第一篇：煙草企業人力資源戰略分析

煙草企業人力資源戰略分析

無論國家之間，還是企業之間的競爭，人才都作為“第一資源”，而列現代企業管理的四大支柱之首的人力資源管理，對于挖掘人的才能和潛力所起的作用毋庸置疑。馬克思主義認為：人是生產力中最活躍的因素；美國管理學權威彼德.杜拉克說：“企業或事業唯一的真正資源是人。管理就是充分開發人力資源以做好工作。”在現代煙草企業管理中，人力資源管理戰略對煙草企業的未來發展至關重要。

一、人力資源管理戰略的重要意義

人力資源管理是煙草企業提高效益的基礎。人力資源管理職能可以幫助現代煙草企業實現其主要的戰略目標：降低創造價值所需的成本并通過更好地滿足顧客的需要來增加價值。從戰略的角度上講，人力資源是企業的一種長期財富，其價值在于創造企業與眾不同的競爭優勢。任何成功的企業，其成功的根本原因在于擁有高素質的企業家和高素質的工人。在經濟全球化浪潮洶涌的今天，相對于人力資本而言，資金、原材料和機器設備等傳統競爭手段的有效性正在減弱。人力資源在企業整個資源結構中處于越來越活躍的狀態，人力資源及其創造力正在成為價值創造之源，在企業成長中的貢獻越來越突出，因而人力資源管理自然成了現代管理的焦點，擁有高素質的人才，才能保證企業在競爭中的突出優勢，才能立于不敗之地。

人力資源管理是我國煙草企業獲取核心競爭力的源泉。在我國已經加入WTO十余年的情況下，我國煙草市場面臨著激烈的競爭，競爭不容煙草企業有絲毫的懈怠，產品成本的降低、質量的提高也不是無限的，競爭的優勢不僅僅在于成為成本的領先者或者差別化的產品，更重要的在于能夠開發企業的特殊技能或核心能力。要擁有這樣的能力，就意味著企煙草企業必須依賴有學習和創新能力的員工，因為他們身上具有一種適應環境發展要求的能動特性。因此，可以說企業核心競爭力和競爭優勢的根基在于企業人力資源管理過程中的人力開發。離開了企業人力資源的開發，企業核心競爭力便會成為無本之木，無源之水；企業的競爭優勢就難以維繼。對人力資源的開發，在很大程度上己經成為企業成功與否的關鍵。但是，并不是人力資源的所有特性都可以成為競爭優勢的源泉。只有當這資源和能力被市場認可時，人力資源才可以由潛力轉化為現實的競爭優勢。有效的人力資源管理恰恰是與企業核心競爭力的培育密切結合而進行的，為企業核心競爭力的形成與增強奠定堅實的人力資源的基礎。

科學地開展人力資源管理是煙草企業形成凝聚力和建立內部品牌優勢的關鍵。煙草企業的凝聚力關系到煙草企業的欣欣向榮、興旺發達、未來前途，而科學地開展人力資源管理是煙草企業凝聚力的保證。人力資源管理對于企業而言，具有雙重功效，顯功效諸如招聘、培訓、報酬、獎懲、晉升等，每個企業都充分重視，因為這些要素是企業正常運轉的必要條件。但是人力資源管理的潛功能在維護企業正常運轉方面照樣發揮著不可替代的作用，例如溝通、沖突、矛盾、協調等，常被某些企業領導所忽視。而實際上人力資源管理是企業正常運轉的潤滑劑，良好的職能運作能使企業獲得最寶貴的東西：內聚力和向心力，這雙重功能產生的結果更是硬的生產力的提高和企業利潤的提高。我們善于傾聽和溝通，又充分地重視了矛盾和沖突，那內部的協調系統必能進入良性循環，一個充滿和諧、有凝聚力和有競爭力的組織必能為每個員工創造最好的工作環境和給員工最好的回報，而心情舒暢的員工也必能為組織創造更多的利潤和更多的財富。

另一方面，在煙草企業內部品牌建立中更多可以通過人力資源管理，提高員工的素質，建立員工形象，使之關心社會大眾、遵守社會道德，更好的熱情的投入工作，這是煙草企業內部品牌建設的過程，而人力資源管理是內部品牌建設的先鋒。很多煙草企業集團投入大量的人力、財力進行市場活動、廣告宣傳、卻忽視了內部品牌，以及員工內部的培養，最終導致失敗，比如安然事件，失敗不是因為廣告、或者市場推廣做得不好，而是內部員工操守出現問題，這可以決定一個企業的成敗，人力資源管理應該成為企業品牌建設中的利劍，幫助公司加強競爭能力，提高員工各方面的素質，建立和維護良好的社會形象。

二、當前煙草企業人力資源管理工作的現狀

由于種種原因，我國煙草企業在自身定位、現代人力資源開發等缺乏自主權，也使員工們在工作崗位上找不到自己的位置，找不到努力工作的遠景目標；這樣導致了煙草企業和員工工作主動性不強，主要表現為：

煙草企業人力資源觀念落后和人事規劃戰略定位不明確。近年來，盡管雖然近年來有部分煙草企業在人力資源管理方面作了不少探索，但是大部分煙草企業仍然將人力資源管理工作看成是單純的人事管理活動，主要進行簡單的勞動組織、檔案管理、工資分配、考核升級等低層次的管理活動，沒有真正認識到人力資源是一種能動的，具有巨大開發潛力的資源，沒有把它提升到企業的戰略發展的高度進行規劃、配置、開發和利用。

另一方面，我國煙草企業專業技術人員知識水平和創新意識亟待提高；高級管理人才和高新技術人才不足。我國煙草企業對人力資源的資本投資低于世界知名煙草大企業平均水平。這些都使得我國人力資源的開發迫在眉睫。煙草企業缺乏對企業內部人事規劃的認識和自身的定位，無法組織和建立未來競爭所需要的資源和競爭力，導致人事規劃戰略不明，使人才無法或很難與企業共同進步，導致優秀人才離去，企業出現用人不當、招聘失敗等人事風險。

煙草企業組織結構紊亂和工作流程松散。我國煙草企業結構不能配合企業戰略的實施，更加造成人力資源的浪費，使煙草企業難以整合和提升煙草企業內部的人力資源。這種企業內部的人力資源管理混亂，極易導致企業出現核心員工離職，人事風險的發生和企業經營的倒退不可避免。工作流程與部門之間聯系松散，職能重疊，缺乏信息共享機制，無法為企業創造附加值，造成人事關系復雜、員工凝聚力下降；企業內部條塊分割明顯，各自為政，員工對打破現有的運做體系有疑慮；管理層和員工之間缺乏上下交流的通暢渠道，管理政策不能得以全面貫徹和準確反饋，從而引發人事危機或給企業造成重大損失。

薪酬激勵機制缺乏。當前，由于煙草行業的特殊性和國家政策體制的約束等諸多因素，導致我國煙草企業缺乏有效的績效評估制度、薪酬體系、員工福利制度等激勵機制，以致使人才的成長落后于煙草企業的發展。另外，企業內部的裙帶關系復雜，員工的晉升、加薪等制度缺乏透明度，使員工感到缺乏公正性，對企業喪失信心并產生抵觸情緒，導致影響了煙草企業的凝聚力，不利于廣大企業員工發揮主動性、積極性，進而影響了煙草企業長遠的人力資源開發和煙草企業效率的提高。

煙草企業對員工的培訓和人文關懷也不夠。在后金融危機時期，盡管我國煙草企業的員工培訓經費投入巨大，也確實做出了一定的成績，但是仍然不能跟上時代的步伐。煙草企業沒有把人力資源培訓納入企業整體規劃戰略，沒有上升到一個戰略高度；企業培訓工作沒有和企業其他職能部門及時聯系溝通，人力資源部不了解企業營銷系統所要解決的問題，培訓是為了培訓而培訓，忽視培訓是解決問題的一種手段，使培訓變成了企業的一種時尚。培訓課程設置單

一、枯燥、無味，缺乏系統性和實質內容。

另一方面，煙草企業追求利潤和提高效益，無可厚非，但是也要考慮和照顧員工，盡可能地為企業員工實現自身的價值創造盡可能多的條件，把對員工的人文關懷落到實處，以便調動他們的積極性。

新經濟時代的最大特點是人的價值被認可，“人本觀念”已深入到企業經營的各個方面，這使得人事制度的建立和人事的選擇都成為企業經營的重要一環，慎重的選擇、任用，是雙方面適應的結果。企業規避人事風險中遇到的問題需要系統地解決，只有各方面在公正、公平規范的市場環境下，化解風險才有可能，否則規避人事風險很容易觸礁。

三、煙草企業如何做好人力資源管理戰略

煙草企業人力資源作為一種智力資源，是能夠給企業帶來豐厚剩積累資本，是企業能夠長期穩定發展的原動力，是現代企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關鍵因素所在。因此，作為現代企業人力資源管理，首要任務應當是人才的選拔，而企業的可持續發展要求現代企業必須具有一批高素質、強業務、懂管理、會經營、精專業的復合型骨干人才。時代的要求，企業發展的需要，對現代企業的人力資源管理提出了更加嚴格的要求，人才的選拔作為現代企業的人力資源管理首要內容，做好煙草企業人力資源工作，須從以下幾個方面努力：

第一，人力資源管理戰略與煙草企業發展戰略相一致。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總體戰略起著巨大的支持和推動作用，因此，煙草企業人力資源戰略的制定，應以煙草企業總體的發展戰略為指導，以遠景規劃所規定的目標為方向。也就是說，煙草企業要獲得人力成本的最優化和員工獲得人力資本的持續增值，最終達成個人目標與煙草企業目標的一致和平衡，必須使人力資源成為煙草企業核心競爭力的源泉。通過發揮人的最大主觀能動性，取得最大的使用價值，達成人力成本最優化，同時通過提高員工能力，激發活力，培養全面發展的職業化員工，來保持人力資本持續增值，最終達成個人目標與組織目標的一致和平衡。因此，煙草企業在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚煙草企業的遠景規劃和戰略目標，然后再確定人力資源發展戰略。

第二，煙草企業整個領導層高度重視人力資源戰略。煙草企業的主管領導要把人才問題當成一種戰略來考慮，授權人力資源管理部門成立由高層管理人員、資深技術專家、企業優秀骨干和技術人員代表組成的專門評選機構，根據企業發展的需要，制定出嚴格的評選標準和要求，由人力資源部具體負責，嚴格按照程序來執行；最重要的是搞好煙草企業的人力資源規劃，搞清楚企業各崗位人員的現狀、需求狀況和具體要求，針對崗位特點和工作性質的需要而進行人才選拔。要做到有的放矢、崗有所需、人有所值；

另一方面，在選拔人才上，堅持“德才兼備”的原則。人才的選拔必須把品德、能力、學歷和經驗作為主要依據。信息時代的到來給企業人才的選拔提供了更為廣闊的空間，煙草企業的人力資源管理部門可以按照自己實際的需要，通過人才市場、報刊廣告、互聯網、獵頭公司、熟人介紹等多種有效的人才招聘渠道，招聘到自己需要的人才。

第三，構建科學的長效員工培訓機制。進行教育培訓是提高員工素質，增強業務能力，開發員工潛在能力，加強員工對企業了解，積極培養儲備人才，增強煙草企業未來競爭實力的重要手段。信息時代、知識經濟時代的到來，世界經濟一體化的發展，對煙草企業人才的要求越來越高，煙草企業間的競爭實質上是人才所擁有知識的競爭，因此，煙草企業的員工必須進行及時的充電和學習，不斷進行自我提高，否則必將被社會淘汰。人力資源管理部門為了煙草企業的長遠發展就必須做好企業戰略性人才即優秀管理人才、專業技術人員和科研人才的儲備工作，通過多種形式的學習和培訓，造就和培養一批素質高、能力強、業務精的復合型人才，使之成為企業增強競爭實力、謀求長遠發展的核心骨干力量。煙草企業的培訓工作必須針對不同員工的不同的培訓目標而進行，必須在征求各部門需求信息的基礎上，分層次進行。對員工進行的教育培訓，使員工達到知識更新、能力培養、思維變革、觀念轉變和心理調整的目的。市場經濟的發展客觀上要求煙草企業逐步建立起一種完善的良性培訓機制，及時地反饋培訓信息。

第四，制定科學的員工激勵機制。激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開企業人力，資源管理系統框架的建立以及機制的完善。煙草企業必須從整體戰略眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環節（如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、考核等等）相互聯結、相互促進。當然激勵機制的最重要部分則體現在對員工的獎懲制度上。因此企業一方面要通過分配制度的改革，承認人力資本產權，特別要注重以核心員工收入分配為突破口，將核心員工的人力資本價值參與分配促進人才價格機制形成，另一方面須認真研究煙草企業員工尤其是核心員工的不同需求，通過事業發展、增進感情、優化環境等手段，充分調動員工的積極性和創造性，尤其是創造無限的事業發展空間來穩定和吸納人才，應當成為企業留住人才的基本策略。

第五，加強對煙草企業員工的人文關懷和企業文化建設。煙草企業文化是煙草企業發展的凝聚劑和催化劑，對員工具有導向、凝聚和激勵作用，是煙草企業在長期的生產經營過程中所形成的價值觀念、經營思想、群體意識和行為規范的一種綜合體。它產生于煙草企業自身，得到全體管理者和員工的認同與維護，并隨著煙草企業的發展而日益強化，最終成為煙草企業進步取之不盡、用之不竭的精神源泉。一個企業之所以能夠成為優秀的企業，一個十分重要的原因，就是它成功地創造了一種能夠使全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感，作為企業核心價值觀念的企業文化一旦被全體員工衷心認同或共有，它就會影響人們的思維模式和行為模式。在優秀的煙草企業文化下，才能增進企業員工的團結和友愛，減少教育和培訓經費，降低管理成本和運營風險，樹立積極的工作價值觀，使員工真正感受到成功的樂趣，體會出人格的被尊重，也才能表現出敬業盡職的精神，最終使企業獲取巨額利潤。

總之，在我國已經加入WTO十余年的情況下和當前新的國際發展機遇情況下，我國煙草企業要發展，要在激烈的市場競爭中立與不敗，必須吸取國內外先進經驗科學地開展人力資源管理，充分發揮市場作用，激發人的活力，挖掘人的潛力，同時要充分利用國內國際兩種人才，緊緊抓住培養、吸引和用好人才三個環節，努力吸取盡可能多的優秀人才為煙草企業所用。只有這樣才能促進煙草企業的持續健康發展，在全球煙草市場競爭中贏得一席之地。

第二篇：煙草企業如何加強人力資源建設

煙草企業現代人力資源建設之路任重而道遠

1.序言

隨著改革開發步伐的不斷深入，中國加入WTO組織，全球實現經濟一體化，中國市場不斷被打開。雖然改革開放一直作為我國國有企業的熱門話題和企業發展的主題思想，而且我國也一直不斷在鼓勵和支持企業內部改革。煙草行業屬于國家壟斷性的行業，納稅主力軍，自從改革開放以來，煙草行業實行了“統一領導、垂直管理、專賣專營”的管理體制；由于其行業的特殊性以及市場逐步開放帶來的內部嚴峻競爭壓力。近年來我國的煙草工業企業開始走向規模化、品牌化的發展之路，也開始了煙草行業的兼并和重組之路。

我國煙草企業實施企業重組和合并的根本目的主要是 1）2）對內改革創新，目的在于提高企業的實力，節約資源； 集中力量、資源與外部競爭進行抗衡。

企業重組和合并后，新老問題都顯現出來?；诒疚牡膬热莺头?圍，著重分析企業的人力資源方面的特性。2.我國煙草企業人力資源管理的特點

1、傳統的人事管理主要以“事”為中心，被定為成企業的一個輔助性的職能部門，而且人力資源部門的地位和授權目前還無法統籌管理整個集團的人力資源，在處理人力資源事物和進行溝通的時候，受到較大的約束和管制。傳統人事管理和現代企業戰略管理的差異在于：傳統管理思想認為人事管理部門是一個成本消耗部門，而現代企業管理理念認為人力資源管理部門是一個為企業獲得隱形利潤的部門。

2、部門職能、任務劃分不明確，崗位職責不明確。

3、崗位設臵不合理。在很多企業里，崗位設臵不是因事設崗，而是因人設崗；或者崗位之間的職責不明確。實現定崗定員、定崗定酬，真正發揮激勵作用的效果。

4、員工隊伍結構不合理。從計劃經濟到市場經濟的轉換過程中，煙草企業的人事管理還處于傳統管理模式，還未進行改制改組，員工隊伍結構復雜；又屬于我國的國有大企業，勞動關系和勞動福利待遇更是多種多樣。學歷上從小學、初中、中專、技校、大專、本科、研究生、博士、博士后煙草企業幾乎都存在，其中生產車間操作人員的學歷普遍偏低。

5、薪酬分配缺乏競爭性和激勵作用。

6、已經開始引入績效評估，但水平較低。

7、人力資源管理缺乏高級人才。

總的來說，目前大部分煙草企業的人力資源管理主要還是處于傳統的人事管理階段，還未形成現代人力資源管理體系。但各企業對人力資源管理逐漸開始引起重視，如我國較大的煙草集團云南中煙、湖南中煙等，通過前幾年引進國外SAP ERP等系統結合管理咨詢。企業的綜合管理已經提升到一個比較高的水平，不僅生產力得到了提高，而且企業的人力資源管理體系已經開始形成，上述的困難和特點開始得到緩解和逐步解決，那么對于其他企業而言，如何能夠借鑒這些企業的成功經驗，從目前的初級的人力資源管理過濾到戰略人力資源管理呢？答案就是必須把人事工作中一些必要的程序流程化、標準化。3.煙草企業合并重組后人力資源存在的問題

1、實施了重大重組、合并的煙草企業無論從戰略上還是從規模上都發生了很大的變化，所以進行組織機構調整是一種必然趨勢，也是一個根本任務。煙草企業作為一個典型的傳統的國有企業，關系比較復雜，而且雙職工比較多，裙帶關系復雜，在調整的過程中，將存在很大的阻力。

2、重組后各廠、單位、部門應該按照集團總的思想和規劃進行統一編制和實施人事制度和分配方式，而工資和福利作為員工最為關心的問題之一，重組后短時期內無法統一；如果分配不合理，將直接影響員工們的工作積極性。導致工作質量或效率下降，甚至重組后企業都會存在多套員工工資、福利分配方式和形式。

3、煙草行業的重組打破了地域上的限制，普遍呈現跨地域、省的合并和重組。由于原屬于不同的地域，不同的企業具有各自不同的人事管理辦法和制度，所以重組后人事管理水平的差異比較明顯，這些差異為新集團公司的整合帶來了一定的困難。

4、企業重組后從計劃指標、生產訂單、計劃排產、物資采購供應和營銷系統到計劃預算、成本控制等都要重新規劃、統一調度和分配，除此之外，各自的企業文化也將面臨著融合，但是文化作為一種上層建筑不是一撮而就的，沒有正確的方法經歷一定的時間是很難融合的。

5、企業重組后員工突然增多，但員工素質和層次卻各不相同，呈現的勞動力水平參差不齊。

6、根據國家有關法律和政策，企業不能對一些員工進行開除，而且有些員工不僅不能開除，而且還受法律保護。然而，眾所周知，大型制造企業里老員工居多。人力亢余而且文化層次總體水平不高，但他們具有豐富的工作經驗。由于多種原因和因素制約，導致人力資源部門經常只能對優秀人才望洋興嘆，因為有人才需求卻沒有空缺崗位，成本控制有限；最終導致“優秀人才引入不了，不需要的人員也出不去”的現象。

7、行業沒有形成一套標準的、操作性強的崗位說明書和操作規范。企業缺乏一套切實可行的崗位說明書和操作規范，經常是企業有制度，卻難以貫徹下去。

8、人力資源部門的工作任務將不斷加重。重組后的企業一般會在縱向上加強“集權”，在橫向方面，將組織扁平化、拓寬橫向實施部分的“分權”、然而，在人事方面將主要采用“集中式”的管理方式，這會導致人力資源部門的工作量加大、任務加重。4.人力資源業務標準化的目的和意義

所謂業務標準化是根據企業的戰略計劃和發展目標，在某種特定的組織結構下，為了提高企業的工作效率、加強部門和崗位之間的配合，對企業重復出現的業務進行重新梳理和優化，將客觀要求，規定的標準的工作程序和工作方法作為行為準則，并用制度的形式將其作為行動的準則，并用制度的形式將其作為行動的準則。而人力資源業務標準化就是對人力資源管理過程中常用的業務流程進行優化，提高其運作效率，并將流程處理參與的崗位角色、工作職責、所用資源等用制度進行固化，從而使得流程的參與者遵守執行。對人力資源業務進行標準化后，將使得企業獲得以下的優勢和好處：

1、可以通過業務標準化為企業人力資源管理建立高效的協調管理秩序，業務系統形成一定的秩序，相互分工協作，達到有機一體，有助于共同實現企業目標。通過制定和實施企業運作的秩序標準，使人力資源部門內部以及與其他部門、單位之間的各類元素能夠充分配合和銜接，形成有機聯系。這樣能夠確保企業人力資源體系的正常運作，維持正常的秩序；可以確保各項處理工作根據標準執行，做到規范化、標準化、簡單化；同時也避免了內部的扯皮和混亂。

2、將企業人力資源事物透明化。

3、有利于資源量化。對企業今后的人、財、物資源的調動也可以做到快速、敏捷的計算和運作。

4、有利于人力資源管理經驗的總結、提高、普及、延續。

5、能夠增強企業的執行力度?？梢灾v企業管理走向真正的“依法治廠”的科學管理到道路。

6、可以講企業文化和其他規章制度融入標準化的業務流程中。

7、能夠從戰略、組織、效率和績效等方面對企業的人力資源業務流程進行整合和優化。

5.實施人力資源業務標準化的困難和問題

由于煙草行業的傳統性和企業本身的特殊性，一般機構龐大，地域遼闊、人員眾多、情況復雜、煙草集團公司的人力資源業務標準化工作困難重重，將遇到很多不可逾越的障礙。

1、對一些業務點，無法用量化的指標進行衡量，從而影響最終的業務標準。

2、由于國家針對國有化體制或者煙草行業特殊政策的約束和影響，導致各企業在實施、標準化的過程中遇到難題。

3、國有企業人事部門在對招聘、考核、晉升提名等事務進行決策的時候，可能受到多方面因素的影響，也將導致無法執行標準的業務流程的現實。

4、制造型國有企業員工人數眾多，需要較長的時間收集和整理一些基礎數據。如果一味為了滿足時間的約束，則收集上來的數據和信息將不準確、不真實，最終導致過多的垃圾數據，從而阻礙實現業務標準化，嚴重影響報表結果。

5、人是企業的三大資源之一，它不僅是一個最活躍的資源，也是企業一個最可變因素。要執行業務標準化，首先要將每個員工，特別是人力資源管理部門員工的思想轉變過來，積極參與業務標準化的建設，接收和適應新的業務處理流程。

6、受到過去傳統認識管理思想的影響，人事管理部門僅被看做一個服務部門，往往認為該部門只有成本消耗并沒有為企業創造價值，在企業的地位比較低，不利于推行各項人事制度和變革。其實，作為人力資源管理部門，肩負著企業人力資源戰略規劃的重任，人力資源部門工作開展的好壞、規劃的優劣、資源的調配情況將直接關系著企業的生產力以及生產效率。所以，必須要提高人力資源部門的企業地位。

7、企業是由各個部門共同組成，相互分工協作，要做好人力資源業務標準化，需要相關部門的積極配合以及員工的支持，否則，管理和協調將十分困難，標準化難以得到順利推行和實施。

8、由于集團公司下屬有多個企業，特別是煙草行業跨地區、區域重組后，這種情況更加突出和明顯。由于不同的地區、不同的企業具有不同的特性，企業文化以及價值取向。所以，若要將整個集團的人力資源業務用同一種模式、標準來統一和規范有很大的難度。畢竟存在地區差異，以及經濟、收入、企業規模等方面的影響，所以要進行業務的規范標準和統一存在很大的困難。

6.要實現人力資源業務標準化首先要了解人力資源管理與企業戰略關系

人力資源管理部門作為管理企業的三大資源之一的核心部門，為 企業做好“選才、育才、用才、留才”工作，切實保證企業的勞動力支持和智力支撐，最終提升企業的執行力度，為早日實現企業的戰略目標而提供充分的保障。

要實現企業的戰略目標，必須要做好企業人力資源戰略規劃，以為人力資源規劃是企業戰略中的一個組成部分；從另外一個角度來看，人力資源規劃就是要清楚的知道要實現企業未來的戰略目標，需要什么類型的人才、數量、質量、技能等特性，然后對企業內部目前的人力資源進行分析后，提出一些為確保企業戰略能夠順利完成關于人的規劃。人力資源部門需要涉及最優化的人力資源配備和文化、福利待遇等。同時也體現了人力資源部門的工作是屬于主動型，而不是一種被動和附屬的行為。它存在的目的在于如何確保企業在實現戰略目標過程的過程中吸引企業需要的人才，然后如何激勵他們為企業服務，創造價值，最終實現企業的目標。

作為一個煙草企業，如何要做好一個能與企業戰略目標相符合的人力資源戰略規劃，首先必須要明確企業的戰略目標，清楚的知道企業未來的發展思路，研討作為人力資源部門將如何面對挑戰，確保目標順利完成；接著，要做好企業內外部人力資源的調研和分析工作，包括了企業內部的現狀調研工作，以及國內煙草行業人力資源的特點和現狀。人是一個很難控制和掌握的資源，必須用科學的方法和優秀的管理理念來留住人才和吸引人才；其次，將現狀與未來的預測進行對比后制定科學合理、可操行強的人力資源規劃方案；最后，要緊密關注企業的發展方向和步伐，要靈活的隨之改變。自古以來，對于人的革命是最艱難的，如果失敗，則將成為一場災難。所以，需要領導和決策層的決心和深思熟慮。

7.人力資源業務標準化還需要對“人力資源管理”以及“部門工作職責”重新定位

為什么要對“人力資源管理”和“部門工作職責”重新定位？這是因為傳統人事管理和現代人力資源管理兩種不同模式具有不同的特征：

傳統的人事管理主要以企業員工相關的“事”為核心，忽略了事務的主體，而強調的是主體的載體即“事務”。人事部門主要以完成事務為主要目標，主要的工作是負責招募人員、員工考勤、工資計算、合同檔案管理以及其他事務工作；它忽略了人作為企業最重要的一種資源是能夠產生能動和貢獻的這一特性；這種人事管理體制將人作為一種成本，企業一般只對員工進行安全、制度的培養，沒有很好的激勵和促進員工，反而由于這種體制降低了員工的勞動積極性和創造力?，F代人力資源管理的任務就是通過招聘、培訓、考核、獎懲、薪酬、福利、激勵等一系列針對企業員工的管理活動，促使員工發揮最有效的積極性和創造性，從而做好“選才、育才、用才、留才”；最終通過員工為企業付出勞動、智慧和服務，實現企業價值和目標。與傳統的人事管理最為不同的就是現代人力資源是以企業員工為一種資源，以人為核心，將人視為一種資本，著重進行人力開發，追求的是一種對員工的周期管理；通過人將組織、崗位、流程、任務、目標、績效等關鍵因素緊密聯系起來，形成企業運作一個重要的網絡和動因素；同時，能夠將員工的發展與企業的發展相結合，體現更多發展和進步的思想，并且能夠提升員工的主人翁精神；此外，能夠引用激勵手段促進員工的工作效率，激發員工的創造力和積極性。通過績效考核，大大提高企業的執行力度，促使個人、部門實現績效的動力。

煙草企業要實現真正的現代人力資源管理，人力資源或人事管理部門本身必須要能夠轉變傳統的思想，吸取更多先進和科學的管理思想理念，重新對自己部門任務和目標，以及崗位任務和目標進行定位。人力資源部門的工作內容和職能可以從組織管理、人事管理、培訓和發展管理、績效評估管理、工資和福利管理這幾個方面來劃分。人力資源部門可以通過一些管理軟件管理企業的人力資源，如ERP系統，這樣就可能通過信息化手段減少很多枯燥乏味，需要手工、重復性的勞動操作，將大部分時間用于研究如何“選才、育才、用才、留才”，考慮如何才能挖掘出員工最大的潛能和才智。一旦能做到實現這個工作職能的轉變，可以說傳統的人事管理部門已經從原來扮演為人服務、執行行政處理的服務部門轉變成一個參與企業決策的一個資源計劃、組織、管理的人力資源部門。從某種程度也可以說從一個成本消耗部門轉化成進行資源優化的、間接為企業創造利潤的一個部門。

8．未來人力資源管理業務

人力資源管理的總體流程主要是圍繞實現企業戰略發展計劃目標進行設計的，企業根據戰略發展計劃和目標下達人力資源部門的管理目標，人力資源部門根據任務和目標，以及戰略計劃和管理手冊的指導下對自己部門進行工作計劃。工作計劃主要包括以下方面：

1、指定人事招聘規劃、組織管理規劃、培訓管理規劃、福利管理規劃、工資管理規劃、績效管理規劃等。人力資源從總體上體現的就是“事前的計劃、適中的控制、事后的分析”。

2、能將整個企業的人力資源管理工作與企業的戰略和運作密切相關，圍繞企業的人才資源最優化為主題，將企業的組織、招聘、福利、工資、調動、培訓發展、職業資格、績效考評充分的融合在一起，形成一個有機的統一體系，從而為企業實現真正的現代化管理奠基基礎。煙草企業如何解決從傳統的人事管理向現代化人力資源的轉型，這條改革之路任重而道遠！但是，我們相信隨著煙草企業的重組的開展、管理的不斷創新，改革步伐的邁進，人力資源管理將不斷契合企業的戰略發展，煙草企業人事管理將一定能夠成功的完成它的“蛻變”，只是現在還有待于不斷解放大家的思想，吸收一些國外先進的管理思想，需要一定的時間。

隨著車間廠房的煙機轟轟聲響，時間的不斷推進，煙草企業人事管理將走上一條良性循環的發展之路，將跨越到一個嶄新的發展水平上，也將越來越好。

第三篇：企業人力資源績效管理的戰略分析

企業人力資源績效管理的戰略分析

摘要：績效管理要注重指標的設定及方法的引導，以達到企業要進行考核的效果。

關鍵詞：企業；人力資源；績效管理；戰略績效的性質和特點

談及績效管理，首先應了解績效的性質和特點。績效有多因性、多維性、和動態性。

（1）績效的多因性。包括內因和外因。內因，職員工自身的主觀因素，如：員工的激勵和技能。外因，指客觀因素的影響，如：環境與機會。

（2）績效的多維性。即，績效是從多方面來考核的，只是側重點不同而已，如：考核工人可以從任務完成數量、質量、出勤、消耗材料多少等方面綜合評估。

（3）績效的動態性。員工績效不是一層不變的，考核員工的表現要注重長期性和持久性。績效管理的實用性

一個有知名度的企業，應該聘用優秀的人力資源管理者，提倡選撥任用有服務意識的專家型人力資源管理者。用科學的方法為企業策劃宏偉戰略目標、用其超常的智慧為企業配置合理的人才隊伍，充分調動員工的積極性、主動性和創造性。挖掘一切潛力，打造企業品牌、共同為企業的發展嘔心瀝血。

當今許多企業存在的典型問題就是：專業知識型人才老化、重要崗位缺少后備補充人才、并伴有特殊技能人才流失等現象。那么如何來解決這些問題？這恰恰是企業人力資源管理者應盡的職責。俗話說：交了徒弟餓死師傅。中國自古有留一手的習慣。當然過去的社會信息極少，進步緩慢，而且是靠個人手藝或功夫便能生存，甚至一輩子都有了保障。可是現代化的社會進步迅速，環境復雜，不是任何一個人單打獨斗便能成功，因此不趕快把下屬培養好，可能連師父的飯碗都不保。因為無法發揮組織的效能，部門績效不好，主管便要下臺。這不單單是培訓的事情，更應該讓績效考核激勵和鞭策員工上下提高競爭和危機意識，不斷豐富知識和提高自身素質。在績效考核后，制定相應的獎懲措施。懲罰消極怠工、濫竽充數的員工，并同時獎勵愛崗敬業、以廠為家的優秀員工。如此獎罰分明，必然會在企業中形成一種正義的風氣，為培養員工的積極性和創造性奠定基礎。如此可以做到最大限度地避免人才流失，提高對企業的忠誠度。掌握績效管理的設計方法，進行績效管理方案設計

績效管理系統設計四階段法是當今比較常用的一種績效管理方案設計。企業績效管理作為一個完整的人力資源子系統，他是由定義績效、績效考評、績效反饋、和績效改善四個階段所組成。

（1）定義績效。在擬定方案之前，首先明確企業發展戰略，了解企業文化，明確了目標和方向以后，根據崗位說明書對企業進行崗位分析，定義績效。

（2）績效考評。這是績效管理系統的主體部分，表現為在定義績效的基礎上制定出一個健全合理的考評方案并實施績效考評?？荚u方案主要包括考評的內容、考評的程序、考評的組織者、考評人與被考評人以及考評結果的統計處理。其中，選擇合適的考評方法、設計出可行的考評表格是最關鍵也是最有難度的工作。

（3）績效反饋。績效考評的結果反饋給員工本人，是為了讓員工正確地認識自我、評估自我?？陀^合理的考評結果可以真實地說明員工達到組織所期望的標準的程度，其不足之處經過分析，便成為有針對性的企業培新的需求。

（4）績效改善?？冃Ц纳萍床粌H要提高各級員工的素質，更重要的要通過員工素質的提高，促進和帶動組織整體素質和工作績效的提升和發展。績效考評的方法與應用

4.1 績效考評效標的類別

（1）特征性效標。即考核員工是怎樣的一個人，側重點是員工的個人特征。如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導技巧等，是最常用來考評績效的特征。

（2）行為性效標。其側重點是考核員工如何執行上級指令，如何工作。這類效標對人及接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。如服務行業的服務人員或警衛是否對顧客保持愉悅的笑容和友善的態度，對公司的影響很大。（3）結果性效標。其側重點是考核員工完成哪些工作任務或生產了那些產品，其工作成效如何。結果性效標最常見的問題是若干質化指標較難以量化。

4.2 常用的績效考評方法

（1）結構式敘述法。結構式敘述法屬于行為導向型主觀考評的方法，他是采用一種預先設計的結構性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。

（2）圖解式評價量表法。屬于綜合型績效考評方法，再考評要素選擇確定以及考評人存在問題的情況下，本方法極容易產生暈輪效應或集中趨勢等偏差。

（3）合成考評法。為了提高績效考評的質量，有些企業將幾種比較有效的方法綜合在一起，采用合成的績效考評的方法，也屬于綜合型績效考評方法。

另外，日清日結法也是較常用的一種綜合型績效考評方法。

4.3 績效考評指標和標準體系設計

固定形式的績效考評通常采用問卷調查法，非固定形式的績效考評通常用頭腦風暴法。

問卷調查法是采用專門的調查表，在調查表中將所有與本崗位工作有關的要素和指標一一列出，并用簡單明確的文字對每個指標做出科學的界定，再將該調查表分發給有關人員填寫，收集、征文不同人員意見，最后確定績效考評指標體系的構成。

頭腦風暴法出現以后，受到社會的普遍關注，被人們廣泛地接受，并在各自的實際工作中推廣應用，其根本原因在于本辦法更加強調團隊合作的精神和發揮集體的力量。

隨著知識經濟時代的到來，企業管理環境發生了巨大的變化：外部市場變化越來越快；企業內組織結果扁平化，管理者職權范圍擴大化；參與式管理、團隊協作、矩陣式管理模式的出現，等等。這些變化要求企業采用參與式管理和更多的授權，更加關注客戶服務質量，加快建立職業經理人隊伍，以及采用更加科學的考評方法。

下面以某企業為例，簡單設計一個指標考核體系：

某企業實行經理負責制，下設五個管理部門：(1)市場營銷部(2)生產部（3）技術部（4）采購部（5）人力資源部。

那么，應該對這五個部門按照成本指標、質量指標、經濟安全指標，分別制定更加具體的考核指標。這樣才能從實際出發，制定切實可行的考核指標，以期達到更加有力的考核效果。

（1）市場營銷部。①成本指標：投訴率、銷售費用率、銷售議價水平。②質量指標：市場占有率、銷售額、銷售增長率。③經濟安全指標：回款率、凈利潤水平、庫存水平、客戶增長率、客戶流失率。

（2）生產部。①成本指標：生產量、設備利用率、設備壽命、材料利用率。②質量指標：合格率、返修率、事故率、理賠率。

③經濟安全指標：原材料周轉率、存貨周轉率、半成品周轉率。

（3）技術部。①成本指標：開發費用、開發成功率、市場應用水平、返修退貨率。②質量指標：開發成果達標率、及時性、市場應用成熟度、銷售增長率。③經濟安全指標：新

產品開發周期、新產品開發率、應對市場水平。

（4）采購部。①成本指標：采購成本水平、材料庫存率、議價水平。②質量指標：合格率、完全利用率、新材料及時水平。③經濟安全指標：供應商流失率、供應商增長率、采購主動水平。

（5）人力資源部。①成本指標：開發費用、薪酬控制水平、勞動糾紛發生率、招聘成本增長率。②質量指標：。員工貢獻率、篩選合格率、培訓合格率。③經濟安全指標：員工流失率、勞動糾紛敗訴率、員工不滿意率、員工違紀律。

按照以上指標考核體系，采用結構式敘述法與圖解式評價量表法相結合的綜合績效考評辦法，通過問卷調查的形式，對該公司各部門進行績效考核，以此獲得該公司各部門的指標完成情況。然后針對考評結果進行總結，并按照擬定的績效考核制度進行公正的獎懲，來推動企業的發展。企業經濟的騰飛基于戰略的規劃、績效的管理、指標的考核、員工的激勵等，所以人力資源績效管理為企業在公開、公平、公允的競爭形勢下發展，并促進社會和諧有著戰略意義。

第四篇：企業人力資源戰略的環境因素分析

企業人力資源戰略的環境因素分析

【摘要】企業為了在激烈的市場競爭中獲取競爭優勢，需要從企業外部環境和條件出發，在明確企業的目標和經營宗旨的基礎上，依據企業自身的實際情況，制定出切實可行的人力資源發展戰略。本文針對企業人力資源戰略外部條件與內部環境中各因素進行了分析研究。

一個企業的內外環境決定了它的整體競爭戰略。也就是說隨著生產經營活動的不斷拓展，企業人力資源與企業的其他資源一樣，總是受到外部環境和內部條件的制約和影響，因此，在制定企業人力資源戰略方案時，必須充分地把握企業內外部各種影響因素及其作用的程度，才能切實保證戰略方案的科學性、合理性和可行性。

一、企業外部環境因素分析

1、政治與法律因素。企業經營離不開國家特定的政治制度、方針政策和法律環境的影響。企業制定和實施任何人力資源戰略，都必須符合國家和地方政府主管部門發布的各種勞動法律、法令和法規，這是企業能夠正常、永續經營的重要保證。目前，我國已經實施的《勞動法》《工會法》《婦女法》等法規對人力資源管理實踐有重要的影響。

2、經濟環境。經濟環境是影響人力資源管理的主要外部環境因素、國家經濟發展狀況直接影響著社會的勞動力供需，從而對企業人力資源戰略產生重要影響。經濟發展強勁必然拉動各行業的發展，使勞動力需求增加，勞動力價格上升，企業人力資源成本也勢必提高。相反，如果經濟發展緩慢，則勞動力需求降低，價格下降，企業勞動力成本將會大大降低。

3、勞動力市場。勞動力市場是企業外部的人員儲備，從這個市場中可以找到企業所需要的各種員工，因此勞動力市場的變化也影響到企業的勞動力的變化。在勞動力市場中勞動力參與率、人口平均壽命、特定崗位的素質和技能要求、經濟發展水平與產業結構等都會影響市場中勞動力的變化。企業制定人力資源戰略，必須確定一定時期內勞動力需求的種類和數量，必須了解社會勞動力的供給、構成以及對特定人力資源的市場需求，才能有的放矢，掌握主動。

4、科學技術因素。企業經營中的技術變革對企業經營產生了深刻的影響，隨著技術與產品更新周期越來越短，導致現有崗位不斷發生著變化，不斷出現的新崗位要求更多掌握著新知識、新技術、新技能的員工來勝任。因此企業要密切關注科技發展動向，預測本企業業務及崗位對工作技能需求的變化，制定和實施有效的人力資源開發計劃。

5、社會文化因素。社會文化環境是指一個國家和地區的民族特征、文化傳統、價值觀、宗教信仰、教育水平、社會結構、風俗習慣等情況。社會文化是經過于百年逐漸形成的，它影響和制約著人們的觀念和思維，影響著人們的行為。社會文化的影響主要反映在人們的基本信仰和行為方面。

6、自然環境。自然資源日益短缺，能源成本趨于提高，環境污染日益嚴重，政府對自然資源管理的干預不斷加強。所有這些都直接或間接地給企業帶來威脅或機會。

二、企業內部環境因素分析

1、企業現有人力資源狀況。企業現有人力資源是制定人力資源戰略的基礎，人力資源

戰略能否順利實施取決于企業人力資源管理的基礎。企業現有人力資源的數量必須與企業規模和資本實力相匹配，過多過少或與企業發展狀況不適應都將影響企業戰略目標的實現。企業在崗員工能夠勝任當前崗位的需要并且完全可以適應企業的發展；更為重要的是企業通過培訓能不斷提高員工素質的同時使其接受更高崗位的挑戰，使員工的知識和能力最大限度地發揮作用。

2、企業總體發展戰略。企業戰略是制定和實施人力資源戰略的前提，不同的企業戰略要求設置與其相匹配的人力資源戰略。因此，企業必須首先明確企業經營宗旨及戰略目標，根據總體戰略的要求，確定一定時期內人力資源開發利用的總目標、總政策、實施步驟及總預算安排，并制定一套完善的業務計劃進行落實。

3、企業組織結構。企業組織結構就是把企業的目標任務分解為職位，再把職位綜合為部門，由眾多的部門組織垂直的權力系統和水平工作協作系統的一個整體機構。企業的組織結構決定企業的職位數量和崗位要求，人力資源管理的目標之一就是要是實現人與崗位相匹配，因此，不同的組織結構所導致的人力資源管理的實踐活動也不一樣。

4、企業資本實力與經營狀況。企業資本實力與經營狀況直接關系到人力資源戰略的定位，影響到企業人力資源運作模式的選擇以及具體管理制度的制定。資本雄厚、經營狀況良好的企業可以加大人力資源投資，以更有競爭力的薪酬、福利計劃吸引人才，也有能力對員工進行高水平的培訓，以良好的職業發展前景獲得優秀的人才。而企業資金不足、經營狀況不佳時，就只能按需用人，減少儲備甚至減薪裁員。

5、企業文化。人力資源管理的最高層次就是運用企業文化進行管理，因此，企業文化與人力資源戰略有著緊密的聯系。企業的價值觀引導并規范著員工的行為，使他們知道應該怎么想、怎么做；企業精神能激發員工的積極性和創造性；優秀的企業文化不僅協調著員工之間的關系，還將企業中的各種成員凝聚在一起使企業在發展中更具穩定性。

第五篇：跨國公司人力資源戰略分析

。

當今世界，經濟全球化、文化多元化給全球企業的人力資源管理帶來新的課題。隨著區域性合作組織的產生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區經濟甚至全球經濟正日益成為一個不可分割的整體，牽一發而動全身。這種情況下，傳統的管理理念不斷受到沖擊，作為經濟一體化推動力及其自然結果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規范和風俗習慣，同時又推動著各種文化的相互了解、相互滲透和不斷融合。跨國公司的管理者們經常會遇到諸如管理制度與價值觀迥異的組織如何溝通與合作，不同國籍、文化背景和語言的員工如何共同完成工作等問題。

在市場經濟條件下,人力資源被認為是企業擁有巨大經濟價值的資源日益受到重視，而人力資源價值評估理論和實踐則顯得相對滯后。隨著經濟的發展，人力資源在企業總資產中所占的比例越來越大,也會越來越引起人們的重視，對人力資源價值評估的要求也越來越多

人力資源管理存在眾多誤區

主要表現在：

第一、管理理念上的誤區。

表現在以勞動人事管理代替人力資源管理，難以有效發揮人的積極性和創造性?，F代化企業的人事管理要充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性。人力資源開發及管理就是要以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應的契合點，將“人”的發展與企業的發展有機地聯系起來

第二、吸引人才方面的誤區。

一是重學歷輕能力。

二是重能力，輕修養。

三是不能將引進或開發有機結合，而是偏重某一面。企業獲取人才有兩種途徑：外部引進和內部開發。只注重外部引進，會挫傷內部職工積極性，只重內部開發，企業會失去活力。因而兩者必須有機結合，才能達到最佳效果。

第三、人才使用方面的誤區。

一是企業重視對人才引進和投資，但是忽略施展環境。

二是重使用而輕價值。人才的價值不僅表現在對社會和企業承擔的責任以及做出的貢獻，也反映出社會和企業對人才的尊重以及需要的滿足。

第四、激勵機制方面的誤區。

物質激勵和精神鼓勵是企業常用的兩種不同的激勵手段。而我國跨國經營企業在激勵機制上，往往重物質激勵輕精神激勵。物質需求是較低層次上的需求，精神需求才是人們追求的最高目標。所謂留人留心，就是滿足員工精神上的需求，激發員工的工作熱情。滿足其自我發展需要，在這方面，精神鼓勵更具有決定性的作用。第五、人員流動方面的誤區。

表現在害怕人才流動。人才流動是社會生產發展的必然結果。企業從自身角度出發，～方面需要穩定的人才隊伍，以維持企業正?；顒拥拈_展，另一方面也要借助人才流動來調整企業人員結構。因而，保持一定比例的人員流動是正常的現象。入世后人才爭奪更為激烈

加入wto以后，我國跨國經營企業在人力資源管理上將面臨更大的競爭與壓力，主要來自兩個方面：

一方面是來自其他行業企業的人才競爭。

人才短缺是未來全球企業面臨的一個普遍的問題。我國企業跨國經營有賴于吸引優秀的人才為企業所用，而在現實中，最讓企業頭痛的是發現人才和留住人才。從跨國經營的角度看，未來將缺乏具有一定專業技能、熟悉國外法律法規、懂外語、富有創造力和管理能力，能夠對企業忠心耿耿的職員，優秀的管理人才和項目經理的短缺更加突出。公司培養的人才為公司效力的時間大大縮短。這對我國跨國經營企業的發展將構成很大的威脅。

另一方面是來自國外同行業企業的競爭。

中國加入wto以后，隨著國內市場的開放，大量的外國投資公司進入中國市場后，國內各類企業都將不可避免地面臨人才流失的問題。外國公司要在中國市場上經營，除了帶來雄厚的資金和先進的技術上和管理服務外，跨國公司業務本地化的需要以及減少成本支出將會雇用大量中國員工。由于外國公司在待遇上大大高于國內同類企業，且能夠提供更為寬松的工作環境，屆時，將有相當一部分的高級技術和管理人才流向外國公司，中國企業面；臨的人才問題將十分嚴重。

人才流動加快，對于企業來說，既是挑戰，同時也給企業從更大范圍內選擇優秀人才提供了機會。

企業若想適應市場化、全球化的要求,管理觀念上要創新,人力資源管理體系也要完善,否則企業的前展前景將很渺茫,做大、多強也就變成了一句空話?？涩F在,我國國企的人力資源管理多數仍處于傳統的人事管理階段,亟待向現代的人力資源管理觀念轉變。

傳統人事管理與現代人力資源管理在觀念，形式，重點上都有不同之處。所以傳統的人事管理向現代人力資源管理轉變時應

制定科學的、具競爭力的制度 ；

制定切實可行的人才開發戰略 ；

全面提高人力資源管理者的素質 ；建立科學的人力資源工作體系

市場經濟在發展,人力資源的管理要本著效率最高原則,進行深入、細致的工作系統研究,不斷建立趨向合理化、規范化、科學化的人力資源工作體系。

3.1 人員配置體系

3.2 薪酬分配和保障體系

3.3 績效評估體系

企業人力資源價值評估的一般目的是為取得被評估人力資源在評估基準日的公允價值。不同的企業或個人在實際操作中會有其特定的評估目的。

未來企業的資本不僅僅是物的資本和貨幣的資本，而是要求人的智能和發揮人才智能資本的作用。

合理的人力資源開發利用與人力資本的轉化都必將給企業帶來豐厚的回報，同時也將成為企業在立足于競爭市場而處于不敗之地的恒久動力。而且，擁有人力資本，將意味著再創競爭優勢。因此，這將需要企業與管理著必須有意識的在工作中不斷去重視、去學習、去運用，將人力資源有效開發與整合，以全面促進人力資本的增值。

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