體育用品第一品牌。完成第一次人員調整，專業人員開始進入公司。

李寧公司開始建立自己的營銷網絡，代理商主要以體委系統為主，在全國迅速建立起加盟連鎖專賣體系。

（三）1996-1998年 經營調整階段 李寧企業文化手冊

隨著李寧公司的發展，業務的不斷壯大。面對亞洲金融危機的挑戰，公司及時調整公司的經營策略，加強公司對市場的調控，進行系統的品牌經營；通過開發中心的建立，引入國際設計師,確定了產品的新定位。

在1996年初，公司開始對資源進行整和，成立北京李寧體育用品有限公司。1997年，為提高公司抵御風險能力，增強核心競爭力，公司開始經營調整，主要從三個方面進行：一是理順產權結構。二是產品開發。三是銷售網絡。

（四）1999-2001年 二次發展階段

李寧公司從成立到壯大，經歷了輝煌，也經歷了挑戰。雖然我們已經成為中國體育品牌第一，市場占有率名列前茅，但是我們也清醒地看到，國內外品牌的競爭越演越烈，保持和發展我們的優勢是我們面臨的新的課題。從1999年開始，公司建立起先進的ERP企業資源管理系統及規范的品牌識別系統，嘗試多種經營方式，并將“品牌國際化”納入了戰略議程，公司啟動了向國際化邁進的第二次發展階段。

二．營銷模式

發展戰略需要管控架構的有力支持來確保實施戰略的成功實施依賴于一些關鍵要素的實現 管控架構的選擇必須體現關鍵的成功要素，從而最終支持策略的實現。

在進行管控架構的設計上，必須考慮到企業現有的管理風格和企業的既有文化。控架構合適與否將影響戰略的順利實現李寧集團發展策略總結渠道和零售：網絡擴張：在不同的市場區域實施多種方式結合的通路控制模式強化零售執行：完善標準店面管理模式，大力監控提高零售執行效果分銷商管理：改善分銷商選擇和評估，完善分銷商政策。

研發：產品系列化，功能/技術系列化增加資源投入：提升研發隊伍素質，規范研發流程，以市場為導向核心技術和專利，購買為主，加強應用策略性外包:加強聯盟與合作新的發展策略對于管控架構的要求李寧核心的戰略注重市場占有率，在2004年實現銷售額20個億品牌是李寧集團核心競爭力，是專業的綜合性運動品牌在近期將資源主要集中在通路的建設上，在中遠期加大對研發和營銷的投入強化市場與研發的結合通路的建設服務于李寧品牌的支持，而非進行多品牌的經營加強零售管理和經銷商管理能力。

三．產品質量

2008年（第22屆）中國國際體育用品博覽會上，李寧公司獲得了由北京國體世紀體育用品質量認證中心（NSCC）頒發的認證，成為中國首家獲得運動服產品認證的體育用品組織。目前李寧公司是首家獲得了該認證的企業，這表明李寧品牌的產品質量已得到中國權威機構的認可。

李寧公司首席運營官郭建新也表示：“借助認證手段，使運動服產品質量邁上了新臺階，達到了國家優等品和國際先進水平，相信通過認證，李寧品牌更具有市場競爭力。”

為了能使產品質量更上一層樓，李寧積極地尋找著合作伙伴。當時美國杜邦公司新開發出來一種新型面料，是杜邦專利開發的四條排汗管道纖維制成，能將人體運動時所產生的汗李寧企業文化手冊

水迅速排至衣服表層蒸發，使人體皮膚在高速運動或高溫狀態下，也能保持清爽、舒適。1998年6月，美國杜邦公司亞太市場總監在對李寧集團全面考察后，決定同李寧公司攜手合作，將其公司新近開發的COOLMAX面料，提供給李寧公司，生產“李寧牌”T恤衫。

[案例] 1999年8月的一天，在素有世界體育用品業“奧運會”這稱的慕尼黑博覽會上，世界體育巨頭阿迪達斯公司的代表突然發現，毗領自己展位旁邊的是一家從沒聽說過的品牌——中國“李寧”牌體育用品。與這樣一個“寵然大物”比肩而立，讓初出茅廬的“李寧”人剛開始心懸在半空中。有幸的是，這不祥的預感沒有成為現實。闖蕩世界多年的經銷商們，既尊重世界名牌的威名，更相信自己老辣的眼睛。他們仔仔細細地地觀看李寧公司生產的服裝和運動鞋，看款式、摸面料、查做工、審視科技含量，有些細心的商人還一個針眼一個針眼地細瞧??

最后，李寧公司的產品終于讓他們信服了。來自歐洲和西亞等地的客商當場就簽訂了幾十萬德國馬克的訂貨意向，不少商人一擁而上，爭著談銷售代理權。

四．用人策略

李寧公司的發展可概括為三個階段：創業期、成長期、二次創業期。根據每個階段發展的過程，公司的管理團隊發生了變化，適當地引進了外部人才，實現了人才的升級。

發展過程及其人才升級

（一）.創業期：在這一階段，管理團隊是情感型的，由李寧的隊友、親屬和朋友組成。

當時，李寧公司先憑借隊友、親屬和朋友的關系網絡建立銷售網點，然后用特許經營的方式，聯系全國個體戶經銷李寧牌產品。李寧公司的家族化特色很突出，管理者大部分是李寧的親屬。因為當時的李寧還不認識什么管理人士，相比之下，自己的親屬比較容易信任。

（二）.成長期：從這一階段開始，職業經理人開始駕馭企業經營發展。

隨著企業的發展，親友的管理力量日顯薄弱，因此，李寧在1992年就開始啟用職業經理人。當時，加盟的有來自國內名牌“十佳”、“梅花”等廠家的專業技術人員和銷售管理人員。這為李寧公司的長足發展，奠定了堅實的基礎。現在，李寧公司總監以上的高層管理者幾乎都是在這一時期加入的。1.引進人才，并善用之

一位長期接觸過李寧公司的人士說：“李寧是一個很會管理的人，他懂得知人善用。不管是原來的陳總（陳義紅），還是現在的張總（張志勇），李寧對他們都很信任。”

現任李寧公司執行董事的陳義紅曾是李寧公司早期股份制改造的關鍵人物，他還把股份制專家、北京標準咨詢公司的董事長劉紀鵬帶到了李寧身邊。

1994年底，在劉紀鵬的力勸和幫助下，李寧公司成功地解決了與健力寶集團的關系問題。李寧逐步還清健力寶投資的1600萬元，獲得80%的控股權。這使李寧公司初步明確了股權結構，為日后的股份制改造打下了基礎。2.請出親屬關系的人員 李寧企業文化手冊

在陳義紅和劉紀鵬為李寧公司制定并實施股改方案時，卻受到了家族力量的抵制，由此而引起了一段“高管危機”。在這次事件中，李寧表現出處理危機的相當水平。陳最終沒有離開李寧公司，但是，集團辦公室副主任柳寧（李寧的嫂子）、集團銷售中心常務副總經理覃謙（李寧的表弟）和銷售部副經理陳義勇（陳義紅的胞弟）相繼離職。將有親屬關系的人員請出公司后，李寧進行對外公開招聘人員，并對高層實行股份制，極大地調動了經理人員的積極性。

（三）.二次創業期：這一時期，李寧公司管理團隊逐漸從經驗型向學院型過渡，更加重視制度和規律。

從2000年開始，李寧公司的員工隊伍迅速擴大，外資、合資企業的“空降兵”不斷進入公司，來自意大利和法國等地的海外設計師、設計工作室先后加盟。2001年，1992年10月加入李寧公司的張志勇接替陳義紅出任北京李寧公司的總經理，成為李寧公司新架構下的管理核心。目前，李寧公司已有6位總監，分別監管生產運作、市場戰略、產品策略等。

五．技術創新及改造

第一是文化層面，公司要有創新文化。如果你是第一次到李寧公司的辦公室來，你會感到震撼，因為這里的建筑給你的視覺感受都不一樣。創新需要氛圍，要提供一個創新的環境，要讓大家坐在這里就感覺到這個氛圍不是拘束的，而是放松的。比如，我們的工位多數是開放式的，工位之間有一個回廊，這些回廊中有公共的桌椅，便于交流。我們的桌椅擺放都是有講究的，對于圍檔多高最合適，我們都非常注意.第二個層面是要有制度可以執行。沒有制度，文化最終也沒有辦法落到實處。比如，我們辦創新大賽，去年是做產品的創新大賽，在奧運之前我們也專門做了一次創新大賽。公司還設有創新獎，每年都頒獎，以鼓勵創新。

第三個層面是要做有意義的創新。即不是胡亂的創新。創新的基礎是對消費者的洞察。我們真正的能力是洞察消費者的需求，根據這些需求向消費者提供有價值的產品和營銷故事。因此，我們要有目的的設計、有意義的設計。

作為代表中國的國際品牌，“李寧”在運動產品研發以及運動科學和工程技術應用方面一直保持領先的市場地位。“李寧”一直致力于通過與具有專業技術的國際知名品牌合作，為中國的消費者提供更為獨特的具有國際水準的優質產品。

[案例]：今年奧運會，我們為國家隊做了很多產品贊助，這些產品的設計都是有創新的。

具體的創新體現在兩個方面。

第一是心理方面。如何在產品上給運動員心理暗示？這種暗示要有物質載體，比如我們為中國射擊隊設計的比賽服上有一顆星，因為射擊可能是產生中國第一塊金牌的項目，我們就給運動員這樣一個心理暗示，而且我們的產品上都有 L 形的“幸運線”設計，這也就是我們說的心理暗示要視覺化。李寧企業文化手冊

第二是功能上的創新。還是以射擊隊比賽服為例。我們設計了一個空氣自動流動的體系。運動員手舉起來的時候，比賽服后背的透氣口就會張開，透氣性會大大加強。射擊是個非常需要穩定和安靜的項目，因此如何使運動員保持穩定和安靜，功能設計就很重要。這就是結構創新。

六．團隊精神

李寧公司認為：企業的核心競爭力是人才的競爭力，企業不僅要有優質的產品，更要有一流的人才，這些人才要有國際眼光，要有策劃意識及市場推廣能力。

“李寧”擁有的第一批職業經理人有來自班尼路的王鸝、來自可口可樂的徐偉軍等，他們各自很快在營銷總監及市場部經理的位置上發揮了應有的作用。如今，李寧公司新招納的員工平均年齡不足30歲，大學本科以上占93％。總經理、總監一級的管理人員都在北大光華管理學院受過EMBA教育。

李寧公司的員工來自不同的行業領域，但都勇于進取，敢于面對困難、富有創造性和挑戰精神。對李寧精神的崇拜、對體育事業的理解、對個人成就感的追求、對李寧公司現代規范管理的認同，使他們匯集在李寧公司，形成合力，組成了這支頗具戰斗力的團隊。

李寧公司的氛圍、李寧的個人魅力，加上公司對社會所做的貢獻，對員工來說，李寧公司是一個能夠充分實現個人價值的地方。張慶及他的同事們為自己能夠成為“李寧人”而驕傲。

這種凝聚力和精誠合作的團隊精神，也吸引著越來越多的國內外人才加盟。

[ 案例]運動也讓李寧公司的員工在困難面前更加充滿激情。2002年對于李寧公司是極為關鍵的一年。這一年，在公司向10個億目標的銷售額進軍的過程中，一位員工的一封信，極大鼓舞了公司上下全體員工完成任務的信心。

截止到當年10月份，公司銷售額已經完成全年任務的80％，比去年同期增長了30％，盡管如此，第四季度的銷售仍然面臨著巨大壓力。面對要在最后的兩個月完內成1.85億元的銷售收入和1.98億元銷售回款，一種莫大的壓力縈繞在公司每位員工的心頭。這時候，財務部的一名普通員工致信總經理，建議向大家發起倡議，共同努力，以實現歷史性突破。張總接到信后，號召全體員工向經營目標發起最后沖刺，并帶領眾人全力以赴，順利完成當年任務。

運動場上的勝負游戲更讓李寧人懂得“勝者為王敗者寇”的道理，求勝之心猶為強烈。97年金融危機后，市場狀態低迷，面對空前挑戰，“李寧人”不言氣餒，以“超越自我，挑戰自我”的氣魄，大膽革新，提出新的市場理念。經過5年的發展，“李寧牌”在眾多國內外品牌中脫穎而出，2002年銷售額過10億元，在國內體育用品市場中一路領先。

事業部是李寧公司在經營管理方式上采取的新的探索與嘗試。1999年器材事業部成立，僅僅過了兩年，2001年器材事業部的銷售額已達5000萬。2002年公司整體銷售額突破10億，李寧企業文化手冊

當時，器材事業部承擔的指標為8000萬，而器材事業部經理主動申請將部門的目標提高到1億，并在器材事業部同仁的努力之下，超額完成了任務。

七．競爭

張小巖先生說，“產品和科技上的創新一直都是李寧公司堅持不懈的追求，同時也是‘李寧’走向國際的重要戰略。憑借來源于兵馬俑武士‘鎧甲’的創意思路設計出‘飛甲’籃球鞋；由趙州橋的拱形減震原理推出的‘李寧弓’技術平臺；由燕子風箏概念設計的‘逐風’系列跑鞋，無不體現出李寧將東方智慧與現代科技完美結合的創新理念。東方特色的產品創新已成為李寧品牌差異化競爭中有效的一步。”

中國市場的爭奪日趨白熱化，李寧公司意識到，要想成為中國的第一，必須成為國際品牌。為此，李寧公司將國際化、專業化確定為自己的戰略目標，并制訂了先品牌國際化、再市場國際化的策略。

為了配合品牌國際化戰略，2003年下半年，李寧公司將品牌推廣的軸心轉向了高端市場，推廣靶心也轉向了國家級運動隊。這無疑對其專業化提出了更高的要求。事實上，李寧公司早已走上了專業化之路：1998年，公司建立了本土公司第一家服裝與鞋的產品設計開發中心；1999年，與SAP公司合作，引進AFS服裝與鞋業解決方案，成為中國第一家實施ERP的體育用品企業。

從2004年開始，李寧公司相繼推出了專業足球、籃球、網球、跑步等系列產品。根據香港中文大學的評測結果顯示，這些專業產品在各項技術指標上，與國際頂級品牌產品相比已經不相上下。他們平均年齡不到40歲，都擁有本科以上的學歷；他們分工明確，秩序井然。

八．營銷策略

（一）淺談專業化的策略

1.市場推廣與消費者共鳴

“一切皆有可能”這句口號，是李寧品牌在過去的15年不斷積累和完善的結晶。從最早的“中國新一代的希望”到“把精彩留給自己”到“我運動我存在”、“運動之美世界共享”、“出色，源自本色”到現在的“一切皆有可能”，李寧體育品牌逐步積淀出他品牌獨有的內涵。“李寧”提供的絕不僅僅是體育用品，而是在傳遞一種人生信念、生活品質和思想境界。

2，體育營銷:精心構建的系統工程

體育營銷不是“一錘子買賣”，單純的體育贊助和“體育明星＋廣告”的營銷策略，已經不能滿足大眾對品牌認知的渴望。從2003年底開始，李寧公司正式將運營策略調整，重新規劃體育營銷。“李寧”作為一個國內體育產品領導品牌，經過多年的探索和經驗積累，在體育營銷方面，走出了自己的步調。

可以看出，針對自己的籃球品類，李寧公司已經搭建出一個完善的體育營銷體系：針對西班牙國家籃球隊、奧運會、大超、NBA等既有傳統體育營銷模式和新開發體育營銷資源，李寧企業文化手冊

李寧公司將其與品牌定位及專業化的發展策略有機地融為了一個整體。3，專業化之路：立足本土的國際化進程

通過自主研發和廣泛開展國際合作，李寧公司逐步擁有了同國際競爭對手同臺競技的專業能力。從2004年開始，李寧公司相繼推出了專業足球、籃球、網球、跑鞋、乒乓球等系列產品，根據香港中文大學的評測結果顯示，這些專業產品在各項技術指標上，與國際頂級品牌產品相比已經不相上下，許多關鍵指標上甚至還要優于國際頂級品牌的產品，因此，受到了專業運動員和消費者的普遍認可和歡迎。2005年春季剛剛推出的Run Free系列專業超輕跑鞋，在全國都出現熱銷局面，重點推廣的8大城市，都出現了脫銷的現象。

(二).體育專業化對李寧品牌和市場的具體要求

李寧公司總經理張志勇向記者袒露了其品牌推廣的市場意圖：“我們要體現李寧牌的高科技含量，改變過去人們認為的李寧牌只是實惠，產品缺乏高科技含量的習慣認知。”

企業界普遍認為：這是李寧國際化推廣的又一步重要舉措，甚至把這作為是李寧牌三級跳的又一次飛躍，從2000年6月擊敗阿迪，拿下法國體操隊的贊助權，2001年贊助體壇強國俄羅斯參加北京世界大學生運動會，到今天進軍世界女籃錦標賽，李寧要讓世界知道，自身不僅是個有一定知名度的國際品牌，同時自己產品的專業性也無可挑剔。

李寧的這種從“普遍”到“專業”轉變的前提則是業界對中國體育品牌市場的重新定義。以往各大體育品牌看中的只是中國普通意義上的體育市場，最大的希望則是更多的人穿上自己的服裝品牌，而那時的中國消費者，也往往是一套運動裝備用來參加近乎自己喜歡的所有運動項目。因此，李寧希望更多的人們建立自己的品牌概念，針對這種變化，體育品牌在營銷策略上也應該進行調整，改變以往單純吸引注意力的營銷模式，在營銷方面，體現出專業。

“源于體育、用于體育”是李寧公司一貫堅持的宗旨。在專項運動裝備的支持方面，李寧公司也有著突出表現：“李寧”為中國排球甲A聯賽16支代表隊設計并提供全套專業比賽裝備、為國內第八屆運動會26支代表隊專項設計開發了各具特色的裝備、為法國體操隊提供全系列訓練、比賽服裝等等，這些都體現出了李寧公司專業化的設計生產水。李寧企業文化手冊

第三章 結論

在營銷策略方面，李寧堅持著三大點原則:1市場與消費者共鳴。2體育營銷:精心構建的系統工程。3專業化之路：立足本土的國際化進程。

“李寧”在運動產品研發以及運動科學和工程技術應用方面一直保持領先的市場地位。“李寧”一直致力于通過與具有專業技術的國際知名品牌合作，為中國的消費者提供更為獨特的具有國際水準的優質產品。

在競爭方面，李寧公司意識到，要想成為中國的第一，必須成為國際品牌。為此，李寧公司將國際化、專業化確定為自己的戰略目標，并制訂了先品牌國際化、再市場國際化的策略。李寧目的明確，且通過自己的努力，正向這方面進行積極地努力和改造，成功的借助本次08年北京奧運會打入了國際市場，讓更多的國際友人知道了中國不僅有個優雅的體操王子李寧，還有個屬于體操王子的牌子——李寧。李寧企業文化手冊

參考文獻

【1】《企業文化手冊》前言 【2】李寧運動品牌

【3】李寧的的企業文化——運動文化 【4】李寧：商海中的“托馬斯全旋” 【5】激蕩三十年

【6】李寧再奪金牌—記李寧體育用品有限公司 【7】重塑李寧：“一切皆有可能” 【8】李寧：品牌重塑革命

小組任務分配情況

劉強——引言

陳懷勝——背景介紹 沈傲文——結論 董靜——發展階段 胡二瓊——經營模式

王毅豐——產品質量,用人策略

高萍——技術創新及改造，團隊精神，競爭 史甜甜——營銷策略 楊磊——排版

第四篇：企業文化之李寧

企業文化之李寧

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摘要：“一切皆有可能”這句口號，是李寧品牌在過去的15年不斷積累和完善的結晶。從最早的“中國新一代的希望”到“把精彩留給自己”到“我運動我存在”、“運動之美世界共享”、“出色，源自本色”到現在的“一切皆有可能”，李寧品牌逐步積淀出它品牌獨有的內涵。李寧已成為中國體育用品第一品牌的李寧,正努力朝國際化方向發展。2010年6月30日，李寧公司宣布正式啟用新的品牌標識和宣傳口號“Make The Change”(讓改變發生)，這同時標志著李寧開啟了新一輪的品牌重塑戰略。作為國內最大的體育用品制造商，李寧公司是基于什么樣的競爭考慮，憑什么他就能在中國體育品牌有一席之位。本文將詳述李寧公司的文化。

關鍵詞：李寧、崇尚運動、價值觀

一、“四化”的價值主張

成功的品牌重塑必須有一個清晰的價值主張。來自紐約的品牌咨詢專家諾瑞姆布

認為，耐克的成功，就在于“雖然在視覺和語言表達方面遠比大多數品牌變化更多，但耐克始終表達一個態度：‘只要你擁有一個身體，你就是一個運動員。’這一主張讓耐克專注于挖掘潛能，激發每一個人的運動熱情。”那李寧的價值主張又是什么呢？

（1）品牌化李寧非常急于擺脫“土”的形象。由于來自本土，而且缺乏令人耳目一新的技術創新和品牌特色，李寧在大多消費者眼中略顯普通和沉悶，甚至有點“土”。2009年春節期間，在位于上海南京東路的旗艦店鋪外墻上，李寧在其“L”形狀的品牌標識下面放了一個“土”字，組合出一個大大的、形象化的“王”字—李寧“變土為王”之心昭然若揭。李寧顯然不會滿足銷售上獲得的成功，它更希望能成為一個堪比耐克、阿迪達斯的品牌。為此，李寧的市場廣告和品牌推廣費用已連續3年超過其銷售收入的17%，這遠遠高于行業平均的10%。

（2）專業化李寧希望通過品牌重塑樹立一個更為專業的品牌形象。在推出新的廣告和口號的同時，李寧對運動品類、產品組合、店鋪形象等進行了升級調整。以產品系列為例，為了迎合運動市場的發展趨勢和不同消費者的特定需求，李寧仿效競爭對手耐克和阿迪達斯的品類管理方式，將李寧新產品分成幾大類。比如針對運動者的頂級裝備系列、具有多場合功能的都市輕運動系列、體現品牌資產的全橙全能系列以及邀請國內外新銳藝術家合作的跨界設計系列。此外，李寧還先后簽約了奧尼爾、伊辛巴耶娃等國際運動明星，旨在強化專業形象。

（3）差異化李寧在差異化方面的努力由來已久。“我們的品牌建立必須實現與主要競爭對手的差異化”，Abel Wu強調李寧一直以來都有意“標新立異”。在新的五年戰略規劃中，李寧公司自2006年開始將羽毛球確定為公司重點發展的戰略品類—就好比足球對于阿迪達斯、籃球對于耐克那樣重要。為此，李寧收購了凱勝，并推出了專為羽毛球運動所設計的鞋和服裝。在最新的系列廣告中，林丹無處不在。說不定哪天，李寧會推出一系列“林丹”鞋，就像耐克當年推出“喬丹”那樣，誰知道呢？一切皆有可能！

（4）年輕化李寧本人已是兩鬢白發，追求年輕時尚的心卻是一腔熱血。這不難理解，即使剛剛度過60歲生日的阿迪達斯，仍然不斷致力于將品牌塑造成一個15至25歲年輕人忠愛的品牌。雖然僅僅鎖定90后的年輕人在許多市場專業人士看來略顯激進，但要從眾多競爭對手中脫穎而出，李寧決定劍走偏鋒。公司首席執行官張志勇在介紹公司啟動品牌重塑這一方案時強調：“李寧品牌與所有年輕人一樣渴望表達自我與實現自我，我們用新的語言和他們進行溝通。”李寧應該知道這樣做的風險，但為了吸引90后的關注，李寧不惜一切。美中不足的是，對于品牌國際化發展，這一次品牌重塑沒有給出清晰答案。在《發達國家眼中的中國品牌》一文中，香港大學商學院國際營銷學講座教授謝桂枝指出：“中國品牌在真正走向世界的道路上所面臨的終極挑戰，在于能否成功地吸引全球各富裕市場的消費者。”李寧不但敢想，而且敢做——它已經先后將設計中心和店鋪開到了耐克總部的眼皮底下。但李寧的國際化之路充滿挑戰。謝教授的研究表明，只有3.7%的美國消費者以及1.4%的英國消費者熟悉李寧這一品牌。“這個事實表明，中國品牌進軍富裕經濟體市場的主要障礙并不在于消費者對中國品牌接受與否，而是他們對中國品牌的認知度太低。”

二、文化的制度

文化隨著公司的發展不斷地在變化并且反作用于企業的發展。

獨特的企業文化，是李寧公司每個部分緊密協作、奮力向前的接力棒，使所有的供應商、經銷商、服務商成為合作伙伴，讓所有的員工合力同心。李寧人相信：人有無限潛能。運動讓人更加自信，敢于表現，不斷發掘潛能、超越自我——我們有這樣的品牌觀，并始終不渝地付諸實踐：1990年，李寧公司成為第一家贊助亞運會中國體育代表團的中國體育用品企業；1992年，李寧公司為中國奧運代表團提供領獎裝備，成為第一個贊助奧運會的中國體育用品企業；1993年，李寧公司率先在全國建立特許專賣營銷體系；1998年，李寧公司率先在廣東佛山建成中國第一個運動服裝與鞋的設計開發中心；1999年，李寧公司與SAP公司合作，引進AFS服裝與鞋業解決方案，成為中國第一家實施ERP的體育用品企業。2004年，李寧公司在香港聯交主板成功上市，成為第一家在海外上市的中國體育用品企業。每一個冠軍團隊的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。李寧公司也是如此。在實踐與探索中，形成了一套適合自身的戰略規劃模式和管理體系，使公司組織運作順暢無阻，戰略執行果斷快速。目前，李寧公司正在全國范圍內建立以ERP為起點的信息系統，全面整合產品設計、供應鏈、渠道、零售等資源，發展電子商務，進一步提高運作效率和品牌形象。

隨著李寧企業的不斷發展壯大，企業文化也在不斷地融合、發展和積累，逐漸形成了自己的企業核心價值觀。

三、核心價值觀

李寧公司的核心價值觀，即：崇尚運動、誠信、激情、求勝、創新、協作。崇尚運動：對運動有強烈的熱愛，專業從事某一項運動，或在業余時間里積極鉆研某一項或多項運動，并有所成就。熱愛體育運動，積極參與各項體育活動，熱愛以體育為核心的積極的生活方式；影響周邊的人積極的地參與運動，用體育促進人們的交流，增進健康，增強自信。公司要求每一個李寧人熱愛運動所創造的激情與歡愉，希望以自己的實際行動，去感染周圍的人們，傳遞“重在參與”和“更高、更快、更強”的奧運精神。

誠信：誠實面對每一項競爭與挑戰，尊重公司的制度、紀律，絕對不因個人利益犧牲、損害公司利益；在公正正直的前提下，真誠的對待同事，建立積極進

取的工作氛圍。

激情：具備強烈的使命感和進取心，有為實現公司使命、愿景而努力工作的持續沖動。積極應對工作和生活中的挑戰，不言氣餒。

求勝：對公司未來的發展充滿信心，有強烈的成就動機,積極地面對市場挑戰，對目標的實現及成功執著地渴望和追求。

創新：對市場有敏銳的洞察力，不斷學習新知識或向成功企業學習。及時將新知識、新技術、新思維、新理念用于產品設計、品牌經營和內部管理，不斷地為企業創造更多的價值。

協作：具有整體意識，在工作中，積極主動地與他（她）人配合，齊心協力為實現公司目標而努力。李寧公司作為供應鏈的組織管理者，更需要充分協調外部合作伙伴，共同發展。

四、個人經歷

在大一暑假，為了使自己的假期更加充實。我決定出去找一份兼職，便來到了李寧專賣店。剛來到店里，我說明了來歷。接著找到店長，填了一份兼職單，然后和店長聊聊天。最后由于我的熱情開朗使得店長錄取了我。第二天我便來到專賣店上班。我是負責導購的，每個人都穿著相同的衣服。這使得顧客一進來感覺很專業，還有專門人員站在門口迎賓“歡迎光臨李寧”。這就是李寧，非常注重企業文化。

今日的李寧公司，不僅是一家體育用品的創造企業，也是一種健康生活方式的傳播者、推動者。我們正以累積而來的自信，把握歷史賦予的機遇，迎接全球市場的挑戰，實踐李寧人的使命——以體育壯大潛在于中華民族的那股莫大力量。總而言之，加強李寧公司的營銷戰略，就是加強產品的向下延伸，完善多品牌策略，強化經銷商的管理和增加零售商數量，擴大市場占有率，加強產品宣傳促銷活動，制定能適應市場變動的價格體系等。只有在李寧公司內部，所有的員工都確信“一切皆有可能”后，“一切都有可能”的李寧品牌才會在未來的市場上創造驚人的業績——“一切皆有可能.[參考文獻]

1.劉忻.李寧公司培訓管理問題實證研究[M].科學學與科學技術管理

2.王巖.職業體育聯盟的經濟分析[D].上海體育學院

3.許廣崇.李寧換標與品牌演繹思考[J].文體用品與科技.4.張競.基于公司戰略的公司大學研究[D].浙江大學

第五篇：李寧：企業文化的自我救贖

李寧：企業文化的自我救贖

引言：李寧正面臨品牌轉身與蛻變的陣痛，企業從巔峰滑入低谷，到目前為止李寧仍在變革的沼澤中困難前行。同時這也是國內眾多企業將要面臨的問題，那么在這個過程中企業文化又該如何蛻變，如何幫助企業度過困難？ 關鍵詞：李寧 企業文化 文化變革

過去的十年，李寧公司跨越了一個個巔峰，業務收入從10億元、50億元到90億元，實現了飛躍式發展。但是進入2011年，李寧的業績十年來第一次出現了滑坡，2012年更糟糕，公司歷史上第一次出現虧損，而且虧損高達20億元。面對持續下滑，李寧公司何去何從？

2012年7月，李寧公司發布公告，原行政總裁張志勇退任，公司的創始人李寧本人則走向前臺，擔任執行主席。這家曾經輝煌的公司已跌入谷底，戰略定位錯誤、品牌重塑失敗、銷售下滑、庫存高壓、高管離職。李寧本人將承擔把公司重新駛向正確航向的重任。

李寧復出后，將公司的下一步發展戰略總結為“三個聚焦”：聚焦核心品牌（李寧）、聚焦核心業務（籃球）、聚焦中國市場。這一戰略思想與以前的全面出擊的經營思想完全不同，表明了公司對以前經營戰略的全面反思。

作為執行主席，李寧將把握公司的發展戰略，那么誰來幫助李寧破局呢？2012年，金珍君率領團隊進入公司，擔任董事會副主席，負責企業經營及變革。在其主導下，公司關掉了很多盈利不佳的門店，出臺了渠道復興計劃，回購庫存??

變革計劃實施一年后，截止2013年上半年，李寧公司業務收入29.1億元，利潤負1.8億元。顯然，李寧公司還在沼澤中跋涉，重生之路仍然漫漫。在自我救贖的道路上，李寧的企業文化能否支撐其全面變革？

（一）業績從云端跌落，2010年后開始負增長

2004年，是李寧公司的一個新的起點。在銷售額突破10億元的瓶頸后，李寧在當年赴港上市。上市后，李寧一路高歌猛進，帶來一個又一個驚喜。

2008年奧運會，李寧在鳥巢的驚艷出演，給李寧公司帶來更多的機遇。憑借奧運會的余威，李寧公司在2009年以84億元的銷售額超越阿迪達斯，成為國內體育市場的第二名，距耐克只有一步之遙。但是在2010年業務收入達到94億元以后，李寧公司開始出現負增長。

（二）業務領域不斷擴張，有限的資源被稀釋

2004年，幫助李寧在市場上率先實現突破的是籃球業務。當年，李寧公司成為西班牙男女籃的贊助商；2005年更進一步，與NBA聯盟簽署合作協議，成為“NBA官方市場合作伙伴”；2006年簽約NBA球星“大鯊魚”奧尼爾。然而，李寧在這個時候卻放緩了在籃球領域前進的腳步。

在籃球領域止步不前的原因，主要是因為公司開始了全面的擴張：李寧進入跑步產品領域；斥資并購“紅雙喜”，進軍乒乓球市場；獲得ATP（國際男子職業網球）官方合作伙伴；成為中國羽毛球隊的主贊助商。李寧公司希望借助這些中國傳統的優勢項目，與耐克、阿迪達斯的傳統優勢領域足球、籃球形成差異化。但是，乒乓球、羽毛球、網球與足球、籃球有很大的不同，后者不僅有廣泛的參與人群，同時還有市場化極高的職業體育賽事，這讓民眾的參與最終能夠轉化為市場的購買力。李寧公司的發展戰略并沒有達到業務快速增長的目標。

（三）管理團隊日益國際化，新老文化難以融合

從一個家族企業、上市公司，到國際化公司，李寧這一步步走得非常艱辛。李寧公司一直在公司內部實行人才的國際化，早在2001年起，李寧就開始聘請職業經理人來提升管理水平。

大批空降兵的到來，使得所謂的國際化視野與本土思維之間頻頻出現沖突，從產品設計到市場營銷策略，空降兵與本土員工的思路經常是大相徑庭。空降兵在使公司文化產生大量差異的同時，也擾亂了李寧公司內員工的上升通道，打破了公司內部薪酬等方面的公平。許多頗具才華的本土中堅力量遭遇職業天花板，高級職位被空降兵占據，不得不離職謀求更好的發展。

（四）更換新LOGO，新形象仍然有待認可

2010年，李寧公司發布全新的品牌標識（LOGO）和品牌口號（SLOGAN）。象征著“平衡與靈巧”的火紅“松鼠尾巴”已經延續了20年，但一直被詬病與NIKE相似，有模仿的嫌疑。為了擺脫這種觀念，李寧重塑品牌，將LOGO換成分開的L和N，也代表Li-Ning的意思。李寧希望通過對品牌基因、目標人群、產品定位、產品設計等做出全新的改變，但是，在2012年倫敦奧運會時期，李寧遭遇空前失敗，業績表現很不理想，品牌的認知度大幅下降，新的LOGO還需要一個逐漸被接受的過程。

（五）國際化戰略，步履蹣跚

在2009年，李寧公司明確提出：“李寧已經跨出了國際化的第一步，最終要做全球品牌”。公司戰略明確寫著：2013-2018年，李寧公司的目標是成為世界前5位的體育品牌公司。

但是，李寧公司的國際化策略并不成功。2012年，在美國的旗艦店不堪重負，最終關門；而后，李寧公司的西班牙授權商破產，香港唯一一家分店關閉，李寧位于美國波特蘭的設計中心已流失一半雇員。李寧公司在海外市場一再受挫，其國際化戰略被迫宣告調整。案例點評：

李寧的發展道路是很多中國企業的縮影，在經歷了初期業務的高速擴張之后，很多企業基礎薄弱的問題開始顯現。在企業高速發展的時期管理的矛盾并不突出，但是當企業達到一定程度需要開始進入瓶頸時各種問題就開始暴露。公司業務持續下滑、國際管理團隊空降、戰略轉型、原管理高層紛紛離職、公司短期業績壓力巨大這些問題不僅僅是李寧的難題。

變革成為了企業必然要選擇的道路，但是怎樣推進變革才能保證企業平安度過陣痛期？這背后離不開強大的企業文化的支持。很多國內企業都開始強調企業文化的凝練，但是事實是經歷了多年急速的業務擴張和組織機構的膨脹后企業文化大都傷痕累累。那么在這個特殊的時期企業應該如何建設企業文化呢？

首先，企業必須強調領袖的力量。在經歷變革的時期，領袖是最能凝聚人心的力量。案例中，李寧的復出正是李寧公司開始變革的第一步。在企業文化經歷了多年迷茫之后一個富有魅力的領袖是修復企業文化，重鑄企業精神的必要保證。

第二，推進空降團隊和本土企業人的文化融合。李寧企業文化的破碎和其高速發展期時大量引進國際化的管理團隊不無關系。外來人才帶來先進的理念、管理方法和設計思路，但是也不能忽略本土員工的作用。企業走國際化戰略的基礎還是國內業務的穩定，而本土員工正式最了解國內市場的群體。同時國內員工也不乏精英。企業必須平衡兩者，實現融合。

第三，強調中國傳統文化與企業文化的融合。中國的才是世界的，對于本土企業來說，借助傳統文化來提煉自身的企業文化無疑是最適合，最快捷的途徑。筆者也認為這是國內企業最好的一個選擇，隨著國家的發展國際對于中國文化的認同感正在提升，這個時候凝練具有中國傳統味道的企業文化不僅僅是實現企業平緩過渡的良策也是將企業和國家發展相聯系的共進之路。