第一篇：企業生命周期與人力資源戰略

企業生命周期與人力資源戰略

企業生命周期的演變

馬森.海爾(Mason Haire)最早提出了“企業生命周期”的概念，他認為企業的發展和生物的生長一樣，會經歷幼年、青年、中年、老年等的發展階段，會出現衰退、消亡的現象，并指出導致這種現象出現的原因是企業在管理上的缺陷，即一個企業在管理上的缺陷性可能成為其發展的至酷。

綜合有關學者的研究可見，企業的生命周期是指企業像生物有機體一樣，要經歷一個從生到死、從盛到衰的過程，我們將這一過程概括為創業、成長、成熟、衰退四個不同的階段。在每一個階段，企業發展及人力資源管理都具有不同的特點，相應的，對人力資源戰略也提出了不同的要求。

1、創業階段

?

1、特點

處于創業階段的企業特點：企業還沒有得到社會認可，實

力較弱，但極富靈活性和成長性；企業內部的各種正式組

織、規章制度和經營方針尚未健全，企業文化也未形成，管理上人治色彩濃厚；企業的領導者和管理者基本上是創

業者，他們的個人作用突出，各項業務的開展以企業領導

者為核心。

?

2、人力資源戰略管理的任務

為企業穩步度過創業期，對企業人力資源戰略管理的要求是：吸引

和獲取企業所需的關鍵人才，滿足企業發展需要；制定鼓勵關鍵人

才創業的激勵措施和辦法，充分發揮關鍵人才的作用，加速企業發

展；發現和培養核心人才，為企業的未來發展奠定人才基礎。

2、成長階段

?（1）特點

處于成長期企業特點是：企業發展迅速，主營業務不斷開展并快速

增長；企業組織形態走向正規化，結構相對完善，企業規章制度不

斷建立和健全，企業文化逐漸形成；企業創造者的個人作用開始弱

化，更多的擔當起領導者和管理者的角色職業經理人開始進入企業

并發揮關鍵作用。

?（2）人力資源戰略管理的任務

確保企業快速發展對人力資源的數量和質量的需要；完善培訓、薪酬和考評制度，充分調動全體員工的工作激情，加速企業發展； 建立規范的人力資源管理體系，使企業人力資源管理工作逐步走上 法制化的軌道。

3、成熟階段

?（1）特點

企業的發展規模、銷量及利潤等都達到了發展中的最高水平；企業 的制度和組織機構完善并能充分發揮作用；企業的靈活性和控制性 達到平衡，資金充盈，決策能達到有效實施，是企業真正的黃金階 段。

?（2）人力資源戰略

激發創新意識，推動組織變革，保持企業活力；激勵手段多樣化，吸引和留住創新人才，充分發揮企業創新人才的作用；加強培訓，更新員工知識和技能。

4、衰退階段

?（1）特點

企業增長乏力，整體競爭能力和獲利能力全面下降，資金緊張；企 業可能官僚風氣濃厚，制度執行缺乏有效性，互相推脫責任的情況 經常發生；員工自我保護意識不斷增強，做事越來越拘泥于傳統，注重形式，只想維現狀，求得穩定，體現企業活力的行為減少甚至 消失。

?（2）人力資源戰略管理的任務

妥善裁減多余人員，嚴重控制人工成本，提高組織運行效率；調整 企業人事政策，吸引并留住關鍵人才，為企業重整、延長企業壽命、尋求企業重生創造條件。

第二篇：企業生命周期和人力資源戰略規劃

企業生命周期和人力資源戰略管理 企業組織是一個有具有生命的有機體，有其誕生、成長、壯大、衰退死亡或復興的過程。在企業組織生命周期中的不同階段，其生產經營和人才使用有著不同的特點。作為人力資源管理者必須根據企業生命周期的不同特點，采取積極的創新措施，以制定與企業發展階段相適應的人力資源戰略規劃，實現企業的可持續發展。本文通過分析企業各個階段的主要問題和特點，為企業制定符合本企業的人力資源戰略管理提供參考和建議。

定義

企業的生命周期是指企業象生物有機體一樣，要經歷一個從生到死、由盛到衰的過程，我們將這一過程概括為創業、成長、成熟、衰退四個不同的階段。力資源戰略管理是指在組織戰略的指導下，通過內外部人力資源環境分析等工作制定人力資源管理指導思想、戰略目標，以及實現這個目標所需的戰略措施。是企業關于人力資源活動的長遠性的決策和方略。

創業期人力資源戰略管理

在創業初期企業的特點是，企業還沒有得到社會承認，實力較弱，但極富靈活性和成長性；企業內部的各種正式組織、規章制度和經營方針尚未健全，企業文化也未形成，管理上人治色彩濃厚；企業的領導者和管理者基本上是創業者，他們的個人作用突出，各項業務的開展以企業領導者為核心。在初創階段，爭取生存空間、開拓市場成為企業主要目標。

在創業期，企業面臨的生存壓力較大。在這一經營階段，企業家精神是整個企業發展的核心，企業的成長和發展必需擁有運作上的彈性和對市場變化做出反應的敏感性，因此這一階段在人力資源管理上的重點是吸引優秀人才并迅速開拓市場，以謀求在激烈的競爭中存活下來。

該階段企業的發展與績效主要依靠關鍵人才，特別是企業創業者的個人能力和創業激情。由于組織的規模小，經濟力量比較弱，所以企業對人員需要數量少，培訓開發的職能也很少，但質量要求很高，最好能獨當一面，支撐一個部門，理想的標準是主要挑選那些有相關工作經驗的應聘者。但是又往往因為初創時期的資金缺乏、知名度低，管理水平低、管理不規范等很多原因，缺乏對外部人才的吸引力，同時由于公司的靈活性大，從業人員少，沒有明確的分工，常常是以一當十，因此還不可能建立一套成熟的人力資源管理體系，也不可能對職位進行詳細的工作分析。在招聘錄用時標準模糊，或者因為提供的薪水較少，在沒有更多有經驗的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經驗的人才充實。那么，員工的招聘只有強調工作的彈性和能力，鼓勵員工刻苦工作和自我發展。

這一時期人力資源戰略管理的核心是：一方面，充分發揮創始人的人格魅力、創造力和影響力，用真情留人，在工作中發現技術型和管理型人才，為以后企業向規范化、制度化方向發展打下堅實的基礎；另一方面，建立員工最大化參與技能培訓，進行廣泛的人力資源規劃，提高領導者自身素質，建立強有力的領導體制，克服領導危機： 同時，合理調整人力資源，充分挖掘和獲取員工的最大潛能和綜合技能，促進人才組織化，形成強大的凝聚力。

成長期人力資源戰略管理

經歷了創業期的艱難，企業進入了成長期。在這一時期，企業的主要特點是：企業發展迅速，主營業務不斷擴展并快速增長企業組織形態走向正規化；機構相對完善，企業規章制度不斷建立和健全，企業文化逐漸形成；企業創業者的個人作用開始弱化，更多地擔當起領導者和管理者的角色，職業經理人開始進入企業并發揮關鍵作用。這一階段企業發展戰略的核心是如何使企業獲得持續、快速、穩定的發展。

在成長期，由于企業迅速發展，規模的劇增，生產資源突然性增加，銷售市場和銷售額爆炸性擴大，同時企業的管理、組織、機構和制度仍然停滯在以前水平，這時企業就如同一個兒童卻有一副成年人的身材一般，出現了極度的不協調。這種情況下，單靠創業者個人或幾個人維持企業運行的粗放型管理已經不再適應企業發展 由于規模的擴大、人員的增多，因此需要設置不同的部門，這就要進行細致的工作分析，來界定各個部門與部門內部成員之間的工作與活動，這要求人力資源管理必須改變狀況，由專業的人力資源管理人員或部門實施管理。企業的迅速發展同時也對員工的素質和能力有了更高的要求。這對人力資源管理者提出了更高的要求。

首先，確保企業快速發展對人力資源數量和質量的需要。快速成長使企業

對員工有了更多的要求，同時員工隊伍開始出現分化的跡象。一方面，技術人員與營銷人員隊伍開始各成體系：另一方面，由于業務的擴展會引進大量的科研、管理與營銷人才，使得員工隊伍出現新老之分。由于新員工的大量加入，老員工的工作職責與崗位變動較大，培訓與開發也變得重要起來，并且對員工培訓的針對性要求高起來。加強企業對人才的吸引力，滿足企業的迅速發展。

其次，加強組織建設，轉變管理方式，建設獨特的組織文化，充分調動全體員工的工作激情，加速企業發展。由于該階段企業的規章制度還不很完善，高層管理者對基層管理者的控制較多，使基層人員缺乏必要的自主性，影響積極性的發揮。所以要加快組織建設，搭建和完善組織結構。管理方式由創業期的粗放式向精細化轉變。注重和加強企業文化的建設，企業與員工建立共同愿景，形成被廣泛認同的企業自己的核心價值觀，從而建立起企業獨特的文化，在員工與企業間建立信任與承諾關系，實現員工的自我發展和管理。增強企業的凝聚力。

最后，建立規范的人力資源管理體系，使企業人力資源管理工作逐步走上法制化的軌道。健全人力資源管理制度，引進更先進的管理程序和系統，完善培訓、考評和薪酬等機制，使企業的各種活動有章可循，各種行為更加規范化。成熟期人力資源戰略管理

成熟期是一個企業一生中最輝煌的時期，限制企業發展的一些障礙逐漸被企業突破，企業規模、銷量、利潤等都達到了最佳狀態，到了這個時期，企業有了一系列規范化的制度，高層更多的是思考戰略性與全局性的問題，日常的管理都由中層與基層管理人員完成。企業發展的重點更多轉移到維持穩定地運行和提高企業的效益。

這一時期人力資源管理的特點是：企業的發展主要是靠企業的整體實力和規范化的機制。個人在企業中的作用開始下降企業內部的創新意識可能開始下降，企業活力開始衰退，各個工作崗位滿員，空缺崗位很少，人員晉升困難，對有能力的人的吸引力下降。此外，這一階段企業也容易得“大企業病”，即企業易驕傲自滿、溝通不暢、滋生官僚主義、創新精神。由于企業發展相對穩定，工作的挑戰性減弱、豐富性減弱，很多經理人在職業生涯中，當謀求進一步發展時，遭遇到了瓶頸，在面對“職業天花板”時，經理們也開始考慮是否仍然在該企業

干下去。

所以，這一時期的人力資源戰略管理的核心是激勵組織的靈活性，重點在于自我更新、增強企業活力、鞏固和加強企業的核心競爭力、發展新業務實現多方向增長，進一步達到盈利與成長的平衡；同時，重塑、規范企業文化。具體措施是建立“學習型組織”、提供企業發展遠景規劃、建立人力資源儲備庫，采取比競爭對手更為優秀的人才壟斷戰略。

加強針對性培訓，培訓開發的重點是對中、基層管理者管理知識的培養與管理技能的提高。另一方面，解決老員工知識老化問題。

激勵手段多樣化，吸引、留住企業所需人才：在績效管理與薪酬管理上，要調整薪酬體系結構，適當增加長期性的報酬，以穩定員工隊伍，同時薪酬總額要與企業利潤掛鉤，要從以個人為基礎轉變為以團隊為基礎，實行團隊薪酬與團隊績效掛構。通過績效管理，不斷注入創新機制，使之青春常在，保持活力。制定關鍵崗位的人力接力計劃，以防止關鍵人力資源跳槽或突發事件的發生。衰退期人力資源戰略管理

隨著企業繼續發展，企業的市場萎縮，運營機制的老化，企業盈利能力下降，企業會不可避免地步入衰退期。這個時期，企業增長乏力，整體競爭能力和獲利能力全面下降，資金緊張企業可能官僚風氣濃厚，制度缺乏有效執行，互相推脫責任的情況經常發生。員工自我保護意識不斷增強，做事越來越拘泥于傳統、注重于形式，只想維持現狀，求得穩定，體現企業活力的行為會減少甚至消失。員工隊伍不穩定，員工士氣不高，不公平感增強，對自己職業生涯發展期望值降低，敬業精神弱化，人才浪費嚴重，企業缺乏激勵上進的組織氣氛。管理的重點向“成本管理”傾斜，開源節流，人力資源管理的重點是人力成本控制，通過資源的精細化分配，節約成本以延緩衰老，一般采用制定提前退休政策、淘汰機制、精兵簡政等手段。

企業的戰略重點在于創新，通過組織結構的再設計、企業管理制度創新、管理方法創新、企業價值鏈創新、人才管理的重整、改組高級管理層、引入新鮮血液、建立學習型組織等一系列改革措施，增強企業的活力和動力，培植出企業新的核心競爭力。衰退期的企業人力資源戰略管理核心是人才轉型，對職工后期發展出路給予指導，在新的領域內進行人才招聘和培訓，實現企業的二次創業。重

點要做到正確預測人力資源結構變化，重新規劃人力資源：合理化地減少冗員，在裁員基礎上招聘富于創新精神的人才，更替高層管理者：以長期激勵報酬為主、強調外部競爭性的薪酬體系：加大產權激勵的力度，打破用人機制、強調精神激勵的激勵機制：實施以創新和創造的價值與綜合效益為業績考核重點的績效管理：以建立學習型組織為導向的企業培訓灌輸危機意識，為變革者營造良好氛圍。

總之，任何企業都有生命周期的變化，企業在生命周期的不同階段有不同的矛盾和特點，其人力資源管理的重心有所不同，采取的措施也有所不同，人力資源管理者必須根據企業生命周期的特點，采取積極的創新措施，以制定與企業發展階段相適應的人力資源管理與開發方案有效地解決這些矛盾，使企業具有長足的活力，才有可能實現可持續發展。

0816101-06何政

第三篇：基于企業生命周期的創新戰略選擇

基于企業生命周期的創新戰略選擇

1.產品創新戰略與工藝創新戰略

2.持續性創新戰略和破壞性創新戰略

3.先動創新戰略和跟進創新戰略企業是一個有生命力的有機體，成長和發展是企業所追求的永恒主題，任何一個企業從其誕生的那一刻起，就有追求成長和發展的內在沖動。企業在成長過程中會經歷具有不同特點和危機的若干發展階段，這要求企業要在各個方面實施不斷的變革與之相適應，其中尤以企業組織結構形式為重。企業組織結構與企業特定成長階段的適應性強弱，關系到整個企業的應變能力和管理效率，直接影響著企業經營效果的好壞和目標的實現，只有適應企業特定成長階段的組織結構才能促進企業健康持續地成長與發展。生命周期是一種非常有用的工具，標準的生命周期分析認為市場經歷發展、成長、成熟、衰退幾個階段。然而，真實的情況要微妙得多，給那些真正理解這一過程的企業提供了更多的機會，同時也更好地對未來可能發生的危機進行規避。

一．初創階段 是指企業的初創的1-3年左右時間。一般說來，企業處于初創階段時，知名度不高，資金不充裕。整個生產經營活動過程中出現的任何差錯都可能導致企業的夭折。新產品開發的成敗以及未來企業現金流量的大小都具有較高的不確定性，因此經營風險非常高。企業都是在投資人發現一個新的市場機會(有盈利前途)或開發出一種新產品的情況下，才會進行投資。建設一個新企業需要花費大量資金，廠房設施、機器購買也需要大量時間。另一方面，市場千變萬化，具有很大的不確定性。

對于初創階段，我們要根據企業的生產特點來選擇創新戰略。產品創新戰略是改善或創造產品，進一步滿足顧客需求或開辟新的市場；工藝創新戰略是改善或變革產品的生產技術及流程，包括新工藝和新設備的變革。工藝創新和產品創新都是為了提高企業的社會經濟效益，但二者途徑不同，方式也不一樣。產品創新側重于活動的結果，而工藝創新側重于活動的過程；產品創新的成果主要體現在物質形態的產品上，而工藝創新的成果既可以滲透于勞動者、勞動資料和勞動對象之中，還可以滲透在各種生產力要素的結合方式上；產品創新的生產者主要是為用戶提供新產品，而工藝創新的生產者也是創新的使用者。

二．成長階段 企業創立以后，經過4-6年的生存和發展，就將進入高速成長期。在這一時期，企業的實力得到明顯增強，管理經驗比較豐富，職工的技術水平有所提高，融資能力增強，生產規模擴大，業

務迅速增長，發展速度加快，形成了自己的主導產品并得到用戶的認可。成長期企業的產品逐漸被市場所接受，銷售能力增強，主導產品一般占企業銷售額的70%以上。但在這樣的情況下企業的經營風險仍然比較大，企業很容易跌入多元化陷阱。這主要是由于企業的市場營銷費用加大，企業需要募集大量資金進行項目投資，企業的創業者往往會想當然地認為其過去成功的經驗可以在多種領域中適用，于是會“大膽”地進入了多個行業領域，甚至是自己極其不熟悉的非相關行業。誠然，多元化在初始階段可能使企業的銷售量大幅度增長，但盈利卻未必會隨著銷售量的擴大而越來越多，而是賠錢越來越多。但企業的現金流量卻仍然是不確定的，且市場環境是多變的。因此，企業需要不斷完善企業的管理制度、更新企業未來發展規劃，提高企業對市場的應變能力，以保證企業的快速成長。在成長階段企業面臨很大的壓力，對于企業來說成長的過程是很艱辛的。延續性創新是指生產商按照現有客戶的需求，改良和提升現有產品的技術。也就可以說，延續性創新是漸進的，不是一步登天的。相反，破壞性創新是指創新者把產品進行翻天覆地的改造，然后把新的產品推廣給消費者，目的是顛覆現有的市場。破壞性創新的產品可能比原有的產品更簡單，性能亦可能不及原先市場的同類產品。但它們往往是較便宜和方便的，可以吸引到更多人試用產品。所以破壞性創新的特點是高風險和不穩定的。可以這樣說，當你把制成品造出來之前，你都不知道哪一類型的消費者會比較喜歡和接受你的產品。誠然，高風險換來的自然是高回報。事實上，現在有不少成功破壞性創新的例子。一般

來說，中小企比較多采用破壞性創新。原因是市場上大部分時間都被現有的大公司壟斷了。它們希望可以利用破壞性創新顛覆現有的市場，為自己殺出一條血路。歷史上亦有很多成功的例子：約50年前，破壞性創新者制造的液壓挖掘機取代當時最流行的纜控機械鏟土機。此舉顛覆了當時挖掘機的市場，不少行業的龍頭大佬被小企業淘汰了。

三．成熟階段 在這一階段，企業的發展速度有所放慢，產品標準化有所提高，企業的經營領域有所拓寬，管理走向正規化，企業產品的知名度和市場占有率都有很大的提高，并且通過各種媒體渠道在公眾中樹立了形象。顯然，企業產品進入了成熟期，但許多企業發展對某一產品的依賴性很強，成熟期后，再過一段時間必然會出現衰敗，就有可能使企業發展后勁受到影響，導致創新精神減退。這是因為，企業經過孕育期、高速成長期的艱苦奮斗、勇往直前后，往往會在環境相對舒適的成熟期里趨向保守，缺乏對新事物的敏感性和強烈的改革要求。成熟期創新精神減退的問題還與企業規章制度的健全有關。創新強調變化，而制度要求遵守，再加上成熟期企業的規章制度己經較為健全，各級人員只要按規定辦事。但市場是變化的，企業創造力沉睡時間過長，就會影響到滿足顧客需要的能力，企業的市場競爭力隨之下降。成熟期企業的最大風險是成熟期過于短暫。成熟期是企業生命周期中的最理想階段，進入成熟很困難，要想停留在成熟期就更為困難。如果能夠一直停留在成熟期，對企業來說是再好不過了，問題是現實中，只要企業一不留神，馬上就陷入衰退階段。

四．衰退階段 衰退期是指企業的發展在走下坡路，面臨衰亡和蛻變。企業工作的重點是盡量縮短衰退期，促進企業蛻變。這一時期企業內部的管理機構龐大，決策過程復雜，安于現狀，各部門本位主義日趨嚴重，已經出現了嚴重的“大企業”病。生產手段落后，產品老化，導致企業生產萎縮，效益低下，財務狀況惡化。衰退期企業的生命還是有延長的可能性的。只要企業進行蛻變，成功地轉換產品，靈活地轉換企業形態，準確地選擇新的產業領域，企業就可能重獲新生。在衰退期考慮蛻變，時間上已經晚了點，其實，企業在成熟期發現開始下滑或上升緩慢時，就應該考慮蛻變的事情了。

組員：唐瑤201110903241 20%趙慧芳 201110903223 20%丁麗201110903233 20%杜秀云 201110903231 20%任科銘 201010903156 20%

第四篇：人力資源戰略與規劃

人力資源戰略之并購

班級：人力1102學號：1101810521姓名：孫玉紅 在摘要：順德海爾電器有限公司是海爾1997年實現低成本擴張的成功之作，被并購的成功典型。然而，聯想并購IBM PC業務之后，并沒有像想象中那樣快速步入國際化擴張的正軌。現在企業戰略并購逐步占據主導地位，在現在并購環境和趨勢發生顯著變化的情況下，企業如何選擇一個正確的并購戰略，企業如何應對企業并購后的整合，使并購成為其明智之舉是一個值得思考的問題。

關鍵詞：海爾，聯想，并購，整合在風起云涌的企業并購浪潮之中，有的企業走得一帆風順，然而有的企業卻走得跌宕起伏。怎樣選擇并購戰略，應該向海爾學習。

一、輸入管理模式，催醒休克魚。

海爾選擇的兼并目標很有特點：主要選擇技術，設備，人才素質優良，只是管理不善，處于休克虧損狀態的企業，海爾人稱之為“吃休克魚”。海爾選擇休克魚主要是基于以下兩個因素考慮：首先，體制不順使企業沒有被兼并的動力，真正以資本為紐帶的強強聯合，在國內條件尚不成熟：其次，資金匱乏，使優勢企業無力兼并那些需要巨大投資的虧損企業。在我國，企業出現虧損的原因多種多樣，但企業經營機制不健全，管理不善是普遍的根本原因。對被兼并的企業注入資金，技術固然重要，但這只是外部條件的優化，可治標，卻不能治本。因此，關鍵在于解決企業發展動力和經營機制問題。變輸血為造血，海爾選擇那些硬件不錯，只是管理不善的企業，通過輸入海爾的管理和文化模式，可使其盡快起死回生。

順德海爾電器有限公司是海爾1997年實現低成本擴張的成功之作，被并購的順德愛德洗衣機廠符合海爾“吃休克魚”的兼并策略。該公司硬件良好，但卻因管理不善而停產一年多。合資后，海爾集團洗衣機總部僅派3名管理干部，但帶去的卻是海爾培育多年的管理模式、企業文化及雄厚的科研開發能力。6周后，新公司第一臺洗衣機誕生，隨后，大批高質量的洗衣機走下生長線。值得一提的是，盤活這條魚的洗衣機本部正是兩年前被海爾集團認作是“休克魚”的紅星電器廠。短短兩年時間，在企業文化浸潤下，昔日休克魚不僅自己蘇醒，同時，在市場中縱橫馳騁，催醒了另條“休克魚”。

二、跨地區兼并，優化集團區域布局。

在海爾創業初期，兼并活動主要在青島地區。隨著海爾系列產品的市場空間不斷擴展，海爾決策者把眼光投向了國內其他地區的企業，尋求兼并，以擴大生產規模，貼近市場。以1995年并購武漢希島公司為開端，海爾先后在湖北、廣東、貴州，浙江、安徽等地建立起

海爾控股公司，實現了生產當地化、拓展產品市場空間的目的，初步形成了集團的區域布局。其中，購并武漢希島股份有限公司是海爾逐鹿中原、挺進江南的舉措。武漢希島股份有限公司曾經輝煌過，在全國最早開發出“藍波—希島”節能型空調，生產的希島牌冷柜在全國銷售勢頭良好。但希島的輝煌是短暫的，在激烈的市場競爭下，希島節節敗退，只靠冷柜苦撐過日子。此時，海爾為了更大地覆蓋市場，正開展市場調研，尋求合作廠家，經過多種方案的比較和多方協商后，海爾以2400萬元收購希島60℅的股權，實現控股兼并。控股武漢希島公司是海爾的明智之舉，它實現了以最小投入來拓展自己產業空間目的。短短數月，海爾就完成了對中原重地武漢的部署，借武漢“九省通衢”的區域優勢，提高了產品的市場覆蓋面，優化集團的區域布局。

海爾的兼并告訴我們，企業兼并不僅能實現產業布局，區域布局的優化，而且，還能以較低成本實現企業規模的迅速擴張，海爾集團正是在9年間通過對青島電鍍廠等多家企業的兼，才創造了銷售額年遞增69.1℅的奇跡，盤活近20億元的存量資產，實現了產業布局和區域布局的優化，并為進入世界500強打下基礎。企業在兼并時，必須結合自身優勢，揚長避短，抓管理，重質量，樹立品牌意識，以市場為導向，正確選擇集團產業結構和區域布局，這樣才能做到“1+1>2”的績效。

但是，不是所有的企業都像海爾這樣幸運，開始就選擇了正確的兼并戰略，按著計劃實施就可以獲得想要的成功。聯想集團并購IBM PC業務，開始并沒有實現最初的目標，然而，經過一番戰略調整和整合，才實現了其想要的成功。

2004年聯想集團宣布收購IBM全球PC業務部門，2005年3月獲得了美國外國投資委員會批準，5月1日聯想并購IBM PC業務全部完成。聯想收購的全部資產包括：IBM所有筆記本，臺式電腦業務及相關業務，包括客戶，分銷，經銷和直銷渠道，IBM深圳合資公司（不包括其X系列生產線）以及，以及位于大和和羅利研發中心。2005年6月楊元慶在2004~2005財年進行市場和業務回顧時，在展望五年后的新聯想提出如下五點：（1）聯想成為世界上最出色的電腦品牌之一；（2）借助國際化運作，大幅度提升市場份額；（3）保持健康的盈利水平；（4）建立有競爭力的業務模式；（5）探索出個人電腦外新的業務發展機會。對比被收購資產可以看出，聯想并購IBM PC業務的戰略考慮。IBM和聯想的個人電腦業務有很大的互補性。首先，兩者的主要客戶不同。IBM在商用領域優勢鮮明，擁有大批公司客戶，聯想在消費IT方面具有競爭優勢，并購不會造成直接競爭局面的出現。其次，雙方的主要市場不同，IBM的主要業務在以北美為主的世界其他地區，聯想的主要業務集中在中國大陸及香港地區。并購后，雙方可以利用對方的資源進行開拓市場，實現協同效用。

聯想的并購動機十分明顯，即借助IBM這一平臺，拓寬海外市場，擴大聯想的市場份額，實現業績高效增長。

然而，并購后的聯想業績并不顯著。并購后的第一年，公司的盈利能力并不理想，總資產報酬率和凈資產報酬率都有所下滑。并購后三年集團的存貨周轉率和應收賬款周轉率均高于并購前的水平，特別是并購當年，兩項比率均大幅提高。為了減少開支和提高效率，2006年聯想調整了計劃，整合主要客戶的支援部門，精簡全球銷售及市場組織，在合適情況下，盡量讓工作團隊集中化。這項計劃在2006~2007財年實施，但效果不明顯，在該財政，集團的運營效率出現下滑。并購之后，聯想集團的管理費用持續上升，這與并購直接相關。并購前，聯想的管理費用和銷售費用控制能力很強，幾乎和戴爾不相上下，在10℅左右，但IBM管理費用和銷售費用控制能力很差，IBM的報表顯示，其管理費用和銷售費用平均接近20℅。并購后，聯想的償債能力也不容樂觀，資產負債率在并購三年一直保持在80℅的高位，流動性比率也低于并購前的水平。從并購后的業績區域分布來看，聯想在國際市場的品牌拓展很艱難。2006-2007財年美洲地區虧損，集團經營業績幾乎全部來自于中國大陸。2007-2008財年，一經營業績與經營額的比值作為盈利能力的衡量指標，美洲等三大區的盈利能力任然偏低。IBM在國際市場的品牌優勢并不明顯，而聯想集團計劃在收購五年內在全球鞏固自己的筆記本品牌，就目前來看，還是十分艱難的。

通過海爾和聯想的并購戰略，我們可以發現在整個并購前后過程中，可能會出現一些問題：

（1）首先，應該明確并購應不應該實施，理想的目標和并購后的現實會不會相反和沖突。就聯想而言，收購IBM PC業務并沒有實現其開拓國際市場的目的。看起來，聯想收購IBM會實現協同效用，但結果卻不甚理想。雖然，經過很長時間的戰略調整，聯想終于可以扭虧為盈。相對于聯想來說，海爾就比較明智，知道自身的優劣勢，選擇了正確的并購戰略，不斷地獲得了市場份額和區域優勢，順利地走向了成功。

（2）未將人力資源整合工作放到戰略高度考慮。在并購實踐中，許多企業將重點放在了目標公司的尋找上，放在了收購價格的談判上，而對并購后的整合工作關注太少。就是對整合工作有了一定的認識也是在戰略整合和財務整合上下功夫，而對于人力資源整合工作不太重視，更不用提在戰略的高度加以重視了。聯想對于并購后人力資源的整合不是十分重視，它主要把精力放在了技術開發和銷售管理等方面，對于人力資源整合過少，導致其并購后很長一段時間內經營和盈利狀況都不是很好。而海爾就比較重視人力資源的整合，在并購后特別派了3名精煉的管理干部，對新公司進行人力資源的整合，因此，海爾的并購后的擴張市

場走得一帆風順。

（3整合手段單一，缺乏對組織文化的整合。如同其他機制體一樣，企業是一個生命體，它具有一定的排他性，我們稱之為企業文化。實際上就是經營理念，待人處事態度，員工情緒和習慣的風氣。企業的合并必然涉及高層領導的調整，組織結構的改變，規章制度和操作規程的重新制定，工作人員的重新評價，定崗以及富余人員的重新去留，這必然會引起企業文化的沖突。文化整合貫穿于整個人力資源整合之中，由此可見，文化整合對于并購后的企業整合非常重要。企業往往傾向于使用物質激勵和高職位激勵等整合手段，而忽略了文化整合的作用。整合手段過于單一，造成事倍功半的后果。

（4）并購后，缺乏整合經理負責整合工作。在一個規范的并購過程中，涉及到的人員包括：目標公司的高層管理人員，目標公司的中下層員工，并購之后目標企業新任的經理和并購工作成員。其中，并購工作組通常是由營銷，財務，審計，研發，人力資源，法律等部門抽離中高層管理人員組成。一旦協議達成，這個工作組將迅速解散，成員返回各自的日常工作之中或者進入為下一次并購而組建的并購小組。因此，并購工作通常由新任經理負責組織開展。但這種方式存在很大的弊端，首先，企業經理不可能全身心投入到整合工作中，他還有更重要的職責。與人力資源和文化整合工作相比，他更關心新公司的利潤率，市場占有率和顧客滿意度等。其次，新任經理在企業的絕對權威很可能阻礙整合工作的正常進行。在整合中，中下層員工迫切需要了解并購公司的基本業務狀況和運行機制，需要有一個能與并購公司溝通的橋梁，新任經理的精力時間有限，要求其進行這些細致的工作并不現實。因此，在實踐中，需要引入整合經理這一職務。但在實踐中，很少有公司會設置整合經理負責整個整合工作。

（5）信息溝通不暢。在整個整合過程中，被并購企業員工迫切想知道并購最新進展，想知道新公司未來的發展設想，想知道自己在新公司的位置。在整合中，這方面工作沒有引起足夠的重視，員工得不到這方面的詳細信息，而謠言滿天飛，使企業內部充滿了動蕩、焦慮和不安。一方面，并購方沒有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現了問題。另一方面，并購方的經理們也不愿意和被并購企業員工進行交流，因為他們無法回答后者的問題，這樣肯能會造成致命的錯誤。被并購企業的員工缺少關于并購的任何信息，他們不知道并購的最新進展，他們不抱希望可以在新公司獲得滿意的職位，因此，被并購企業員工紛紛離職，造成嚴重的人員流失，甚至人才流失。

在整個并購前后過程中，我們應該采取如下措施進行并購和整合：

（1）明確并購策略。明確自身的并購策略非常重要。海爾集團明確自己的“吃休克魚”的并購策略，并付諸實踐，取得了巨大的成功。在明確并購策略之后，才能更好地實施并購以及并購后的整合工作，不至于出現一盤散沙局面。了解自身的優劣勢，明確自己的并購戰略是并購的第一步，也是并購戰略實施的關鍵環節。只有明確了并購的方向才能一步一步地往下走，達到企業并購的目標。

（2）從戰略的高度進行整合，選擇科學的整合模式和程序。整合具有很強的事務性，需要考慮并購的具體情況，而且可變因素很多。因此，在整合前需要科學的整合模式和程序加以控制。整合工作是一項系統性的工作，需要在開始前有一個戰略的全局考慮。

（3）重視文化的整合。在整合的過程中應該重視文化的整合，充分發揮文化整合在整合工作中的重要作用。一般情況下，并購方應該在并購前對目標企業的文化進行調查，確定其企業文化的類型和特點，再根據并購目標確定文化整合模式，并以此為基準，再在整合過程中迅速完成文化整合。但有一點需要明確，文化整合并不是一定 要消滅被并購企業的文化，相反，如果被并購企業文化處于強勢地位，以保證被并購企業的高效運行。在具體的文化整合過程中，應注意重視雙方企業文化，加強溝通，促進相互適應。

（4）引入專職整合經理。由上所述，由于被并購企業和并購企業進行整合有許多難度和微妙之處，因此，在整合過程中引入專職整合經理對整合工作具有很大幫助。整合經理一般來源于整合領導小組。整合經理全權負責并購后的整合工作，如將兩個企業的業務運作有效組合，確保整合在期限內完成，監督整合后的業績符合企業發展目標，負責對被并購企業的員工進行培訓，并使母體企業能容納被并購企業的員工等。整合經理主要負責推動整合進程，搭建整合機構，促進社會交流，保證短期見效。對母體企業深入了解也是整合經理具備的條件之一。他能夠向大家闡述企業的戰略目標和組織文化，誰有什么樣的權限，找誰能解決問題。整合經理應具有人格魅力和感召力，人際交往能力強，容易讓人產生信任感；對于文化差異十分敏感；不拘泥于自己日常工作領域的整合，而且應該有全局觀。

（5）加強交流和溝通。在整個整合過程中，交流和溝通都占據著重要的位置。在整合過程中出現的對抗和誤解，主要是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發生，并購企業應采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應有機會讓員工清楚整個并購的整個大致形式，如股權的變化，未來的經營方向等等。

企業并購戰略對于人力資源戰略具有重要的意義，選擇正確的并購戰略，以及對于并購后企業的有效整合，對于人力資源戰略的實施和發展具有重要作用。因此，要謹慎對待并購以及并購后的整合。

參考文獻：[1]李青原.公司并購悖論的研究回顧和評述[J].證券市場導報,2007

(1).45-55.[2]李善民,陳玉罡.上市公司兼并與收購的財富效應[J].經濟研究,2002(11):20-35.[3]張宗新,季雷.公司并購利益相關者的利益均衡嗎?--------基于公司購并動因的風險溢價套利分析.[J].經濟研究.2003.(6).[4]廖運鳳.中國企業海外并購[M].北京:中國經濟出版社,2006.

第五篇：煙草企業人力資源戰略分析

煙草企業人力資源戰略分析

無論國家之間，還是企業之間的競爭，人才都作為“第一資源”，而列現代企業管理的四大支柱之首的人力資源管理，對于挖掘人的才能和潛力所起的作用毋庸置疑。馬克思主義認為：人是生產力中最活躍的因素；美國管理學權威彼德.杜拉克說：“企業或事業唯一的真正資源是人。管理就是充分開發人力資源以做好工作。”在現代煙草企業管理中，人力資源管理戰略對煙草企業的未來發展至關重要。

一、人力資源管理戰略的重要意義

人力資源管理是煙草企業提高效益的基礎。人力資源管理職能可以幫助現代煙草企業實現其主要的戰略目標：降低創造價值所需的成本并通過更好地滿足顧客的需要來增加價值。從戰略的角度上講，人力資源是企業的一種長期財富，其價值在于創造企業與眾不同的競爭優勢。任何成功的企業，其成功的根本原因在于擁有高素質的企業家和高素質的工人。在經濟全球化浪潮洶涌的今天，相對于人力資本而言，資金、原材料和機器設備等傳統競爭手段的有效性正在減弱。人力資源在企業整個資源結構中處于越來越活躍的狀態，人力資源及其創造力正在成為價值創造之源，在企業成長中的貢獻越來越突出，因而人力資源管理自然成了現代管理的焦點，擁有高素質的人才，才能保證企業在競爭中的突出優勢，才能立于不敗之地。

人力資源管理是我國煙草企業獲取核心競爭力的源泉。在我國已經加入WTO十余年的情況下，我國煙草市場面臨著激烈的競爭，競爭不容煙草企業有絲毫的懈怠，產品成本的降低、質量的提高也不是無限的，競爭的優勢不僅僅在于成為成本的領先者或者差別化的產品，更重要的在于能夠開發企業的特殊技能或核心能力。要擁有這樣的能力，就意味著企煙草企業必須依賴有學習和創新能力的員工，因為他們身上具有一種適應環境發展要求的能動特性。因此，可以說企業核心競爭力和競爭優勢的根基在于企業人力資源管理過程中的人力開發。離開了企業人力資源的開發，企業核心競爭力便會成為無本之木，無源之水；企業的競爭優勢就難以維繼。對人力資源的開發，在很大程度上己經成為企業成功與否的關鍵。但是，并不是人力資源的所有特性都可以成為競爭優勢的源泉。只有當這資源和能力被市場認可時，人力資源才可以由潛力轉化為現實的競爭優勢。有效的人力資源管理恰恰是與企業核心競爭力的培育密切結合而進行的，為企業核心競爭力的形成與增強奠定堅實的人力資源的基礎。

科學地開展人力資源管理是煙草企業形成凝聚力和建立內部品牌優勢的關鍵。煙草企業的凝聚力關系到煙草企業的欣欣向榮、興旺發達、未來前途，而科學地開展人力資源管理是煙草企業凝聚力的保證。人力資源管理對于企業而言，具有雙重功效，顯功效諸如招聘、培訓、報酬、獎懲、晉升等，每個企業都充分重視，因為這些要素是企業正常運轉的必要條件。但是人力資源管理的潛功能在維護企業正常運轉方面照樣發揮著不可替代的作用，例如溝通、沖突、矛盾、協調等，常被某些企業領導所忽視。而實際上人力資源管理是企業正常運轉的潤滑劑，良好的職能運作能使企業獲得最寶貴的東西：內聚力和向心力，這雙重功能產生的結果更是硬的生產力的提高和企業利潤的提高。我們善于傾聽和溝通，又充分地重視了矛盾和沖突，那內部的協調系統必能進入良性循環，一個充滿和諧、有凝聚力和有競爭力的組織必能為每個員工創造最好的工作環境和給員工最好的回報，而心情舒暢的員工也必能為組織創造更多的利潤和更多的財富。

另一方面，在煙草企業內部品牌建立中更多可以通過人力資源管理，提高員工的素質，建立員工形象，使之關心社會大眾、遵守社會道德，更好的熱情的投入工作，這是煙草企業內部品牌建設的過程，而人力資源管理是內部品牌建設的先鋒。很多煙草企業集團投入大量的人力、財力進行市場活動、廣告宣傳、卻忽視了內部品牌，以及員工內部的培養，最終導致失敗，比如安然事件，失敗不是因為廣告、或者市場推廣做得不好，而是內部員工操守出現問題，這可以決定一個企業的成敗，人力資源管理應該成為企業品牌建設中的利劍，幫助公司加強競爭能力，提高員工各方面的素質，建立和維護良好的社會形象。

二、當前煙草企業人力資源管理工作的現狀

由于種種原因，我國煙草企業在自身定位、現代人力資源開發等缺乏自主權，也使員工們在工作崗位上找不到自己的位置，找不到努力工作的遠景目標；這樣導致了煙草企業和員工工作主動性不強，主要表現為：

煙草企業人力資源觀念落后和人事規劃戰略定位不明確。近年來，盡管雖然近年來有部分煙草企業在人力資源管理方面作了不少探索，但是大部分煙草企業仍然將人力資源管理工作看成是單純的人事管理活動，主要進行簡單的勞動組織、檔案管理、工資分配、考核升級等低層次的管理活動，沒有真正認識到人力資源是一種能動的，具有巨大開發潛力的資源，沒有把它提升到企業的戰略發展的高度進行規劃、配置、開發和利用。

另一方面，我國煙草企業專業技術人員知識水平和創新意識亟待提高；高級管理人才和高新技術人才不足。我國煙草企業對人力資源的資本投資低于世界知名煙草大企業平均水平。這些都使得我國人力資源的開發迫在眉睫。煙草企業缺乏對企業內部人事規劃的認識和自身的定位，無法組織和建立未來競爭所需要的資源和競爭力，導致人事規劃戰略不明，使人才無法或很難與企業共同進步，導致優秀人才離去，企業出現用人不當、招聘失敗等人事風險。

煙草企業組織結構紊亂和工作流程松散。我國煙草企業結構不能配合企業戰略的實施，更加造成人力資源的浪費，使煙草企業難以整合和提升煙草企業內部的人力資源。這種企業內部的人力資源管理混亂，極易導致企業出現核心員工離職，人事風險的發生和企業經營的倒退不可避免。工作流程與部門之間聯系松散，職能重疊，缺乏信息共享機制，無法為企業創造附加值，造成人事關系復雜、員工凝聚力下降；企業內部條塊分割明顯，各自為政，員工對打破現有的運做體系有疑慮；管理層和員工之間缺乏上下交流的通暢渠道，管理政策不能得以全面貫徹和準確反饋，從而引發人事危機或給企業造成重大損失。

薪酬激勵機制缺乏。當前，由于煙草行業的特殊性和國家政策體制的約束等諸多因素，導致我國煙草企業缺乏有效的績效評估制度、薪酬體系、員工福利制度等激勵機制，以致使人才的成長落后于煙草企業的發展。另外，企業內部的裙帶關系復雜，員工的晉升、加薪等制度缺乏透明度，使員工感到缺乏公正性，對企業喪失信心并產生抵觸情緒，導致影響了煙草企業的凝聚力，不利于廣大企業員工發揮主動性、積極性，進而影響了煙草企業長遠的人力資源開發和煙草企業效率的提高。

煙草企業對員工的培訓和人文關懷也不夠。在后金融危機時期，盡管我國煙草企業的員工培訓經費投入巨大，也確實做出了一定的成績，但是仍然不能跟上時代的步伐。煙草企業沒有把人力資源培訓納入企業整體規劃戰略，沒有上升到一個戰略高度；企業培訓工作沒有和企業其他職能部門及時聯系溝通，人力資源部不了解企業營銷系統所要解決的問題，培訓是為了培訓而培訓，忽視培訓是解決問題的一種手段，使培訓變成了企業的一種時尚。培訓課程設置單

一、枯燥、無味，缺乏系統性和實質內容。

另一方面，煙草企業追求利潤和提高效益，無可厚非，但是也要考慮和照顧員工，盡可能地為企業員工實現自身的價值創造盡可能多的條件，把對員工的人文關懷落到實處，以便調動他們的積極性。

新經濟時代的最大特點是人的價值被認可，“人本觀念”已深入到企業經營的各個方面，這使得人事制度的建立和人事的選擇都成為企業經營的重要一環，慎重的選擇、任用，是雙方面適應的結果。企業規避人事風險中遇到的問題需要系統地解決，只有各方面在公正、公平規范的市場環境下，化解風險才有可能，否則規避人事風險很容易觸礁。

三、煙草企業如何做好人力資源管理戰略

煙草企業人力資源作為一種智力資源，是能夠給企業帶來豐厚剩積累資本，是企業能夠長期穩定發展的原動力，是現代企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關鍵因素所在。因此，作為現代企業人力資源管理，首要任務應當是人才的選拔，而企業的可持續發展要求現代企業必須具有一批高素質、強業務、懂管理、會經營、精專業的復合型骨干人才。時代的要求，企業發展的需要，對現代企業的人力資源管理提出了更加嚴格的要求，人才的選拔作為現代企業的人力資源管理首要內容，做好煙草企業人力資源工作，須從以下幾個方面努力：

第一，人力資源管理戰略與煙草企業發展戰略相一致。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總體戰略起著巨大的支持和推動作用，因此，煙草企業人力資源戰略的制定，應以煙草企業總體的發展戰略為指導，以遠景規劃所規定的目標為方向。也就是說，煙草企業要獲得人力成本的最優化和員工獲得人力資本的持續增值，最終達成個人目標與煙草企業目標的一致和平衡，必須使人力資源成為煙草企業核心競爭力的源泉。通過發揮人的最大主觀能動性，取得最大的使用價值，達成人力成本最優化，同時通過提高員工能力，激發活力，培養全面發展的職業化員工，來保持人力資本持續增值，最終達成個人目標與組織目標的一致和平衡。因此，煙草企業在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚煙草企業的遠景規劃和戰略目標，然后再確定人力資源發展戰略。

第二，煙草企業整個領導層高度重視人力資源戰略。煙草企業的主管領導要把人才問題當成一種戰略來考慮，授權人力資源管理部門成立由高層管理人員、資深技術專家、企業優秀骨干和技術人員代表組成的專門評選機構，根據企業發展的需要，制定出嚴格的評選標準和要求，由人力資源部具體負責，嚴格按照程序來執行；最重要的是搞好煙草企業的人力資源規劃，搞清楚企業各崗位人員的現狀、需求狀況和具體要求，針對崗位特點和工作性質的需要而進行人才選拔。要做到有的放矢、崗有所需、人有所值；

另一方面，在選拔人才上，堅持“德才兼備”的原則。人才的選拔必須把品德、能力、學歷和經驗作為主要依據。信息時代的到來給企業人才的選拔提供了更為廣闊的空間，煙草企業的人力資源管理部門可以按照自己實際的需要，通過人才市場、報刊廣告、互聯網、獵頭公司、熟人介紹等多種有效的人才招聘渠道，招聘到自己需要的人才。

第三，構建科學的長效員工培訓機制。進行教育培訓是提高員工素質，增強業務能力，開發員工潛在能力，加強員工對企業了解，積極培養儲備人才，增強煙草企業未來競爭實力的重要手段。信息時代、知識經濟時代的到來，世界經濟一體化的發展，對煙草企業人才的要求越來越高，煙草企業間的競爭實質上是人才所擁有知識的競爭，因此，煙草企業的員工必須進行及時的充電和學習，不斷進行自我提高，否則必將被社會淘汰。人力資源管理部門為了煙草企業的長遠發展就必須做好企業戰略性人才即優秀管理人才、專業技術人員和科研人才的儲備工作，通過多種形式的學習和培訓，造就和培養一批素質高、能力強、業務精的復合型人才，使之成為企業增強競爭實力、謀求長遠發展的核心骨干力量。煙草企業的培訓工作必須針對不同員工的不同的培訓目標而進行，必須在征求各部門需求信息的基礎上，分層次進行。對員工進行的教育培訓，使員工達到知識更新、能力培養、思維變革、觀念轉變和心理調整的目的。市場經濟的發展客觀上要求煙草企業逐步建立起一種完善的良性培訓機制，及時地反饋培訓信息。

第四，制定科學的員工激勵機制。激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開企業人力，資源管理系統框架的建立以及機制的完善。煙草企業必須從整體戰略眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環節（如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、考核等等）相互聯結、相互促進。當然激勵機制的最重要部分則體現在對員工的獎懲制度上。因此企業一方面要通過分配制度的改革，承認人力資本產權，特別要注重以核心員工收入分配為突破口，將核心員工的人力資本價值參與分配促進人才價格機制形成，另一方面須認真研究煙草企業員工尤其是核心員工的不同需求，通過事業發展、增進感情、優化環境等手段，充分調動員工的積極性和創造性，尤其是創造無限的事業發展空間來穩定和吸納人才，應當成為企業留住人才的基本策略。

第五，加強對煙草企業員工的人文關懷和企業文化建設。煙草企業文化是煙草企業發展的凝聚劑和催化劑，對員工具有導向、凝聚和激勵作用，是煙草企業在長期的生產經營過程中所形成的價值觀念、經營思想、群體意識和行為規范的一種綜合體。它產生于煙草企業自身，得到全體管理者和員工的認同與維護，并隨著煙草企業的發展而日益強化，最終成為煙草企業進步取之不盡、用之不竭的精神源泉。一個企業之所以能夠成為優秀的企業，一個十分重要的原因，就是它成功地創造了一種能夠使全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感，作為企業核心價值觀念的企業文化一旦被全體員工衷心認同或共有，它就會影響人們的思維模式和行為模式。在優秀的煙草企業文化下，才能增進企業員工的團結和友愛，減少教育和培訓經費，降低管理成本和運營風險，樹立積極的工作價值觀，使員工真正感受到成功的樂趣，體會出人格的被尊重，也才能表現出敬業盡職的精神，最終使企業獲取巨額利潤。

總之，在我國已經加入WTO十余年的情況下和當前新的國際發展機遇情況下，我國煙草企業要發展，要在激烈的市場競爭中立與不敗，必須吸取國內外先進經驗科學地開展人力資源管理，充分發揮市場作用，激發人的活力，挖掘人的潛力，同時要充分利用國內國際兩種人才，緊緊抓住培養、吸引和用好人才三個環節，努力吸取盡可能多的優秀人才為煙草企業所用。只有這樣才能促進煙草企業的持續健康發展，在全球煙草市場競爭中贏得一席之地。