第一篇：企業競爭戰略案例分析

企業競爭戰略案例分析

企業戰略管理企業競爭戰略案例分析 騰訊QQ的競爭戰略

一、案例背景 騰訊公司以下簡稱“騰訊”于1998年11月在深圳成立，是中國最早也 是目前中國市場上最大的互聯網即時通信軟件開發商。1999年2月，騰訊正式推出第一個即時通信軟件——“騰訊QQ”，并于2004年6月 16日在香港聯交所主板上市股票代號700。成立12年以來，騰訊一直以追求卓越的技術為導向，始終處于穩健、高速發展的狀態。QQ超過5.490億截至2006年6月30日注冊賬戶的 龐大受眾群體現了騰訊對強負載大流量網絡應用和各類即時通信應用 的技術實力。騰訊已經初步完成了面向在線生活產業模式的業務布局，構建了 QQ、QQ.com、QQ游戲以及拍拍網這四大網絡平臺，分別形成了 規模巨大的網絡社區。在滿足用戶信息傳遞與知識獲取的需求方面，已有QQ.com門戶、QQ即時通信工具以及年初收購的Foxmail電子郵件；在滿足用戶群 體交流和資源共享的方面，騰訊推出的個人博客Q-Zone與訪問量極 大的論壇、聊天室、QQ群相互協同；在滿足用戶個性展示和娛樂服 務方面，騰訊擁有非常成功的虛擬形象產品QQshow、QQpet寵物 和QQGame游戲QQMusic/Radio/LiveTV音樂/電臺/電視直播產 品，另外對手機用戶提供彩鈴、彩信等無線增值業務；在滿足用戶 的交易需求方面，騰訊專門為騰訊用戶設計開發的c2c電子商務平臺 拍拍網已經上線，并和整個社區平臺無縫整合。目前，騰訊正逐步實現“最受尊敬的互聯網企業”的遠景目標。騰訊發展過程如圖4-1所示。圖4-1 騰訊發展簡圖

二、案例聚焦 1.系列產品的開發 在技術上，騰訊是個追隨者，但是ICQ并沒有任何商業模式可供騰訊參 考。在OICQ上做廣告賺錢是騰訊想出來的第一個辦法。騰訊是世界上第一個 在ICQ上做廣告的。與運營商共同運營，是騰訊的第二個辦法。騰訊是第一家有膽量提出要和 電信運營商共同運營的.com。共同運營的意思就是分錢。現在，中國移 動夢網業務收入的半壁江山幾乎被移動QQ獨占，移動和聯通為騰訊代收 的信息費自然也就成為騰訊最主要的收入來源。品牌衍生物的代理權出讓，是騰訊的第三個主意。目前，騰訊通過與廣州 東利行企業發展有限公司合作，開發以QQ形象為主體的服飾、動漫產 品。QQ正在成為國內最著名的卡通品牌，并逐步向科技領域延伸。QQ軟 件、形象已經進入到PC、DVD、移動硬盤和攝像頭等終端產品。目前，手機、家電的利潤非常微薄，不論是國外廠商還是國內廠商都希望 能夠在增值服務上有獨特的表現，紛紛上門來要和騰訊合作。而這些PC 之外的終端延伸，也正是騰訊夢寐以求的新戰場。2.“利潤因子”的管理 在利潤乘數化競爭戰略下，企業要清楚自身利潤因子的優勢。1準確的市場定位 在QQ聊天的用戶中以年輕人為主，他們對時尚產品的購買能力極強。于 是，騰訊和東利行提出“Q人類Q生活”的卡通時尚生活概念，把衍生產品 消費群定位在14～26歲青少年。隨后，相繼開發出精品玩具系列、手表 系列、服飾系列和包袋系列等10大類106個系列，約1000種帶QQ標志的 產品。2001年10月，第一家“Q-Gen”專賣店在廣州最繁華的北京路步行 街開業，受到Q迷的大力追捧，每天營業額達到10萬元，迅速超過了同一 條街的原有“鋪王”佐丹奴專賣店。短短數月，100多家“Q-Gen”專賣店已 遍布全國各大城市。由于有強大品牌做后盾，部分QQ商品的毛利率已達 到50以上，而且還有相當不菲的連鎖加盟費收入。這就是巨大的利潤乘 數效應。現在對于很多人來說，QQ已經不僅是一個單純的通信工具軟 件，而是一種生活方式、一種文化。QQ族背著企鵝背包，穿著QQ服 裝，床頭擺著QQ相架，床上放著QQ靠枕…… 2強強聯合，優勢互補 也許有人會問，既然QQ能有這么大的利潤乘數效應，為什么騰訊公司不 自己發展呢？道理其實很簡單。首先，騰訊公司對于玩具這樣的行業并不 熟悉，與東利行的合作可以使他們規避跨行業的風險；其次，騰訊主要的 收入來源并不是QQ形象授權，但授權的意義重大，能利用線下的資源更 好地推動QQ品牌的發展；第三，與專業化的公司和團隊合作經營，不僅 可以降低風險，而且能使合作雙方發揮各自的優勢，產生集團效應。基于 上述三個理由，騰訊公司選擇了品牌外包。東利行曾代理生產過“Kitty”貓和美國迪斯尼

公司的產品，在產品開發和銷 售上有雄厚的實力和豐富的經驗，而這些產品在其內涵上與企鵝QQ是有 相通之處的。因此，他們充分利用自己的優勢，把一個網絡上的品牌成功 地引到網下，進而形成一種強大的時尚品牌消費文化。3不斷創造新的利潤乘數 這就是利用強勢品牌的創新戰略的第四步，也是企業得以繼續發展的最重 要的一步：品牌延伸。不同的行業有不同的做法，騰訊所采用的就是利用 文化進行品牌延伸。騰訊和東利行早已經達成一致，那就是要把QQ打造 成中國本土的第一卡通品牌。OICQ本身是一種新的溝通方式，它所帶來的新的生活方式是更加強調 與注重人與人之間的溝通交流，它抓住了人內心的一個底線，是一種開 放式的、友好的、渴望溝通的生活方式。在QQ的品牌中同樣也貫穿著 這樣的理念，QQ產品的開發也圍繞著QQ品牌特色，迎合了年輕人溝通 的需求。QQ很多的產品已成為年輕人或者男女朋友互贈的禮品，成為 傳達人與人之間情感的一個載體。Q文化是隨著社會的、網絡的發展逐 步衍生出的一種文化，它是客觀存在的。對東利行來說，就是要借助 QQ龐大而忠實的用戶基礎，通過“Q-GEN”的產品，包括將來東利行計 劃要做的音樂、咖啡屋，給消費者營造一種全新的生活方式與生活形 態。東利行投入巨資拓展Q-GEN動漫空間，給Q-GEN注入生命和活 力，最大限度地提升QQ品牌價值。結合音樂、卡通、漫畫和實體的產 品多種流行元素，希望打造出一個立體的卡通品牌。作為時尚元素的卡 通，在中國遠沒有被充分利用，Q-GEN要去迎合的就是這樣一個市場，而不是簡單地對QQ知名度的一次性利用。所以騰訊和東利行并沒有計 劃只將顧客定位在QQ族上，他們要把Q-GEN做成屬于所有年輕人的卡 通。一方面，給QQ品牌注入文化內涵；另一方面，利用QQ衍生物拓展 QQ的外延。騰訊和東利行就是這樣一步一步將一個網絡軟件品牌打造 成一個強勢的時尚消費品牌，并從中獲得了巨大的發展。4細節決定成敗 現在，騰訊當時難以望其項背的對手大多已經不復存在，專業經營ICQ的 只剩下騰訊一家，新浪、網易、搜狐和雅虎等很多公司瓜分騰訊剩余的5 的市場。至于勝利是怎么得來的，說出來的卻都是一些非常細微的理由。例如：騰訊為用戶設計了性格各異的彩色頭像，在線時是彩色的、會動，而下線時就變成灰色；騰訊把用戶的好友資料存放在服務器上，無論用戶 換了什么機器，都可以輕松找到自己的朋友，而不是換了機器，就無法找 到自己的朋友。這些細枝末節就像生活的本質：細微、平淡卻需要精心呵 護。

三、案例評析 1.讓利潤放大N倍 利潤乘數化戰略是一種強有力的競爭利器，關鍵在于如何對所選擇的形象 或概念的商業價值進行正確的判斷。對于擁有強勢消費娛樂品牌的騰訊來 說，QQ仔已經不僅是一個虛擬的卡通形象，而是企業競爭的利潤源泉。企業長期投入打造了這個品牌，千萬Q迷認同了這個品牌，企業可以用不 同的形式從這個品牌形象上重復不斷地收獲利潤。2．模仿創造“利潤因子” 目前，騰訊在即時通信領域已經形成了壟斷優勢。由于用戶的群聚效應 以及QQ強大的功能，微軟MSN短期內要撼動騰訊的霸權地位有很大難 度。在與同業競爭對手的較量中，騰訊模仿競爭對手推出的各種取得成 功的新功能，憑借其海量用戶，即使缺乏創新，也能使競爭對手沒有多 少生存機會。現在，騰訊將模仿競爭策略運用于整個互聯網：把其他互聯網企業已經 成熟的盈利模式集成到QQ里。目前為止，騰訊在棋牌休閑游戲、門戶網 站、電子競技平臺領域都取得了巨大成功。在增強公司盈利能力的基礎 上，這些擴張也使QQ功能更為強大，鞏固了騰訊的壟斷地位。超越聯眾是騰訊模仿競爭戰略顯示巨大威力的典型案例。除了QQ游戲，2004年騰訊在門戶網站、電子競技平臺上也取得了巨大成 功，而這一切所依靠的無非是兩點：一是QQ龐大的用戶群，二是模仿競 爭對手。事實上，“眼球經濟”仍是互聯網的本質特征之一，雖然眾多互聯網公司 的成功得益于他們開發了新的應用，但是，能維持盈利的相當一部分公 司是依靠其先行者優勢所聚集的人氣以及依靠這些人氣所形成的網絡效 應使用的人越多，其提供的價值越大。然而，這些新應用一旦開發出來并得到認可，本身并不存在不能復制的技 術門檻。于是，騰訊進入這些領域，依靠它已形成的用戶資源，在人氣聚 集上有著不可比擬的優勢，而這些業務的具體功能實現又不存在太大的難 度，因此，越來越龐大的用戶群與新應用相結合，形成越來越大的網絡效 應，從而很快形成了挑戰原有龍頭的實力。依靠這種模式，騰訊在互聯網上大肆擴張。其進軍新業務應該滿足的必要 條件是：該業務本身技術門檻較低，它提供的功能與應用易于被復制，人 氣與網絡效應成為在該業務上取得成功的最重要因素。因此，騰訊依靠模 仿競爭策略，不斷地給QQ增加新的功能或應用，這使QQ成為外沿廣闊的 一個龐大的即時通信工具，使競爭對手的超越難度也越來越大。要想打破 騰訊這種不斷加強的循環，必須要做的就是削弱其在即時通信市場的壟斷 地位。對騰訊來說，最重要的任務是調整盈利模式。現在，其主要收入來自于短 信業務。據統計，騰訊公司移動及通信增值服務收入占全部收入的百分比 從2002年的75.6降至2003年的63.6，而2004年前三季度該比例又進一 步下降至57.0。事實上，新業務將為公司貢獻快速增長的利潤，如果沒 有遇到真正的競爭對手，騰訊依靠在即時通信的壟斷地位，以模仿競爭超 越互聯網的戰略將使公司在新業務上的利潤快速增長不斷持續下去。3.結論 當今商業領域中的首要問題就是贏利，騰訊憑借其利潤乘數化的競 爭模式在短短的六年間成為中國互聯網行業的佼佼者。即使是在競 爭日益激烈的今天，在重重挑戰之下，騰訊也以守為攻，不斷進入 新的業務領域：在棋牌休閑游戲業務方面，騰訊用了一年的時間，超越了在該項業務上專心做了六年的聯眾；在門戶網站業務方面，騰訊用了一年左右時間，已躍至國內第四；進入電子 競技平臺不到一年，騰訊迫使原來的“領頭羊”浩方不得不投靠盛大 網絡。騰訊之所以能夠在多個業務領域中獲得短期的成功，其根基 是高達數億規模的QQ用戶。毫不起眼的企鵝Q仔，竟然成為騰訊全 面拓展新業務的利器。案例討論題1．騰訊的利潤乘數化競爭戰略是什么？為什么采取 這樣的戰略？有無其他的適用戰略，為什么？

2．競爭對手有無可能效法騰訊的利潤乘數化戰略？ 若有，騰訊應如何應對？3.你認為騰訊的利潤乘數化競爭戰略存在什么問 題？為什么？如何解決？

第二篇：企業競爭模擬戰略分析

鵬云組 企業戰略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

企業競爭模擬戰略分析

一：整體戰略

作為一個企業而言，在投入生產之前需要重點考慮的就是企業整體戰略。公司戰略分為兩個層面，即宏觀層面和微觀層面。

宏觀層面主要是縱觀模擬的全過程。如果模擬有8期的話，我們認為可以把第1、2期作為第一階段，第3、4、5、6期作為第二階段，剩下的7、8期作為第三階段。在各個極端企業經營的重點任務是不一樣的。第一階段的任務是決定發行多少債券，買入多少機器？ 第二階段的任務是決定生產多少產品，雇傭多少工人？ 第三階段的任務是決定怎樣綜合調整各項指標，提升綜合排名

微觀上，從公司內部控制的角度，生產哪些產品、如何向市場投放、如何控制財務狀況、怎樣確定企業規模即招聘多少工人，都是微觀戰略的組成部分。產品篇

二：產品戰略

模擬開始的第一件事是制定公司發展戰略，而制定公司戰略首先要做的就是選擇生產什么產品。我們打算實施三產品戰略，但是到底如何計劃生產安排，就需要對于機器和人員如何安排，怎樣安排第一班正班，第二班正班，第一班加班以及第二班加班。1.產品研發升級

比賽規則規定: 企業要生產某種產品，需先投入基本的研發費用，其數量相當于下面的等級 它包括為生產該新產品需要的專利的獲得、設施的購置和技術的培訓等。為了提高該產品的等級，企業還需要進一步投入研發費。它包括為提高產品質量的技術革新和生產工藝的改進等。若產品等級高，可以增加客戶的需求。對于研發費用的控制主要關注兩個方面的問題：首先，研發會增加成本，增加對財務控制的壓力，尤其是在前期資金極其緊張的階段，過多的研發費用會影響企業的產能擴張，同時也會增加現金流的壓力。其次，研發增加的產品需求是不確定的，對于銷售收入的增加也是不確定的，所以也就決定了研發投入的風險性。無論是成本的增加,還是需求的增加,都與利潤有著直接的關系,因此,我們需要明鵬云組 企業戰略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

確以下幾個思路：

(1)從研發的總量來講,應該分散,研發成本要盡量均勻的分攤到各期,避免對四個產品進行連續的集中研發,造成成本壓力過大和資金緊張。

(2)第一期最佳的選擇,是增加C或者D其中一種的研發,不要仍然只生產AB(3)模擬的最后兩期,盡量不要在進行研發的投入.(4)研發的時機把握.對各產品來說,當本期決定大量生產的時候，是研發的最合理時機.2.產品生命周期理論

在幾個月模擬中我們隊都未曾想到過這問題，只是感受到模擬過程中產品的需求與價格的某些微妙變化。在模擬前幾期，可以明顯地感受到產品等級提高所帶來的需求大幅提高，價格大幅上漲，而到最后兩期，似乎不降價是賣不出產品的。根據對模擬的長時期感受與經驗，這里的各種產品也應該具有一般產品的生命周期。AB產品在模擬進行前就已經被模擬生產了六或八期，此時的AB已經被引入，在模擬開始后前兩期處于成長階段，模擬中期到達成熟，模擬后期衰退；而CD產品在模擬開始后才被引入，模擬中期成長，模擬后期走向成熟。3.工資系數

工資系數是唯一與工人積極性有一定關聯的指標。提高工資系數可以更有效的地提高產品等級（質量）、降低廢品率（提高市場占有率），從而提高產品的市場競爭力。關于工資系數到底定位在什么水平比較合適，更多的是經驗做法。

二．生產戰略

1.生產規模擴張

對現有生產能力的最大利用是讓所有機器都運行20小時每天，不是迫不得已是不會用第一班加班的，這是沒有任何爭議的。在擴張機器規模的同時，要特別注意工人規模的平穩增長，切勿使工人數的增加大起大落。機器的購買更是要平穩，切忌撐死一期，休息兩期，這樣的發展只會導致最終的落后。擴大生產規模時得注意以下問題：第一期的規模擴張原則是最大的工人規模決定合理的機器規模；公司運營中期的擴張原則是最大的合理的機器規模決定合理的工人規模；后期的擴大規模得結合累計分紅、凈資產、資本利潤率、充分考慮企業的各項評分，企業的潛力以及是否博加賽一場等合理決策。鵬云組 企業戰略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

2.原材料采購

模擬規則中規定：本期購買的原材料只有75%可用于本期生產，這就產生一個原材料庫存問題。為了保證一個合理的原材料剩余量，每期的現金流不至于受購買原材料數目影響太大，同時降低庫存成本，應盡量使本期所購買的原材料數滿足：本期末的庫存原材料數≈0.25*下期生產所需原材料數：下期生產所需原材料數≈（本期原材料耗用數額/本期機器數）*下期機器數（產品結構不變的情況下）；原材料的購買涉及到融資，預計下期資金緊張，可以本期適量多買原材料，可解現金斷流的困擾。

三．市場戰略

廣告促銷

模擬公司的運營規則：廣告具有長期影響且針對產品，促銷的作用只影響到本期且針對市場。

在整個模擬運營期間，廣告應該是打得比較平穩的，促銷應隨著產量的增加而不斷增加，特別是后兩期促銷的作用顯得尤為重要，甚至在最后一期可以適當考慮將一部分廣告挪到促銷中去。一般而言前期應該是廣告>促銷,后期應該是廣告<促銷。

四．價格策略

一般來說，價格水平最主要是受收成本費用，市場需求和市場競爭三個方面因素的影響。但是由于模擬環境的理想化，屬于完全競爭化的市場，所以對于價格的制定絕大多數情況下要考慮市場其他競爭者的價格趨勢，結合企業的市場定位，最后確定適當的產品價格。

五．財務戰略

我們首先得明白財務部門是干什么的。一般作為模擬公司的財務部門主要工作有：（1）、精確核算各個會計項目。

（2）、控制好現金流，至少預測三期的現金收支情況。

（3）、輔助并檢驗COO進行生產安排。1.現金流

企業的現金流發生問題通常都是在取得銷售收入的環節以前。在此之前企業基本鵬云組 企業戰略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

上是沒有收入只有支出的，收入的幾項只有銀行貸款、發行債券和購買原材料優惠。銀行貸款和發行債券是模擬中僅有的融資渠道，到底是發債券還是貸款，又發多少貸多少，取決于各隊的決策。因此現金在銷售收入前的支出主要取決于累積的發債規模、本期安排的生產決策（工資、原材料、研發、管理費，機器維護費及新雇工人的培訓費和辭退工人的安置費）和市場營銷策略。這些安排好了，企業在現金流上基本上不會出現太大問題，當然這是建立在一張計算完全精確的現金流（會計科目表）Excel表的基礎上。2.融資

模擬過程中銀行貸款和發行債券是僅有的融資渠道，規則規定：累積銀行貸款不得超過800萬，債券規模不可超過期初凈產規模的50%（實際公司法規定不得超過40%）。并且這兒的銀行貸款只是短期貸款，本期末就得全額產還本息，而債券是長期債券，只是規定每期償還5%尚未歸還債券的本金及3%尚未歸還債券的利息。由規則可以看出，銀行貸款的規模是累計的，而債券的規模不是累計（還了還可以再貸），所以就性質來看，應該把債券作為主要融資渠道，銀行貸款更多是作為每期調整現金使其在取得收入前非負以及彌補全額發債后所缺資金的手段。根據現金支出順序，我們可以看到短期貸款根本買不了機器，要擴張規模從根本上只有發債券。一般而言如果企業最大程度且比較合理地發展了，在融資上應該表現為前幾期最大限度地發了債券（除了第一期），并且銀行貸款比較平穩地減少，到最后兩三期銀行貸款額度基本用光。理想的結束狀態為銀行貸款額度基全部用光且債券余額盡量低；中間階段應為債券余額為滿額。

第三篇：案例分析：麥德龍的競爭戰略

麥德龍在中國的競爭戰略

麥德龍集團是歐洲第三大、世界第五大貿易和零售集團。目前麥德龍集團擁有眾多品牌和6個獨立的銷售業態，總部位于德國杜塞爾多夫市，連鎖店分布在全國28個國家，遍布歐洲、非洲和亞洲，2002年營業額高達515億歐元，員工超過24萬人。現擁有麥德龍現購自運制商場450家、Real超大型超市281家、Extra超市486家、Media Market/Saturn 電器店401家、Praktiker 家居店342家、Kaufhof 百貨商場149家、其他銷售業態219家。麥德龍在中國的良好銷售業績主要得益于它采取的正確的競爭戰略，也就是低成本集聚戰略，這主要反映在其目標市場的選擇和低成本的運作上。

一、“有限顧客論”

麥德龍集團在目標市場的選擇上奉行“有限顧客論”。麥德龍集團在全球有多種經營模式，如百貨商場、大型超市、超級市場、專業店、倉儲式會員店、大型裝飾建材商場等。經過對中國市場長達6年的市場調研，麥德龍率先在中國引入了倉儲式會員店。這種業態的主要顧客是小型零售商，他們對采購的要求是數量少、品種多，以有限的資源形成較豐富的商品結構，目前中國還較缺乏能滿足這樣的批發機構。據統計，上海地區商業系統中，從業100人以下的企業占97%，資金在100萬元以下的企業占92.5%，市場潛力很大，具備實行目標集聚戰略的市場條件。麥德龍為“有限顧客”提供高品質服務的主要做法有：

第一，直接為企事業單位、中小零售商、賓館等法人團體服務，顧客一律憑“會員證”入場購物，并可攜帶一名助手入內。

第二，商場的設計、商品的包裝和經營管理都服從于為法人團體服務，并在商品信息和經營咨詢上給予會員單位無償的服務。如每周向會員單位寄送郵報，提供商品特性、質量、規格和價格等信息，以便于客戶作采購決策。

第三，公司和各商場均設立客戶咨詢服務部門，通過對所收集信息的分析，針對各客戶的經營情況進行業務咨詢，提供有效的方案，幫助客戶提高業績。

第四，在周邊競爭對手增加的情況下，麥德龍又推出了重點顧客服務制度，對采購量大的顧客進行特別的跟蹤服務，始終與其保持密切聯系。

另外，公司嚴格執行會員制，不允許社會個人入會，也不允許非會員進商場購物，以維護會員利益，維持正常的經營秩序。

二、“有限利潤論”

麥德龍集團的“有限利潤論”保證了其低成本戰略的實施。公司以“低成本、低售價、低毛利、高銷售、高標準”為指導思想，爭取以市場最低價格銷售商品，同時確保產品質量，從而充分照顧顧客的利益。商場擬定一個合理且較低的利潤指標，這個利潤指標呢相對穩定，不輕易加價減價，也不會隨市場的動蕩大起大落，在保證自己的較低利潤的同時確保客戶的利潤。這種“有錢賺”的雙贏理念贏得了客戶的信任，獲得了一大批穩定、忠誠的客戶群。

1麥德龍集團能長期保持成成本。低售價的原因來自于以下幾個方面：

（一）實行C&C制以降低成本

C&C（Cash & Carry）中的Cash 即現金結算，即顧客可用現金購物，工廠用現金供貨。公司與工廠結算時間為1周至30天，由于其守信譽，不拖欠，能保證資金回籠，因此與供貨方保持著良好的關系。Carry即自運自送，商品由工廠送貨上門，超市為開車購物的顧客免費提供600個車位。麥德龍是目前國際上最成功和最大的“C&C”制企業，積累了約30年的專有技術。

C&C制在降低成本方面的作用體現在：

（1）降低資金占用。商品在供應商、麥德龍賣方之間能以最低的成本和最少的資金占用完成流通，風險較小。

（2）降低采購價格。現金支持和麥德龍巨大的銷售網絡對于供應商是一種極大的便利：一是貸出款到，有利于廠家回籠資金投入再生產；二是可依托麥德龍銷售網絡通向廣闊的市場，有利于均衡生產；三是可節約辦單位拓展市場的人力物力成本。因此，供應商愿以較低的出場價提供商品。

（3）降低商場的運輸成本。公司不設配送中心，廠家直接送貨到商場，商場不需要到廠家提貨和向買方送貨，減少了運輸支出和服務成本。同時，麥德龍沿高速公路開設商場，利用便利的交通條件減少廠家的運輸成本和買方的采購成本，體現出良好的合作理念。

（二）全球化帶來了三大優勢

麥德龍經營的全球化使其具有以下優勢：

1、強大的議價能力。集團強大的國際背景為其提供了世界范圍內的議價能力。由于采取大批量的銷售方式，導致商品周轉迅速，供應商愿意以較低價格提供商品，實現了一般企業難以實現的低成本采購。

2、學習曲線效應。學習曲線效應是指，越是經常地執行一項任務，每次所需的時間就少；經驗越豐富，付出的代價和成本就越少。麥德龍總部以其長期積累的經驗，把整個企業范圍的管理、技術、營銷技能結合起來，通過各種形式，為分部培養了大批人才，使一個個新的單元快速形成競爭力，連鎖體系不斷擴大。而隨著規模的不斷擴大，形成更明顯的學習曲線效應，培養成本不斷減少。

3、經營連鎖化。公司實行統一采購、統一銷售、統一核算、統一開發，各個商場分散經營，嚴格實行各級、各崗位的目標責任制和專業化分工，最大限度地運用資金、場地、時間、人員等各種資源，降低了整體運營成本。

（三）用先進技術推動管理進步現代零售業涉及許多含量很高的技術，包含戰略管理技術、市場營銷技術、信息技術、物流技術、布局藝術等多項內容。麥德龍在全球首創的以前臺POS系統和后臺電子訂貨系統為主干的管理信息系統，包括了商品進、銷、存的全過程，實現了商流、物流、信息流的高

度統一。這套管理信息系統是連鎖經營的核心技術，是實現低成本優勢的一個重要能夠來源。其關鍵作用體現在：

1、控制存貨。當商品數量低于安全存量時，EOS系統（電子訂貨系統）會自動打出訂單，向供貨單位發出訂貨通知，從而利于將存貨控制在最合理的范圍，保持了商品的持續供應，最大限度地降低了流通成本。

2、提供需求信息。超市的產品就是“服務”，這種產品是知識密集型產品，必須與顧客密切溝通，才可能預知顧客需求的特殊規格。POS系統（時點銷售數據管理系統）能夠通過客戶在終端結賬時的信息，及時詳盡地反映各門店各類客戶的采購頻率和購物結構，從而準確地反映客戶的需求動態和發展趨勢，使麥德龍能及時調整商品結構和經營策略，作出快速反映，以降低風險，提高效率。信息技術的發展和運用使得單品管理和單人管理成為可能。設在德國的麥德龍總部在10分鐘內就可以獲得全球各商場的最新情況。

先進的技術還包括完善的硬件設施。麥德龍在硬件設施上投以巨資，如租用通信衛星在全球建立信息網絡，配備計算機在區域范圍內建立企業內部管理信息系統，采用先進的條形碼機、冷藏設備、運輸設施、包裝器械等實現作業自動化，為先進的管理提供了硬件基礎。

三、其他

企業價值鏈的每一個環節都要求低成本，公司在各個環節都進行嚴格的成本管理和控制，如選址于城郊結合部，以降低土地使用成本；采用簡潔使用的建筑外觀設計和內部裝潢，以降低投資成本；嚴格控制采購活動，杜絕場外交易，使進價控制在最低程度；簡捷的組織機構。減少管理人員數量（一個商場只設1名經理，不設副經理）；采用自助式的購物方式，減少銷售員數量和人力成本；根據不同的營業時間段，采取靈活的用工制度；嚴格控制損耗率，如錫山店的損耗率僅為0.08%，為麥德龍全球之最；不登廣告發郵報，控制廣告費用以降低商品價格，讓利給顧客；等等。

綜上可見，正是在基礎活動和輔助活動中的各個環節實施嚴格的成本管理和成本控制，構成了麥德龍的低成本優勢的來源，使其平均價格比一般零售商低15%～30%，形成了令對手難以逾越的競爭優勢。

第四篇：競爭戰略分析

近來，“手機定位”這個關鍵詞越來越多地出現在我們的生活中。幾天前，全球知名的SiRF公司宣稱，“5年內大多數手機將裝上全球定位芯片。在未來5年內，它將成為大多數手機一個必備的原件，除了那些非常低端的，只能用來語音通話的手機之外。”今年年初，中國移動決定在北京、天津、遼寧、湖北四個省市進行“手機地圖”業務的試點運行。

現在在美國和亞洲等通訊市場，許多手機都正在配備GPS定位器，因為它們可以為確定一個人的位置帶來方便。除了手機產業需求不斷增長之外，GPS也將被使用在汽車甚至消費電子產品中。整個市場的潛在需求非常巨大，在中國將存在更大的潛在市場。

如今手機市場競爭激烈，產品的同質化現象嚴重，這也是導致競爭不斷升級的原因。以中國手機市場為例，目前市場上總共有600多款產品，其中大部分型號的產品配置雷同、應用功能類似。只有出現新的殺手級應用，才能為整個市場帶來新的活力。在短信、彩鈴等業務趨于飽和的狀態下，手機定位被視為無線增值新業務的重要突破口。

隨著社會的不斷發展，人們的活動范圍越來越大，而且越來越不確定。這種移動性和不確定性給手機定位業務的發展帶來了無限商機。手機定位被業界認為是移動增值業務中具有廣闊應用前景的新增長點。近幾年來，手機定位在日本、韓國得到日益廣泛的應用。在國內，中國移動和中國聯通對手機定位業務也十分重視，相繼推出了手機定位業務。

這套手機定位軟件主要由GIS瀏覽器、引擎和電子地圖三部分組成。現階段，我國可選擇的試用服務包括“我在哪里”、“城市搜索”、“行車探路”、“你在哪里”、“城市熱點”、“特約商戶”等。事實上，中國移動很早就對手機定位業務進行了探索。早在2001年5月，北京移動就基于移動夢網推出位置服務，隨后各省陸續推出。

中國聯通也早在2003年7月就推出了手機定位業務，用戶在使用這項服務時，只要在手機上輸入出發地和目的地，就可以查到開車路線；如果用語音導航，還能得到實時提示，該項業務還能夠實現5米到50米的連續、精確定位，并已經實現了全國漫游。為了能實現這一系列的功能，聯通做了很多前期準備工作。從2003年開始，歷時一年多針對定位模式的網絡優化，對全國4萬余個基站進行了測試、改造、優化和升級。目前，中國聯通的網絡已經能夠全部滿足手機導航的需求。

“國外手機定位已經發展成熟，尤其是韓、日在手機定位上有很多成功經驗，我們可以借鑒，縮小差距、彌補不足，使我國手機定位快速發展。產業合作將是手機定位發展及市場共贏發展的最快途徑。”信息產業部電信研究院通信研究專家王成虞表示。在目前國內的移動位置服務大環境下，手機定位的發展還處于成長階段，要想在短期內獲得突破并不容易。

首先，我們應該不斷進行技術升級，提高定位精度。其次，聯合SP建立移動位置門戶，為用戶提供豐富的信息服務。為推動位置服務業務的發展，韓國和日本的運營商建立了門戶網站，吸引眾多SP，推出豐富的位置服務內容。如NTTDoCoMo推出的基于i-Mode品牌的定位服務“iArea”，提供的內容包括WNI氣象信息、iMapFan電子地圖、美食家、ATIS交通信息、Zenrin攜帶式地圖以及住宿信息6項服務；KDDI推出的定位業務已達100多種，如電子地圖、餐館指南、火車時刻表、城市指南、天氣和緊急信息等。最后，應注重與終端的配合。日本KDDI很好地團結了終端制造商，甚至芯片制造商，為位置服務提供了豐富的終端選擇。截至去年6月，在KDDI發售的所有手機中，就有高達70%的手機支持GPSOne移動定位技術，而且價格普遍在200美元以內。

總之，手機定位產業鏈由移動運營商、系統設備提供商、終端廠商、GIS開發商、應用提供商、中間件提供商等多個環節組成。而且，手機定位綜合運用了移動通信、衛星導航、互聯網、地理信息系統、綜合信息服務等多方面的技術和應用，是多個產業、多項技術融合的產物。在移動定位產業合作中，運營商應當解決好各環節的利益分配問題，確保產業各方在合作中獲得共贏。

策略:

無論全球還是中國，諾基亞仍是2007年手機市場最大的贏家。2007年，諾基亞在全球銷售了4.37億部手機，銷售額為510億歐元，利潤率15.6%，市場份額從去年的約34%上升到40%。與競爭對手相比，2007年三星電子銷售1.61億部手機，銷售額約221億美元；摩托羅拉手機全年銷量為1.59億部，銷售額為190億美元，虧損3.88億美元；索尼愛立信銷售1億部；LG電子銷售0.8億部。2007年，諾基亞在中國地區(含香港和臺灣)手機銷量達7070萬部，年增長率為38.6%。2007年，諾基亞在中國市場的銷售和出口總額超過120億歐元，其中，銷售額達64億歐元（包括2007年4月1日成立的諾基亞西門子通信公司的收入和此前諾基亞網絡業務集團的收入）；出口額達62億歐元，較2006年增長30%。諾基亞已連續4年居中國市場份額第一,中國成為諾基亞全球最大的單一市場，銷售額占諾基亞全球的13%，員工數占諾基亞全球的12%。

諾基亞的成功沒有秘訣，只是能夠“做好自己”。手機市場競爭趨于白熱化，眾多手機廠商處于困境，老牌勁旅摩托羅拉業務虧損，而諾基亞卻仍然保持強勁的增長勢頭。常勝將軍表面看沒有什么突破性的創新，像當年摩托的V3或者今天蘋果的iphon只是始終如一地奉行“科技以人為本”的基本理念，堅持滿足客戶對于手機基本價值的訴求，扎扎實實做好產業鏈整合，做好研究、做好設計、做好產品、做好質量、做好供應鏈，做好渠道、做好品牌，這是諾基亞基業成功的根本，也是我們國內眾多品牌手機要從諾基亞學習的精髓。中國手機企業困境在于其業務盈利能力降低，贏利空間大幅縮水。主要原因是產業鏈建設先天不足，忽視了手機的研發、設計、質量等核心環節的建設，上游利潤被芯片、手機設計、模具等企業控制，下游的利潤被渠道商剝奪。做低端，虧損；做高端，賣不出去；做大眾化的，競爭又太激烈。當諾基亞高、中低手機檔手機全線覆蓋，當黑手機以更新快、價格低的產品充斥市場時，中國的品牌手機企業只能在夾縫中求生存。加強產業鏈建設，提高盈利能力，不是一朝一息的事情，諾基亞在中國市場已經耕耘二十幾年，而我們的企業呢？大多不超過十年，還因為各種短期利益的誘惑或者盲目的多元化，錯過了做強產業的黃金期。

諾基亞在手機產業鏈上控制整機和關鍵核心環節。諾基亞自己做研發、芯片研究、設計、生產管理、供應鏈管理、市場營銷與品牌；諾基亞不自己做操作系統軟件，但控股；諾基亞與手機芯片廠商和其他零部件廠商是供應鏈合作關系，但控制基帶芯片的核心環節；諾基亞外包制造環節給富士康、偉力創、比亞迪等企業。

諾基亞核心價值觀始終如一。諾基亞的核心價值觀，婦孺皆知，“科技以人為本”，二十幾年沒有變過。

諾基亞業務單元緊緊圍繞專業化戰略。諾基亞原有業務單元包括移動電話、多媒體、企業解決方案和網絡設備。諾基亞的網絡設備業務部門和西門子的通信部門合二為一組成新公司，總部設在芬蘭。2008年，諾基亞將加快向互聯網公

司轉型的步伐。從一家占據全球市場份額第一的傳統通信手機公司，向以增值和服務為主的全新互聯網公司轉型。為配合此次轉型，諾基亞首先在公司組織架構上做了全面調整，將原有五大事業部——移動電話事業部、多媒體事業部、網絡事業部、企業解決方案事業部、客戶及市場運營部，調整為終端部、服務與軟件部、市場運營部3個部門，其中主要體現互聯網增值部分的服務與軟件部門史無前例地被提升為一個獨立部門，并和終端部門成為并行重要的位置。

諾基亞的設計追求精益求精。諾基亞總部擁有設計部門，負責從概念化到產品開發各方面的設計工作，設計部有來自很多領域的人才，包括工業設計、用戶界面與交互作用設計、人機工程學、通訊設備設計、包裝設計、顏色與用料設計、傳感技術、消費者透視以及設計管理等。諾基亞全球有6個設計中心，負責進行5－10年產品的設計。諾基亞設計追求的是對品牌核心、恒久價值的訴求，不跟風，不落俗。諾基亞是始終把設計控制在自己手里，而我們國內很多企業既無研發也無設計。

諾基亞的產品系列滿足不同客戶品味追求。諾基亞有四個產品類別，一是關于時尚類的Live（“至尚”）產品；第二是Connect（“樂享”）產品，即關于快樂分享，強調產品的易用性，給你一攬子簡單實用而又剛好夠用的功能；第三個是Achieve（“智成”）產品，通過這個智能手機取得事業上的成功，讓你的工作和生活更有效率。第四，多媒體事業部專注于一個叫Explore（“前銳”）的產品系列。

諾基亞的星網工業園模式打造手機產業生態體系。星網工業園已形成了目前全球最完整、最具規模的手機產業生態體系，諾基亞與星網工業園內合作伙伴一起在北京打造了集研發、銷售、市場、服務、生產、物流和地區總部于一體，世界一流的通信產業基地。就近完成研發、設計、開模、采購零部件、產品組裝。諾基亞芯片供應抓高端放中間。從手機通信芯片來說，需要基帶芯片、射頻發送芯片、射頻接收芯片與電源管理芯片等，芯片的集成是趨勢。諾基亞芬蘭總部調整芯片發展戰略，以前的模式是在手機通信芯片上多由諾基亞自行開發設計再交由德州儀器(TI)定制的模式，現在采取的是“在其芯片戰略中引入授權許可和芯片來源多樣化模式”，其主要精力放在通信芯片中最核心的基帶IP部分研發與授權，并與4家芯片供應商合作，德州儀器（TI）仍是涵蓋所有協議技術的供應商，博通（Broadcom）成為諾基亞EDGE技術的供應商，英飛凌被指定為GSM技術的供應商，意法半導體是諾基亞3G技術的供應商。

諾基亞控制手機操作系統開發。諾基亞的智能手機采用Symbian系統，Symbian是專門研發手機操作系統的一家獨立的盈利性合資公司，諾基亞既是Symbian公司最大的股東，同時也是Symbian公司的用戶。目前，Symbian操作系統在手機市場上的占有率已達7％。

諾基亞采取多元化渠道策略。諾基亞有全國分銷商、省級直控分銷商、全國和省級的直供商、運營商平臺等多種渠道。對全國分銷售策略是精簡總代理的數量、改進對總代理商的管理，包括蜂星、中郵普泰、長遠通信、神州數碼、首信、愛施德等全國總代理；省級代理體系，有效地擴大在二、三級城市的分銷渠道和鋪貨面，增強了渠道滲透能力；直供模式利用直營店的銷售網點、規模、售后服務、大量客流等，來迅速增加諾基亞手機銷售量，直供的零售商包括手機專賣連鎖店如迪信通，家電連鎖商場如蘇寧、國美等； “省級直控分銷”混合渠道模式，目標指向是當時仍未完全滲透的三線以下的城鎮市場，“省級直控分銷”渠道中，諾基亞全權負責和零售終端接觸，省級分銷商只提供物流和資金流平臺；運

營平臺也是諾基亞重要渠道。

諾基亞向互聯網公司戰略轉型。2008年，諾基亞將加快向互聯網公司轉型的步伐。在此進程中，塑造全新的互聯網公司文化和互聯網公司價值觀是至關重要的一步，它有助于整合全體員工的力量、加速公司愿景的實現。諾基亞收購了數字媒體發行商Loudeye、媒體共享站點gate5、數字地圖供應商Navteq等，推出了一個名為Ovi互聯網服務品牌，作為開啟互聯網的大門，它包括音樂商店、地圖和N-Gage游戲，同時也是開啟網絡社區的大門，用戶可由此從諾基亞手機或個人電腦直接接入互聯網內容、社區和聯系人。

未來手機市場的競爭可能發生在諾基亞、微軟、谷歌、蘋果這些廠商之間，但諾基亞一貫的競爭戰略將使得諾基亞能夠一直笑傲江湖！

第五篇：國際市場營銷競爭戰略案例分析（模版）

一．低成本戰略

所謂的低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，是企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。

案例——大雪啤酒

2004大連中國國際啤酒節，大連大雪集團作為遼寧省唯一一家地方企業參展，2000多平方米的展臺占據了中心位置，在舞臺搭建、格局布置上都別出心裁，成為啤酒節上一大亮點，其高端產品“大雪純生”，更吸引了眾多客商。

撫今追昔，誰能想到這個當年產量僅4000噸，負債2450萬元，瀕臨倒閉的小啤酒廠，在年輕的總經理王明瑞統帥下，已發展成為以啤酒產業為核心，并融房地產開發、商城市場、餐飲娛樂、農業科技孵化為一體的多元化大型企業集團，2003年啤酒實際產量已達16萬噸，純利潤3600萬元。

14年風雨洗禮，使當年的鄉鎮小廠徹底脫胎換骨。回首往事，當年參與創業的大雪人無不認為大雪啤酒在發展中做出了正確的戰略選擇，即全力開辟農村“根據地”，實現“農村包圍城市”。大雪的所在地普蘭店處于遼寧重要城市大連與鞍山之間，這里有廣闊的遼南農村市場，而當時大連的兩家啤酒企業還無暇北顧，這就給大雪實現自己的戰略目標提供了機會。

“農村包圍城市”的戰略說到底就是總成本最低戰略。農村市場的特點是有賤．．．．．．．的不要貴的，對價格高度敏感；但市場賣點分散，物流成本很高，要在這一市場獲取利潤，唯有一個辦法：成本壓低再壓低。大雪集團通過嚴格管理，不但做到了而且非常成功。

首先大雪集團極力壓低采購成本。據本人觀察，大雪集團原輔材料的平均采購價格要比市場平均價格低10%以上，但愿意和大雪合作的供應商趨之若鶩，大雪憑借一諾千金的信譽和優惠的付款條件獲取價格談判的主動權。

大雪集團前后經六次大型技術改造，已形成整體配套30萬噸、其中糖化40萬噸的生產能力，而固定資產僅3.5億元，就是說每萬噸啤酒投資僅千萬元。僅此一項就比常規投資降低噸酒固定成本百元以上。

大雪集團在早期的技術改造中就采用了大罐氨直接冷卻、麥汁一段冷卻、變頻技術等高效節能措施，為降低生產成本奠定了基礎。

大雪集團還將增加效益指標分配到每一部門，成效顯著。如技術部門通過優化原料配比、優選工藝取得了降低制造成本的明顯成果。

總經理王明瑞深諳大雪員工的特點，始終強調“以勤補拙”的管理思想，極大地提高了工作效率。大雪五個月就可完成6萬噸糖化改造，九個月就可完成6萬噸純生整體新建，神話般的速度不但節約了可觀的資金成本，更重要的是降低了機會成本，贏得了介入市場的寶貴時間。

以最低的總成本作后盾，大雪集團有條件出手更優惠的價格參與競爭。目前大雪啤酒不但占領了大連北三市市場，對大連市內也進行了成功滲透，還北上營口、盤錦、鞍山、沈陽、赤峰、大慶，劍指之處所向披靡。市場占有率的提高又進一步降低了固定成本，大雪實現了資本的良性循環。

市場競爭地位：

在中國這個啤酒大市場上，有著青啤，哈啤等歷史悠久的大企業。與他們相比，大雪啤酒企業的戰績顯得微不足道。作為一個小企業，盡管在中國這個龐大的市場上，其知名度仍不是很高。因此，對于一個當時瀕臨破產的小啤酒企業，如何在負載累累的情況下，把企業做大，做強就值得企業老板深思了。那既然在企業起步階段，各方面無法與大企業相匹敵，于是企業選擇開辟農村市場，抓住農村消費者的消費心理想（寧賤毋貴），實施低成本戰略。從以上的資料中，我們可以看出，大雪啤酒從機器技術改造，降低材料成本，部門經營管理以及主導思想（勤能補拙）等各方面，無不體現了其實施低成本戰略的明智選擇。當然，從十幾年的成功經營經歷中，我們不可否認其實施低成本戰略的決策。

二．差異化戰略

差異化戰略(differentiation/differentiation strategy)又稱別具一格戰略、差別化戰略，是將公司提供的產品或服務差異化.形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式：設計或品牌形象(Mercedes Benz在汽車業中聲譽卓著)、技術特點(Coleman在野營設備業中)、外觀特點(Jenn-Air在電器領域中)、客戶服務(Crown Cork及Seal在金屬罐產業中)、經銷網絡(Caterpillar Tractor在建筑設備業中)及其他方面的獨特性。

案例——青島啤酒

青島啤酒廠始建于1903年，是我國歷史最悠久的啤酒生產企業。產品行銷五十多個國家和地區，啤酒年生產能力、品牌價值、產銷量、銷售收入、市場占有率等多項指標均居國內同行業首位。從1995到2005年的中國最有價值品牌評選中，青島啤酒一直高居同行業首位，目前品牌價值已經達到224.73億元（世界品牌實驗室）。同時，青島啤酒成為中國啤酒行業唯一四大體系同步運行并擁有國家級科研中心的啤酒生產企業。青島啤酒已經通過ISO9000質量管理體系、ISO14001環境管理體系、OHSAS18000職業健康安全管理體系、HACCP食品安全控制體系等國際標準體系認證，用標準保障生產全過程的監督與控制，使公司產品生產與經營管理與國際接軌，很多項目都填補了國內同行業的空白。

1、服務差異化

青島啤酒采取的銷售策略在中國啤酒行業中有其獨特特點，總結來說有以下兩．．．．．點：

（1）直接對零售終端供貨，實行“直供模式”。

為了將營銷網絡牢牢控制在自己手中，青啤對被購并企業建立起了“直供模式”。直供模式的特點，概括地說就是：“門對門服務”、“地毯式轟炸”——“門對門服務”即從廠門到店門送貨上門，“地毯式轟炸”即不放過任何一個可以賣啤酒的銷售點。這種直供模式是每一家被購并的企業都需要“克隆”的。當然，模式不變，方式可以靈活選擇。青啤華東事業部就探索出了直供+深度分銷+與分銷商合力開發的模式：在適合直供的區域進行直供銷售，在適合銷售商銷售的區域交給分銷商分銷，市場布局因地制宜，合理劃分；

（2）采取“事業部制”，網絡比較完善，全國布局比較全面。

青島啤酒在全國共有五個事業部，分別是華南、華東、淮海、魯中和北方五個事業部，事業部下轄各子公司，由事業部整合區域內的生產及市場資源，以及對當地市場營銷做出靈活、快速的反應，其渠道模式為： 事業部－啤酒廠家－零售終端，這種方式有力地保障了青島啤酒對銷售網絡的控制。

2、宣傳差異化

（1）突出青島啤酒歷史悠久。特別是在國外，其最著名的品牌廣告語就是“Since 1903……”、“百年如一青島啤酒，千年不變卓越品牌” ；

（2）突出青島啤酒的品質。以最平易近人的述求方式表達出來，塑造青島啤酒平易近人的品牌形象，增加青島啤酒品牌的親和力。比如“感受新鮮，感受自然”、“青島純生——純正生啤酒” ；

（3）述求情感。啤酒總是和人們的喜怒哀樂密切相關，高興是要喝酒——借酒助興，悲傷時要喝酒——借酒澆愁，青島啤酒的廣告述求緊密地抓住這一點，從而塑造青島啤酒是人們“開心時的伙伴，悲傷時的朋友”的親切形象。比如“青島啤酒―――開心時的伙伴，悲傷時的朋友”、“青島啤酒，人間因你情更濃”。

除此之外，在成為奧運贊助商后，青啤制定了一系列的奧運營銷計劃，2006年“點燃激情”，2007年“傳遞激情”，2008“釋放激情”，2009年“演繹激情”。在前兩年中，青啤通過贊助都靈冬奧會，開展“青島啤酒-我是冠軍”、“青島啤酒·CCTV·傾國傾城”等活動已將奧運激情“點燃”，并在廣大群眾中“傳遞”。而“釋放激情”的2008年無疑是青啤奧運營銷計劃中的高潮。

3、消費者方面

由于飲用啤酒的消費者群體多為男性，青島啤酒想出了舉辦“青島啤酒街形象大使“啤酒公主”大賽”來吸引各界美女的目光，進一步也吸引注了更多男性的目光。在比賽期間，報名參加啤酒節選美賽事————啤酒城（啤酒女神）、匯泉廣場（幸運女神）、啤酒街（啤酒公主），紛繁熱鬧。這樣的盛事又為青島啤酒的品牌戰略打了漂亮的一仗。

4、啤酒文化方面

連續幾屆以青島啤酒為主舉辦青島國際啤酒節，現在青島國際啤酒節已經是中國最具影響力的啤酒節之一，向世界宣傳青島啤酒悠久的啤酒文化。

市場競爭地位：

青島啤酒作為老牌啤酒企業，為了保持青島啤酒高品質的形象,以價格的差異性來體現青島啤酒的品質及地位。但是這種差異不能太大，差異太大消費者會對這遭到破壞，所以有一定的價差，但是始終屬于中上價位而非全部都是高檔價位。其次嘞，青島啤酒在產品銷售，服務，產品推廣，宣傳等方面都實現了差異化，使其在眾多啤酒領域中做到了別具一格。鞏固了青啤的王牌地位，建立起了顧客對產品的信賴，使其他替代產品在性能上無法與之匹敵，同時也增強了自身的競爭地位。

青島啤酒作為我國歷史最悠久的啤酒企業，其產品的銷售范圍，年生產能力，品牌價值，產銷量，銷售周茹，市場占有率等都位居我國首位。而該啤酒企業的領導者呢，為了長期保住自己市場老大的地位，一方面通過發掘年輕一代的消費群體，根據群眾的消費心理，給啤酒定義了新的口號。另一方面呢，青啤不斷地進行產品更新，完善自身的營銷系統，以此來提升自身的市場份額，提高市場占有率。青啤就是采用這些方式來鞏固作為啤酒企業的市場領導者地位。

三．集中化戰略

集中化戰略也稱為聚焦戰略，是指企業或事業部的經營活動集中于某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰略。這種戰略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。具體來說，集中化戰略可以分為產品線集中化戰略，顧客集中化戰略，地區集中化戰略，低占有率集中化戰略。

案例——春都集團的失敗

春都集團的前身是始建于1958年的洛陽肉聯廠。自1986年生產出中國第一根西式火腿腸開始，春都曾以“會跳舞的火腿腸”紅遍大半個中國，市場占有率最高達70%以上，資產達29億元人民幣。在火腿腸成功后，公司開始多元化擴張，依托肉制品產業，發展了以肉制品加工、低溫肉制品、生化制藥、飲品制造、包裝材料、飼料加工以及養殖業為核心的六大支持產業，公司成為工業、商業、貿易、旅游、服務為一體的大型企業集團。凈資產從最初的2000萬元的肉類加工企業到一個凈資產達到13 5億元的跨行業的多角化企業集團。一時間企業經營項目繁雜、相互間關聯度低，與原主業之間也無任何關聯，且投資時間又很集中，為后來的失敗留下隱患。

1998年，公司的經營走向惡化。公司的春都牌火腿腸從市場占有率極盛時的70%下降到20%左右。春都飲品集團兼并的河南內黃縣的冬夏棗茶項目已經停產，在洛陽高新區、鄭州市建立的飲料廠根本就未正常生產過，一大堆用西班牙政府貸款購買的設備在車間中閑置，該項目曾投資3億多元，至今未見其飲品上市。公司所屬的九圣集團生產的“利心牌”養命寶，在國內有一定的聲譽，是一個極好的產品。但是因為公司頻繁更換品牌，最終淹沒在市場中，其他的所謂支柱產業也全面陷入困境。如今春都上百條生產線全線停產，企業虧損高達6 7億元，并且欠下13億元的巨額債務

市場競爭地位：

20世紀90年代，火腿腸，肉制品市場競爭度低，行業內的“雙匯”，“鄭榮”等后來者迅速發展，與春都形成激烈的競爭，在這個進入障礙不高，又難以維持技術優勢的行業里，急需春都增加投入，提高產品，及企業整體競爭力。那當時呢，正是春都剛剛在火腿腸行業稍稍站穩腳跟，還沒有真正的擴大企業的規模，企業的資源也還十分有限的情況下，企業就開始投巨額到醫藥，茶飲料，房地產等多個經營項目，而這些行業向關聯度又很低，投資時間又集中，加上企業資源有限，在技術，人才，經營，管理等方面都不具備成功條件，因此這種多元化戰略并不能給春都集團帶來盈利，甚至還倒是其走向巨額虧損的局面。所以，在我看來，對于春都企業的情況更應該實行集中化戰略。把市場定位在大眾的火腿腸消費市場，可以先在這個市場上做強，做大，等企業在本領域市場上實打實的站穩了腳，然后可以再考慮延伸到一些相關的行業中去。