第一篇：富士康競爭戰略分析

富士康企業戰略分析

寫作日期：2012-4-25

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文章內容

一、富士康公司簡介

1、發展歷史

2、公司類型

二、富士康成長期內外部環境分析

1、企業外部環境

2、企業內部發展優勢

三、富士康現有競爭力分析（波特五力模型）

四、富士康如何實現戰略轉型

1、從“制造的富士康”轉為“科技的富士康”

2、實現產業升級戰略，從產業鏈低端走向高端

3、拓展電子商務平臺

一、富士康公司簡介

富士康科技集團是專業從事計算機、通訊、消費性電子、數位內容、汽車零組件、通路等6C產業的高新科技企業。

1）發展歷史

1974年富士康在臺灣肇基；1988年開始投資中國大陸；1996年深圳龍華科技園開建，跨足電腦機殼、準系統領域；1997年高科技實驗室完成建置；1998年入列美國商業周刊全球信息百強；2000前宣告開啟機光電整合計劃；2003年收購芬蘭藝模及摩托羅拉齊瓦瓦廠奠定手機eCMMS光機電垂直整合；2004年首次成為全球第一大3C代工工廠；2005年躋身《財富》500強。如今富士康是全球3C(計算機、通訊、消費性電子)代工領域規模最大、成長最快、評價最高的國際集團，擁有120余萬員工及全球頂尖IT客戶群。在中國大陸、臺灣以及美洲、歐洲和日本等地擁有數十家子公司，在國內華南、華東、華北等地創建了八大主力科技工業園區。至2011年富士康出口額占中國大陸5.8個百分點，連續9年雄踞大陸出口200強，2011年躍居《財富》全球企業500強第60位。

2）公司類型

富士康如今是最大的EMS工廠。所謂EMS，即所謂的代工或貼牌生產，是企業根據客戶訂單和圖樣生產經營的一種最原始的企業運營模式。在這種情況下，EMS工廠因為沒有自己的銷售渠道和品牌，可能會遇到時饑時飽的訂單和微薄的利潤。

引用：電子產品代工，學名叫電子制造服務業。這其實是一個利潤微薄的的產業，如果整條產業鏈有10美元的價值，除加工制造外的6大環節產生了9美元的價值，中國舉世聞名的制造業只不過占到了其中只有1美元價值的環節。而這1美元當中，拋去上游IC芯片原料、設計、制造的0.65%，生產價0.35%，真正的利潤只有可憐的幾美分。（“中國代工：產業鏈上利潤被壓榨殆盡的一環”，《阿里巴巴》資訊）

二、富士康成長期內外部環境分析

1）企業外部環境

首先，20世紀下半葉以來，國際產業轉移形成了典型的經濟現象。發達國家或地區將自己的先進生產技術和雄厚的資本向新興和低成本市場轉移。中國大陸以其巨大的勞動力資源、成本優勢和極具潛力的市場規模吸引了全球電子信息產品制造商。

其次，富士康的高速發展始于上世紀90年代。這一時期，信息技術的突飛猛進使得全球大規模電子產品需求急劇膨脹，而富士康業已形成的精密模具設計制造能力與電子產品生產制造具有高度的技術相關性，為富士康生產制造電子信息類產品打下了堅實的基礎，其發展高速期正好與整個行業的發展高潮不謀而合，從而為其迅速成長帶來了空前的機遇。

再次，中國大陸如火如荼的改革開放已經開展了18載，正全力以赴邁向以市場經濟為導向的第二波改革開放發展高潮，而富士康正好趕上了新中國的這一波發展浪潮。作為臺資企業，富士康1996年大規模投資大陸建立龍華工業園，抓住了發展機遇，從而使自己迅速成為了中國代工業的龍頭。

最后，隨著多年的發展，EMS已經從最初的電路板裝配進化到全面系統制造、供應商與庫存管理，并正在向設計、物流和售后(維修)服務等方向邁進。隨著OEM公司努力實現差異化，EMS公司充當OEM供應鏈顧問的角色正在日益增強。EMS產業正在從多年來最佳的外包環境中受益。

2)企業內部發展優勢

首先，從90年代起，各大代工企業紛紛轉戰低成本新興地區，中國大陸首當其沖，包括偉創力, 四海, 天虹, 捷普等全球各大EMS企業也出于同樣的戰略轉移階段。然而，成本控制、服務優化、質量保證已經成為所有EMS企業的標準，如何做到與眾不同將起到決定性的作用。

其次，富士康在郭臺銘獨創的「eCMMS」服務模式及嚴格的紀律與效率要求的領導下，透過并購等方式進行產業上下游垂直整合。eCMMS為機光電垂直整合的一站式整體解決方案，模具、治具、機構件、零元器件、整機、設計、生產、組裝、維修、物流等服務均涵蓋在內。在eCMMS的運作下，集團的華南廠區不僅是全球最大的3C制造基地，更是全球最短的3C供應鏈！這為富士康建立起巨大的經濟規模，并為提供出色的產品品質、服務效率及實惠的價格和創造驚人的利潤打好了基礎，而這是其他EMS企業仍然缺乏的優勢。再次，富士康通過自己強大的政府政策公關能力、對外營銷能力、與客戶爭取訂單的能力、以及將“速度、人才、彈性、品質、成本+附價值”融合的能力，充分降低企業綜合成本；通過超低成本富士康與其他代工生產企業展開了激烈的正面交鋒。由于富士康將代工企業各個方面的優勢都發揮到了極致，從而使其他企業根本無法與之全面抗衡和競爭。自2005年起，富士康便開始穩坐“世界代工之王”的寶座。

再者，富士康雖然大力參與共同研發并從事代工，但富士康堅持不開發自家品牌，行事低調。這為其IT雇主減少了隱患，也獲得更多的信任。

三、富士康現有競爭力分析（波特五力模型）

1）供應方

產業鏈上游：富士康與供應商的關系不是十分融洽。原因是它為了追求低成本戰略經常向供應商打價壓價，甚至在打壓情形下不按時付款以至最后供應方只能被富士康以大吃小來解救，這導致了供應商追求自身利潤和高效率，提供劣質的原材料，從而導致富士康極高的產品返工率，達不到客戶的提貨要求，富士康不得不讓員工返工。從一個角度看，這反而增加了富士康的成本。從另一角度看，這不但造成了富士康與供應商關系的緊張，也造成了與員工的關系緊張（因為超高的返工率，員工不得不經常緊急加班）。

2）購買方

產業鏈下游：對于中國企業來說，具有的最大優勢就是在產品加工制造上面，而目前中國代工業生產的產品大部分用于出口。這幾年的金融危機導致了全球消費萎縮，西方發達國家市場受到全面沖擊，購買方的訂單自然受到影響。另一方面，隨著物流成本的增加、出口

補貼減少、以及中國大陸因通貨膨脹和匯率差異造成的人工成本優勢減弱、土地價格上漲，代工企業的植根于中國大陸的低成本優勢岌岌可危。與此同時，購買方對于EMS的運作能力和價格構成也有了更深的認識，他們期待以更低的價格和更好的服務提高自身的利益。

3）現有競爭者

富士康現有的競爭者是被富士康超越的創偉力、四海等國外企業和比亞迪、華為等新興競爭者。相對而言，富士康最大的也是最有潛力和最有實力的挑戰者應該是同樣植根中國大陸的比亞迪。雖然從總收入來看，富士康遠遠高于比亞迪，但比亞迪顯然正處于高增長、高收益階段。而且比亞迪的增長恰好是對富士康的蠶食，因為比亞迪所做的事情有很大一部分是與富士康重疊的，兩者此消彼長。許多富士康的客戶都有連過比亞迪，比亞迪強大的自主研發能力和與富士康同樣的低價策略將是對富士康最大的威脅。

4）替代產品企業

由于富士康生產的是高科技產品，幾乎都是根據品牌商的設計進行指令性生產，即便富士康參與研發，其關鍵產權都屬于客戶所有，因此暫時不存在替代產品的影響。

5）潛在進入者

隨著中國勞動力成本的節節攀升，中國的勞動力成本優勢將逐漸消失，隨之而來的是勞動力成本更低的其他東南亞、南亞國家將逐漸取代中國的全球代工工廠地位。因此，毫無疑問，東南亞與南亞等更低勞動力成本國家將成為富士康的潛在競爭者。富士康已然開始進軍東南亞，但其植根于中國與政府的良好公關能力優勢等將不再起到關鍵作用。

四、富士康如何實現戰略轉型

1）從“制造的富士康”轉型為“科技的富士康”

富士康將重點發展納米科技、熱傳技術、納米級量測技術、無線網絡技術、綠色環保制程技術、CAD/CAE技術、光學鍍膜技術、超精密復合/納米級加工技術、SMT技術、網絡芯片設計技術等。建立集團在精密機械與模具、半導體、信息、液晶顯示、無線通信與網絡等產業領域的產品市場地位，進而成為光機電整合領域全球最重要的科技公司，從“制造的富士康”轉型為“科技的富士康”，拉開與現有競爭者之間更大的差距。

2）實現產業升級戰略，從產業鏈低端走向高端

郭臺銘提出“萬馬奔騰”計劃，萬馬奔騰電器超市門店遍及全國各地省份，提供一應俱全的電子商品購物服務, 主要以經營家電、通訊、數碼產品為主的3C賣場，目前雖只是針對富士康內部員工，但這依然被認為是富士康從“代工王”轉型為全業務鏈，試圖擺脫代工困境完善自身產業鏈的重要舉措和鋪墊。

3）進一步拓展電子商務平臺

“飛虎樂購”為一新興成立的電子商務企業，定位于打造“3C家電網絡商城”，富士康為其主要股東。該網站之前專為富士康內部員工服務，于2010年下旬正式對中國市場提供B2B服務。在這個屬虎的企業家看來，他的公司就應該像老虎一樣迅捷，撲捉獵物要以速度取勝。因此布局電子商務也要快，富士康內部員工向記者透露，現在仍在調試的“飛虎樂購”短時間內就已建站完畢，產品主要是富士康代工的電腦、手機、數碼相機等消費類電子產品，價格也相對便宜。飛虎樂購商品目前涉及IT計算機、手機通訊、攝影攝像、影音、家電、日用百貨等方面，并打出“飛虎樂購，放心齊GO”口號。

第二篇：競爭戰略分析

近來，“手機定位”這個關鍵詞越來越多地出現在我們的生活中。幾天前，全球知名的SiRF公司宣稱，“5年內大多數手機將裝上全球定位芯片。在未來5年內，它將成為大多數手機一個必備的原件，除了那些非常低端的，只能用來語音通話的手機之外?！苯衲昴瓿?，中國移動決定在北京、天津、遼寧、湖北四個省市進行“手機地圖”業務的試點運行。

現在在美國和亞洲等通訊市場，許多手機都正在配備GPS定位器，因為它們可以為確定一個人的位置帶來方便。除了手機產業需求不斷增長之外，GPS也將被使用在汽車甚至消費電子產品中。整個市場的潛在需求非常巨大，在中國將存在更大的潛在市場。

如今手機市場競爭激烈，產品的同質化現象嚴重，這也是導致競爭不斷升級的原因。以中國手機市場為例，目前市場上總共有600多款產品，其中大部分型號的產品配置雷同、應用功能類似。只有出現新的殺手級應用，才能為整個市場帶來新的活力。在短信、彩鈴等業務趨于飽和的狀態下，手機定位被視為無線增值新業務的重要突破口。

隨著社會的不斷發展，人們的活動范圍越來越大，而且越來越不確定。這種移動性和不確定性給手機定位業務的發展帶來了無限商機。手機定位被業界認為是移動增值業務中具有廣闊應用前景的新增長點。近幾年來，手機定位在日本、韓國得到日益廣泛的應用。在國內，中國移動和中國聯通對手機定位業務也十分重視，相繼推出了手機定位業務。

這套手機定位軟件主要由GIS瀏覽器、引擎和電子地圖三部分組成。現階段，我國可選擇的試用服務包括“我在哪里”、“城市搜索”、“行車探路”、“你在哪里”、“城市熱點”、“特約商戶”等。事實上，中國移動很早就對手機定位業務進行了探索。早在2001年5月，北京移動就基于移動夢網推出位置服務，隨后各省陸續推出。

中國聯通也早在2003年7月就推出了手機定位業務，用戶在使用這項服務時，只要在手機上輸入出發地和目的地，就可以查到開車路線；如果用語音導航，還能得到實時提示，該項業務還能夠實現5米到50米的連續、精確定位，并已經實現了全國漫游。為了能實現這一系列的功能，聯通做了很多前期準備工作。從2003年開始，歷時一年多針對定位模式的網絡優化，對全國4萬余個基站進行了測試、改造、優化和升級。目前，中國聯通的網絡已經能夠全部滿足手機導航的需求。

“國外手機定位已經發展成熟，尤其是韓、日在手機定位上有很多成功經驗，我們可以借鑒，縮小差距、彌補不足，使我國手機定位快速發展。產業合作將是手機定位發展及市場共贏發展的最快途徑?！毙畔a業部電信研究院通信研究專家王成虞表示。在目前國內的移動位置服務大環境下，手機定位的發展還處于成長階段，要想在短期內獲得突破并不容易。

首先，我們應該不斷進行技術升級，提高定位精度。其次，聯合SP建立移動位置門戶，為用戶提供豐富的信息服務。為推動位置服務業務的發展，韓國和日本的運營商建立了門戶網站，吸引眾多SP，推出豐富的位置服務內容。如NTTDoCoMo推出的基于i-Mode品牌的定位服務“iArea”，提供的內容包括WNI氣象信息、iMapFan電子地圖、美食家、ATIS交通信息、Zenrin攜帶式地圖以及住宿信息6項服務；KDDI推出的定位業務已達100多種，如電子地圖、餐館指南、火車時刻表、城市指南、天氣和緊急信息等。最后，應注重與終端的配合。日本KDDI很好地團結了終端制造商，甚至芯片制造商，為位置服務提供了豐富的終端選擇。截至去年6月，在KDDI發售的所有手機中，就有高達70%的手機支持GPSOne移動定位技術，而且價格普遍在200美元以內。

總之，手機定位產業鏈由移動運營商、系統設備提供商、終端廠商、GIS開發商、應用提供商、中間件提供商等多個環節組成。而且，手機定位綜合運用了移動通信、衛星導航、互聯網、地理信息系統、綜合信息服務等多方面的技術和應用，是多個產業、多項技術融合的產物。在移動定位產業合作中，運營商應當解決好各環節的利益分配問題，確保產業各方在合作中獲得共贏。

策略:

無論全球還是中國，諾基亞仍是2007年手機市場最大的贏家。2007年，諾基亞在全球銷售了4.37億部手機，銷售額為510億歐元，利潤率15.6%，市場份額從去年的約34%上升到40%。與競爭對手相比，2007年三星電子銷售1.61億部手機，銷售額約221億美元；摩托羅拉手機全年銷量為1.59億部，銷售額為190億美元，虧損3.88億美元；索尼愛立信銷售1億部；LG電子銷售0.8億部。2007年，諾基亞在中國地區(含香港和臺灣)手機銷量達7070萬部，年增長率為38.6%。2007年，諾基亞在中國市場的銷售和出口總額超過120億歐元，其中，銷售額達64億歐元（包括2007年4月1日成立的諾基亞西門子通信公司的收入和此前諾基亞網絡業務集團的收入）；出口額達62億歐元，較2006年增長30%。諾基亞已連續4年居中國市場份額第一,中國成為諾基亞全球最大的單一市場，銷售額占諾基亞全球的13%，員工數占諾基亞全球的12%。

諾基亞的成功沒有秘訣，只是能夠“做好自己”。手機市場競爭趨于白熱化，眾多手機廠商處于困境，老牌勁旅摩托羅拉業務虧損，而諾基亞卻仍然保持強勁的增長勢頭。常勝將軍表面看沒有什么突破性的創新，像當年摩托的V3或者今天蘋果的iphon只是始終如一地奉行“科技以人為本”的基本理念，堅持滿足客戶對于手機基本價值的訴求，扎扎實實做好產業鏈整合，做好研究、做好設計、做好產品、做好質量、做好供應鏈，做好渠道、做好品牌，這是諾基亞基業成功的根本，也是我們國內眾多品牌手機要從諾基亞學習的精髓。中國手機企業困境在于其業務盈利能力降低，贏利空間大幅縮水。主要原因是產業鏈建設先天不足，忽視了手機的研發、設計、質量等核心環節的建設，上游利潤被芯片、手機設計、模具等企業控制，下游的利潤被渠道商剝奪。做低端，虧損；做高端，賣不出去；做大眾化的，競爭又太激烈。當諾基亞高、中低手機檔手機全線覆蓋，當黑手機以更新快、價格低的產品充斥市場時，中國的品牌手機企業只能在夾縫中求生存。加強產業鏈建設，提高盈利能力，不是一朝一息的事情，諾基亞在中國市場已經耕耘二十幾年，而我們的企業呢？大多不超過十年，還因為各種短期利益的誘惑或者盲目的多元化，錯過了做強產業的黃金期。

諾基亞在手機產業鏈上控制整機和關鍵核心環節。諾基亞自己做研發、芯片研究、設計、生產管理、供應鏈管理、市場營銷與品牌；諾基亞不自己做操作系統軟件，但控股；諾基亞與手機芯片廠商和其他零部件廠商是供應鏈合作關系，但控制基帶芯片的核心環節；諾基亞外包制造環節給富士康、偉力創、比亞迪等企業。

諾基亞核心價值觀始終如一。諾基亞的核心價值觀，婦孺皆知，“科技以人為本”，二十幾年沒有變過。

諾基亞業務單元緊緊圍繞專業化戰略。諾基亞原有業務單元包括移動電話、多媒體、企業解決方案和網絡設備。諾基亞的網絡設備業務部門和西門子的通信部門合二為一組成新公司，總部設在芬蘭。2008年，諾基亞將加快向互聯網公

司轉型的步伐。從一家占據全球市場份額第一的傳統通信手機公司，向以增值和服務為主的全新互聯網公司轉型。為配合此次轉型，諾基亞首先在公司組織架構上做了全面調整，將原有五大事業部——移動電話事業部、多媒體事業部、網絡事業部、企業解決方案事業部、客戶及市場運營部，調整為終端部、服務與軟件部、市場運營部3個部門，其中主要體現互聯網增值部分的服務與軟件部門史無前例地被提升為一個獨立部門，并和終端部門成為并行重要的位置。

諾基亞的設計追求精益求精。諾基亞總部擁有設計部門，負責從概念化到產品開發各方面的設計工作，設計部有來自很多領域的人才，包括工業設計、用戶界面與交互作用設計、人機工程學、通訊設備設計、包裝設計、顏色與用料設計、傳感技術、消費者透視以及設計管理等。諾基亞全球有6個設計中心，負責進行5－10年產品的設計。諾基亞設計追求的是對品牌核心、恒久價值的訴求，不跟風，不落俗。諾基亞是始終把設計控制在自己手里，而我們國內很多企業既無研發也無設計。

諾基亞的產品系列滿足不同客戶品味追求。諾基亞有四個產品類別，一是關于時尚類的Live（“至尚”）產品；第二是Connect（“樂享”）產品，即關于快樂分享，強調產品的易用性，給你一攬子簡單實用而又剛好夠用的功能；第三個是Achieve（“智成”）產品，通過這個智能手機取得事業上的成功，讓你的工作和生活更有效率。第四，多媒體事業部專注于一個叫Explore（“前銳”）的產品系列。

諾基亞的星網工業園模式打造手機產業生態體系。星網工業園已形成了目前全球最完整、最具規模的手機產業生態體系，諾基亞與星網工業園內合作伙伴一起在北京打造了集研發、銷售、市場、服務、生產、物流和地區總部于一體，世界一流的通信產業基地。就近完成研發、設計、開模、采購零部件、產品組裝。諾基亞芯片供應抓高端放中間。從手機通信芯片來說，需要基帶芯片、射頻發送芯片、射頻接收芯片與電源管理芯片等，芯片的集成是趨勢。諾基亞芬蘭總部調整芯片發展戰略，以前的模式是在手機通信芯片上多由諾基亞自行開發設計再交由德州儀器(TI)定制的模式，現在采取的是“在其芯片戰略中引入授權許可和芯片來源多樣化模式”，其主要精力放在通信芯片中最核心的基帶IP部分研發與授權，并與4家芯片供應商合作，德州儀器（TI）仍是涵蓋所有協議技術的供應商，博通（Broadcom）成為諾基亞EDGE技術的供應商，英飛凌被指定為GSM技術的供應商，意法半導體是諾基亞3G技術的供應商。

諾基亞控制手機操作系統開發。諾基亞的智能手機采用Symbian系統，Symbian是專門研發手機操作系統的一家獨立的盈利性合資公司，諾基亞既是Symbian公司最大的股東，同時也是Symbian公司的用戶。目前，Symbian操作系統在手機市場上的占有率已達7％。

諾基亞采取多元化渠道策略。諾基亞有全國分銷商、省級直控分銷商、全國和省級的直供商、運營商平臺等多種渠道。對全國分銷售策略是精簡總代理的數量、改進對總代理商的管理，包括蜂星、中郵普泰、長遠通信、神州數碼、首信、愛施德等全國總代理；省級代理體系，有效地擴大在二、三級城市的分銷渠道和鋪貨面，增強了渠道滲透能力；直供模式利用直營店的銷售網點、規模、售后服務、大量客流等，來迅速增加諾基亞手機銷售量，直供的零售商包括手機專賣連鎖店如迪信通，家電連鎖商場如蘇寧、國美等； “省級直控分銷”混合渠道模式，目標指向是當時仍未完全滲透的三線以下的城鎮市場，“省級直控分銷”渠道中，諾基亞全權負責和零售終端接觸，省級分銷商只提供物流和資金流平臺；運

營平臺也是諾基亞重要渠道。

諾基亞向互聯網公司戰略轉型。2008年，諾基亞將加快向互聯網公司轉型的步伐。在此進程中，塑造全新的互聯網公司文化和互聯網公司價值觀是至關重要的一步，它有助于整合全體員工的力量、加速公司愿景的實現。諾基亞收購了數字媒體發行商Loudeye、媒體共享站點gate5、數字地圖供應商Navteq等，推出了一個名為Ovi互聯網服務品牌，作為開啟互聯網的大門，它包括音樂商店、地圖和N-Gage游戲，同時也是開啟網絡社區的大門，用戶可由此從諾基亞手機或個人電腦直接接入互聯網內容、社區和聯系人。

未來手機市場的競爭可能發生在諾基亞、微軟、谷歌、蘋果這些廠商之間，但諾基亞一貫的競爭戰略將使得諾基亞能夠一直笑傲江湖！

第三篇：富士康成本領先戰略分析

富士康成本領先戰略分析

簡介：

富士康（FOXCONN）品牌是臺灣鴻海集團1985年創立、1987年在全球22個國家注冊的;當時已有十年歷史、以電腦連接器代工業務為主的鴻海公司，面臨著加工業愈來愈激烈的競爭及不斷下降的利潤率，為開拓海外市場而注冊創立了富士康（FOXCONN）這個品牌；富士康科技集團是專業從事電腦、通訊、消費電子、數位內容、汽車零組件、通路等6C產業的高新科技企業，是臺灣鴻海公司在大陸建立的全資子集團公司。憑借扎根科技、專業制造和前瞻決策，自1974年在臺灣肇基，特別是1988年在深圳地區建廠以來，富士康迅速發展壯大，擁有90余萬員工及全球頂尖IT客戶群，為全球最大的電子產業專業制造商。連續8年雄居大陸出口200強榜首；2010年位居《財富》全球企業500強第112名。

施行成本領先戰略的措施：

1、有效率的規模發展

⑴穩固生產能力:能力與產能的確保，使它能打造最佳的成本優勢。

⑵零件內置化，垂直整合： 零件內置比例30%，形成明顯的成本優勢。

⑶提供客戶完善的服務：認清自己在全球價值鏈中的位置，掌握全球產業發展趨勢，整合集團力量，不斷強化優化，發揮全球營銷綜效。

2、結合研發與生產

⑴及時快速的整合服務。

⑵技術力量：日不落研發（美、日、中國臺灣及大陸）研究團隊全球近萬人，每年取得1500減專利，發揮總部集團軍的價值。⑶模具設計力與速度：模具工廠6萬人，近7000位模具人員，48小時提供樣品的快速研發、開發模具，六周投產。

3、降低成本

⑴重視工業園區的選址：①布局大陸是降低成本的基礎，以中國制造的優勢挑戰全球最低成本。IT代工企業的產品成本通常會精確到小數點后第二位，任何成本構成的變化都會對企業利潤造成一定影響。由于人力資源成本暴增，“漲薪”僅僅2個月，成本增加了近1億元，富士康漸漸開始把園區遷至人力資源成本低的內地二、三線城市，如鄭州、廊坊、太原、營口等。②時間與距離的成本，選擇適當地點設發貨倉及掌握成品組裝線時機。

⑵采購、加工及測試成本低：采購材料時，大量購、多家比價；加工時，避免待料、降低庫存、減少搬運、減少設計變更、減少損耗及有效利用人力；測試產品時，一起避免了高價低用、閑置及重復測試。

⑶具有很強的討價還價能力：因其具有極大的規模、強大的制造競爭力及產品質量保證，使其在面對大客戶（如蘋果、諾基亞等）時，能夠不卑不亢，與之抗衡。

⑷強大的模具設計能力、強化的標準制程使其具有低成本優勢。

⑸費用低：除了以上所提及的各種成本外，它還有較低的固定成本，嚴審投資必要性及以租代買；極有效率的管理，強調執行能力整合，大大將低了運營成本。

優勢：

1、設置市場進入障礙。低廉的成本優勢，讓鴻海集團給潛在競爭者進入設置了較高的進入障礙；使其具有進行價格戰的良好條件，使競爭對手在競爭環境中不能獲得利潤或只能保本，但鴻海仍可盈利。

2、降低替代品的威脅。低成本戰略使鴻海在與其他對手競爭時，仍可憑借其低成本的產品、服務，穩定自己的顧客群體，保持鞏固現有的競爭地位。

3、加強與供應商的合作。由于成本低，使鴻海比對手有更大的原材料、零部件等價格上漲的承受能力，能夠在較大的范圍內承受各種不穩定因素所帶來的影響；由于原材料需求量大，可與供應商建立長期穩定的合作關系。

4、使鴻海能保持領先的地位。其成本遠低于同行業對手的成本，可確保鴻海無論在行情好、一般還是低迷時均能生存，從而不斷擴大市場份額，保持領先地位。

風險：

1、成本領先優勢喪失幾率增加。原材料價格上升，中國制造低成本優勢逐步喪失；人民幣升值，中國電器出口減少，訂單減少。

2、附加值低，利潤空間不大，創新不足。

3、行業競爭加劇，市場份額被擠占、利潤空間被擠壓。符合的適用條件：

1、所處行業的企業生產標準化產品，價格競爭決定企業的市場地位；

2、實現產品差異化的途徑少；

3、客戶轉換成本低，傾向于購買價格最優惠的產品。

第四篇：中國工商銀行競爭戰略分析報告

中國工商銀行競爭戰略分析報告

摘要

本文主要通過PEST分析法和SWOT分析法對中國工商銀行的戰略實踐、戰略管理以及戰略選擇和運用進行分析。主要介紹中國工商銀行目前所處環境以及自身優劣勢，以助于在競爭激烈的銀行業立于主導地位。

關鍵詞

中國工商銀行 戰略管理 發展 PEST SWOT 優勢 劣勢

abstract This paper mainly through the PEST analysis and SWOT analysis method, the strategy of industrial and commercial bank of China, strategic management and practice the strategic choice and use for analysis.Mainly introduces the industrial and commercial bank of China at present the environment as well as their strengths and weaknesses, to aid in the in the fierce competition in the banking in the leading position.Key words The industrial and commercial bank of China strategic management development PEST SWOT advantages and disadvantages

引言

中國工商銀行作為中國銀行業互聯網化中的領先者，自2000年推出網上銀行以來，交易量和用戶人數均不斷攀升。截止 2008 年，網上注冊用戶達到 5816 萬戶，交易規模達到 120.3 萬億，穩居行業第一，成為產業發展的支柱型企業。中國工商銀行互聯網化的成功得益于充分的資源優勢、正確的戰略發展導向以及積極的合作意識。通過樹立電子銀行品牌和廣泛的網絡平面營銷不斷擴大影響力，“金融 e 通路”、“金融@家”等品牌均有相當的知名度。中國工商銀行互聯網化戰略發展共經歷四個階段：銀行宣傳、業務替換、服務優 化以及服務創新。工行步入 2009 年以來，展開了互聯網化戰略擴張，將產品線由固網、電話渠道延伸至移動互聯網以及 IPTV，全面布線優勢渠道資源。在互聯網化的快速發展過程中，工行面臨電子商務戰略不明晰、粗放型營銷、產品同質化日益嚴重的三大問題。工商銀行需突破傳統思路，尋求問題的解決途徑。

一、工商銀行競爭戰略的實踐活動 中國工商銀行，全稱：中國工商銀行股份有限公司(Industrial and Commercial Bank of China Limited, ICBC)，成立于1984年，是中國最大的商業銀行，是中國五大銀行之首，世界五百強企業之一，上市公司，擁有中國最大的客戶群。上證A股：工商銀行（601398）。工商銀行和中國銀行2010年8月27日發布的財報顯示，2010年上半年業績繼續保持較高的增長速度。工行繼續蟬聯“中國最賺錢公司”。

中國工商銀行（簡稱“工商銀行”）成立于1984年1月1日。作為中國資產規模最大的商業銀行，經過27年的改革發展，中國工商銀行已經步入質量效益和規模協調發展的軌道。2003年末資產總額52,791億元人民幣，占中國境內銀行業金融機構資產總和的近五分之一。截至2010年末，工商銀行總資產134,586.22億元，當前總市值14,344.70億元，居全球上市銀行之首。

1、工商銀行的發展歷程

中國工商銀行是中國最大的國有獨資商業銀行，基本任務是依據國家的法律和法規，通過國內外開展融資活動籌集社會資金，加強信貸資金管理，支持企業生產和技術改造，為我國經濟建設服務。

中國工商銀行有著雄厚的資金實力，其總資產已超過35,000億人民幣。美國《財富》雜志1999年以營業收入排序，工商銀行列世界大企業500強第160位?！稓W洲貨幣》和英國的《銀行家》雜志以所有權益排序，工商銀行列為全球1,000家大銀行第6位。

中國工商銀行在國內有30,000多個分支機構，與境外50多個國家和地區的410家銀行總行建立了代理行關系；與4萬多戶國有大中型企業、中外合資企業、跨國公司等保持著良好的合作關系。牡丹卡是中國發卡量最大的銀行卡，發卡量已達到5,800多萬張。高效的經營體制是工商銀行事發展的保障。中國工商銀行實行統一法人授權經營的商業銀行經營管理體制，總行是全行的經營管理中心、資金調度中心和領導中心，擁有全行的法人財產工商銀行信用卡權。

中國工商銀行始終追求先進的服務手段，電子化服務手段在國內居領先地位，擁有國內最先進的資金清算系統——資金匯劃清算系統，資金匯劃24小時內到賬，可完成2小時加急資金匯劃。

2、工商銀行的競爭戰略現狀

工商銀行不斷推進跨國經營，加快建立本外幣、境內外業務均衡協調發展的經營格局。截至2004年末，工商銀行在全球各主要國際金融中心設有100家分支機構和控股銀行，外幣總資產495億美元，各項外幣存款余額309億美元，外幣貸款余額284億美元。2004年全年辦理國際結算業務2,122億美元，完成代客外匯資金業務1,489億美元，結售匯業務量955億美元，代客外匯買賣449億美元。

中國工商銀行通過國際資本市場的并購在香港成立了工商東亞和工銀亞洲，2004年5月2日工銀亞洲正式收購華比富通銀行成為其全資銀行，并更名為華比銀行。當年末工銀亞洲總資產為993億港元，實現賬面利潤7.6億港元，按總資產排序在香港銀行業中升至第6位。

2007年10月25日，工商銀行與南非標準銀行聯合宣布，雙方已就股權交易和戰略合作事宜達成協議。根據協議，工商銀行將支付約366.7億南非蘭特(約54.6億美元)的對價，收購標準銀行20%的股權，成為該行第一大股東。

2007年，中國工商銀行和印尼哈利姆（Halim）銀行股東簽署收購協議，將收購后者90%的股份。這是工商銀行首次以收購方式進入國外市場，也是該行首次跨國銀行收購。2007年11月12日中國工商銀行（印尼）有限公司（以下簡稱“工銀印尼”）在雅加達舉辦了成立慶典。2008年1月28日，工商銀行以澳門幣46.83億元(相當于人民幣41.47億元)收購誠興銀行119900股普通股，占誠興銀行發行總股本79.93%。2009年7月11日起，中國工商銀行澳門分行與澳門誠興銀行股份有限公司合并，更名為中國工商銀行(澳門)股份有限公司。

2010年4月21日，工商銀行宣布，該行已經完成對泰國ACL銀行大眾有限公司的自愿要約收購，并于當日完成股份和資金交割。通過自愿要約收購，工商銀行共收集到ACL銀行約97.24%的股份。2010年11月3日，中國工商銀行在泰國首都曼谷舉行慶典，宣布將其在泰國成功并購的ACL銀行正式更名為中國工商銀行（泰國）股份有限公司（簡稱“工銀泰國”）。

2011年1月23日，工商銀行與東亞銀行聯合宣布，雙方已就美國東亞銀行股權買賣交易達成協議，并于2011年1月21日（美國中部時間）在芝加哥簽署了股份買賣協議。根據雙方簽署的協議，工商銀行將向東亞銀行支付約1.4億美元的對價，收購美國東亞銀行80%的股權，東亞銀行持有剩余20%的股權。同時，東亞銀行還擁有賣出期權，可在本交易完成后，按雙方協議約定的條款和日期，將其剩余股份轉讓給工商銀行。雙方將隨后履行監管報批手續。交易完成后，工商銀行將負責美國東亞銀行的營運和管理。這是中資銀行對美國商業銀行的第一次控股權收購。

2011年8月5日，工商銀行宣布，其已就阿根廷標準銀行及其兩家關聯公司（一家基金管理公司Standard Investments S.A.和一家商務服務公司Inversora Diagonal S.A.）80%股權買賣交易與南非標準銀行等達成協議，并于2011年8月4日（阿根廷時間）在布宜諾斯艾利斯簽署了股份買賣協議文件。雙方將隨后履行監管報批手續。交易完成后，工商銀行將負責阿根廷標準銀行及其關聯公司的營運和管理。

中國工商銀行，經過27年發展，總資產、總資本、核心資本、營業利潤等多項指標都居國內業界第一位，在中國金融市場上有著無可比擬的優勢：

· 全面的電子銀行服務

中國工商銀行由自助銀行、電話銀行、手機銀行和網上銀行構成的電子銀行立體服務體系日益成熟，電子銀行業務交易額迅速增長，由2000年的1.93萬億元發展到2004年的38.4萬億元，增長了20倍。2004年電子銀行業務收入2.35億元，在線支付交易額57億元，是中國國內最大的電子商務在線支付服務提供商。

· 布局合理的營銷網絡，廣泛而優質的客戶基礎 中國工商銀行通過21000多家境內機構、100家境外分支機構和遍布全球的上千家代理行，以領先的信息科技和電子網絡，向八百多萬法人客戶和1億多個人客戶提供包括批發、零售、電子銀行和國際業務在內的本外幣全方位金融服務。截至2004年末，現金管理簽約客戶3700多家，為這些客戶的1.96萬個上下游或附屬單位提供了現金管理服務；個人消費信貸客戶數397萬戶，貸款余額4,839億元；個人金融業務高端產品--理財金賬戶客戶總規模超過124萬戶。

· 多元化的業務結構，產品優勢明顯，創新能力強

通過信貸行業、客戶和地區結構調整，中國工商銀行鞏固了優質的公司和機構業務市場，成功爭取了多項全國重點建設項目，新開發一批跨國公司、大型優質企業和機構客戶，拓展了優質中小企業市場。

中國工商銀行在鞏固本幣結算、國際結算和代理業務等優勢領域的同時，大力開拓現金管理、投資銀行、資產托管和各類理財等高成長性、高技術含量和高附加值的新興中間業務市場，形成了9大類400多個品種的中間業務體系，中間業務收入由1996年的19.4億元增加到2004年的123億元，中間業務收入占營業收入的比重提高到2004年的9.71%。

2004年人民幣結算量150萬億元，市場占比45%。在國內首家推出“銀保通”系統，2004年代理銷售保險、代收保費和代付保險金748億元，實現銀保業務收入7.45億元。銀行代理保險市場占比30%。與證券、期貨業的業務合作范圍涵蓋集合資產管理、融資、銀證通、發債擔保、資金清算等。與國內33家銀行機構正式建立了代理行關系，代理了多家中央預算單位的直接支付和授權支付業務?！般y關通”業務量達到10.6億元，簽約企業919戶。獨家代理了國稅系統車輛購置稅專戶管理業務。2004年代理證券業務實現收入7.9億元，增長44.5%；全年代銷國債811億元，同業占比33.7%；代理保險銷售額244億，代理基金發行額近300億元。中國工商銀行2004年清算金額400億元，位居黃金交易所資金清算總量第一；同時代理了118家非會員單位的黃金及鉑金交易。

中國工商銀行是第一家證券投資基金托管銀行和首批獲得QFII資格的銀行，也是當前中國規模最大的托管銀行，2004年托管資產總額1230億元。其中托管證券投資基金40只、基金資產1,128億元，市場占比34.8%，托管基金數量和資產規模連續7年居國內托管銀行之首。工商銀行是國內首只LOF（上市型開放式基金）和ETF（交易所交易基金）的托管人，QFII托管客戶包括瑞士信貸第一波士頓、日本大和證券和德累斯頓銀行等。

2002年4月中國工商銀行在國內業界率先建立了投資銀行業務組織體系，業務范圍涉及財務顧問、銀團貸款、重組并購及資產管理等。2004年實現投行收入12.4億元。

中國工商銀行在資本市場表現活躍，2004年全年通過貨幣市場融資14,661億元，央行票據承銷和交易量為3,477億元，實現投資收益21.9億元；現券買賣2,627億元，實現收益2.8億元。2004年末全行票據融資余額3,123億元，市場占比升至27.22%，債券投資余額為12,354億元。2004年末個人消費貸款余額4,839億元，全年累計投放個人住房貸款1,708億元，年末個人住房貸款余額4,125億元，繼續保持國內最大按揭銀行的地位。2004年末個人汽車消費貸款余額273億元，其它消費貸款余額441億元，當年實現個人中間業務收入39.6億元，個人外匯及理財業務收入2.13億元。中國工商銀行對銀行卡業務實行專業化經營和集中化管理，目前擁有國際卡、貸記卡、準貸記卡、靈通卡等產品系列，總發卡量超過1.1億張，2004年實現銀行卡收入30.6億元。

銀行實力：工商銀行具有強勁的盈利能力。2007年集團實現稅后利潤819.90億元，較上年增長65.9%；自2003年引入國際審計以來，稅后利潤年復合增長率超過38%。成本收入比為34.48%，繼續保持合理水平。每股收益0.24元，增長41.2%。截至2007年末，總市值升至3,389.34億美元，增長35%，成為全球市值最大的上市銀行。

為了增強發展的可持續性，工商銀行不斷深入實施經營轉型戰略。順應宏觀調控政策要求，各項貸款保持適度增長，結構優化；改善投資結構、拓展金融市場業務大幅度增加資金營運收益；大力發展中間業務，收入增長點更加多元化。2007年凈利息收益率2.80%，同比提高0.39個百分點；非信貸利息收入占總收入的比重達30.36%；手續費及傭金凈收入增長110.4%，占營業收入比重同比提高4.49個百分點。

2008年，在復雜多變的外部環境下，工商銀行深入推進經營戰略轉型和各項業務的創新發展，為公司股東創造了優異的回報。2008年工商銀行的平均總資產回報率為1.21%，加權平均權益回報率為19.43%，分別較2007年提高19個基點和320個基點；凈利息收益率為2.95%，較2007年末提高15個基點。成本收入比為29.84%，較上年下降5.18個百分點，保持了良好的成本控制水平。資本充足率保持在13.06%，其中核心資本充足率為10.75%。雄厚的資本實力保障了工商銀行的持續發展能力。董事會建議派發末期息每10股人民幣1.65元（含稅），較2007年增加24.06%。

在2008年這場席卷全球的金融風暴的嚴峻挑戰下，工商銀行能夠取得如此亮麗的業績，首先取決于其正確的經營戰略和較高的風險管理水平。工商銀行目前擁有中國銀行業最全面、最完善、最領先的風險管理系統，在內部評級法工程建設方面亦領先同業，非零售項目內部評級已達到高級法要求，并在信貸審批、風險定價、組合管理等領域應用。工商銀行密切關注國際金融危機的演變發展及對全行各項業務的影響，相關風險特別是外幣債券的風險得到有效控制。2008 年以來，工商銀行根據國際金融市場變化情況及時調整投資策略，大幅減持了涉險外幣債券，并對相關涉險外幣債券計提了足額撥備。截至2008年末，工商銀行的不良貸款余額比2007年末下降了73億元，不良率下降0.45個百分點至2.29%，連續9年實現了不良貸款絕對額和占比的“雙下降”，撥備覆蓋率達到了130.15%，同比提高26.65個百分點，抗風險能力進一步增強。

中國工商銀行2010年3月25日公布的2009年報顯示，工行去年稅后利潤達到1294億元，較2008年增長16.3%，再次蟬聯全球最賺錢銀行稱號。截至去年年末，該行各項存款余額達10.7萬億元，同比增長21.4%，成為全球客戶存款第一的商業銀行。年報顯示，工行另一項“全球銀行業第一”是股票總市值，截至2009年12月31日，該行總市值為2689.82億美元，這一數字穩居全球銀行業之首。同時，工商銀行在全球所有上市公司中的市值排名也上升至第四位。

二、工商銀行競爭戰略的環境分析

1、宏觀環境分析（PEST分析）

（1）政治環境

從政策環境方面來看：

1．政策環境：隨著新資本協議的實施，中國銀行業在資本管理水平上與世界接軌，中 國銀行業面臨新的資本環境和挑戰。

2．法律環境：一系列有關電子支付以及電子銀行管理的法律法規的推出顯示金融互聯 網化環境越加成熟，相應的立法工作都在穩步進行中。

（2）經濟環境

從經濟環境方面來看：

1．宏觀經濟：CPI 下降與 PPI 上升形成的剪刀差，使缺乏避險手段的企業面臨原料成 本上升，生產利潤下滑的問題。對于傳統依賴信貸業務的金融機構來說，也面臨用戶違約 形成的呆壞賬比例上升的問題。中國金融體系由間接融資向直接融資、從單一銀行體系向 多元化市場體系過渡，這將進一步刺激中國銀行業負債業務和中間業務的發展。

2．居民財富：2008 年底，中國城鄉居民人民幣儲蓄已達 21.8 萬億元。隨著居民財富 的增加，對新興互聯網化銀行業務的要求也會越來迫切，這將極大的促進現代銀行業互聯 網化的進程。

3．電子商務：電子商務的迅猛發展所產生的巨大支付結算需求將給銀行帶來無限的商 機。然而網絡經濟的發展也為網上銀行帶來了挑戰：市場競爭加劇。電子商務的迅猛發展 對銀行業支付功能的調整和完善帶來了巨大的壓力。

（3）社會環境

從社會環境方面來看：

1．網絡基礎設施的建設：據《第 24 次中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至 2009 年 6 月底，中國網民規模達到 3.38 億，較 2008 年底增長 13.4％，半年增長了 4000 萬；而寬帶網民規模則達到了 3.2 億，占總網民數的 94.3％，較 2008 年底上升了 3.7 個百 分點。這充分說明中國不論是在網絡基礎設施建設方面，還是在網絡普及方面都有了長足 的進步。

2．消費行為習慣：現階段，中國銀行業互聯網化還處于初級階段，業務及運營商均未 得到普通居民的充分關注和了解，隨著市場的進一步滲透，有更多的銀行客戶會逐步使用 互聯網化服務渠道，該市場將得到更進一步的發展。

（4）技術環境

從技術環境來看： 1．信息技術已經成為銀行業運作的基礎，銀行在效率大大提升的同時，對信息技術和 設施的依賴程度也遠高于以往任何時候。2．無線寬帶網絡技術得到長足發展，3G 技術正式被試用，成熟的 WIFI 技術被廣泛采 用，更多地方政府提出要建立“無線城市”的方案。無線寬帶的發展必然將改變用戶的使 用習慣和使用方式，銀行業互聯網化也將隨著終端用戶需求的變化做出相應的改變。

2、微觀環境分析（五力模型分析）

（1）行業內競爭者

工商銀行的行業內競爭者主要有國有獨資銀行、新興股份制銀行、城市商業銀行和外資銀行，他的對市場進行搶占，銀行市場競爭激烈，工商銀行將面臨嚴峻考驗。

對私網上銀行對比：

對公網上銀行對比：

（2）賣方

中國工商銀行業務范圍廣，業務量大，業務品種豐富。2003年末個人消費貸款余額達4075億元，個人住房貸款市場份額居國內第一；牡丹卡發卡量9595萬張，消費額973億元，2003年累計實現票據交易16771億元；人民幣結算市場份額達45%，在證券、期貨市場上的清算份額保持在50% 以上；中國工商銀行還是國內最大的資產托管銀行，托管基金共28只，托管總資產581億元。

（3）買方

中國工商銀行擁有中國最先進的科技水平。在數據大集中工程的基礎上，2003年工商銀行成功投產了全功能銀行(NOVA)系統，加上為個性化服務提供技術基礎的數據倉庫，共同構成具有國際先進水平的金融信息技術平臺，為業務和管理的進步提供了強健的動力。

在科技手段的有力支持下，中國工商銀行各項業務不斷創新。由自助銀行、電話銀行、手機銀行和網上銀行構成的電子銀行立體服務體系日益成熟，網上銀行開通城市超過400個，2003年電子銀行交易額達22.3萬億元，網上銀行交易額19.4萬億元。

中國工商銀行實行統一法人授權經營的商業銀行經營管理體制。中國工商銀行總行是全行的經營管理中心、資金調度中心和領導指揮中心，擁有全行的法人財產權，對全行經營的效益性、安全性和流動性負責，在授權和授信管理的基礎上，實行“下管一級、監控兩級”的分支機構管理模式，達到穩健經營，防范風險，提高經濟效益的目的。

（4）潛在入侵者

中國銀行業的市場潛在進入者，主要包括：外資銀行、金融控股集團、轉制后的政策性銀行和儲蓄性金融機構、改制后的地方商業銀行、民營資本參股的中小銀行。

作為社會經濟發展必不可少的核心行業，中國工商銀行始終面臨著其它潛在進入者的威脅。從我國當前的情況來看，外資銀行在我國的市場份額仍較小，業務主要集中在跨國公司業務、固定收益產品交易等方面，零售業務還只是開始，且主要集中在高端客戶。外資銀行進入中國，其競爭優勢主要表現在：經營歷史悠久，熟悉國際慣例，服務網絡覆蓋全球；有完善健全的公司法人治理結構和高效、靈活的經營管理體制；規模龐大、資金實力雄厚、資產質量優良；高效的人力資源管理、有吸引力的薪酬體制和激勵機制及高素質專業人才；有先進的經營理念和競爭策略。相比之下，中資銀行除具有本土優勢和國內網點優勢外，資本實力較弱、資產質量和風險管理低下、經營效益差、公司治理結構不完善、專業人才缺乏。在這種背景下，進入的外資銀行無疑將有很大的優勢，并從根本上改變中國銀行業競爭的主體結構，使原來主要由四大國有銀行與中小股份制商業銀行構成的二維主體競爭演變為加入外資銀行后的三維主體競爭。

（5）替代品廠商

中國工商銀行面臨兩方面的替代威脅：資本性脫媒和技術性脫媒。

首先、資本性脫媒。金融市場可以分為直接金融與間接金融，間接金融亦即媒介金融。隨著資本市場為中心的新金融商品的開發和需求的創造,特別是隨著資本需求的超強勁增長，使得以證券市場為中心資本市場功能日趨凸顯，而傳統銀行媒介金融的媒介作用則趨於萎縮，利潤下降，存放利差收入減少，依靠傳統的存貸業務難以維持生存的狀況，此即所謂“資本性脫媒”現象。在證券市場及其他金融機構還不發達的情況下，工商銀行依靠著信息優勢，曾經是資金市場中“霸主”，成為社會資金吞吐的重要機構。隨著現代信息技術的飛速發展以及證券業、保險業和其他金融機構的壯大，工商銀行原有部分業務被取代和儲蓄存款被分流已經成為不爭的事實，證券市場、保險業及其他金融機構所提供的各類金融產品已成為工商銀行強有力的替代者，形成了極大競爭壓力。

其次、技術性脫媒。技術性的脫媒是指就是IT也將會占領銀行支付的領域,銀行作為社會支付的平臺，其支付功能是借助于IT實現的,當前很多IT企業，從微軟到索尼到阿里巴巴，都在試圖進入支付領域。網絡技術的運用使銀行業務的差異性很小，行業的進入壁壘較低。在此情況下，銀行產品的可替代性越來越大。

三、工商銀行競爭戰略的SWOT分析

1、優勢

首先，作為我國四大國有銀行之一，中國工商銀行有著很好的客戶基礎，同時，中國工商銀行總資產已超過四萬億元人民幣，電子化網點覆蓋率達98%以上，市場廣泛，市場占有率很高。

其次，中國工商銀行是我國國有銀行之一，銀行目前的儲蓄風險完全由國家來負擔，工行吸收存款出現的風險均由國家買單，因此相比外資銀行需由保險公司來承擔儲蓄風險來講，具有一定的競爭力，國民更為信賴由國家承擔風險的中資銀行。

再次，我國政府對我國銀行業實行的保護政策。銀監會向部分外資銀行下發的《外資銀行管理條例》修訂稿（征求意見稿）中規定：外資銀行想要從事人民幣零售業務(如存款、信用卡等)，須在中國本地成立公司；具有法人資格的外資銀行，只能從事100萬元人民幣以上的定期存款業務。這一規定降低了工行在外資銀行開放人民幣個人業務后所面臨的風險以及競爭，更有利于工行在競爭中不斷完善自我并取得發展。

中國工商銀行，經過27年發展，總資產、總資本、核心資本、營業利潤等多項指標都居國內業界第一位，在中國金融市場上有著無可比擬的優勢：

· 全面的電子銀行服務

中國工商銀行由自助銀行、電話銀行、手機銀行和網上銀行構成的電子銀行立體服務體系日益成熟，電子銀行業務交易額迅速增長，由2000年的1.93萬億元發展到2004年的38.4萬億元，增長了20倍。2004年電子銀行業務收入2.35億元，在線支付交易額57億元，是中國國內最大的電子商務在線支付服務提供商。

· 布局合理的營銷網絡，廣泛而優質的客戶基礎

中國工商銀行通過21000多家境內機構、100家境外分支機構和遍布全球的上千家代理行，以領先的信息科技和電子網絡，向八百多萬法人客戶和1億多個人客戶提供包括批發、零售、電子銀行和國際業務在內的本外幣全方位金融服務。截至2004年末，現金管理簽約客戶3700多家，為這些客戶的1.96萬個上下游或附屬單位提供了現金管理服務；個人消費信貸客戶數397萬戶，貸款余額4,839億元；個人金融業務高端產品--理財金賬戶客戶總規模超過124萬戶。

· 多元化的業務結構，產品優勢明顯，創新能力強

通過信貸行業、客戶和地區結構調整，中國工商銀行鞏固了優質的公司和機構業務市場，成功爭取了多項全國重點建設項目，新開發一批跨國公司、大型優質企業和機構客戶，拓展了優質中小企業市場。

中國工商銀行在鞏固本幣結算、國際結算和代理業務等優勢領域的同時，大力開拓現金管理、投資銀行、資產托管和各類理財等高成長性、高技術含量和高附加值的新興中間業務市場，形成了9大類400多個品種的中間業務體系，中間業務收入由1996年的19.4億元增加到2004年的123億元，中間業務收入占營業收入的比重提高到2004年的9.71%。

2004年人民幣結算量150萬億元，市場占比45%。在國內首家推出“銀保通”系統，2004年代理銷售保險、代收保費和代付保險金748億元，實現銀保業務收入7.45億元。銀行代理保險市場占比30%。與證券、期貨業的業務合作范圍涵蓋集合資產管理、融資、銀證通、發債擔保、資金清算等。與國內33家銀行機構正式建立了代理行關系，代理了多家中央預算單位的直接支付和授權支付業務?！般y關通”業務量達到10.6億元，簽約企業919戶。獨家代理了國稅系統車輛購置稅專戶管理業務。2004年代理證券業務實現收入7.9億元，增長44.5%；全年代銷國債811億元，同業占比33.7%；代理保險銷售額244億，代理基金發行額近300億元。代理上海黃金交易所128家會員單位中81家的資金清算中國工商銀行，2004年清算金額400億元，位居黃金交易所資金清算總量第一；同時代理了118家非會員單位的黃金及鉑金交易。

中國工商銀行是第一家證券投資基金托管銀行和首批獲得QFII資格的銀行，也是當前中國規模最大的托管銀行，2004年托管資產總額1230億元。其中托管證券投資基金40只、基金資產1,128億元，市場占比34.8%，托管基金數量和資產規模連續7年居國內托管銀行之首。工商銀行是國內首只LOF（上市型開放式基金）和ETF（交易所交易基金）的托管人，QFII托管客戶包括瑞士信貸第一波士頓、日本大和證券和德累斯頓銀行等。

2002年4月中國工商銀行在國內業界率先建立了投資銀行業務組織體系，業務范圍涉及財務顧問、銀團貸款、重組并購及資產管理等。2004年實現投行收入12.4億元。中國工商銀行在資本市場表現活躍，2004年全年通過貨幣市場融資14,661億元，央行票據承銷和交易量為3,477億元，實現投資收益21.9億元；現券買賣2,627億元，實現收益2.8億元。

2004年末全行票據融資余額3,123億元，市場占比升至27.22%，債券投資余額為12,354億元。2004年末個人消費貸款余額4,839億元，全年累計投放個人住房貸款1,708億元，年末個人住房貸款余額4,125億元，繼續保持國內最大按揭銀行的地位。2004年末個人汽車消費貸款余額273億元，其它消費貸款余額441億元，當年實現個人中間業務收入39.6億元，個人外匯及理財業務收入2.13億元。中國工商銀行對銀行卡業務實行專業化經營和集中化管理，目前擁有國際卡、貸記卡、準貸記卡、靈通卡等產品系列，總發卡量超過1.1億張，2004年實現銀行卡收入30.6億元。

2、劣勢

首先，相比于外資銀行，工行的服務態度一般，工作效率不高。單就國內各銀行比較來講，一部分工行營業網點的工作效率以及服務態度就遠遠低于當地的地方性發展銀行，這也反映了工行在管理層面上的一個很大的漏洞，這將嚴重制約工行在外資銀行前的競爭力。

其次，企業管理方面存在的漏洞，在外資銀行進駐后將給工行的發展帶來巨大的威脅。信用卡大量的泛濫發行，增高了工行的信用風險，存在出現大量壞賬的風險；同時，為了片面追求信用卡發卡量而大量發卡，甚至出現個位數或是兩位數信額的信用卡，會極大程度地影響工行在其客戶中的形象，從而制約了工行市場占有的發展。

再次，長時間作為國有銀行，國家控股，國家承擔風險，一部分中資銀行的管理層已經失去了憂患意識，工行也在受此影響，銀行競爭力不足、發展慢、管理創新不強，以及某些業務辦理的手續繁瑣、等待時間過長、效率低下，都將是工行在今后競爭中存在的劣勢。

3、機遇

外資銀行人民幣個人業務的放開，為我國銀行業的發展帶來了又一個挑戰與機遇，如何把握住這一次機遇，使自身得到更好的發展，將會是中資銀行所考慮的問題之一。工行應抓住這次機遇，接受挑戰，在競爭中不斷發現自己的不足并不斷使之完善，尤其是在服務、管理方面的改進，學會和外資銀行競爭市場，不斷擴大自己的市場占有率，從而獲得更快的發展。

4、挑戰

首先是外資銀行的服務態度，由于外資銀行具有良好的服務態度，因此在吸收市場方面具有很大的吸引力，他們良好的服務態度將會為外資銀行帶來一大批客戶，盡管只能夠進行100萬元以上的定期存款業務，在大額儲戶方面，工行很有可能失去它的一批客戶，而且這些客戶都將是信用良好的大額儲戶，而這些市場的流失將會降低工行的利潤收入。

其次，國外的信用發展歷史較長，信用卡發展較為完善，在信用卡方面具有很大的競爭力。信用良好的儲戶可能會選擇外資銀行的信用卡業務，從而也將導致工行利潤收入的降低，影響企業效益。

根據以上的分析，可以得出中國工商銀行競爭戰略的SWOT分析圖。

四、工商銀行競爭戰略的選擇和運用

1、工商銀行競爭戰略的選擇

工商銀行營銷互聯網化主要采取了以下三種策略：

l 品牌營銷策略

工商銀行在互聯網化過程中采用品牌營銷策略，通過對電子銀行服務和產品進行品牌 形象塑造和宣傳，實現與競爭者的區別，樹立社會形象，推動業務擴張的各種決策的集 合。作為中國資產規模最大的商業銀行，為滿足廣大客戶的需求，適應國際金融業的發展 趨勢，工商銀行非常重視發展電子銀行業務。在 97 年 12 月工行在互聯網上開辦了網站，向社會公眾發布中國工商銀行信息及金融信息，宣傳銀行形象和業務。2000 年 2 月，中國 工商銀行正式推出企業網上銀行服務，同年 8 月推出個人網上銀行服務，緊接著又推出手 機銀行服務。隨著電子銀行產品體系的完善，中國工商銀行又推出電子銀行系列化品牌。2000 年，中國工商銀行確立“95588”電話銀行品牌；2002 年，中國工商銀行推出了“金 融 e 通道”電子銀行品牌；隨后又相繼推出了推出“金融@家”個人網上銀行品牌和“工 行財 e 通”企業網上銀行品牌。工商銀行在品牌營銷戰略中采用多品牌戰略，為工商銀行傳遞理念、樹立和拓展形象產生了重要的作用 伙伴營銷策略 伙伴營銷策略也是工行營銷互聯網化中的策略之一。工行銀行將客戶的身份由產品和服務的營銷對象變為合作伙伴，建立和發展持久的客戶關系。從銀行業務聯網化的營銷趨勢上來看，伙伴營銷模式將逐漸成為主流。

工行伙伴營銷模式主要體現在以下兩個方面：一是在戰略合作方面，工商銀行善于利 用合作伙伴營銷資源構建自身的營銷渠道，與支付寶的合作是典型的案例。通過合作，支 付寶 2.5 億的用戶規?？蔀楣ば兴蚕?；二是口碑傳播，工商銀行在基于優質服務的基礎上，在網站下設網上論壇，其中有各個網絡的服務渠道討論的子板塊，利用自身的客戶規 模建立口碑傳播效應。另外，工行還積極利用外部論壇營銷資源，發動口碑營銷活動。整合營銷策略 整合營銷策略是目前工商銀行使用最多的營銷策略，從滿足客戶需求出發，對自身的 資源和能力進行不斷的調整和組合，形成競爭客戶的整體優勢，體現了“以客戶為中心” 的經營理念，在商業銀行的營銷活動中，協調所有部門和所有營銷資源，共同為滿足客戶 需求服務的管理過程?！柏斨菐簟笔枪ば姓蠣I銷策略下的企業現金管理綜合產品，通過將現金管理服務與客戶的資金管理流程深度整合，協助客戶優化供應鏈管理，幫助客戶拓展業務空間，將 銀行業務、營銷融為一體，為客戶提供綜合服務，充分體現了整合營銷策略。

2、工商銀行競爭戰略的運用

2009 年 1 月到 11 月，銀行業的廣告投入達到了 22.51 億元。其中，國有銀行的廣告 投放總量市場份額排在第一位，股份制銀行的市場投入緊隨其后。工商銀行在 2009 年 1 月到 11 月金融行業的廣告投放中排名第三，總體投放廣告多。相較于其他大型銀行、如中國建設銀行、中國農業銀行等，顯示其在營銷資金投入方面實力不俗。

中國工商銀行 “金融@家”個人網上銀行擁有 14 大類，70 多項功能，能夠滿足不同 層次客戶的各種金融服務需求，并可提供高度安全、高度個性化的服務。其中包括賬戶服 務，在線繳費服務，網上支付服務，證券交易服務，網上理財服務等等。用戶只需要擁有工行活期存折，便可直接登錄工行網站“金融@家” 個人網上銀行存 折版進行賬務查詢?；蛘呤褂媚档たㄩ_通個人網銀賬戶享受更多服務。

傳播人群：互聯網用戶，中國工商銀行網上銀行用戶，有網銀支付能力的用戶。傳播效果：拉動中國工商銀行保險銷售額，培養工行用戶網上購險和網銀使用習慣。營銷執行：

l 太平得意還本計劃 形式：在活動期間通過工行網上支付購買太平得意還本計劃保額為 50 萬，既可獲得五 克純黃金的新年大禮。

媒介投放方案：主要門戶網站財經頻道華泰人壽愛心阿姨保障計劃

形式：活動會在首賣的前 300 張保單中抽取 26 名幸運客戶，分別獲得一等獎、二等 獎、三等獎以及紀念獎。在網站付款成功之后，系統便自動提示抽獎，并立即公布中獎信息。

媒介投放方案：主要門戶網站財經頻道購中國平安意外險可參與抽獎

形式：購買一份平安意外險滿 200 即 送柔暖羊毛圍巾一條，還有機會贏取尼康 D60。媒介投放方案：主要門戶網站財經頻道 4 購泰康保險獲雙重大禮

形式：在活動期間，凡在泰康在線網站購買在線保險產品（理財產品、網上續期除 外）并用工行個人網上銀行進行在線支付的個人客戶，均可獲得泰康在線提供的與保費百位數一致的國際漫游 IP 話卡（數字卡），滿百即送，多買多送；保費超過 500 元（單張保 單）的客戶，還將獲贈 50 元手機充值卡。

媒介投放方案：主要門戶網站財經頻道 5 投保優惠

形式：通過工行網上支付購買“航空意外保險”，7 種方案自由選擇，保險金額最高可達 200 萬元，費用低至 6 折起！通過工行網上支付購買安聯保險產品即可獲得 IP 電話卡一張。

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結束語 綜合以上分析可見，盡管工行依舊存在著種種的不足，但由于各項的政策支持，以及自身所具有的基礎，只要領導層能夠把握住機遇，積極應對挑戰，必將獲得自身的進一步發展。故建議工商銀行在加大產品創新力度的同時，還應密切關注產品質量，保護客戶使用安全，提高產品的可用性和可靠性才能獲得用戶認可。并應突破傳統宣傳觀念，加強精準營銷思路，多元化、開放式地利用網絡特點進行宣傳，才能達到更好的效果。

參考文獻

百度百科——中國工商銀行——http://baike.baidu.com/view/16863.htm 中國工商銀行官方網站——http://www.tmdps.cn/icbc/ 《采購與供應案例分析》 易觀國際

中國工商銀行報

第五篇：企業競爭模擬戰略分析

鵬云組 企業戰略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

企業競爭模擬戰略分析

一：整體戰略

作為一個企業而言，在投入生產之前需要重點考慮的就是企業整體戰略。公司戰略分為兩個層面，即宏觀層面和微觀層面。

宏觀層面主要是縱觀模擬的全過程。如果模擬有8期的話，我們認為可以把第1、2期作為第一階段，第3、4、5、6期作為第二階段，剩下的7、8期作為第三階段。在各個極端企業經營的重點任務是不一樣的。第一階段的任務是決定發行多少債券，買入多少機器？ 第二階段的任務是決定生產多少產品，雇傭多少工人？ 第三階段的任務是決定怎樣綜合調整各項指標，提升綜合排名

微觀上，從公司內部控制的角度，生產哪些產品、如何向市場投放、如何控制財務狀況、怎樣確定企業規模即招聘多少工人，都是微觀戰略的組成部分。產品篇

二：產品戰略

模擬開始的第一件事是制定公司發展戰略，而制定公司戰略首先要做的就是選擇生產什么產品。我們打算實施三產品戰略，但是到底如何計劃生產安排，就需要對于機器和人員如何安排，怎樣安排第一班正班，第二班正班，第一班加班以及第二班加班。1.產品研發升級

比賽規則規定: 企業要生產某種產品，需先投入基本的研發費用，其數量相當于下面的等級 它包括為生產該新產品需要的專利的獲得、設施的購置和技術的培訓等。為了提高該產品的等級，企業還需要進一步投入研發費。它包括為提高產品質量的技術革新和生產工藝的改進等。若產品等級高，可以增加客戶的需求。對于研發費用的控制主要關注兩個方面的問題：首先，研發會增加成本，增加對財務控制的壓力，尤其是在前期資金極其緊張的階段，過多的研發費用會影響企業的產能擴張，同時也會增加現金流的壓力。其次，研發增加的產品需求是不確定的，對于銷售收入的增加也是不確定的，所以也就決定了研發投入的風險性。無論是成本的增加,還是需求的增加,都與利潤有著直接的關系,因此,我們需要明鵬云組 企業戰略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

確以下幾個思路：

(1)從研發的總量來講,應該分散,研發成本要盡量均勻的分攤到各期,避免對四個產品進行連續的集中研發,造成成本壓力過大和資金緊張。

(2)第一期最佳的選擇,是增加C或者D其中一種的研發,不要仍然只生產AB(3)模擬的最后兩期,盡量不要在進行研發的投入.(4)研發的時機把握.對各產品來說,當本期決定大量生產的時候，是研發的最合理時機.2.產品生命周期理論

在幾個月模擬中我們隊都未曾想到過這問題，只是感受到模擬過程中產品的需求與價格的某些微妙變化。在模擬前幾期，可以明顯地感受到產品等級提高所帶來的需求大幅提高，價格大幅上漲，而到最后兩期，似乎不降價是賣不出產品的。根據對模擬的長時期感受與經驗，這里的各種產品也應該具有一般產品的生命周期。AB產品在模擬進行前就已經被模擬生產了六或八期，此時的AB已經被引入，在模擬開始后前兩期處于成長階段，模擬中期到達成熟，模擬后期衰退；而CD產品在模擬開始后才被引入，模擬中期成長，模擬后期走向成熟。3.工資系數

工資系數是唯一與工人積極性有一定關聯的指標。提高工資系數可以更有效的地提高產品等級（質量）、降低廢品率（提高市場占有率），從而提高產品的市場競爭力。關于工資系數到底定位在什么水平比較合適，更多的是經驗做法。

二．生產戰略

1.生產規模擴張

對現有生產能力的最大利用是讓所有機器都運行20小時每天，不是迫不得已是不會用第一班加班的，這是沒有任何爭議的。在擴張機器規模的同時，要特別注意工人規模的平穩增長，切勿使工人數的增加大起大落。機器的購買更是要平穩，切忌撐死一期，休息兩期，這樣的發展只會導致最終的落后。擴大生產規模時得注意以下問題：第一期的規模擴張原則是最大的工人規模決定合理的機器規模；公司運營中期的擴張原則是最大的合理的機器規模決定合理的工人規模；后期的擴大規模得結合累計分紅、凈資產、資本利潤率、充分考慮企業的各項評分，企業的潛力以及是否博加賽一場等合理決策。鵬云組 企業戰略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

2.原材料采購

模擬規則中規定：本期購買的原材料只有75%可用于本期生產，這就產生一個原材料庫存問題。為了保證一個合理的原材料剩余量，每期的現金流不至于受購買原材料數目影響太大，同時降低庫存成本，應盡量使本期所購買的原材料數滿足：本期末的庫存原材料數≈0.25*下期生產所需原材料數：下期生產所需原材料數≈（本期原材料耗用數額/本期機器數）*下期機器數（產品結構不變的情況下）；原材料的購買涉及到融資，預計下期資金緊張，可以本期適量多買原材料，可解現金斷流的困擾。

三．市場戰略

廣告促銷

模擬公司的運營規則：廣告具有長期影響且針對產品，促銷的作用只影響到本期且針對市場。

在整個模擬運營期間，廣告應該是打得比較平穩的，促銷應隨著產量的增加而不斷增加，特別是后兩期促銷的作用顯得尤為重要，甚至在最后一期可以適當考慮將一部分廣告挪到促銷中去。一般而言前期應該是廣告>促銷,后期應該是廣告<促銷。

四．價格策略

一般來說，價格水平最主要是受收成本費用，市場需求和市場競爭三個方面因素的影響。但是由于模擬環境的理想化，屬于完全競爭化的市場，所以對于價格的制定絕大多數情況下要考慮市場其他競爭者的價格趨勢，結合企業的市場定位，最后確定適當的產品價格。

五．財務戰略

我們首先得明白財務部門是干什么的。一般作為模擬公司的財務部門主要工作有：（1）、精確核算各個會計項目。

（2）、控制好現金流，至少預測三期的現金收支情況。

（3）、輔助并檢驗COO進行生產安排。1.現金流

企業的現金流發生問題通常都是在取得銷售收入的環節以前。在此之前企業基本鵬云組 企業戰略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

上是沒有收入只有支出的，收入的幾項只有銀行貸款、發行債券和購買原材料優惠。銀行貸款和發行債券是模擬中僅有的融資渠道，到底是發債券還是貸款，又發多少貸多少，取決于各隊的決策。因此現金在銷售收入前的支出主要取決于累積的發債規模、本期安排的生產決策（工資、原材料、研發、管理費，機器維護費及新雇工人的培訓費和辭退工人的安置費）和市場營銷策略。這些安排好了，企業在現金流上基本上不會出現太大問題，當然這是建立在一張計算完全精確的現金流（會計科目表）Excel表的基礎上。2.融資

模擬過程中銀行貸款和發行債券是僅有的融資渠道，規則規定：累積銀行貸款不得超過800萬，債券規模不可超過期初凈產規模的50%（實際公司法規定不得超過40%）。并且這兒的銀行貸款只是短期貸款，本期末就得全額產還本息，而債券是長期債券，只是規定每期償還5%尚未歸還債券的本金及3%尚未歸還債券的利息。由規則可以看出，銀行貸款的規模是累計的，而債券的規模不是累計（還了還可以再貸），所以就性質來看，應該把債券作為主要融資渠道，銀行貸款更多是作為每期調整現金使其在取得收入前非負以及彌補全額發債后所缺資金的手段。根據現金支出順序，我們可以看到短期貸款根本買不了機器，要擴張規模從根本上只有發債券。一般而言如果企業最大程度且比較合理地發展了，在融資上應該表現為前幾期最大限度地發了債券（除了第一期），并且銀行貸款比較平穩地減少，到最后兩三期銀行貸款額度基本用光。理想的結束狀態為銀行貸款額度基全部用光且債券余額盡量低；中間階段應為債券余額為滿額。