第一篇：汽車零售企業競爭情報咨詢案例分析

汽車零售企業競爭情報咨詢案例分析

劉文云 馬棟之 王克平

[摘要]實地考查山東遠方汽車貿易有限公司當前運營狀況及所處競爭環境,介紹汽車零售企業競爭情報的收集方法及途徑,分析該企業內外部優劣勢所在及所面臨的機遇和挑戰,采用SWOT方法和定標比超法對所收集的競爭情報進行綜合分析,向此汽車零售企業提供競爭情報解決方案建議。

[關鍵詞]競爭對手 競爭情報 競爭環境 SWOT定標比超

[分類號]G350

競爭情報(compefifive Intelligence)是一種動態的有目的性的情報,是關于競爭環境與市場預警、競爭對手和競爭策略制定的信息研究,是市場競爭激化和社會信息化高度發展的必然結果,是企業參與市場競爭、求生存謀發展的重要手段之一。競爭情報作為一種商戰利器,只有應用到企業中才能產生經濟效益,所以受到越來越多的企業重視。本文以山東理工大學科技信息研究所為山東遠方汽車貿易有限公司開展的競爭情報咨詢活動為案例,剖析了為企業提供競爭情報解決方案的思路和做法,將有助于其它企業競爭情報活動的開展。公司簡介

山東遠方汽車貿易有限公司(以下簡稱山東遠方汽貿)成立于2001年7月,位于山東省淄博市,是淄博商廈股份有限公司投資經營的跨地區、綜合性大型轎車連鎖銷售服務專業集團,經營范圍涉及汽車銷售、汽車修理、配件供應等多個項目。經過多年發展,山東遠方汽貿先后取得了東風日產、東風雪鐵龍、東風標致、一汽-奧迪、一汽-大眾、一汽-豐田、北京現代等19家4S店經營許可權,經營銷售服務網絡遍布淄博、濟南、青島、煙臺、濱州、萊蕪、東營七地市,是山東省最優秀的轎車銷售服務專業集團之一。環境分析

山東遠方汽貿所處的環境可以分為宏觀環境,中觀環境及微觀環境。

2.1 宏觀環境

“十五”以來,我國汽車工業飛速發展。2007年全年汽車生產量高達888.24萬輛,同比增長22.02%,比2006年凈增160.27萬輛;銷售879.15萬輛,同比增長21.84%,比2006年凈增157.60萬輛。然而,由于受中央采取從緊貨幣政策,抑制通貨膨脹,調整經濟結構,轉換經濟發展模式等政策的影響,油價、保險費用上漲的原因,2008年上半年,汽車市場整體產銷增長速度放緩。2008年下半年,汽車生產廠商受國家宏觀政策、法律法規及生產成本不斷上漲等因素影響,產量也可能會出現波動,近期實施的《反壟斷法》指向汽車銷售中的限制最低銷售價格、限制跨區銷售和品牌授權專賣三大潛規則,《反壟斷法》必將影響汽車銷售態勢。從消費市場來看,單純一次油價上漲,對消費影響不大,但如果油價持續上漲,可能會對汽車市場影響很大。這些因素都在一定程度上影響地區汽車經銷商。

2.2 中觀環境

近年來,汽車行業產能嚴重過剩,競爭異常激烈,各大汽車生產廠商為獲得更多市場份額,不斷推出新車型或對已有車型進行升級。據中汽協會統計,2008年上半年上市的國產新車型

有59款之多,在這些新車型中以中級車型為主。眾多新車型不斷涌入市場,進一步加劇了汽車市場尤其是轎車市場的激烈競爭。

汽車市場的競爭更多是對銷售渠道的競爭。目前,國內大城市市場競爭已白熱化,因而幅員廣闊的二三級市場成為眾多汽車廠商爭奪的大蛋糕,東風日產、一汽大眾、上海大眾、上海通用等主流合資企業,正在加速進軍二三級市場。而自主品牌廠商由于在二三級城市的生存空間明顯受到擠壓,激發了自主品牌廠商的“進取心”,于是,比亞迪、華晨、奇瑞等自主品牌廠商開始“反攻”中心城市,甚至進軍北京、上海等一線中心城市,力爭在與合資品牌的較量中分得一杯羹。

2.3 微觀環境

微觀環境主要是指在淄博地區內銷售其它品牌轎車的汽車經銷商與山東遠方汽貿之間構成的競爭環境。淄博地區眾多汽車經銷商大多集中在淄博中部,多達數十家,競爭激烈程度可想而知。目前,山東遠方汽貿主要銷售中高檔轎車,在淄博地區的主要競爭對手有:①淄博恒吉汽車服務有限公司(銷售廣州本田及東風本田系列轎車);②淄博安泰別克汽車銷售服務公司(銷售別克系列轎車);③淄博世紀車行(銷售一汽豐田及一汽大眾系列轎車);④山東鴻達汽車發展有限公司(銷售一汽馬自達系列轎車)。

通過對比分析,看到以上競爭對手均是單一品牌或兩個品牌經銷,沒有形成由眾多汽車品牌4S專營店組成的汽車銷售集團,它們的競爭力在一定程度將大大折扣。其優勢在于:某些品牌在國內有較高知名度,如廣州本田的雅閣以其優美的外觀,優異的性能而聞名國內,并暢銷不衰。競爭情報收集

3.1 企業內部

大量競爭情報——戈登指出也許多達所需信息的80%——來自于本企業,這可能是許多企業主管想不到的。企業員工會在一定程度上無意識地接觸到許多關于本行業的情報信息,他們具有一定的專業知識背景及實踐經驗,經過他們潛意識的分析會得出一些有助于企業發展的競爭情報。而且,每名員工都有自己的人際關系網,通過員工的人際關系可以獲取或多或少的關于競爭環境、競爭對手的信息。所以,理應通過在企業內部建立一種信息流通機制來加強對競爭情報的獲取。

3.2 公開出版資料

美國海軍高級情報分析員埃利斯·扎卡利亞斯說,情報的95%來自公開資料,4%來自半公開資料,僅1%或更少來自機密資料,這說明競爭情報主要來源于公開出版物。

·行業報告:通過行業報告可以了解行業狀況、產品銷售、市場需求、產業結構和行業發展趨勢等信息,從而在宏觀上把握汽車行業的行情。

競爭車型生產廠商的年度總結報告:通過分析可以了解汽車生產商家的未來規劃重點或戰略規劃。

·電視、電臺、報紙等媒體信息:關注并跟蹤競爭對手在電視、電臺、報紙等所刊登的廣告及文章,可以及時獲取競爭對手的活動信息,并且通過分析得知競爭對手的營銷重點。

3.3 電子網絡信息源

·汽車行業專業分析網站,如中國行業研究報告網的汽車版塊,中國汽車工業協會網站,中國產業競爭情報網等。

·汽車生產廠商的網站、淄博地區門戶網站或汽車經銷商網站。

通過關注這些網站了解生產廠商信息及競爭對手近期的內部新聞、促銷等信息,從而有助于判斷本地區競爭對手的經營策略。

需要特別指出的是,由于受人力、物力及信息流通渠道的限制,可能無法準確獲取競爭對手的銷售情況,這樣,可以通過咨詢當地車輛管理部門以獲得競爭車型在某一時間段內的掛牌數量,從而估算競爭對手的銷售狀況。競爭情報分析

收集和整理情報的最終目的是為了分析與利用,為決策者提供對外部環境變化和發展的充分認識和正確判斷,并結合本企業的內部條件和能力,提出建議,從而 為企業決策者制定競爭戰略提供充分依據。競爭情報的分析方法有很多,如SWOT分析、定標比超分析、價值鏈分析、專利分析、波士頓矩陣分析、財務報表分析等。

零售企業主要通過實現經營理念創新,樹立良好的企業品牌和服務形象,提高服務質量,提升企業信譽,依托現代信息技術實現自動化信息管理等途徑來增加企業的競爭力。有些分析方法不太適用于零售企業,如專利分析法,本例中筆者主要采用SWOT分析和定標比超分析法進行分析。宏觀層面上利用SWOT分析法對山東遠方汽貿的各種要素(優勢和劣勢)進行綜合調查分析,微觀層面上利用定標比超法對某一競爭對手進行專項分析。

4.1 SWOT情報分析

SWOT分析方法,是在調查研究的基礎上,確定研究對象的內部優勢因素(s-Strength),內部弱勢因素(w—Weakness)、外部機會因素(O-Opportunities)和外部威脅因素(T Threats),將它們按照矩陣形式排列起來,通過考察內外部因素的不同組配,進行全面系統的綜合分析,從而做出最優決策的分析方法,如表1所示:

4.2 定標比標情報分析

定標比超由Benchmarking翻譯而來,簡稱BMK,國內又譯為標桿管理、定點超越、基準管理等。自從1979年施樂公司成功運用此方法后,定標比超法已被許多企業所運用,并被不斷加以充實,逐漸風靡全世界,最終在國外被列為最常用的十種競爭情報分析方法之一。定標比超法是運用情報手段,將本企業的產品、服務或其他業務活動過程與本企業的杰出部門、確定的競爭對手或者行業內的一流企業進行對照分析,提煉出有用的情報或具體的方法,從而改進本企業的產品、服務或者管理等環節。此法將行業內外的最強競爭對手或較強競爭對手定為“基準”或要超越的目標,通過情報收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計并付諸實施等一系列競爭策略和措施,改善本企業績效,提升競爭力,最終趕上和超過對手,使本企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。下面利用定標比超方法對山東遠方汽貿其中一家競爭對手進行層次分析(見表2)。定標比超結果表明山東遠方汽貿在經營中存在的差距主要有:

·經營規模以量的擴張為主,成立的品牌4S店眾多,但真正盈利的只有少數幾家,有的品牌4S店經營狀況不佳,產品質量較差,增加了企業經營成本,影響了企業整體信譽。

·經營分散,開展業務眾多,但有些業務為企業所做貢獻并不顯著,增加了企業經營成本。·管理不集中,各個品牌4S店獨立經營,各自為政,缺乏統一協調與管理。

·管理層次逐漸增多,機構冗余,不同品牌4S店或不同部門之間缺乏溝通,信息流通不暢,進一步使得經營成本增加;

·員工文化素質水平相對偏低,新進員工服務質量差,且員工“跳槽”頻繁。

4.3 競爭情報分析結論

通過對以上競爭情報的分析,對山東遠方汽貿提出以下建議:

·加強對國家政策法規及行業信息的關注程度,建立“政策檔案”。

·隨著市場競爭不斷激化以及市場不斷地規范化,由汽車生產廠家規定汽車價格及禁止跨地區銷售的格局必將被打破,汽車銷售集團通過不斷擴展經營范圍,增加銷售網點,可以在一定程度上控制汽車的銷售價格。

·建立原始信息數據庫,向員工提供所收集的信息,提高他們的情報意識。

·建立競爭對手檔案庫,隨時關注并跟蹤競爭對手的動態信息。

·大膽進行機構改革,精減冗余機構,提高部門之間溝通能力及信息交流能力。

·對員工進行業務培訓,不斷加強員工業務能力,提高服務質量。

·適度提高員工福利待遇,提高員工對企業的滿意度,降低員工跳槽率。結語

“十一五”期間,我國汽車市場競爭會更加激烈,汽車零售行業面臨的競爭相對于汽車生產廠商的壓力有過之而無不及,如何在激烈的市場競爭中站穩腳根,取得長遠發展,是汽車零售企業所面臨的重要問題,其中一個重要方面就是把競爭情報相關工作做好。企業通過對強勁競爭對手的跟蹤、情報收集,比較分析,了解差距、優化戰略規劃,結合使用各種競爭情報分析方法,制定策略方案,增加優勢,提高自身核心競爭力,贏得并保持競爭優勢,從而持續健康的發展。在對競爭情報進行分析的過程中,汽車零售企業應該注意,要結合自身實際情況采用相適應的分析方法,結合使用兩種或多種分析方法。

第二篇：企業競爭情報

西華大學實驗報告

基于網絡的企業財務、技術、人才、管理

情報的收集實驗目的：通過實驗，使學生進一步掌握獲取、分析和處理企業有關財務、技術、人才、管理等競爭情報的基礎知識和基本技能，使學生具有獲取、分析和處理企業競爭情報的能力與意識。為學生畢業后擇業、創業奠定較好基礎。

實驗要求：選定一上市公司企業，收集其財務、技術、人才、管理情報并進行分析。要求利用該公司網站，網絡搜索引擎，相關的BBS和博客，行業或企業的QQ、MSN群，招投標網，媒體，行業性網站，政府網站，企業黃頁，各種文獻信息數據庫，商業數據庫，等，進行全方位跟蹤監測，搜集其相關信息，并進行分析。

實驗結果：(所選上市公司)財務、技術、人才、管理狀況報告（大綱如下，僅供參考，可增減）。

1、(上市公司)簡介

重慶長安汽車股份有限公司：

重慶長安汽車股份有限公司系中國汽車工業第一陣營企業。1996年注冊并成為極具競爭力的上市公司，目前擁有2家上市公司、4支股票。其悠久的歷史可追溯到洋務運動時期，起源于1862年的上海洋炮局，曾開創了中國近代工業的先河。伴隨中國改革開放的大潮，上世紀八十年代初期長安正式進入汽車領域。

長安汽車擁有雄厚的生產實力。在國內擁有重慶、河北、江蘇、江西4大產業基地，擁有11個整車和2個獨立的發動機工廠，具備了年產汽車130萬輛、發動機130萬臺的能力。汽車譜系覆蓋乘用車和商用車全部領域，擁有排量從0.8L到2.5L的系列發動機平臺；在海外擁有已建和在建的6個生產基地：馬來西亞、越南、美國、伊朗、埃及、墨西哥。汽車產銷量多年居中國前四位，品牌價值達212.18億元。

長安始終堅持“自主創新”與“合資合作”并舉，先后攜手福特、鈴木、馬自達、沃爾沃等跨國企業建立了戰略合作伙伴關系。旗下生產的蒙迪歐-致勝、福克斯、嘉年華、馬自達

3、馬自達

2、沃爾沃S80L、沃爾沃S40、羚羊、天語、雨燕、新奧拓等多款產品，深受廣大用戶喜愛。

長安汽車始終堅持“以我為主，自主創新”的發展模式，充分利用全球資源，建立了中國重慶、中國上海、意大利都靈、日本橫濱“三國四地、各有側重”的研發格局，使長安汽車工程研究院成為全國首批國家級企業技術中心之一，自主創新能力排名行業前三。長安先后推出了長安之星2代、長安之星S460、長安星光4500、長安奔奔、長安杰勛、長安志翔、長安悅翔等多款自主產品。

長安汽車以“引領汽車文明、造福人類生活”為使命，致力于為全球消費者提供節能環保、安全時尚、經濟適用的汽車。特別是在新能源領域走在了行業領先水平。2007年，中國第一臺氫內燃機在長安成功點火，中國第一輛產業化混合動力轎車杰勛下線；2008年，22輛杰勛混合動力轎車成功服務北京奧運會，長安成為國家新能源汽車“十城千輛”工程首批示范運行企業；2009年長安杰勛混合動力轎車作為行業唯一代表，成功駛入中南海成為國家機關工作運行車。在重度混合動力、ＰＬＵＧ-ＩＮ、純電動等領域均已取得突破性進展。

未來的長安，將堅持“好字優先，好中快進”科學發展方針，高舉自主創新大旗，以引“領汽車文明、造福人類生活”為使命，向打造世界一流汽車企業的宏偉目標邁進！長安行天下！

2、財務狀況

資產負債表：

西華大學實驗報告

西華大學實驗報告

利潤表：

西華大學實驗報告

現金流量表：

西華大學實驗報告

3、技術狀況

長安汽車始終堅持“以我為主，自主創新”的發展模式，充分利用全球資源，建立了中國重慶、中國上海、意大利都靈、日本橫濱“三國四地、各有側重”的研發格局，使長安汽車工程研究院成為全國首批國家級企業技術中心之一，自主創新能力排名行業前三。長安先后推出了長安之星2代、長安之星S460、長安星光4500、長安奔奔、長安杰勛、長安志翔、長安悅翔等多款自主產品。

長安汽車以“引領汽車文明、造福人類生活”為使命，致力于為全球消費者提供節能環保、安全時尚、經濟適用的汽車。特別是在新能源領域走在了行業領先水平。2007年，中國第一臺氫內燃機在長安成功點火，中國第一輛產業化混合動力轎車杰勛下線；2008年，22輛杰勛混合動力轎車成功服務北京奧運會，長安成為國家新能源汽車“十城千輛”工程首批示范運行企業；2009年長安杰勛混合動力轎車作為行業唯一代表，成功駛入中南海成為國家機關工作運行車。在重度混合動力、ＰＬＵＧ-ＩＮ、純電動等領域均已取得突破性進展。

4、人才（員工數量，員工構成，招聘信息，等）

展望未來，長安汽車將與時俱進，以事業領先計劃為戰略牽引，以領先文化為精神驅動，打造一套以人為本、科學發展、追求卓越的長安汽車企業文化體系，以此來吸引、激發和凝聚員工、客戶與合作伙伴，實現長安汽車事業快速而穩健地發展，早日進入世界一流汽車企業行列。

5、管理狀況（管理理驗，模式，特點，獲獎等）、誠信記錄等。

用IT實現管理理念，“九五”試點普及為主，長安汽車接觸試點項目并不晚，在1995年就承接過國家的863/CIMS示范企業。當時項目實施完畢后，初步實現了從產品設計、管理、生產到市場銷售，從生產后勤到生活后勤建立了多個應用系統和局域網絡，并通過CIMS一期工程骨干網（長安汽車園區網）實現了汽車

西華大學實驗報告

系統所有部門和子網的互聯。與洋將過招，領會數據效能，從長安汽車集團內部來說，當時與鈴木、福特、馬自達的合作開始不久，就發現這些合資公司的外方在管理上都有一套完善的信息化管理制度和自己的品牌管理經驗。但是從長安集團的需求來說，他們需要長安汽車的母公司能夠強大起來，當執行管理的時候，要讓母公司的管理能力和信息系統能夠滲透到合資子公司里面去。馬軍說，如果我們沒有真正強大的管理系統，光是靠合資公司的系統是遠遠不夠的。

6、對所選上市公司的評價，是否愿意到該公司就業。

“領先文化”是長安汽車實施事業領先計劃的推進器，是長安汽車打造世界一流汽車企業的原動力，是長安汽車的優秀基因，是長安汽車的精、氣、神所在。

從歷史來看，在一次次危機面前，長安人以百折不撓、頑強拼搏的精神，在一次次與困境的抗爭中不斷超越自己、實現領先，使長安汽車不斷發展壯大，形成今天來之不易的良好事業局面。

展望未來，長安汽車將與時俱進，以事業領先計劃為戰略牽引，以領先文化為精神驅動，打造一套以人為本、科學發展、追求卓越的長安汽車企業文化體系，以此來吸引、激發和凝聚員工、客戶與合作伙伴，實現長安汽車事業快速而穩健地發展，早日進入世界一流汽車企業行列。

就此而言，長安汽車股份有限公司的企業文化很吸引人，若有機會和能力長安也是個不錯的選擇。

實驗結果分析（完成本實驗后的收獲）。

通過本次實驗，學會了獲取、分析和處理企業有關財務、技術、人才、管理等競爭情報等方面的基礎知識和基本技能，在獲取、分析和處理企業競爭情報能力方面得到了一定的提高。對以后工作的選擇，對一個企業組織的科學合理分析打下了基礎。

第三篇：企業競爭情報 論文

企業競爭情報在建筑企業的戰略決策中的應用

建筑業是國民經濟的支柱產業，隨著建筑行業整體市場化程度的提高，建筑業處于完全競爭狀態。面對市場競爭，建筑企業必須利用競爭情報系統，提升企業戰略決策水平。在這，我們結合利用現代社會最重要的競爭工具――競爭情報的理論和方法，來闡述競爭情報的產生、概念，競爭情報部門的設置，競爭情報對建筑企業的作用，建立競爭情報系統方法，以及建筑企業競爭戰略的分析應用，以便起到拋磚引玉的作用。

建筑業是國民經濟的支柱產業，就業容量大，產業關聯度高，全社會50％以上固定資產投資要通過建筑業才能形成新的生產能力或使用價值，建筑業增加值約占國內生產總值的7%。隨著建筑行業整體市場化程度的提高，建筑業處于完全競爭狀態。2003年全國48688家建筑企業，國內施工產值23084億元，平均每家0.47億元，產值稅前利潤率2.25%。2004年上海建筑企業4601家，建筑業產值1738億元，平均每家0.38億元。面對市場競爭，建筑企業必須利用競爭情報系統，提升企業戰略決策水平。

一、競爭情報的產生

競爭情報（CI）的產生與競爭環境有關，首先是IT的高速發展和大范圍迅速普及，信息情報的獲取手段越來越多也越來越容易，信息的獲取成本不斷降低，人們比歷史上任何時候都更能輕松、快捷和方便地獲取所需要的各種信息；其次是市場和投資的全球化，產品趨同，市場細分，技術更新，行業規范，市場競爭日益激烈，企業成敗依賴以客戶為導向的深度與速度。

競爭情報是指經過篩選、提煉和分析、可據此采取行動的有關競爭對手和競爭環境的信息集合。它既包括競爭對手的情報，也包括競爭環境的確保。90%以上的情報來自公共知識和己有的知識。

競爭情報是21世紀企業最重要的競爭工具之一，其快速發展只有10余年歷史，但已在世界發達國家廣泛使用。美國80%以上企業建立了競爭情報系統。世界500強企業90%以上設有情報部門，利用競爭情報獲得競爭優勢。近10年來我國對競爭情報進行引進和推廣，聯想、海爾、青啤等很多大公司已經建立了競爭情報部門，他們的成功離不開完善的競爭情報系統和周密的競爭情報運作。長期以來，多數國內企業以非正式的方式監測競爭對手和競爭環境，注意力集中在市場，缺少系統、有組織的競爭情報工作，其原因是：一些企業對自己的成功過于自信；思維落后沒有跟上社會發展；缺乏相關的能力，沒有人員和系統的組織配備。目前，國內建筑業存在低水平同質化高度競爭，資源、能源耗費大，技術進步緩慢，缺乏國際競爭力，有必要加強競爭情報工作，提高建筑業信息技術應用的廣度和深度，加強競爭戰略管理，提高在世界范圍組合生產要素的能力，發展核心和優勢技術，健全重點國家和地區的營銷網絡，提高行業的整體競爭力。

企業可以單獨設立競爭情報部門，或在戰略發展部、市場部、研究部、信息中心、技術中心或研究院設立競爭情報部門，配備專職競爭情報人員。同時在其他業務部門配備分散的兼職情報員。企業還應從公司中高層、各種分析師、記者、以及客戶收集內部信息和外部信息。

二、競爭情報的作用

競爭情報的主要作用可以歸納為三個方面：

1、支持戰略戰術決策

競爭情報對公司高層管理人員在業務和地區市場拓展、并購、投資、研發、競爭方式等方面的戰略戰術決策具有積極作用。通過比較分析，競爭情報可大大提高投標的中標率。我們可以將工作的重點集中在贏得合同的關鍵上，如對客戶和競爭對手的戰略和地位的準確了解；利用競爭情報進行項目篩選，選擇有針對性的投標項目，從而節省投標的費用，取得更好的合同收益。

2、預警威脅和機遇

競爭情報可以發現潛在的市場機會和威脅，揭示競爭對手的戰略，使企業避免受到突然襲擊。包括競爭環境監測，技術跟蹤、市場變化和行業趨勢，了解有關公司業務的宏觀、行業的政策法規變化，監測主要客戶的動向，監控、評估競爭對手，以及發現新的或潛在的競爭對手。如最近國家對推進建筑節能，14項建筑標準設計的實施以及嚴控使用玻璃幕墻，解決能源浪費光污染等。

3、成為學習和管理的工具

競爭情報幫助企業了解競爭環境的變化，競爭對手的優勢和劣勢，支持企業是否決定進入新的市場、領域或項目以及如何進行操作，從同行或其他企業得到先進的管理思想和理念，獲得持久的競爭優勢，從而成為企業學習和管理的有效工具。如技術借鑒，杠桿比較，管理更新，機制激活，避免思想僵化。

三、建立競爭情報系統的方法

企業需要利用現代信息技術和管理方法，建立競爭情報系統(CIS)。

1、確認競爭對手。

在同行業競爭中我們如何辨認競爭對手？因為市場是由眾多的競爭參與者組成，競爭對手只是競爭參與者的一部分，只有那些有能力與本企業抗衡的競爭者才是競爭對手。可以利用戰略群體分析的方法確認競爭對手。戰略群體是由那些具有類似的競爭手段并在同行業中處于相似位置的競爭對手組成。通過戰略群體分析，確定競爭對手在戰略群體中所處的競爭位置，競爭的激烈程度，本企業靜態和動態的競爭地位建議，以及確認企業的主要競爭對手和區域競爭對手。分析指標包括：企業規模（產值或收入）、市場的廣度（業務領域和市場布局）、工程技術質量（獲國家、省市優質獎）、以及企業縱向一體化水平（投資、建材、施工、項目運營等）。

2、建立基于BSC 的競爭對手分析框架。

衡量一個企業的績效，可以采用平衡計分卡方法分析，把握競爭對手的優勢和劣勢，用思考自己的方法去思考競爭對手。平衡計分卡是戰略執行的框架，也是戰略性績效管理的工具。分析指標有：財務指標（即從股東的角度考察公司的收入、凈利潤、毛利率、銷售凈利率、凈資產收益率、現金流、分紅等指標），市場與客戶指標（為達到財務指標，客戶的價值實現即客戶滿意度、質安指標、市場份額），公司治理和流程（為滿足股東和客戶，我們的管理水平、效率，差異化戰略），學習和創新（公司文化、員工素質、研發和培訓）。

3、建立競爭情報軟件系統。

通過公共網絡、市場調查、內部文檔、信息購買、人際網絡等收集有關企業內部、競爭對手、競爭環境和其他競爭情報。利用平衡計分卡確定需要收集的信息。軟件是提高競爭情報工作的效率和平臺。如百度的eCIS是基于網絡采集、編輯、整理、發布、檢索的情報管理平臺。現在是信息泛濫，鋪天蓋地，稀缺的不是信息，稀缺的是人的注意力。因此，企業首先要情報規劃，然后通過軟件建立情報信息庫進行情報采集、情報

分析，最后以預警、簡報、報告形式實現情報共享。同時網絡還提供情報智能檢索、情報管理中心職能。

4、建立KIT管理制度流程。

關鍵情報課題（KIT）指將與公司發展密切相關的情報需求，確立為確保課題項目，并分解為若干子課題，由相關情報人員進行深度分析，然后綜合所有的信息和研究成果，形成情報課題項目報告，提供給高層決策。其流程是：中高層提出情報需求，競爭情報部門進行關鍵情報課題確認、立項、分解、子課題信息收集及研究、子課題報告形成、KIT結題報告、結題報告使用。競爭情報部門應設計關鍵競爭情報課題需求調查表，以便中高層提出情報需求，如戰略決策或行動、早期預警、疑惑、未來趨勢、競爭者動向、市場參與者、關于發展公司情報系統的能力。在此基礎上情報部門進行戰略規劃，以戰略為起點，提出公司的使命、愿景、盈利模式等，形成情報課題。

5、競爭情報部門應成為企業高層的伙伴。

沒有完美的個人，只有完美的團隊。競爭情報部門應組織好的團隊，積極主動的工作，選擇好的課題項目，在公司推廣競爭情報的理念和價值，融入公司文化，以每周信息簡報、定期戰略分析、KIT管理，成為公司高層的合作伙伴，成為公司各主要管理部門（市場、戰略）的合作伙伴。著名電腦公司康柏的情報部門愿景：坐在首席執行官的門外，成為高管層不可或缺的一部分。當然，情報部門的作用是提供領導決策，而不是代替領導決策。

四、企業競爭戰略分析

競爭情報的核心內容是進行企業競爭戰略分析。人無遠慮，必有近憂。企業通過競爭情報將企業發展戰略上升到競爭戰略。競爭戰略除了遠瞻性、綱領性，其核心是競爭性和應變性。戰略分析內容包括：戰略目標的論證、戰略途徑（定位）的選擇和戰略措施的提出。

1、戰略目標是公司3—5年計劃達到的目標愿景，包括經濟財務指標、技術產品指標、市場占有率、組織機構發展遠景。

2、戰略途徑或戰略定位是企業的未來發展方向，包括：一是企業發展什么產品或業務，多元化還是單元化；二是企業的經營戰略，依靠規模化、差異化或目標集聚戰略；三是如何培養和提升企業的核心競爭力。

3、戰略措施是為了保證戰略途徑的實施，包括掃清障礙、解除瓶頸、創造條件、積累能量、規避風險。

3、戰略措施是為了保證戰略途徑的實施，包括掃清障礙、解除瓶頸、創造條件、積累能量、規避風險。

企業戰略分析應從空間上分析企業所面臨的市場、政策環境、產業鏈；從時間上分析行業周期、增長率和發展階段；綜合分析企業擁有的有形、無形和潛在的資源；分析組織和人力保障、團隊效率。戰略途徑是競爭戰略分析的重點。

五、企業競爭情報在建筑企業中的應用

建筑企業必須以市場為導向，結合自身優勢，加快經營結構調整，或者拓寬服務領域做強做大，或者突出主業做精做專形成特色。要確定是發展建筑主業，還是圍繞建筑主業進行建材、設備、投資、施工、項目運行、房地產等上下游產業鏈發展；是集中在房建項目，還是市政、公路、鋼結構環保項目等全面發展；是做精做強，實現差異化戰略，還是做大，依靠規模取勝；企業如何正視，并努力培養和提升自己的核心競爭力。通過競爭情報進行競爭戰略分析，明確戰略目標和戰略方向，制定和完善戰略措施，提升戰略決策水平，建筑企業將會在激烈的市場競爭中獲得持續的競爭優勢，實現可持續

穩定發展。

第四篇：競爭情報的分析方法

競爭情報的分析方法

SWOT分析

SWOT分析法是企業競爭情報工作中最基本,有效而簡明的分析方法,是競爭情報工作人員必須掌握的方法。

不管是對企業本身或是對競爭對手的分析，SWOT分析法都能較客觀地展現一種現實的競爭態勢；在此基礎上，指導企業競爭戰略的制定、執行和檢驗；且對總的態勢有所了解后，才有利于運用各種其他分析方法對競爭對手和企業本身進行更好的分析與規劃。定標比超

我們所處的時代是全球經濟迅猛發展的時代，各種新知識、新技術的涌現日新月異、一日千里。優勝劣汰、適者生存的市場競爭愈演愈烈，情報對企業的前途和命運越來越起著舉足輕重的作用。各類企業無一例外地被推向了市場，企業的生存和發展全憑自身的戰略決策、產品質量、管理水平、成本價格、營銷手段是否優于競爭對手。這就迫使企業必須關注周圍的競爭環境，全面掌握市場和競爭對手的各種情報。努力發現自身的不足和缺點，不斷地向競爭對手或者行業內外的一流企業學習，以擺脫自己的弱勢、迎頭趕上。從而確保自己在市場競爭中的有利地位，爭取贏得并保持自己的競爭優勢。而定標比超正是這樣一種幫助企業馳騁商場的重要且有效的競爭情報分析方法。

定標比超方法，能很好地為企業樹立自己的前進目標與方向，這樣才能不斷向最先進的企業靠攏，并最終走向企業的成功之路。

專利分析

專利是競爭情報最重要的信息源之一，故專利分析自然成為競爭情報中信息分析的一部分。隨著全球競爭的激化，知識產權的保護日益嚴密，跟蹤、研究、分析競爭對手的專利發明，已成為獲得超越競爭對手優勢的一個重要手段。

財務報表分析

財務分析法是通過各種方法收集研究對象的財務報表，進行分析其經營狀況、融資渠道以及投資方向等情報。財務情報的收集有一定的難度，但也有一些獨特的方式，如政府有關部門、行業協會、市場調查公司、各種文獻、上市公司中期報告和報告以及新聞報道等。雖然利用財務分析能夠對競爭對手的經營狀況以及其資金流動方向與數量等進行有效跟蹤戰爭游戲

戰略聯盟

決策人員分析（管理人員分析）

企業使命聲明分析

競爭對手言辭分析

專家預測

宏觀環境分析（PEST分析）

PEST分析：即從政治（法律）的、經濟的社會文化的和技術的角度分析環境變化對本企業的影響：

隨著經濟、社會、科技等諸多方面的迅速發展，特別是世界經濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網絡的建立和消費需求的多樣化，企業所處的環境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業都產生了深刻的影響。正因為如此，環境分析成為一種日益重要的企業職能。

第五篇：企業競爭戰略案例分析

企業競爭戰略案例分析

企業戰略管理企業競爭戰略案例分析 騰訊QQ的競爭戰略

一、案例背景 騰訊公司以下簡稱“騰訊”于1998年11月在深圳成立，是中國最早也 是目前中國市場上最大的互聯網即時通信軟件開發商。1999年2月，騰訊正式推出第一個即時通信軟件——“騰訊QQ”，并于2004年6月 16日在香港聯交所主板上市股票代號700。成立12年以來，騰訊一直以追求卓越的技術為導向，始終處于穩健、高速發展的狀態。QQ超過5.490億截至2006年6月30日注冊賬戶的 龐大受眾群體現了騰訊對強負載大流量網絡應用和各類即時通信應用 的技術實力。騰訊已經初步完成了面向在線生活產業模式的業務布局，構建了 QQ、QQ.com、QQ游戲以及拍拍網這四大網絡平臺，分別形成了 規模巨大的網絡社區。在滿足用戶信息傳遞與知識獲取的需求方面，已有QQ.com門戶、QQ即時通信工具以及年初收購的Foxmail電子郵件；在滿足用戶群 體交流和資源共享的方面，騰訊推出的個人博客Q-Zone與訪問量極 大的論壇、聊天室、QQ群相互協同；在滿足用戶個性展示和娛樂服 務方面，騰訊擁有非常成功的虛擬形象產品QQshow、QQpet寵物 和QQGame游戲QQMusic/Radio/LiveTV音樂/電臺/電視直播產 品，另外對手機用戶提供彩鈴、彩信等無線增值業務；在滿足用戶 的交易需求方面，騰訊專門為騰訊用戶設計開發的c2c電子商務平臺 拍拍網已經上線，并和整個社區平臺無縫整合。目前，騰訊正逐步實現“最受尊敬的互聯網企業”的遠景目標。騰訊發展過程如圖4-1所示。圖4-1 騰訊發展簡圖

二、案例聚焦 1.系列產品的開發 在技術上，騰訊是個追隨者，但是ICQ并沒有任何商業模式可供騰訊參 考。在OICQ上做廣告賺錢是騰訊想出來的第一個辦法。騰訊是世界上第一個 在ICQ上做廣告的。與運營商共同運營，是騰訊的第二個辦法。騰訊是第一家有膽量提出要和 電信運營商共同運營的.com。共同運營的意思就是分錢。現在，中國移 動夢網業務收入的半壁江山幾乎被移動QQ獨占，移動和聯通為騰訊代收 的信息費自然也就成為騰訊最主要的收入來源。品牌衍生物的代理權出讓，是騰訊的第三個主意。目前，騰訊通過與廣州 東利行企業發展有限公司合作，開發以QQ形象為主體的服飾、動漫產 品。QQ正在成為國內最著名的卡通品牌，并逐步向科技領域延伸。QQ軟 件、形象已經進入到PC、DVD、移動硬盤和攝像頭等終端產品。目前，手機、家電的利潤非常微薄，不論是國外廠商還是國內廠商都希望 能夠在增值服務上有獨特的表現，紛紛上門來要和騰訊合作。而這些PC 之外的終端延伸，也正是騰訊夢寐以求的新戰場。2.“利潤因子”的管理 在利潤乘數化競爭戰略下，企業要清楚自身利潤因子的優勢。1準確的市場定位 在QQ聊天的用戶中以年輕人為主，他們對時尚產品的購買能力極強。于 是，騰訊和東利行提出“Q人類Q生活”的卡通時尚生活概念，把衍生產品 消費群定位在14～26歲青少年。隨后，相繼開發出精品玩具系列、手表 系列、服飾系列和包袋系列等10大類106個系列，約1000種帶QQ標志的 產品。2001年10月，第一家“Q-Gen”專賣店在廣州最繁華的北京路步行 街開業，受到Q迷的大力追捧，每天營業額達到10萬元，迅速超過了同一 條街的原有“鋪王”佐丹奴專賣店。短短數月，100多家“Q-Gen”專賣店已 遍布全國各大城市。由于有強大品牌做后盾，部分QQ商品的毛利率已達 到50以上，而且還有相當不菲的連鎖加盟費收入。這就是巨大的利潤乘 數效應。現在對于很多人來說，QQ已經不僅是一個單純的通信工具軟 件，而是一種生活方式、一種文化。QQ族背著企鵝背包，穿著QQ服 裝，床頭擺著QQ相架，床上放著QQ靠枕…… 2強強聯合，優勢互補 也許有人會問，既然QQ能有這么大的利潤乘數效應，為什么騰訊公司不 自己發展呢？道理其實很簡單。首先，騰訊公司對于玩具這樣的行業并不 熟悉，與東利行的合作可以使他們規避跨行業的風險；其次，騰訊主要的 收入來源并不是QQ形象授權，但授權的意義重大，能利用線下的資源更 好地推動QQ品牌的發展；第三，與專業化的公司和團隊合作經營，不僅 可以降低風險，而且能使合作雙方發揮各自的優勢，產生集團效應。基于 上述三個理由，騰訊公司選擇了品牌外包。東利行曾代理生產過“Kitty”貓和美國迪斯尼

公司的產品，在產品開發和銷 售上有雄厚的實力和豐富的經驗，而這些產品在其內涵上與企鵝QQ是有 相通之處的。因此，他們充分利用自己的優勢，把一個網絡上的品牌成功 地引到網下，進而形成一種強大的時尚品牌消費文化。3不斷創造新的利潤乘數 這就是利用強勢品牌的創新戰略的第四步，也是企業得以繼續發展的最重 要的一步：品牌延伸。不同的行業有不同的做法，騰訊所采用的就是利用 文化進行品牌延伸。騰訊和東利行早已經達成一致，那就是要把QQ打造 成中國本土的第一卡通品牌。OICQ本身是一種新的溝通方式，它所帶來的新的生活方式是更加強調 與注重人與人之間的溝通交流，它抓住了人內心的一個底線，是一種開 放式的、友好的、渴望溝通的生活方式。在QQ的品牌中同樣也貫穿著 這樣的理念，QQ產品的開發也圍繞著QQ品牌特色，迎合了年輕人溝通 的需求。QQ很多的產品已成為年輕人或者男女朋友互贈的禮品，成為 傳達人與人之間情感的一個載體。Q文化是隨著社會的、網絡的發展逐 步衍生出的一種文化，它是客觀存在的。對東利行來說，就是要借助 QQ龐大而忠實的用戶基礎，通過“Q-GEN”的產品，包括將來東利行計 劃要做的音樂、咖啡屋，給消費者營造一種全新的生活方式與生活形 態。東利行投入巨資拓展Q-GEN動漫空間，給Q-GEN注入生命和活 力，最大限度地提升QQ品牌價值。結合音樂、卡通、漫畫和實體的產 品多種流行元素，希望打造出一個立體的卡通品牌。作為時尚元素的卡 通，在中國遠沒有被充分利用，Q-GEN要去迎合的就是這樣一個市場，而不是簡單地對QQ知名度的一次性利用。所以騰訊和東利行并沒有計 劃只將顧客定位在QQ族上，他們要把Q-GEN做成屬于所有年輕人的卡 通。一方面，給QQ品牌注入文化內涵；另一方面，利用QQ衍生物拓展 QQ的外延。騰訊和東利行就是這樣一步一步將一個網絡軟件品牌打造 成一個強勢的時尚消費品牌，并從中獲得了巨大的發展。4細節決定成敗 現在，騰訊當時難以望其項背的對手大多已經不復存在，專業經營ICQ的 只剩下騰訊一家，新浪、網易、搜狐和雅虎等很多公司瓜分騰訊剩余的5 的市場。至于勝利是怎么得來的，說出來的卻都是一些非常細微的理由。例如：騰訊為用戶設計了性格各異的彩色頭像，在線時是彩色的、會動，而下線時就變成灰色；騰訊把用戶的好友資料存放在服務器上，無論用戶 換了什么機器，都可以輕松找到自己的朋友，而不是換了機器，就無法找 到自己的朋友。這些細枝末節就像生活的本質：細微、平淡卻需要精心呵 護。

三、案例評析 1.讓利潤放大N倍 利潤乘數化戰略是一種強有力的競爭利器，關鍵在于如何對所選擇的形象 或概念的商業價值進行正確的判斷。對于擁有強勢消費娛樂品牌的騰訊來 說，QQ仔已經不僅是一個虛擬的卡通形象，而是企業競爭的利潤源泉。企業長期投入打造了這個品牌，千萬Q迷認同了這個品牌，企業可以用不 同的形式從這個品牌形象上重復不斷地收獲利潤。2．模仿創造“利潤因子” 目前，騰訊在即時通信領域已經形成了壟斷優勢。由于用戶的群聚效應 以及QQ強大的功能，微軟MSN短期內要撼動騰訊的霸權地位有很大難 度。在與同業競爭對手的較量中，騰訊模仿競爭對手推出的各種取得成 功的新功能，憑借其海量用戶，即使缺乏創新，也能使競爭對手沒有多 少生存機會。現在，騰訊將模仿競爭策略運用于整個互聯網：把其他互聯網企業已經 成熟的盈利模式集成到QQ里。目前為止，騰訊在棋牌休閑游戲、門戶網 站、電子競技平臺領域都取得了巨大成功。在增強公司盈利能力的基礎 上，這些擴張也使QQ功能更為強大，鞏固了騰訊的壟斷地位。超越聯眾是騰訊模仿競爭戰略顯示巨大威力的典型案例。除了QQ游戲，2004年騰訊在門戶網站、電子競技平臺上也取得了巨大成 功，而這一切所依靠的無非是兩點：一是QQ龐大的用戶群，二是模仿競 爭對手。事實上，“眼球經濟”仍是互聯網的本質特征之一，雖然眾多互聯網公司 的成功得益于他們開發了新的應用，但是，能維持盈利的相當一部分公 司是依靠其先行者優勢所聚集的人氣以及依靠這些人氣所形成的網絡效 應使用的人越多，其提供的價值越大。然而，這些新應用一旦開發出來并得到認可，本身并不存在不能復制的技 術門檻。于是，騰訊進入這些領域，依靠它已形成的用戶資源，在人氣聚 集上有著不可比擬的優勢，而這些業務的具體功能實現又不存在太大的難 度，因此，越來越龐大的用戶群與新應用相結合，形成越來越大的網絡效 應，從而很快形成了挑戰原有龍頭的實力。依靠這種模式，騰訊在互聯網上大肆擴張。其進軍新業務應該滿足的必要 條件是：該業務本身技術門檻較低，它提供的功能與應用易于被復制，人 氣與網絡效應成為在該業務上取得成功的最重要因素。因此，騰訊依靠模 仿競爭策略，不斷地給QQ增加新的功能或應用，這使QQ成為外沿廣闊的 一個龐大的即時通信工具，使競爭對手的超越難度也越來越大。要想打破 騰訊這種不斷加強的循環，必須要做的就是削弱其在即時通信市場的壟斷 地位。對騰訊來說，最重要的任務是調整盈利模式。現在，其主要收入來自于短 信業務。據統計，騰訊公司移動及通信增值服務收入占全部收入的百分比 從2002年的75.6降至2003年的63.6，而2004年前三季度該比例又進一 步下降至57.0。事實上，新業務將為公司貢獻快速增長的利潤，如果沒 有遇到真正的競爭對手，騰訊依靠在即時通信的壟斷地位，以模仿競爭超 越互聯網的戰略將使公司在新業務上的利潤快速增長不斷持續下去。3.結論 當今商業領域中的首要問題就是贏利，騰訊憑借其利潤乘數化的競 爭模式在短短的六年間成為中國互聯網行業的佼佼者。即使是在競 爭日益激烈的今天，在重重挑戰之下，騰訊也以守為攻，不斷進入 新的業務領域：在棋牌休閑游戲業務方面，騰訊用了一年的時間，超越了在該項業務上專心做了六年的聯眾；在門戶網站業務方面，騰訊用了一年左右時間，已躍至國內第四；進入電子 競技平臺不到一年，騰訊迫使原來的“領頭羊”浩方不得不投靠盛大 網絡。騰訊之所以能夠在多個業務領域中獲得短期的成功，其根基 是高達數億規模的QQ用戶。毫不起眼的企鵝Q仔，竟然成為騰訊全 面拓展新業務的利器。案例討論題1．騰訊的利潤乘數化競爭戰略是什么？為什么采取 這樣的戰略？有無其他的適用戰略，為什么？

2．競爭對手有無可能效法騰訊的利潤乘數化戰略？ 若有，騰訊應如何應對？3.你認為騰訊的利潤乘數化競爭戰略存在什么問 題？為什么？如何解決？