第一篇：產品生命周期中供應鏈戰略與企業戰略的匹配.[模版]

產品生命周期中供應鏈戰略與企業戰略的匹配

摘要:本文在分析企業戰略和供應鏈戰略匹配的基礎上,研究產品生命周期中不同階段供應鏈戰 略,并探討產品生命周期中供應鏈戰略如何與企業競爭戰略進行匹配,以提高供應鏈的運營水平。

關鍵詞 :產品生命周期 供應鏈 戰略

近年來, 在經濟全球化趨勢下, 企業環境發生了巨大的變化, 市場的復雜性和不確定性因素增加, 用戶需求層次升級和需求結構多樣化,產品生命周期越來越短。如何在市場中取得競爭優勢,對市場環境 的變化做出快速反應,有效地提供顧客滿意的產品和服務,已成為企業生存與發展面臨的重要問題。而供 應鏈管理(Supply chain management是近年來國內外逐漸受到重視的一種新的管理理念與模式,是現代企業 適應全球化競爭、滿足客戶對產品日益個性化、多樣化需求的有效途徑。供應鏈管理實際上是一種集成化 的管理思想與方法,是通過反饋的信息流和物料流以及信息流,將供應商、制造商、分銷商、零售商,直 到最終用戶連成一個整體的管理模式,它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流計劃和控制等職能。

美國《財富》雜志已經將供應鏈管理能力列為企業的一種重要戰略競爭資源,國際上一些著名企 業如 IBM、DELL、P&G、HP 公司等都在供應鏈管理實踐中獲得了卓越的成就。在國內,供應鏈管理對于企 業實現由“縱向一體化”向“橫向一體化”的轉變、迅速邁向國際市場、提高在國際市場的生存和競爭能 力具有重要的理論和實際意義。然而我國企業的供應鏈管理應用現狀卻差強人意,主要的問題表現為供應 鏈管理對提高企業競爭力的重要作用和它在實際運作中顯示出的績效不成比例。產生這些問題的根本原因 在于企業對供應鏈的認識還停留在操作層面上,沒有把它看作是企業戰略的一個組成部分。因此,只有從 全局角度出發進行規劃的戰略性思考,結合企業的競爭戰略來構建供應鏈以獲取戰略匹配,才能使我國企 業的供應鏈管理產生質的飛躍。

供應鏈戰略

供應鏈戰略,是指從企業發展戰略的高度考慮供應鏈管理這一核心問題,從而決定如何構建供應 鏈,即確定供應鏈的結構和每一環節必經的流程。

(一供應鏈的反應能力和贏利水平

供應鏈的反應能力是指供應鏈完成的任務能力:對大幅變動的需求量的反映,滿足較短供貨期的 需求,提供多品種的產品,生產具有高度創新性的產品,提供高水平的服務。

供應鏈具有以上能力越高, 其反應能力也越高。然而反應能力的提高也必須付出成本增加的代價, 例如要滿足需求量的大幅變動,就需要較高的庫存水平,成本也隨之增加。而成本增加,贏利水平就要下 降。因此,每一種提高反應能力的戰略都會付出額外的成本,從而降低贏利水平。

供應鏈的反應能力與贏利水平的關系如圖 1所示,圖 1中的反應能力——贏利水平可能性曲線表 示一定的反應能力所對應的最大贏利水平。最大贏利水平是建立在既定技術和資源的基礎上,也就是說曲 線上每一點都代表了最優反應能力和贏利水平的組合。曲線右側為不可能區域,即在現有技術與資源的約 束下,企業不可能達到的反應能力和贏利水平的組合;曲線左側表示缺乏效率區域,意味著還存在閑置資 源或未充分利用現有技術,企業還可以在不降低贏利水平的同時提高供應鏈的反應能力,是構建高反應能 力還是高贏利水平的供應鏈,這便是企業的供應鏈戰略目標。

(二反應型供應鏈和贏利型供應鏈

反應能力—贏利水平曲線與坐標軸的交點代表了兩種極端的供應鏈類型。曲線與縱軸的交點表示

反應型供應鏈,與橫軸的交點表示贏利型供應鏈。兩者的主要區別如下: 在實際情況中,大多數供應鏈模式介于兩者之間,供應鏈戰略便是在供應鏈的反應能力和贏利水平之間權衡。企業一旦確定供應鏈戰略后,則強調反應能力的供應

鏈必須將所有的職能戰略設計用來提高 其反應能力;而強調贏利水平的供應鏈,則必須讓所有的職能戰略都來為增加贏利做貢獻。

企業競爭戰略與供應鏈戰略的匹配

企業選擇合適的供應鏈戰略需要一個前提,即只有對于即定的競爭戰略,才存在正確的供應鏈戰 略。這便是企業如何獲取戰略匹配的問題。所謂戰略匹配,是指供應鏈戰略旨在構建的供應鏈能力目標與 競爭戰略用來滿足的顧客群體需求目標之間的相互一致。

(一競爭戰略

企業的競爭戰略是由其所提供的產品或服務能夠滿足的目標顧客群需求的類型來決定的。馬歇 爾·L ·費希爾將顧客的需求模式分為兩類:功能性產品和創新新產品。功能性產品是指那些邊際收益較低、用以滿足基本需求、生命周期長且可以準確預測需求的產品;創新產品的特征包括邊際收益較高、滿足個 性化需求、生命周期短并且難以預測的需求。企業將根據自身產品的需求特點來定位競爭戰略。

(二戰略匹配

選擇供應鏈戰略,使之能最好的滿足企業目標顧客群體特定類型的需求,是獲取戰略匹配的全部 內容。功能性產品由于其需求可以準確的預測,從而達到供需平衡,企業則能夠集中精力降低供應鏈上的 成本,因此可以與贏利型供應鏈相匹配;對于創新型產品,企業要考慮的中心問題不是低成本,而是速度 與靈活性,反應型供應鏈恰好與之相匹配。

在實際生活中,大部分的顧客需求并不能簡單的用功能性或創新性來劃分。例如,時下國內各汽 車廠商紛紛推出的經濟實用型轎車,每款車型又都有自己獨特的個性化設計,這種產品既有功能性存在也 有創新性開發。這就使得產品的需求特性難以判斷,給企業的戰略匹配造成障礙。再如:即使是功能性強 的牙膏上市,同樣會面臨需求不確定的狀況,它在導入期的邊際收益相對也會比后期高,面對這樣低成本 的產品,供應鏈是采用反應型戰略還是贏利型戰略呢?

為了解決這些難題,在此本文考慮是否可以引入風險性概念。由于新產品剛剛上市,會使得產品 的生產銷售與需求失衡,一旦失衡可導致產品脫銷或產品積壓,給企業造成損失,此時企業的競爭戰略具 有高風險性,當然高價值產品比低價值產品的風險還要更高;相反,老產品的風險性則較低。在圖 2中風 險性代表需求或企業競爭戰略,供應鏈反應能力代表供應鏈戰略。沿著縱軸向上移動,供應鏈的反應能力 提高,贏利水平下降;沿著橫軸向右移動則風險性增加。供應鏈反應能力的提高,可以消除需求不確定性 以及產品類型導致的風險性的增加。因此,圖 2中構成了一塊“戰略匹配帶”。“戰略匹配帶”上每一點皆 代表了相匹配的競爭戰略與供應鏈戰略的組合。為了取得更佳的業績,贏得競爭優勢,企業應當盡可能地 將競爭戰略和供應鏈戰略調整到戰略匹配帶上。

產品從進入市場到最后退出市場會經歷不同的階段,一般而言產品的生命周期可以分為四個階段, 即引入階段、成長階段、成熟階段、衰退階段。在產品生命周期的不同階段,需要有不同營銷戰略和供應 鏈戰略。本文將討論在產品生命周期的不同階段中的供應鏈戰略。

引入階段。在產品的引入階段,產品的需求非常不穩定;邊際收益比較高;由于需要及時占領市 場,產品的供給能力非常重要,但也可能會面臨產品滯銷,庫存積壓的風險,在這一階段供應鏈應該根據 風險程度采取一種以反應為主的戰略,也就是需要對不穩定的需求做出快速反應,在一定的前提下考慮成 本。

從價值鏈分析可以看出, 企業經營活動中的基本活動包括新產品開發、市場營銷以及生產、配送、服務等供應鏈活動。這些活動均有相應的戰略支持, 例如新產品開發戰略、市場營銷戰略以及供應鏈戰略, 這些戰略之間需要相互匹配并且與企業的競爭戰略相互匹配,只有這樣企業才能夠獲得成功。在產品生命 周期的不同階段,戰略匹配的內容也具有不同的特點,需要持續對不同戰略進行調整,以保證在整個生命 周期中不同戰略能夠相互匹配。

(一引入階段中的戰略匹配

在產品的引入階段,產品的需求非常不穩定,企業需要建立反應型供應鏈戰略,也就是需要對不 穩定的需求做出快速反應。與此對應,新產品開發、營銷戰略、生產和物流戰略都需要圍繞提高反應能力 來設計。

對于新產品開發戰略而言,就需要顧客和供應商及時參與新產品的設計和開發,提高企業的反應 能力。顧客參與新產品的開發與設計意味著企業開發新產品時要以顧客的意見和建議為導向,這樣企業的 產品在投入市場時容易被顧客所接受,可以提高顧客的滿意度,進而提高企業對顧客需求的反應能力。供 應商積極參與和加入到產品設計過程中,可以不斷加快產品創新的節奏,縮短產品從研發到投放市場的時 間,提高供應鏈的反應能力。根據對財富前 1000家公司的大量研究表明,在新產品的推介過程中,越早讓 供應商參與其中,整個項目所節省的資金也就越多。

對于市場營銷戰略而言,為了提高對不確定性需求的反應能力,就需要建立足夠的零售網絡,避 免缺貨,與客戶進行良好的溝通。在產品的引入階段,為了能夠及時占領市場,需要建立足夠零售網絡, 保證高度的產品可獲得性并盡量避免缺貨現象的發生。另外,企業需要與客戶進行良好的溝通,一方面可 以使企業更了解客戶的需求,提高企業對市場的反應能力;另一方面可以使顧客盡快接受企業的產品。

在生產和配送中,由于在產品的引入期,企業難以準確預測市場的需求量,因此對于原材料和零 部件應該采取小批量采購的策略;生產上企業需要減少零件的變化,提高生產系統的柔性,進而提高生產 效率,保證產品生產能夠快速滿足市場的需求;在產品引入階段,企業的庫存策略是維持彈性庫存,以滿 足非預期需求和應付意外積壓;企業的物流策略是較多依賴于快捷的運輸方式,實現物流的靈活性,這樣 不僅實現了小批量、頻繁送貨的方式,而且也可以有效地控制物流成本。

(二后續階段的戰略匹配

在產品的成長階段以及成熟階段,企業的其它職能戰略和供應鏈戰略也需要相互配合。

1.成長階段, 企業的供應鏈戰略需要從反應型供應鏈逐步轉向盈利型供應鏈。企業的營銷戰略與此 相配合,需要最大限度地占領市場,降低單位產品的平均成本,保證企業獲得一定的利潤。企業需要提供 合理的服務,吸引更多的顧客購買產品,建立密集的分銷渠道,保證顧客能夠方便地購買到企業的產品, 進而擴大產品的市場份額。進行適當的促銷,降低單位顧客的促銷成本,通過擴大市場份額、降低單位產 品的成本,以較低的成本來滿足顧客的需求,實現供應鏈從反應型向盈利型的轉變。

在成長階段,由于需求趨于穩定,企業的重點需要轉向鞏固產品的市場地位,采購應該由小批量 采購原材料和零部件轉變成為批量采購;生產策略應該是一種批量生產策略,以實現企業最大限度占有市 場份額的目標;為了避免斷貨, 最大限度地占有市場份額, 企業應當維持適當的庫存水平, 為了降低成本, 企業同樣需要優化安全庫存,在向顧客提供高水平的產品供給的同時,保持一個較低水平的安全庫存;在 成長階段,企業應該開始較多依賴低成本的運輸方式,為了降低成本,企業應該開始從依賴快捷的運輸方 式轉向較多使用低成本的運輸方式。

2.成熟階段, 企業需要建立盈利型供應鏈戰略以低成本滿足顧客的需求。與供應鏈戰略相匹配, 企 業的營銷戰略是擴大銷售,降低單位產品的成本,獲取最大的利潤。企業需要建立更為密集的分銷渠道以 擴大產品銷售,同時企業需要運用電子商務創建新的銷售渠道,利用電子商務降低企業銷售成本,并擴大 銷售。

在成熟階段,企業應采用準時化采購的策略,降低供應鏈總成本;企業需要在實現大批量生產的 同時不斷提高設備的利用率,實現規模生產,降低單件產品的生產成本,實現成本領先;實現最小庫存, 以降低成本,通過持續地庫存改進和優化,不斷降低庫存水平,達到降低成本地目的;物流策略中,盡量 利用第三方物流等先進的物流技術和方式,降低供應鏈成本并為顧客增加價值。

在需求日益多樣化、競爭日益激烈的現代社會,競爭已經不是企業之間的競爭,而是供應鏈與供 應鏈之間的競爭。為了能夠在市場中獲得競爭優勢,企業需要與合作伙伴構建供應鏈,并不斷提高供應鏈 運營水平,在快速適應多變市場需求條件下,實現供應鏈價值最大化。而在規劃供應鏈的時候,產品的生 命周期是一個重要的影響

因素。本文在分析企業競爭戰略和供應鏈戰略匹配的基礎上,研究產品生命周期 中不同階段供應鏈戰略與策略的選擇,并探討產品生命周期中供應鏈戰略如何與企業其它職能進行匹配, 以提高供應鏈的運營水平。

第二篇：產品生命周期中成長期應如何進行渠道設計

產品生命周期中成長期應如何進行渠道設計

崔晗 110310127

一、產品生命周期的概念和成長期的的特點

產品生命周期理論是由美國哈佛大學教授費農教授提出的，他指出：產品生命周期是指產品在市場上的營銷生命。亦指產品的市場壽命或經濟壽命，它是相對于產品的物質壽命和使用壽命而言的［1］，主要包括，導入期、成長期、成熟期和衰退期。其中產品的成長期是指產品通過引進階段后，轉入成批市場和擴大銷售量的階段。該時期產品的特點有：生產效率提高，大批量生產，成本大幅度下降；產品已有相當的知名度；銷售量和銷售額迅速增長；利潤顯著增加；同類產品、仿制品和代用品開始出現，市場競爭日趨激烈。此時消費者的需求出現差異性，市場開始細分。營銷渠道也開始逐步成型，渠道較為穩定，促銷費用也開始下降。

二、在產品成長期中渠道設計的重點

在針對產品生命周期進行渠道設計時首先要正確判斷產品是處于生命周期的哪個階段，并正確理解該階段產品和市場的特點來對渠道進行設計。由于產品在成長期的特點所決定進行渠道設計的重點就是要把產品的成長期的時間延長來保證產品在市場的占有份額。產品的成長期的發展是決定產品成熟時期的利潤的關鍵時期。所以產品在成長期是對管理者對渠道能否做出正確管理的挑戰。如果能有效地解決這個問題，就意味著在維持市場對產品的接受方面是成功的。

產品進入到成長期，對于不同種類的產品可以采取不同的渠道策略。可以根據產品在進入市場時是否有類似的產品而分為兩類，第一類為開創新市場的新產

品；第二類為差別與現有市場的新產品，包括對原有產品的改進（新技術，新材料，新工藝的運用）及公司進入一個已建立的市場［2］。產品被分為兩類但是他們在成長期的特點是類似的，但是對于渠道策略的選擇應有所不同。總體上說產品在成長期要首先要保證產品在一定市場上的貨源，產能要和規模要有一定的規模比例。

1.對于第一類新產品比如一些新的電子信息技術的產品而言剛剛進入市場，購買產品的主要是最初的顧客，要擴展營銷渠道，爭取在更大的市場上貨架上留有自己的一席之地，新產品在市場上凸顯出來之后隨之就會有競爭者的加入，要和渠道的成員，包括中間商和零售商保持良好的關系，爭取他們的支持，保護自己的產品在市場上的地位，并積極改進自己的產品，爭取有更大的市場。

2、而對于第二類產品，市場上已有和自己產品類似的產品像自行車、汽車或者某些服裝，在進入市場以后對于這樣的產品而言要和其他產品區別開來就是要加強該產品和其他的差異所在，擴展銷售渠道：在保證原有渠道的情況下拓展其他渠道，可以大量鋪設銷售網點，要保證消費者隨時都能買到該產品，同時對經銷商進行激勵并完善分銷渠道在大量銷售產品的同時塑造產品的品牌形象，培養消費者的偏好和信賴程度從而增強產品的市場競爭力。

產品在成長期可以采取多渠道的策略，并且占據對自己最有優勢的策來保證自己的最大優勢。在渠道的選擇中要考慮到成本、渠道的靈活性和在渠道的建設中競爭者狀態。在成長期雖然利潤在增長的，但是對于剛剛完成進入其的產品仍然需要改進和大量的資金投資所以要注意營銷渠道建設的成本。為了能夠有效地整合各方面的資源就需要靈活的渠道；而對于競爭者來說，本企業要盡量阻止外來競爭者的加入。

三．小米手機成長期的渠道設計特點

小米手機是在智能手機市場開發以來在蘋果、三星等大品牌手機基本控制智能手機市場的情況下躋身中國的智能手機市場并將進軍世界智能手機市場，小米是在2011年8月份亮相的并迅速開始占領智能手機市場。按照上述對產品的分類，小米手機屬于第二類產品，它在進入市場時已經有相類似的產品，小米手機不同于蘋果和其他手機的系統，采用自己研發的系統區別于原有市場上的智能手機，并以好的質量，高端的技術，較低的成本，為了降低成本，基本上只在線上銷售減少渠道建設的一系列的費用，形成高的性價比成功地進入了被蘋果、三星等幾乎壟斷的智能手機市場。順利地度過了進入期后，從小米的首映到小米現在的成就小米僅僅發展將近兩年，它通過發布不同的手機款型，吸引了一部分的消費者，并成功地占領了一部分市場份額，所以從小米的銷售量和發展速度和市場的競爭激烈程度來看，小米手機正處在成長迅速的產品生命周期的成長期。

小米手機為第二類產品，在產品的成長期，對于渠道的設計來說要根據消費者需求差異對市場進行細分，并保證貨源的穩定。1.小米手機在新品的發布上，仍然主要是線上銷售，但是線上的銷售分期搶購同時也導致了一些網頁刷新并不了等一些列問題。所以小米手機開始分時段發放，適當緩解了網絡的壓力，并給更多的小米愛好者更多的時間和機會來搶購小米新品。同時，線上提供的銷售對于服務帶來的不便，沒有官方的直營店，消費者只能看到手機而摸不到手機，買到以后售后問題的解決智能通過官網和網上客服或者客服電話來解決也在一定程度上引起了一部分顧客的不滿，所以小米在成長期的發展中開始通過和運營商中國移動、聯通、電信等合作和與第三方渠道比如一些手機大賣場等來拓寬銷售渠道并推出合約機的形式，小米手機和蘇寧電器的合作使購買小米手機變的更為

便捷也在一定程度上解決了一部分售后服務的問題。據了解小米手機和凡客網上的商家合作來拓寬銷售渠道，消費者可以提前預定保證了顧客能買到自己喜歡的手機。2.當手機的性能和功能已經可以滿足顧客的要求時，顧客的需求開始向多樣化發展，小米手機為了解決這樣大的問題，在提高小米手機品質開始增加新的功能的同時開始推出新手機的款式來滿足不同的消費者，在2012年先后推出小米1s、2s、紅米、青春版等不同款型的手機，并將機型的顏色推出了多種來滿足不同顧客的需求的同時也吸引了大量的顧客。保證老顧客的同時吸引了新顧客，使眾多喜歡小米手機的顧客變成了“米粉”并舉辦“米粉的同城會”這些同在一個城市的米粉自發的舉辦活動，給小米手機做了免費的廣告并在網絡上有了小米的論壇并產生了一定的影響力，這些“米粉”給小米手機創造良好的口碑，很好的挺高了產品的市場競爭力和關注度，培養了消費者對小米手機的偏好和依賴程度。

3、小米手機堅持自己的特點，沒有采用由蘋果領導的一系列的Andrioid系統,使用的是小米公司工程師研發的MIUI和Andrioid一起的系統，并開發出一系列只屬于小米的像米聊一樣的軟件，小米的顧客甚至可以知道手機短信編輯的某一個功能是哪一個工程師開發的，很好地區分開了其他智能手機，對于這些小米建立了壁壘，這是其他手機競爭者所不能模仿的。從而形成了強有力的競爭力。小米想要維持現在高性價比的優勢，就要保證手機的低成本，而保證低成本就不能夠在渠道的鋪設上花費太多，小米手機有自己的渠道特點，就是線上銷售。在競爭積累的市場上要保留自己的優勢，及時關注競爭者的狀態，小米手機如果想要和蘋果一樣又有官網和官方直營店小米可能沒有那么多的經濟投入，所以對經銷商的激勵和為了讓經銷商和顧客更好的交流溝通而對經銷商的培訓上可以節約一定的費用，發揮本身渠道的優勢能把線上的直銷做好對于小米的成長期來說就

能為以后的成熟期的發展打好基礎。

由小米手機在產品的成長期的渠道設計來看，同一種產品類型一定不會是同一種渠道的應對策略，要針對各個產品的具體特點和原有渠道的搭建，要考慮到成本和效率等因素來判斷一個產品在成長期的應對策略。不能盲目地拓寬渠道，要再鞏固原有渠道的基礎上考慮渠道的增加，可以通過消費者來給產品做宣傳，在產品的銷售過程中塑造品牌形象，加強產品的覆蓋率和市場份額來完成對產品成長期的渠道設計來適應整個產品生命周期的渠道管理。

備注：［1］《產品生命周期不同階段的渠道策 》

［2］《基于產品生命周期理論的新產品渠道策略選擇》

第三篇：企業生命周期與人力資源戰略

企業生命周期與人力資源戰略

企業生命周期的演變

馬森.海爾(Mason Haire)最早提出了“企業生命周期”的概念，他認為企業的發展和生物的生長一樣，會經歷幼年、青年、中年、老年等的發展階段，會出現衰退、消亡的現象，并指出導致這種現象出現的原因是企業在管理上的缺陷，即一個企業在管理上的缺陷性可能成為其發展的至酷。

綜合有關學者的研究可見，企業的生命周期是指企業像生物有機體一樣，要經歷一個從生到死、從盛到衰的過程，我們將這一過程概括為創業、成長、成熟、衰退四個不同的階段。在每一個階段，企業發展及人力資源管理都具有不同的特點，相應的，對人力資源戰略也提出了不同的要求。

1、創業階段

?

1、特點

處于創業階段的企業特點：企業還沒有得到社會認可，實

力較弱，但極富靈活性和成長性；企業內部的各種正式組

織、規章制度和經營方針尚未健全，企業文化也未形成，管理上人治色彩濃厚；企業的領導者和管理者基本上是創

業者，他們的個人作用突出，各項業務的開展以企業領導

者為核心。

?

2、人力資源戰略管理的任務

為企業穩步度過創業期，對企業人力資源戰略管理的要求是：吸引

和獲取企業所需的關鍵人才，滿足企業發展需要；制定鼓勵關鍵人

才創業的激勵措施和辦法，充分發揮關鍵人才的作用，加速企業發

展；發現和培養核心人才，為企業的未來發展奠定人才基礎。

2、成長階段

?（1）特點

處于成長期企業特點是：企業發展迅速，主營業務不斷開展并快速

增長；企業組織形態走向正規化，結構相對完善，企業規章制度不

斷建立和健全，企業文化逐漸形成；企業創造者的個人作用開始弱

化，更多的擔當起領導者和管理者的角色職業經理人開始進入企業

并發揮關鍵作用。

?（2）人力資源戰略管理的任務

確保企業快速發展對人力資源的數量和質量的需要；完善培訓、薪酬和考評制度，充分調動全體員工的工作激情，加速企業發展； 建立規范的人力資源管理體系，使企業人力資源管理工作逐步走上 法制化的軌道。

3、成熟階段

?（1）特點

企業的發展規模、銷量及利潤等都達到了發展中的最高水平；企業 的制度和組織機構完善并能充分發揮作用；企業的靈活性和控制性 達到平衡，資金充盈，決策能達到有效實施，是企業真正的黃金階 段。

?（2）人力資源戰略

激發創新意識，推動組織變革，保持企業活力；激勵手段多樣化，吸引和留住創新人才，充分發揮企業創新人才的作用；加強培訓，更新員工知識和技能。

4、衰退階段

?（1）特點

企業增長乏力，整體競爭能力和獲利能力全面下降，資金緊張；企 業可能官僚風氣濃厚，制度執行缺乏有效性，互相推脫責任的情況 經常發生；員工自我保護意識不斷增強，做事越來越拘泥于傳統，注重形式，只想維現狀，求得穩定，體現企業活力的行為減少甚至 消失。

?（2）人力資源戰略管理的任務

妥善裁減多余人員，嚴重控制人工成本，提高組織運行效率；調整 企業人事政策，吸引并留住關鍵人才，為企業重整、延長企業壽命、尋求企業重生創造條件。

第四篇：企業文化與戰略的匹配

企業文化與戰略的匹配：

一、企業文化與戰略的關系

1、企業文化與戰略的關系主要體現在以下幾方面：

1）企業文化引導戰略定位

一般而言，企業戰略是在企業價值觀、經營理念等企業文化核心要素所規范的總體經營思想、路線、方針的指導下產生的，也就是說，有什么樣的企業文化，就形成什么樣的戰略。當企業具有很強的文化特色時，會通過企業的經營理念、共同價值觀等表現出企業的特殊性，這有利于形成別具一格的企業戰略，為企業的成功奠定文化基礎。

2）企業文化是戰略實施的關鍵

企業戰略制定以后，需要全體組織成員積極有效地貫徹實施。長期以來形成的企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵、輻射等作用，是激發員工工作熱情和積極性、統一員工意志和目標、使其為實現戰略目標而協同努力的重要手段。

3）企業文化與戰略必須相互適應和協調

企業文化具有剛性和連續性的特點，一旦形成便很難變革。因此，一方面，企業文化對企業戰略的制定和實施具有引導和制約的作用；另一方面，企業戰略也要求企業文化與之相適應、相協調。如果企業根據外部環境和內部條件的變化制定了新戰略，并要求新企業文化與之匹配，但原有的企業文化的變革速度卻非常慢，很難馬上對新戰略做出反應，那么原有的企業文化就可能成為實施新戰略的阻礙力量。因此，在戰略管理過程中，企業內部新舊文化的協調和更替是戰略實施獲得成功的重要保證。

二、選擇與戰略類型相匹配的企業文化

企業文化是成功實施企業戰略的重要支持，企業在創建企業文化時，必須以戰略對文化的要求為出發點，綜合考慮戰略類型、行業特點、管理風格、產品或服務特性等各種因素選擇有助于戰略實施的文化類型。

下面主要介紹與進攻型、防守型、撤退型企業戰略相匹配的企業文化。

1）進攻型戰略的企業文化

實施進攻型戰略的企業主要通過技術開發、產品開發、市場開拓、生產擴大等策略不斷開發新產品、新市場，掌握市場競爭的主動權，提高市場占有率，與此相適應的企業文化應當以“持續創新”為核心，營造一種有利于創新的尊重個性、鼓勵開拓、不怕失敗的寬松氛圍。這種類型的企業文化具體包括以下特點：企業員工等級身份模糊，行為隨便，不拘禮節；企業成員具有高度的冒險精神及承擔重任的勇氣；企業擁有高

效的、斗志昂揚的、渴望成功的環境；企業重視個人的協調能力和在不確定的社會環境中完成工作的能力；在實施決策前，對重要問題具有強烈要求取得共識的傾向；企業鼓勵全體員工都能獨立思考、銳意進取，并善于采納普通員工的合理建議；企業對因各種創新而給組織帶來良好效果的成員予以高度評價與贊揚；高度重視積極性沖突，希望員工在任何競爭市場都積極主動參與，為自己的意見進行激烈辯論；職位與收入嚴格與個人實際工作績效相聯系。

2）防守型戰略的企業文化

實施防守型戰略的企業為應付競爭對手的挑戰，規避激烈的市場競爭，投入的資源僅用于維持現有的競爭地位，希望取得穩定發展，以守為攻，后發制人。與此相適應的企業文化應堅持穩重、嚴謹，注意管理細節的工作作風，提倡遵守紀律，循規蹈矩，審慎行事，勤勉敬業，強調嚴格控制和高度規范化、秩序化、標準化。

這種類型的企業文化具有以下特點：1企業內等級層次分明、正規刻板；2辦公室秩序井然、嚴肅寂靜；3人際間彬彬有禮、和氣有加，經常使用技術或行政稱謂；4具有很多反映身份和地位的標志；5行動速度緩慢而謹慎。非常重視計劃、程序、時間性；6決策一旦制定就必須堅決執行；7員工之間互相尊重對方意見，鮮有觀點爭論；8管理人員在職責范圍內提出的建議常能得到重視并付諸實現，不能容忍下級不服從上級的現象；9權力受到高度尊重，盡量避免沖突；10根據個人實際完成工作情況和私人背景確定員工職位和收入水平。

3）撤退型戰略的企業文化

實施撤退型戰略的企業常常在競爭中處于不利地位，或者其 產品處于衰退期而嚴重滯銷，或者其財務狀況惡化等。此時，企業不得不犧牲一定的眼前利益來對付嚴重的競爭威脅。

一般情況下，長期在某部門工作并參與某種產品生產與銷售的員工，當遇到該部門或該產品被撤銷的情況時，他們可能會因無法繼續工作而失去工作，晉升的機會，因此，撤退型戰略會遭到他們的極力抵觸。此時，企業若不能以恰當的形式來回報員工以往的貢獻，不僅會助長當事人的不滿和抵觸情緒，而且也會影響員工士氣，進而影響企

業戰略的實施。更糟的是，這樣很有可能會破壞企業長期以來形成和保持的文化氛圍。從企業外部來看，企業與其供應者、合作者、消費者之間的彼此信任的關系是通過長期努力建立的。因此，企業實施撤退型戰略時，要處理好這些關系，努力保持良好的企業形象，避免帶來長期的負面影響。

為此，實施撤退型戰略的企業必須借助于企業文化來達到戰略目標，與此相適應的企業文化應當既能在企業內部營造人心安定、士氣不減的氛圍，又能使企業繼續保持良好的公共關系和企業形象。

三、從圖10-11可以看出，企業在實施戰略時，會與目前的企業文化形成4種不同的關系和管理方式。

1以企業使命為基礎

在第一象限里，企業實施新戰略時，重要的組織要素會發生很大的變化，但這些變化與目前的企業文化有高度的潛在一致性。這時，企業一般處于非常有利的地位，可以在目前的企業文化的大力支持下實施新戰略。這些企業通常經營狀況良好，可以根據自己的實力去尋找重大機會，或者可以改變主要產品和市場。

在這種情況下，企業處理戰略與企業文化的關系的重點如下。

（1）在企業進行重大變革時，必須考慮與企業使命的關系。在企業中，企業使命是

企業文化的正式基礎。因此，企業管理者在處理這一關系，促進兩者匹配的過

程中，一定要注意組織變革與企業使命保持不可分割的內在聯系。

（2）要發揮企業現有人員的作用，讓現有人員填充由于實施新戰略而產生的職位空

缺。這是因為，企業現有人員之間具有共同的價值觀和行為準則，可以保證在企業文化一致的條件下實施變革。

（3）在必須調整企業的獎勵制度時，應注意與企業目前的獎勵措施保持一致。例如，當新的市場變化要求產品銷售方式相應改變時，新的獎勵制度仍需強調與過去

相同的評價標準，以保證企業獎勵制度的連貫性。

（4）必須對那些與目前的企業文化不相適應的變革予以特別關注，以保證現存的價

值觀念，行為規范的主導地位。加強協同作用

在第2象限里，企業實施新戰略時，企業的組織要素發生的變化較少，而且這些變化又與現在的企業文化高度一致，因此，企業所處地位是相當有利的。

在這種情況下，企業主要考慮一下兩個問題。

（1）利用目前的有利條件和已有優勢，鞏固和加強企業文化。

（2）利用文化相對穩定的時機，根據文化的需求，解決企業生產經營中的問題；或

者利用戰略的相對穩定，排除組織方面的障礙，轉向所需要的企業文化。

3根據文化進行管理

在第3象限里，企業實施新戰略時，主要的組織要素變化不大，但這些變化與目前的企業文化不一致。這時，企業最好根據企業文化的要求進行管理，其管理要點是：要實現企業的期望的某些戰略變化，但不與現存的企業文化直接沖突。即在不影響總體企業文化一致性的前提下，根據具體需要對某種經營業務實行不同的文化管理。通常，每當企業文化所帶來的阻力逐漸消失后，新戰略所帶來的某些變化也就會滲透于企業的活動之中。

4重新制定戰略

在第4象限里，在處理企業文化與戰略的關系，促進兩者的匹配時，企業遇到了很大困難，企業在實施新戰略時，組織要素會發生重大變革，而且這些變革與目前的企業文化很不一致。在這種情況下，企業要考察是否有必要推行新戰略，如果沒有必要，則要考慮重新制定與目前企業文化相一致的戰略；但如果企業外部環境發生了重大變化，企業必須推行新戰略，要么企業文化就必須發生變革。

企業要變革其現有文化，還必須考慮一個重要問題，即企業文化的變革是否可行？圖10-12為解決這一問題提供了一種基本思路。在圖10-12中，組織大小和復雜性，指企業的人數、結構、產品種類等決定組織規模的因素：文化的同至性，表示企業成員堅持價值觀的程度，尤其反映在員工的行為規范中，途中線條密度表示改變企業文化的難度。這一圖示所提出的思路基于兩個假設：第一，改變一個大而復雜的企業的文化要比改變一個小兒簡單的企業文化更加困難；第二，改變文化同質性較高的企業的文化要比改變文化同質性較低的企業的文化更加困難。

在美國，幾乎規模較大的公司都曾具有同質性程度較高的企業文化，但它們卻經歷了文化的變遷。例如，布蘭尼夫公司陷入重重危機時，正處于圖10-12的區域1，為了擺脫困難，公司放棄了飛機業務，解雇了大部分職工，使組織規模和復雜性大大減少，當公司的規模縮減至原來的1/3時，處于圖中的區域2，與此同時，由海厄特公司于工資下降，員工解雇等引起的不安全感和動蕩，破壞了公司的文化同質性，當收購布蘭尼夫公司時，布蘭尼夫公司已落入圖中的區域3，這樣，對海厄特公司來說，它可以很容易地將完全不同的企業文化灌輸給布蘭尼夫公司。

由此可見，要改變企業文化，最好的途徑是使企業處于圖中的區域3,。這同時也表明，企業文化的變革需要經歷較長時期和付出巨大努力。

四、企業文化的構建

新的戰略往往是受市場驅動的，并受到各種競爭力量的支配，是外部不可控因素所決定的。因此，當一個公司的文化無法與取得戰略成功的需要相匹配時，就應改變這種

文化以適應新的戰略。當然，文化現狀的制約性也不是不予以考慮的，在進行文化培育時，需要把握兩個原則：一是承認歷史，尊重現實，考慮到文化變革的成本；二要體現改良性，要逐步使組織文化朝適應環境變化的方向發展，畢竟要生存，就要適應 環境的變化，否則這種沒落的文化只能阻礙企業前進的步伐。

鏈接企業文化與企業戰略最有效的因素有：

①對企業宗旨、章程和綱領的正式陳述；

②企業的布局與外表形象；

③樹立榜樣，內部培訓；

④明確地獎勵和級別制度及提升標準；

⑤有關關鍵人物的事件和故事、傳說與格言等；

⑥企業領導的工作重點、手段和控制方式；

⑦企業領導時關鍵事件和企業危機的反應；

⑧企業組織的設計和構造方式；

⑨企業組織系統和工作程序；

⑩企業人員的招聘、選用、提升、退休等方面的工作標準。

將文化與戰略相匹配的第一步就是要找出現有文化中哪些是支持戰略的，哪些不是。在將文化與戰略結合起來的努力中，既有象征性的行為，也有實際性的行為。象征性行動的價值在于它可以向人們提示關于戰略實施者希望鼓勵的各種行為模式和業績的信號。最重要的象征性行動是高層領導人采取的，被視為榜樣的那些活動。最好的公司和最好的領導人會熟練地運用象征、角色榜樣、儀式性場合和集合來加強戰略和文化間的匹配。如沃爾瑪就因其簡樸的設施、領導人的節儉、對浪費的杜絕和積極地進行成本控制而聞名。其文化深入到企業經營管理的每一個環節中，如制度的確定、決策的規則、價值判斷的準則等。

在文化建設過程中，道德標準和價值觀的建立是最為重要的。價值觀的建立是多途徑的，一些歷史悠久的企業依靠口頭的教育和傳統的力量來關注人價值觀和強化道德行為；而現代許多公司則將它們的價值觀和道德標準以書面的形式寫下來，具體說明公司想做和期望大家做的事情，并且可以成為判斷公司政策和行動以及個人行為的基準，無論如何，價值觀和道德標準一旦被確定，就應結合到公司的政策，實踐和實際的行為當中，通過這些活動來促進文化的形成。實施這些活動往往可能從以下這些方面入手：

①將價值觀宣言和道德準則融入員工的訓練和教育計劃中；

②在招聘和雇傭員工時要明確注重價值觀和道德，刪除那些性格特征與公司價值觀和道德準則不相 一致的人；

③對所有員工傳達價值觀和道德準則并向他們解釋須遵守的規章；

④從企業最高層到基層員工的參與和監督；

⑤最高層領導的強烈認可。

文化的構建是一個漫長的，潛移默化的過程。對此，企業應有足夠的思想準備和決心。

第五篇：產品全生命周期中的決定性作用

PDQ在產品全生命周期中的決定性作用

關鍵字：產品數據質量（PDQ）；SASIG；CADdoctor

隨著國內市場日趨飽和，汽車利潤率也將逐步降到全球行業的平均水平，在這種嚴峻形勢下，國內汽車制造企業在管理和技術上尋求革新勢在必行。中國的汽車制造業正處在一個機遇與危機并存的關鍵發展階段。為了提高核心競爭力，許多企業都致力于學習和推廣先進的管理理念，并與先進的制造技術及信息技術相結合來創造新價值。在這些先進的理念和方法中，精益生產或JIT(Just In Time)是影響深遠的常青樹，基于產品生命周期管理策略的數字化制造技術則是后起之秀。

在數字化技術和制造技術融合的背景下，并在虛擬現實、計算機網絡、快速原型、數據庫和多媒體等支撐技術的支持下，根據用戶的需求，迅速收集資源信息，對產品信息、工藝信息和資源信息進行分析、規劃和重組，實現對產品設計和功能的仿真以及原型制造，進而快速生產出達到用戶要求性能的產品整個制造全過程。

通俗地說：數字化就是將許多復雜多變的信息轉變為可以度量的數字、數據，再以這些數字、數據建立起適當的數字化模型。數字化制造技術的主要內容： CAD---計算機輔助設計 CAE---計算機輔助工程分析 CAM---計算機輔助制造 CAPP---計算機輔助工藝規劃 PDM---產品數據庫管理 ERP---企業資源計劃 RE---逆向工程技術 RP---快速成型

對于汽車行業來說，開發一款新車，從設計到制造要經過多個階段，而對于國內汽車的開發流程來說，往往每個節點是以不同企業而相對獨立的，例如主機廠設計白車身與相應CAE，分配不同零部件到相應供應商，最后模具設計、制造加工又是由底層企業負責。數字化制造技術實現了由數字化模型貫穿產品從設計到制造過程全生命周期，使每個獨立的節點有了統一的核心。

產品生命周期的質量信息模型是通過對產品生命周期各階段相關的各種質量數據、文檔的組織和描述,并與產品及其結構關聯形成的。它可以用BOM來表示, 包括需求質量BOM、設計質量BOM、供應商質量BOM、制造質量BOM和服務質量BOM。

設計質量BOM描述了產品設計開發過程中產生的質量信息和相關的過程信息，具體為概念設計、詳細設計和工藝設計這三個階段的質量信息和階段過程信息。設計階段的質量在產品全生命周期中起到關鍵性的作用：

1、產品設計階段的設計參數轉變為工藝階段的產品加工路線、加工方法等。

2、設計質量信息轉變為制造質量信息，其中設計、工藝中部分信息作為質量標準仍出現在制造質量信息中，如設計參數等。

3、在售后服務階段，設計階段數據質量變化體現在單獨提取消耗件、備用件等。

利用基于網絡的CAD/CAE/CAPP/CAM/PDM集成技術，實現產品全數字化設計與制造的過程就使最初的設計理念要經過CAD平臺的設計，CAE平臺的仿真，CAM平臺及CNC設備的加工制造，同樣，貫穿不同階段工具的核心也在于數字化模型的統一。

怎樣使最終制造出來的產品高質量，那必須抓住核心要素：數字化模型質量PDQ（Product Data Quality）。所謂PDQ，它涉及到CAD模型的描述及可視化內容。它考慮到了CAD模型的所有的屬性（即：準確的定義，結構完整性等），為以后的制造使用起到至關重要的作用。為何要在設計初期提高PDQ? 建立CAD模型的設計者認為數模是好的，因為初始CAD設計系統沒有抱怨任何問題；但是，有時下游的用戶稱它們是壞的，因為數模反應出不精確和不真實的特征。數據信息在傳遞過程中出現問題！

產品PDQ問題主要分為三個類型：

1、幾何拓撲結構

所有模型元素(點，曲線，曲面，殼)是否正確地定義和連接在一起?

2、精確度

所有模型元素是否符合公差要求；連接的模型組件是否正確地裝配擬合在一起?

3、真實性

所有模型元素是否在加工階段可以實現?

一旦數模的格式或平臺改變，這些問題就會以破面、數據丟失的形式暴露，直接導致后期加工或分析時的延時！

數據幾何質量問題造成的因素分為兩類，一為設計工程師的設計經驗導致，例如設計時的公差設定，約束是否到位，而最關鍵的因素在于數據的轉換，包括格式的轉換，版本的轉換，平臺的轉換。一旦轉換前后的公差、幾何拓撲、平臺內核不同，都會對數據信息的準確性、完整性、穩定性造成影響。數據上產生的幾何問題一般都是極其微小的，大部分在設計階段很難發現，但是一旦進入制造階段，因幾何問題造成過切、短刀、跳刀卻頻頻發生，所以必須在制造前期有效地發現問題并快速解決問題。例如常見的數據幾何問題：不連續面造成實體變成片體，面丟失導致幾何數據不完整等。

產品數模的幾何質量是整個開發周期中的關鍵因素，也是核心力量，它的質量高低直接影響到最終真是產品的質量高低。制造商每年在產品質量問題上花費的成本高達數百萬美元。配合不當、廢品以及返工問題令制造商們苦惱不堪。

隨著三維CAD軟件的廣泛應用，工業界早已意識到產品數據文件中存在的問題會影響產品數據在后續過程中的使用。很多標準化組織均制定了相關的標準來保證產品數據質量，如：解決當前汽車工業產品數據關鍵質量問題的SASIG-PDQ，針對通用制造業中存在的產品數據質量問題的ISO 10303-59。這些質量標準描述了對產品數據的質量需求，質量測量過程，以及描述質量驗證結果的方法。

通過早期檢查來發現并處理數模的幾何問題能有效的避免問題在制造階段暴露并造成返工，大大縮短因PDQ造成的開發周期延時。設計階段PDQ的控制策略：

1、允許對PDQ標準內容圈定一個子集，并采取相應的限制參數；

2、定期在設計過程中進行質量控制；

3、制定相應檢查錯誤的方法，提高用戶的競爭力；

4、遵循模型高質量的同時，進行平臺交換或歸檔。

PDQ的核心價值在于在產品開發的設計階段有效地控制數據幾何問題！某企業針對企業數據，在設計階段著力控制產品PDQ后：

2003年底，25％的存儲的模型有嚴重錯誤。2005年底數據問題解決。從2003年初到2005年底，標準模型數量的增加和質量水平： 高質量的模型從45％至78％ 輕微質量的模型從40％至61％

由于從控制數據質量方面很難用直接的方式計算投資回報率，所以我們可以從隱性成本及不同部門區分來進行統計，經保守估計，如果企業的數據100%擁有高質量像雷諾這樣規模的企業每年大約可以節省980萬美元。隨著今年來數字化制造產業的高速發展，產品三維模型數據文件的質量成為影響企業競爭的一個重要因素。CADdoctor是一款針對數據轉換并自動檢測修復數據質量的工具，它可以結合不同企業或項目要求，在數據的精度格式，甚至是不同數據質量標準進行人為的設定，從而達到最終的數據幾何要求，保證了產品數據的質量與可靠性，提高了企業知識的有效性，為制造業的高速發展提供了保障。通過項目模板定制，CADdoctor PDQ可以幫助企業快速對應不同主機廠要求，如日產15項PDQ標準，通用5項標準等，并將之應用于產品的全生命周期的各個階段，打造產品數據從設計到制造的高速公路，最終提高企業的競爭力