第一篇：企業信息化中的人才戰略與激勵機制分析

企業信息化中的人才戰略與激勵機制分析

摘 要：信息技術的深度利用，引發了企業管理模式、運行機制的深刻變革。這個過程中，人才戰略與激勵機制無疑是變革成功的保障，只有首先激發變革主體積極的工作心態、向上的工作作風、高水平的工作能力，才能順利地進行這場變革。本文在總結了我國企業信息化過程中的人才戰略和激勵機制的基礎上，給出了企業人才戰略的轉變模型，并探討了適于信息時代的企業人力資源管理的激勵機制與流程。在此基礎上，進一步分析了人力資源管理信息系統在企業管理中的重要作用，并提出了企業人力資源信息化的基本戰略。

關鍵詞：信息化 人力資源管理 激勵機制

引言

中國加入WTO后，首先引發的將是一場“人才大戰”。外資企業在中國拓展業務，由于對國情、民情不熟悉，唯一可走的捷徑就是實現管理人員的“本土化”。外資企業將以其獨特的競爭優勢大量吸引國內企業的優秀人才，隨之而來的就必然是我國企業的部分人才、客戶、市場資源的流失，因此如何從戰略高度審視我國企業信息化過程中的人力資源管理問題，已成為一個十分緊迫、關系到我國企業生死存 亡的重要問題。

企業信息化，主要體現在業務、管理、決策的信息化。目前企業廣泛采用現代化電子設備，既消滅了許多傳統手工業務和服務功能，又創造了大量的新業務和服務方式，打破了傳統企業柜臺服務的時空限制，把企業服務推向縱深領域。信息化革命不但使企業管理創新手段、競爭手段日益現代化，更重要的是在企業經營資產規模不斷擴張時對企業的人才戰略提出了新的要求。

關于企業信息化過程中的人才戰略,不同學者給出了不同的觀點，包括建立適當的CIO機制，知識管理人員的出現等等。這些觀點都已經為企業的實踐所證實，成為現代企業人力資源管理理論的新的發展。本文試圖從宏觀戰略和支持技術兩個角度出發，來分析信息化人力資源管理問題，探討信息化過程中人才戰略的轉變模型，并給出企業應對這種戰略轉變的兩個主要措施：一是建立適于信息化的合理的激勵機制；另一個是建立支持人力資源管理的信息系統。

企業信息化人才戰略的轉變

企業信息化部門從前的工作內容大部分都是分散的服務支持性的工作，面向業務的研發和日常運行系統的維護，多是事務性的處理工作。隨著技術的發展，企業的競爭力越來越依賴于對信息技術利用的廣度與深度，事務性的常規工作內容逐漸減少，其中很多事物性工作都已經實現電子化。相應的人力資源的管理的角色發生了相應的轉變。在轉變中，有必要進一步強化主管信息的高層領導的職能，讓他們行使類似于國外CIO工作的內容，比如負責企業重大信息戰略的部署等。

這種轉變是一種從三角形組織到菱形組織的轉化，即減少常規性日常事務，強化戰略職能，結果是企業績效的大幅度提高。要實現這種人才戰略的轉變，就必須要建立基于信息技術的人力資源管理體系，實現這個體系要面臨的關鍵問題是如何建立一個合理的人才考評和激勵機制。下面將探討如何建立完善的信息化人力資源激勵體系，并對其中最重要的人力資源管理信息系統做詳細介紹。

3建立完善的信息化人力資源激勵體系

在人力資源管理中，激勵體系是做好信息化人才戰略的關鍵環節和重要保障，這里對信息化激勵體系中的一些關鍵問題做些分析。

在近些年我國企業的信息化實踐過程中，形成了一些卓有成效的企業激勵流程，這里總結歸納為圖2所示的流程。該流程依據員工的歷史信息及崗位要求對其階段性的工作進行考核，根據考核結果和員工的職業生涯計劃來安排員工的培訓工作，同時依據考核結果和員工淘汰制度對員工進行激勵方案選擇。在這個流程中，充分體現了以人為本的現代人力資源管理思想，重點模塊是考核、培訓、淘汰制度與激 勵方案。

3.1 建立科學的考評原則

考核是人力資源管理的核心和綱領，在企業信息化過程中建立起來的新的考評體系中，必須堅持以下考核原則：

(1)公平公正性

(2)科學性：在考核過程中要選擇科學的方法。國外引入的對比法、員工特性法、工作結果法以及關鍵績效法都是很好的方法。

(3)差異性：對于技術隊伍和管理隊伍應該采用不同的考核內容與考核指標，技術人員更側重的是業績考核，而管 理人員側重的是素質考核。

(4)反饋與修正

3.2 充分重視培訓在激勵中的重要性

培訓是企業激勵員工的一種有效手段，也是內部人力資源進行深度挖掘的一種開發策略。對員工的培訓主要根據員工的職業生涯計劃和每個階段的考核結果。考核結果告訴員工在上個階段有哪些不足，而職業生涯計劃告訴員工在下個階段應該向哪個方向努力，兩者相結合為員工制定出合理的培訓方向。

培訓工作不僅是優化人員素質的手段，而且是保留人才的重要激勵手段。對于培訓的方式和種類有很多種，視具體情況而定。圖3中給出了一個典型的考慮了激勵因素的企業 培訓流程。

3.3 確定適于信息化管理方式的激勵策略

激勵方式直接決定員工對企業的忠誠度，決定員工的績效水平。隨著企業信息化工作的開展，必須要建立適于信息化管理的激勵模式，這種激勵策略不但要考慮物質激勵，同時還要更多的強調以人為本的管理思想，從多個層面建立合理的激勵體系。

物質激勵要以基于信息系統的績效考核為基礎，實行“以崗定人”與“以人定崗”相結合的用人策略：以崗定人旨在避免機構冗余、人浮于事、浪費人力資本、工作效率低下；而以人定崗旨在有效的保留人才，是發現寶貴的人才后保留他們的重要手段。此外，物質激勵還要設立靈活的工資制度。由于企業信息系統的運行大大增強了企業對員工數據的處理能力，因此可以根據不同人員實行靈活的年薪、月薪等不同的薪酬體系。

精神激勵是物質激勵的有益補充，當員工具有一定的物質基礎時，精神激勵成為最為有效的激勵方式。從圖4我們可以看到精神激勵的效用主要是改變職員的工作心態，從而使員工工作能力最大程度反應在工作業績上。

根據國外一家咨詢公司的調查顯示，在一些激勵方式中選取你認為最好的激勵方法，結果“得到上級的認可”被排在了第一位，這充分說明滿足員工的自尊是非常重要的，它 可以有效激發員工潛在能力的發揮。為此，要制定員工的職業生涯計劃，在努力發揮員工的積極性和創造潛力的同時，應十分注重促進員工自身發展，將促進個人發展、實現個人價值與企業的命運緊密地結合起來。只有這樣員工才能把自己的命運與企業聯系在一起，對企業具有強烈的使命感。

企業信息化不容忽視的方面：人力資源管理信息系統

4.1 人力資源管理信息系統的層次

人力資源管理信息系統是提高人力資源管理工作科學化、現代化水平，提高企業人力資源管理能力的重要手段和基礎保障。HRMS的發展歷史可以追溯到20世紀60年代末期。但由于技術條件和需求的限制，用戶非常少，而且那種系統充其量也只不過是一種自動計算薪資的工具，既不包含非財務的信息，也不包含薪資的歷史信息，幾乎沒有報表生成功能和薪資數據分析功能。第二代的HRMS出現于20世紀70年代末。由于計算機技術的飛速發展，對非財務的人力資源信息和薪資的歷史信息都給予了考慮，其報表生成和薪資數據分析功能也都有了較大的改善。

從20世紀90年代開始，由于市場競爭的需要，如何吸引和留住人才，激發員工的創造性、工作責任感和工作熱情已成為關系企業興衰的重要因素，人才已經成為企業最重要的資產之一。“公正、公平、合理”的企業管理理念和企業管理水平的提高，使社會對人力資源管理系統有了更高的需 求；同時由于個人電腦的普及，數據庫技術、客戶/服務器技術，特別是Internet/Intranet技術的發展，使得第三代HRMS的出現成為必然。此時HRMS特點是從人力資源管理的角度出發，用集中的數據庫將幾乎所有與人力資源相關的數據統一管理起來，形成了集成的信息源。XX年后HRMS進入革命性變革階段，友好的用戶界面，強有力的報表生成工具、分析工具和信息的共享使得人力資源管理人員得以擺脫繁重的日常工作，集中精力從戰略的角度來考慮企業人力資源規劃和政策，衍變成以人力資源管理為核心的知識管理系統。

我們可以把企業人力資源的信息化管理工作分為四個層次，規章制度與業務流程、基于標準化業務流程的操作、人力資源戰略以及戰略人力資源管理。

基礎性工作主要指要建立起企業人力資源運作的基礎設施平臺，這個平臺首先要包括一套完善的人力資源管理規章制度，這是人力資源部門一切管理活動的企業內部“法律依據”。但如果沒有標準化的操作流程做支撐，管理的規章制度在具體操作上或多或少會存在因人而異的混亂現象。對人力資源管理者而言，如果解決不了操作層面的問題，人力資源管理就會陷于紙上談兵。因此，建立一套有效的人力資源操作流程，是人力資源管理邁向實務的重要保障。

例行性工作是在規章制度與標準操作流程這一基礎設 施平臺之上進行操作的，主要包括人力資源規劃、員工招聘、檔案、合同、考勤、薪資、福利、離職等管理內容。應該說，例行性工作的一個特點，就是其中的大部分工作都是基于經驗的重復勞動，瑣碎煩雜，缺乏創造性，占用了HR管理人員大量的時間，但又是人力資源管理中不可回避的基本事務。由于這部分工作幾乎無法從本質上對企業的核心價值產生影響，將它們外包給社會上的專業服務公司或顧問人員已經逐漸成為一種趨勢。

戰略性工作要求人力資源管理者能站在企業發展戰略的高度，主動分析、診斷人力資源現狀，為企業決策者準確、及時地提供各種有價值的信息，支持企業戰略目標的形成，并為目標的實現制定具體的人力資源行動計劃。人力資源戰略是企業人力資源部門一切工作的指導方針。

開拓性工作則強調人力資源管理要為企業提供增值服務，為直接創造價值的部門提供達成目標的條件。人力資源管理部門的價值，是通過提升員工的效率和組織的效率來實現的，而提升員工與組織績效的手段，就是要結合企業戰略與人力資源戰略，重點思考如何創建良好的企業文化、個性化的員工職業生涯規劃、符合企業實際情況的薪酬體系與激勵制度，并特別關注對企業人力資源深入開發。

根據這四層工作的具體內容，企業的HRMS結構是以基礎信息和常規業務流程為基礎，進行數據的統計分析，提出 戰略決策支持。基礎數據層包含的是變動很小的靜態數據，主要有兩大類，一類是員工個人屬性數據，如姓名、性別、學歷等；另一類是企業數據，如企業組織結構、職位設置、工資級別、管理制度等。基礎數據主要來源于基礎性工作，在HR系統初始化的時候要用到，是整個系統正常運轉的基礎。業務流程層是指對應于人力資源管理具體業務流程的系統功能，這些功能將在日常管理工作中不斷產生與積累新數據，如新員工數據、薪資數據、績效考核數據、培訓數據、考勤休假數據等。這些數據來源于例行性工作，是企業掌握人力資源狀況、提高人力資源管理水平以及提供決策支持的主要數據來源。決策支持層建立在基礎數據與大量業務數據組成的HR數據庫基礎之上，通過對數據的統計和分析，利用數據挖掘等深度IT技術提供人力資源戰略計劃。

4.2 企業人力資源信息系統實施基本策略

考慮到人力資源管理對提升企業競爭力的戰略性意義，我們有必要建立以人力資源管理為核心的知識管理系統。這個系統實施人力資源管理工作四個層次內容，同時依托網絡，實現企業職員自助管理、知識共享。這個系統能執行人力資源管理的各個功能模塊，同時通過授權員工進行自助服務、外協及知識共享，使人力資源部門從事務性瑣碎工作中解脫出來，成為企業核心競爭力部門。

在HRMS中建立知識庫和呼叫中心，員工可以實現 自助服務，希望詢問人力資源問題的員工可以接通呼叫中心，進入一個經常是由交互式聲音應答和計算機電話控制的系統。通過使用電話屏，他們可以獲得一系列的菜單選項，輸入ID號，獲得進入客戶服務代表的路徑。通過使用計算機電話技術，客戶服務代表可以得到顯示在計算機屏幕的員工檔案和數據。

結論

本文在總結了我國企業信息化過程中的人才戰略和激勵機制的基礎上，給出了企業人才戰略的轉變模型，并探討了適于信息時代的企業人力資源管理的激勵機制與流程。在此基礎上，進一步分析了人力資源管理信息系統在企業管理中的重要作用，并提出了企業人力資源信息化的基本戰略。

要實現信息化人力資源戰略，必須要解決如下問題：

提升信息化部門在企業中的地位，建立以CIO為代表的信息管理人才體系。

分析信息化人力資源管理對象構成，比如技術研發隊伍、技術維護隊伍、管理隊伍等等，針對不同對象制定不同的策略。

確定合理的考評激勵機制，并把這種機制以人力資源管理信息系統的形式固化下來。

建立基于現代人力資源管理思想的人力資源管理信息系統。

第二篇：企業信息化中的人才戰略與激勵機制分析

企業信息化中的人才戰略與激勵機制分析

摘要：信息技術的深度利用，引發了企業管理模式、運行機制的深刻變革。這個過程中，人才戰略與激勵機制無疑是變革成功的保障，只有首先激發變革主體積極的工作心態、向上的工作作風、高水平的工作能力，才能順利地進行這場變革。本文在總結了我國企業信息化過程中的人才戰略和激勵機制的基礎上，給出了企業人才

戰略的轉變模型，并探討了適于信息時代的企業人力資源管理的激勵機制與流程。在此基礎上，進一步分析了人力資源管理信息系統在企業管理中的重要作用，并提出了企業人力資源信息化的基本戰略。

關鍵詞：信息化人力資源管理激勵機制

1引言

中國加入wto后，首先引發的將是一場“人才大戰”。外資企業在中國拓展業務，由于對國情、民情不熟悉，唯一可走的捷徑就是實現管理人員的“本土化”。外資企業將以其獨特的競爭優勢大量吸引國內企業的優秀人才，隨之而來的就必然是我國企業的部分人才、客戶、市場資源的流失，因此如何從戰略高度審視我國企業信息化過程中的人力資源管理問題，已成為一個十分緊迫、關系到我國企業生死存亡的重要問題。

企業信息化，主要體現在業務、管理、決策的信息化。目前企業廣泛采用現代化電子設備，既消滅了許多傳統手工業務和服務功能，又創造了大量的新業務和服務方式，打破了傳統企業柜臺服務的時空限制，把企業服務推向縱深領域。信息化革命不但使企業管理創新手段、競爭手段日益現代化，更重要的是在企業經營資產規模不斷擴張時對企業的人才戰略提出了新的要求。

關于企業信息化過程中的人才戰略,不同學者給出了不同的觀點，包括建立適當的cio機制，知識管理人員的出現等等。這些觀點都已經為企業的實踐所證實，成為現代企業人力資源管理理論的新的發展。本文試圖從宏觀戰略和支持技術兩個角度出發，來分析信息化人力資源管理問題，探討信息化過程中人才戰略的轉變模型，并給出企業應對這種戰略轉變的兩個主要措施：一是建立適于信息化的合理的激勵機制；另一個是建立支持人力資源管理的信息系統。

2企業信息化人才戰略的轉變

企業信息化部門從前的工作內容大部分都是分散的服務支持性的工作，面向業務的研發和日常運行系統的維護，多是事務性的處理工作。隨著技術的發展，企業的競爭力越來越依賴于對信息技術利用的廣度與深度，事務性的常規工作內容逐漸減少，其中很多事物性工作都已經實現電子化。相應的人力資源的管理的角色發生了相應的轉變。在轉變中，有必要進一步強化主管信息的高層領導的職能，讓他們行使類似于國外cio工作的內容，比如負責企業重大信息戰略的部署等。

這種轉變是一種從三角形組織到菱形組織的轉化，即減少常規性日常事務，強化戰略職能，結果是企業績效的大幅度提高。要實現這種人才戰略的轉變，就必須要建立基于信息技術的人力資源管理體系，實現這個體系要面臨的關鍵問題是如何建立一個合理的人才考評和激勵機制。下面將探討如何建立完善的信息化人力資源激勵體系，并對其中最重要的人力資源管理信息系統做詳細介紹。

3建立完善的信息化人力資源激勵體系

在人力資源管理中，激勵體系是做好信息化人才戰略的關鍵環節和重要保障，這里對信息化激勵體系中的一些關鍵問題做些分析。

在近些年我國企業的信息化實踐過程中，形成了一些卓有成效的企業激勵流程，這里總結歸納為圖2所示的流程。該流程依據員工的歷史信息及崗位要求對其階段性的工作進行考核，根據考核結果和員工的職業生涯計劃來安排員工的培訓工作，同時依據考核結果和員工淘汰制度對員工進行激勵方案選擇。在這個流程中，充分體現了以人為本的現代人力資源管理思想，重點模塊是考核、培訓、淘汰制度與激勵方案。

3.1建立科學的考評原則

考核是人力資源管理的核心和綱領，在企業信息化過程中建立起來的新的考評體系中，必須堅持以下考核原則：

(1)公平公正性

(2)科學性：在考核過程中要選擇科學的方法。國外引入的對比法、員工特性法、工作結果法以及關鍵績效法（kpi）都是很好的方法。

(3)差異性：對于技術隊伍和管理隊伍應該采用不同的考核內容與考核指標，技術人員更側重的是業績考核，而管理人員側重的是素質考核。

(4)反饋與修正

3.2充分重視培訓在激勵中的重要性

培訓是企業激勵員工的一種有效手段，也是內部人力資源進行深度挖掘的一種開發策略。對員工的培訓主要根據員工的職業生涯計劃和每個階段的考核結果。考核結果告訴員工在上個階段有哪些不足，而職業生涯計劃告訴員工在下個階段應該向哪個方向努力，兩者相結合為員工制定出合理的培訓方向。

培訓工作不僅是優化人員素質的手段，而且是保留人才的重要激勵手段。對于培訓的方式和種類有很多種，視具體情況而定。圖3中給出了一個典型的考慮了激勵因素的企業培訓流程。

3.3確定適于信息化管理方式的激勵策略

激勵方式直接決定員工對企業的忠誠度，決定員工的績效水平。隨著企業信息化工作的開展，必須要建立適于信息化管理的激勵模式，這種激勵策略不但要考慮物質激勵，同時還要更多的強調以人為本的管理思想，從多個層面建

立合理的激勵體系。

物質激勵要以基于信息系統的績效考核為基礎，實行“以崗定人”與“以人定崗”相結合的用人策略：以崗定人旨在避免機構冗余、人浮于事、浪費人力資本、工作效率低下；而以人定崗旨在有效的保留人才，是發現寶貴的人才后保留他們的重要手段。此外，物質激勵還要設立靈活的工資制度。由于企業信息系統的運行大大增強了企業對員工數據的處理能力，因此可以根據不同人員實行靈活的年薪、月薪等不同的薪酬體系。

精神激勵是物質激勵的有益補充，當員工具有一定的物質基礎時，精神激勵成為最為有效的激勵方式。從圖4我們可以看到精神激勵的效用主要是改變職員的工作心態，從而使員工工作能力最大程度反應在工作業績上。

根據國外一家咨詢公司的調查顯示，在一些激勵方式中選取你認為最好的激勵方法，結果“得到上級的認可”被排在了第一位，這充分說明滿足員工的自尊是非常重要的，它可以有效激發員工潛在能力的發揮。為此，要制定員工的職業生涯計劃，在努力發揮員工的積極性和創造潛力的同時，應十分注重促進員工自身發展，將促進個人發展、實現個人價值與企業的命運緊密地結合起來。只有這樣員工才能把自己的命運與企業聯系在一起，對企業具有強烈的使命感。

4企業信息化不容忽視的方面：人力資源管理信息系統

4.1人力資源管理信息系統的層次

人力資源管理信息系統（hrms，humanresourcemanagementsystem）是提高人力資源管理工作科學化、現代化水平，提高企業人力資源管理能力的重要手段和基礎保障。hrms的發展歷史可以追溯到20世紀60年代末期。但由于技術條件和需求的限制，用戶非常少，而且那種系統充其量也只不過是一種自動計算薪資的工具，既不包含非財務的信息，也不包含薪資的歷史信息，幾乎沒有報表生成功能和薪資數據分析功能。第二代的hrms出現于20世紀70年代末。由于計算機技術的飛速發展，對非財務的人力資源信息和薪資的歷史信息都給予了考慮，其報表生成和薪資數據分析功能也都有了較大的改善。

從20世紀90年代開始，由于市場競爭的需要，如何吸引和留住人才，激發員工的創造性、工作責任感和工作熱情已成為關系企業興衰的重要因素，人才已經成為企業最重要的資產之一。“公正、公平、合理”的企業管理理念和企業管理水平的提高，使社會對人力資源管理系統有了更高的需求；同時由于個人電腦的普及，數據庫技術、客戶/服務器技術，特別是internet/intranet技術的發展，使得第三代hrms的出現成為必然。此時hrms特點是從人力資源管理的角度出發，用集中的數據庫將幾乎所有與人力資源相關的數據（如薪資福利、招聘、個人職業生涯的設計、培訓、職位管理、績效管理、崗位描述、個人信息和歷史資料）統一管理起來，形成了集成的信息源。2000年后hrms進入革命性變革階段，友好的用戶界面，強有力的報表生成工具、分析工具和信息的共享使得人力資源管理人員得以擺脫繁重的日常工作，集中精力從戰略的角度來考慮企業人力資源規劃和政策，衍變成以人力資源管理為核心的知識管理系統。

我們可以把企業人力資源的信息化管理工作分為四個層次，規章制度與業務流程（基礎性工作）、基于標準化業務流程的操作（例行性工作）、人力資源戰略（戰略性工作）以及戰略人力資源管理（開拓性工作）。

基礎性工作主要指要建立起企業人力資源運作的基礎設施平臺，這個平臺首先要包括一套完善的人力資源管理規章制度，這是人力資源部門一切管理活動的企業內部“法律依據”。但如果沒有標準化的操作流程做支撐，管理的規章制度在具體操作上或多或少會存在因人而異的混亂現象。對人力資源管理者而言，如果解決不了操作層面的問題，人力資源管理就會陷于紙上談兵。因此，建立一套有效的人力資源操作流程，是人力資源管理邁向實務的重要保障。

例行性工作是在規章制度與標準操作流程這一基礎設施平臺之上進行操作的，主要包括人力資源規劃、員工招聘、檔案、合同、考勤、薪資、福利、離職等管理內容。應該說，例行性工作的一個特點，就是其中的大部分工作都是基于經驗的重復勞動，瑣碎煩雜，缺乏創造性，占用了hr管理人員大量的時間，但又是人力資源管理中不可回避的基本事務。由于這部分工作幾乎無法從本質上對企業的核心價值產生影響，將它們外包給社會上的專業服務公司或顧問人員已經逐漸成為一種趨勢。

戰略性工作要求人力資源管理者能站在企業發展戰略的高度，主動分析、診斷人力資源現狀，為企業決策者準確、及時地提供各種有價值的信息，支持企業戰略目標的形成，并為目標的實現制定具體的人力資源行動計劃。人力資源戰略是企業人力資源部門一切工作的指導方針。

開拓性工作則強調人力資源管理要為企業提供增值服務，為直接創造價值的部門提供達成目標的條件。人力資源管理部門的價值，是通過提升員工的效率和組織的效率來實現的，而提升員工與組織績效的手段，就是要結合企業戰略與人力資源戰略，重點思考如何創建良好的企業文化、個性化的員工職業生涯規劃、符合企業實際情況的薪酬體系與激勵制度，并特別關注對企業人力資源深入開發。

根據這四層工作的具體內容，企業的hrms結構是以基礎信息和常規業務流程為基礎，進行數據的統計分析，提出戰略決策支持（見圖5）。基礎數據層包含的是變動很小的靜態數據，主要有兩大類，一類是員工個人屬性數據，如姓名、性別、學歷等；另一類是企業數據，如企業組織結構、職位設置、工資級別、管理制度等。基礎數據主要來源于基礎性工作，在hr系統初始化的時候要用到，是整個系統正常運轉的基礎。業務流程層是指對應于人力資源管理具體業務流程的系統功能，這些功能將在日常管理工作中不斷產生與積累新數據，如新員工數據、薪資數據、績效考核數據、培訓數據、考勤休假數據等。這些數據來源于例行性工作，是企業掌握人力資源狀況、提高人力資源管理水平以及提供決策支持的主要數據來源。決策支持層建立在基礎數據與大量業務數據組成的hr數據庫基礎之上，通過對數據的統計和分析，利用數據挖掘等深度it技術提供人力資源戰略計劃。

4.2企業人力資源信息系統實施基本策略

考慮到人力資源管理對提升企業競爭力的戰略性意義，我們有必要建立以人力資源管理為核心的知識管理系統。這個系統實施人力資源管理工作四個層次內容，同時依托網絡，實現企業職員自助管理、知識共享（見圖6）。這個系統能執行人力資源管理的各個功能模塊，同時通過授權員工進行自助服務、外協及知識共享，使人力資源部門從事務性瑣碎工作中解脫出來，成為企業核心競爭力部門。

在hrms中建立知識庫和呼叫中心，員工可以實現自助服務，希望詢問人力資源問題的員工可以接通呼叫中心，進入一個經常是由交互式聲音應答（ivr）和計算機電話控制的系統。通過使用電話屏，他們可以獲得一系列的菜單選項，輸入id號，獲得進入客戶服務代表（csr）的路徑。通過使用計算機電話技術，客戶服務代表可以得到顯示在計算機屏幕的員工檔案和數據。

5結論

本文在總結了我國企業信息化過程中的人才戰略和激勵機制的基礎上，給出了企業人才戰略的轉變模型，并探討了適于信息時代的企業人力資源管理的激勵機制與流程。在此基礎上，進一步分析了人力資源管理信息系統在企業管理中的重要作用，并提出了企業人力資源信息化的基本戰略。

要實現信息化人力資源戰略，必須要解決如下問題：

提升信息化部門在企業中的地位，建立以cio為代表的信息管理人才體系。

分析信息化人力資源管理對象構成，比如技術研發隊伍、技術維護隊伍、管理隊伍等等，針對不同對象制定不同的策略。

確定合理的考評激勵機制，并把這種機制以人力資源管理信息系統的形式固化下來。

建立基于現代人力資源管理思想的人力資源管理信息系統。

第三篇：實驗 企業信息化戰略分析 沃爾瑪

企業信息化戰略分析

一、沃爾瑪如何利用信息技術整合資源？

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設了超過8,000家商場，下設53個品牌，員工總數210多萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客2億人次。

沃爾瑪提出“幫顧客節省每一分錢”的宗旨，實現了價格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務的新享受。公司一貫堅持“服務勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標消費者，采取不同的零售經營形式，分別占領高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場；只針對會員提供各項優惠及服務的山姆會員商店；以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。

沃爾瑪的電腦系統是僅次于美國軍方系統，比微軟總部的服務器還多。總部的高速電腦與全世界沃爾瑪商店連接。通過商店付款臺激光掃描器售出的每一件貨物，都會自動記入電腦。當某一貨品庫存減少到一定數量時，電腦就會發出信號，自動訂貨并提醒商店及時向總部要求進貨。總部安排貨源后送往離商店最近的一個發貨中心，再由發貨中心的電腦安排發送時間和路線。在商店發出訂單后24小時內所需貨品就會出現在倉庫的貨架上。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時補充庫存不足。這樣可以減少存貨風險、降

低資金積壓的額度，加速資金運轉速度。

沃爾瑪也采用了倉儲式經營，因而在商品銷售成本上更充分體現出規模效益。例如：山姆會員店內裝修簡潔，盡量利用所有的貨架空間儲存、陳設商品。價格不是標在每件商品上，而是統一標于貨架，只要通過掃描商品的條形碼，收銀機便會準確地收取價款。商品多以大包裝出售，以減低單獨包裝的成本。隨著我國生產力水平的不斷提高、消費者購買能力的增強，許多城市已具備推行這一模式的條件。商家漸漸認識到倉儲式經營模式的優點，并開始了一些嘗試，類似廣客隆的平價倉儲商店紛紛開業。目前最關鍵的問題是，吸取國外成功企業(如：沃爾瑪)的經驗，更全面、更徹底地做到成本最低，實現規模效益。

零售企業要在顧客心目中樹立品牌形象，僅靠質優價廉的商品是不夠的，顧客還希望在購物的同時享受到細致盛情的服務。沃爾瑪正是考慮到這一點，從顧客的角度出發，以其超一流的服務吸引著大批顧客。沃爾瑪把超一流的服務看成是自己至高無上的職責。

沃爾瑪為了向顧客提供更多的實惠，而盡量縮減廣告費用，為此它在促銷創意上頗費心思，力爭以最少的投入獲取最佳的效果。凡是沃爾瑪所促銷的商品總是能被一搶而空。在促銷方式中，沃爾瑪特別重視發揮活動行銷的作用。

盡管沃爾瑪一再縮減其廣告開支，但另一方面在對非盈利組織和公益事業(如學校、圖書館、經濟發展團體、醫院、醫學研究計劃和環保方案等)進行捐贈時，卻不吝金錢，十分慷慨。

沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年（較競爭對手）將尖端科技和物流系統進行了巧妙搭配。早在20世紀70年代，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理；20世紀80年代初，他們又花費4億美元購買了商業衛星，實現了全球聯網；20世紀90年代，采用了全球領先的衛星定位系統（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質量贏得用戶的滿意度和忠誠度。

沃爾瑪所有的系統都是基于一個叫做UNIX的配送系統，并采用傳送帶和非常大的開放式平臺，還采用產品代碼，以及自動補貨系統和激光識別系統，所有這些為沃爾瑪節省了相當多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用最現代化、最先進的系統，進行合理的運輸安排，通過電腦系統和

配送中心，獲得最終的成功。

建立全球第一個物流數據的處理中心：20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統（MIS），負責處理系統報表，加快了運作速度。20世紀80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發射物流通訊衛星，物流通信衛星使得沃爾瑪產生了跳躍性的發展；1983年的時候采用了POS機，全稱Point Of Sale，就是銷售始點數據系統。1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了 QR，稱為快速反應機制，對市場快速拉動需求。

沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網絡化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪店里購物，然后通過POS機打印發票，與此同時負責生產計劃、采購計劃的人員以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環節就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環。

沃爾瑪應用射頻技術/RF，在日常的運作過程中可以跟條形碼結合起來應用。便攜式數據終端設備/PDF，傳統的方式到貨以后要打電話、發E-mail或者發報表，通過便攜式數據終端設備可以直接查詢貨物情況。物流條形碼/BC，利用物流條碼技術，能及時有效的對企業物流信息進行采集跟蹤。射頻標識技術（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術，它通過射頻信號自動識別目標對象并獲取相關數據，識別工作無須人工干預，可在各種惡劣環境中工作。

憑借這些信息技術，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發展。

二、沃爾瑪通過信息系統獲得怎樣的競爭優勢？

1.沃爾瑪通過完善的物流管理系統，形成了獨特的自動配送體系，推行?°統一訂貨，統一配送的原則，不僅加快了存貨周期，節省了人力和存儲空間，而且大大降低了成本。

2.沃爾瑪通過客戶關系管理，既管理人員根據電腦信息系統收集信息，依據顧客期望及時改進服務，營造良好的購物環境，堅持了?°讓顧客滿意?±這一原則，獲得了一大批忠誠顧客。

3.沃爾瑪利用信息系統的支持開發出先進的供應鏈體系，在顧客，供應商及合作伙伴之間

形成良好的交互關系，達到充分的信息共享，保證了及時的供應。

4.沃爾瑪及早的推出了公司自己的電子商務網站，開始進行網上零售業務，符合了信息化時代的要求，同時利用互聯網提供的商機，加大網絡宣傳，進行業務重組，不斷發展經營規模，迅速提高了企業的競爭力。

沃爾瑪通過信息系統獲得怎樣的競爭優勢？

5.沃爾瑪利用數據倉庫技術，對商品進行市場類組分析，分析顧客最希望一起購買的商品，從而擴大自己的銷售，如著名的尿布與啤酒案例，就充分說明了這項技術對商品分組布局，降低庫存成本，了解市場全局，提高商品銷售的重要作用。

三、對我國零售業的借鑒作用

沃爾瑪信息系統的應用對中國零售業的借鑒作用可以從三個方面來看：

第一，從發展史，由1974年的實現計算機進行庫存控制，到由沃爾瑪開發的現在幾乎全世界的零售業都在使用的條形碼掃描系統，再到用EDI與客戶建立起自動訂貨系統，這些無不歸功于它強大的數據中心管理系統。可以說沃爾瑪的成功歸功于很好的適應了信息時代的要求，運用MIS，是其成功的關鍵。

第二，完善的物流管理系統、客戶關系管理、先進的供應鏈體系、網上零售以及數據倉庫這些有效成分被滲透到企業經營管理活動的每一個角落，節約了成本，節省了人力，去掉很多繁瑣的程序步驟，非常好的強化了企業的核心價值，從而提高企業的競爭能力，也是沃爾瑪的世界零售業中立于不敗之地的一個重要砝碼。

第三，除了沃爾瑪眾所周知的物流配貨，和天天平價這些知名的系統之外，S.M.A.R.T.的充分利用也大大提高的其管理效率。

四、信息化對一個企業的戰略意義

在知識經濟時代，信息越來越重要；面對激烈的市場競爭，掌握及時、準確、全面的信息，是企業生存和發展的前提，信息是企業的生命。隨著信息技術的發展，信息化是企業發展的客觀需要，是企業提高自身競爭力的良好機遇，是其提高勞動生產率的未來之路。企業在信息化

過程中，面對不斷推進的信息化大潮，除了積極迎接挑戰而別無選擇，為此我們要充分利用信息技術，搶先把全球性的知識變成技術上的創新，才能保持旺盛的競爭力，在競爭中立于不敗之地。

企業之間的競爭也越來越激烈，要在這種環境下求得生存和發展，做出正確的決策，確保企業能保值、協調和健康可持續發展，更要以全面、及時、準確的信息為依托，通過各種方式和渠道獲取與生產經營密切相關的大量信息，走全面信息化道路，才能及時做出有效的決策，提高企業自身的競爭力和企業的整體效益，使企業得以發展和壯大。因此企業的信息管理系統的建設，直接關系到企業在充滿競爭和變數的市場中的生死存亡，在企業的發展中起著舉足輕重的作用。

第四篇：高技能人才激勵機制

高技能人才激勵機制

高技能人才，被人們俗稱為“金藍領”。近年來，從中央到地方，各有關部門高度重視這支興企強國的“生力軍”，緊緊圍繞培養、評價、使用、激勵等重點環節，進一步完善政策措施，健全工作機制，優化輿論環境，推動高技能人才隊伍建設取得重要進展。

健全機制

優化高技能人才成長環境

近幾年我國高技能人才隊伍規模不斷擴大，結構逐步優化。截至2009年底，全國技能勞動者總量突破1億人。其中，高技能人才達2630萬人，比2006年增加770萬人，增長了約40％。

高技能人才隊伍的快速發展，離不開好政策營造的成長環境。2003年，第一次全國人才工作會議將高技能人才隊伍建設納入國家人才隊伍建設總體規劃，作出了一系列具有戰略意義的安排部署。2006年，中辦、國辦印發了《關于進一步加強高技能人才工作的意見》，進一步明確了做好高技能人才工作的指導思想、目標任務、政策措施和工作要求。

推動高技能人才工作，部門聯動十分重要。在中央人才工作協調小組統一領導下，由人力資源和社會保障部牽頭，財政、科技、國資、教育等部門參加，共同成立了高技能人才隊伍建設工作司（局）際協調小組，負責對高技能人才工作的宏觀指導、政策協調和組織推動。各地也都相應成立了高技能人才工作聯席會議制度和工作協調機制，共同推動高技能人才工作。一些大型國有企業和用人單位也將高技能人才隊伍建設納入人才強企戰略，成立專門領導機構，制定發展規劃。由此初步形成了黨委、政府高度重視，各部門配合聯動，行業、企業積極推進、全社會共同參與的良好工作格局。

各地區各部門普遍制定了促進高技能人才隊伍建設的政策，一些地方還建立了本地的高技能人才政府特貼制度，并在落戶、休假、醫療、住房等項政策上對高技能人才予以傾斜，高技能人才的經濟地位和社會地位有了較大提升。北京市今年就專門出臺政策，讓12名高技能人才享受政府特殊津貼，較之2008年比重明顯加大，而全市各類人才中獲此殊榮的不過75人。江蘇常州市就把高技能人才隊伍建設納入“人才常州”工程，有效完善了高技能人才培養、評價、使用、獎勵、資助等政策體系……在中央、地方的高度重視下，高技能人才成長的政策環境不斷優化。

發力培養

助推高技能人才盡快成長

2003年以來，各地各部門健全高技能人才培養體系，基本建立了以企業行業為主體、職業院校為基礎、學校教育與企業培養緊密聯系、政府推動與社會支持相互結合的高技能人才培養體系。

加快高技能人才培養，發揮政府引導作用是首要。人力資源和社會保障部會同有關行業部門和大型企業集團組織實施了國家高技能人才培訓工程，加強培訓示范基地建設，加快培養企業急需的高技能人才。目前，我國依托高級技校、技師學院和一批大型企業集團，已認定287個高技能人才培養示范基地。同時，東部地區緊密結合當地產業發展需求，通過政府投入、社會籌集等多種渠道，建設了一批技術先進、公益性、開放式的公共實訓基地，面向勞動者提供職業技能實訓和技能鑒定等公共服務。

促進職工崗位成才，必須發揮企業的主體作用。幾年來，各類企業不斷建立健全職工培訓制度，并按照規定提取和使用職工教育培訓經費，加強對職工的上崗培訓和技能提升培訓，引導職工立足本職，崗位成才。

實踐證明，校企合作是培養高技能人才的一條捷徑，這就離不開發揮技工院校的基礎作用。人力資源和社會保障部門鼓勵和引導技工院校加強與企業合作，實現學校培養與企業崗位實際需求的“零距離”銜接。同時，選擇部分技工院校開展理論教學與實習訓練融通合一的“一體化”教學改革試點和通用職業素質訓練課程試驗工作，不斷提升技能人才培養質量。目前，一批高級技工學校、技師學院、高職院校緊貼市場需求，密切與企業合作，在加快培養后備高技能人才方面發揮了重要基礎作用。如今，全國技工院校畢業生平均就業率已達96％以上。

為提升高技能人才培養能力，有關部門還努力加強高技能人才基礎工作。譬如，通過實施高技能人才師資培訓示范項目，在全國建立了十大專業類別的30個師資培訓基地，每年組織500—600名技工院校骨干教師參加國家級培訓。

考評激勵

促使高技能人才脫穎而出

北京市評選表彰30名高技能人才，中石化聘用185名技術能手為公司技能專家并提高其待遇，中國北車唐山軌道客車有限責任公司依托有絕技絕活的高技能人才建立“金藍領”工作室……近年來，各地紛紛建立健全高技能人才考核評價制度，暢通高技能人才成長通道。目前，我國已初步建立了以職業能力和工作業績為重點，并適應不同技能人才群體特點的多元評價機制。

完善高技能人才使用和激勵機制，則從另一方面釋放著高技能人才的能量。2008年，國家將高技能人才納入享受國務院頒發的政府特殊津貼的范圍，首批400名高技能人才獲得了國務院政府特貼。一些地方紛紛建立高技能人才帶頭人制度。北京等10多個省市在企業關鍵崗位（工種）中積極推行“首席技師”、“首席員工”制度，發揮高技能人才在技術創新、工藝創新和帶徒傳技等方面的重要作用。江蘇、湖南等地還設立首席技師工作室，對其承擔的技術攻關和技改創新等活動給予經費支持。

而在對高技能人才激勵作用明顯的薪酬制度方面，國家也鼓勵和引導企業建立培訓、考核、使用、待遇相掛鉤的機制。現在，一些國有大型企業已對高技能人才實行崗位績效工資加技能津貼的收入分配制度，對作出突出貢獻的還給予重獎，并運用股權分配辦法，進行長效激勵。

不光給予高技能人才高薪酬，還掃除了他們的后顧之憂——實行社會保險傾斜政策。上海、重慶等省市在調整企事業單位退休人員養老金待遇時，對高級技師每人每月增加80—230元不等的養老金。

今年我國將開展2010年全國職業技能競賽系列活動、第三屆全國技工院校職業技能大賽、第十屆中華技能大獎和全國技術能手評選表彰、第二批中國高技能人才楷模評選等一系列職業技能競賽和表彰獎勵活動……不斷完善的高技能人才競賽選拔和表彰獎勵制度，也促使一大批高技能人才脫穎而出。

第五篇：企業人才激勵機制初探

[摘要]人才是當今企業的能動的技術資源。激勵機制和其他社會機制一樣是處在不斷變化發展之中的，要想把握這種資源而且進行有效的利用，采取什么樣的激勵機制成為一個學術問題。本文就這個問題進行初步探討。

[關鍵詞]人才激勵機制

人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。

經濟時代是一個彰顯個性、人才輩出的時代，資本追逐人才，人才選擇資本，在改造現實的過程中，人的因素被置于前所未有的高度。事實證明，“留住人才、用好人才”已經成為這個時代人們共同關注的焦點和努力方向，同時也是企業制度的管理與創新，使企業高速成長并最終成為長壽公司的根本所在。目前經濟行業市場化步伐日益加快，對于人力資源的獲得和使用效率卻比較低下，人才外流和浪費的現象更是普遍存在。造成這種情況出現的主要原因之一就在于企業缺乏完善的人才激勵機制，人才的需求或成就感得不到真正的尊重和滿足，僅僅被作為企業賺取利潤的工具。因此，在現代企業制度建立的過程中首先要考慮的就是人力資源管理制度的構筑，更核心來講，就是要建立完善的人才激勵機制。

一、激勵機制的結構與理論分析

（一）激勵機制的結構分析

?簡單的講激勵是指通過滿足職工的需要而使其努力工作，從而實現組織目標的過程。即要設法使職工看到自己的需要與組織目標之間的聯系，使他們處于一種驅動狀態，他們在這種狀態的驅動下所付出的努力不僅滿足其個人的需要，同時也通過達成一定的工作績效而實現組織目標。

?動機和需要是指人們從事某種活動，為某一目標付出努力的意愿。即人們希望通過自己的工作得到回報的在心理或生理上的需求。這是激勵需要優先考慮的重要因素。?目標是指行動所要得到的預期結果，是滿足人的需要的對象。目標同需要一起調節人的行為，把行為引向一定的方向。可以說目標是行為的一種誘因，具有誘發、導向和激勵的功能。

?績效指人們的工作成果并加之于對組織目標實現的影響程度。績效的高低不在于工作量的大小，而在于工作的重要性和影響力。

從以上四個概念入手就可以給我們所要構建的人才激勵機制下這樣一個比較寬泛的定義：人才激勵機制就是指為了實現組織目標，對職工采用一定的激勵方式和手段，使組織目標與職工的需求動機相聯系，并結合職工的工作績效，增加職工的滿意度和成就感，進而促成組織工作順利進行的一個有機的管理體系。

（二）激勵機制的理論分析

二十世紀以來，管理學界對于行為科學理論的研究從來沒有停止過，從泰勒的“科學管理”到馬斯洛為代表的“人本管理”，再到現代管理學界所倡導的“文化管理”，歷經百余年，其理論精華仍然是我們這個時代需要加以吸收和借鑒的寶貴財富。以行為科學為基礎的人才激勵機制從那里可以追本溯源，找到可以實證的依據。

行為科學理論認為，推動人的行為發生的動力因素有三個，即行為者的需要，行為動機和既定的任務和目標。所謂動力，是指一系列促使我們做某事的力量。動力是內在的，是存在于我們內心世界的東西。但是我們的受外界因素的影響，這些影響動力的外部因素成為外在激勵。同時認為，人的行為是有方向性的，激勵理論研究的就是通過激勵來實現行為的強化、弱化以及對行為方向的引導，從而使之不斷的與組織目標相一致、相協調，推動組織工作的開展。

二、激勵機制體系的闊面探討

激勵機制堅持公平原則、人本原則、按勞分配原則；同時人才激勵機制不能脫離整個人力資源管理體系而獨立存在，它的效果來源于一整套體系的良性循環。激勵機制體系包括以下幾點：

1、薪酬制度

 薪酬是公司職工為公司勞動而得到的回報，是公司勞動得以肯定的表現形式之一。薪酬的發放是公司最基本的激勵形式。當前公司所發放的薪酬主要分為工資、獎金和津貼3類。單從工資制度來說，我比較贊同績效工資制。因為績效工資制度它真正體現了績效在激勵機制中的作用，是最符合激勵的原理的。績效工資制引導個人的努力與公司目標相掛鉤，突出團隊精神和企業形象，同時使業績優者得到更多的激勵，這無疑對企業的長遠發展是有利的。再者，從薪酬制度的內部結構來看，對于工資、獎金和津貼的比例分配也應因時、因事而異，要充分考慮的行業的差別，而不能一概而論。在激勵機制的過程中，一定要建立一整套適合于本企業發展的薪酬制度，而且這一薪酬制度一定是建立在目標的考核評價體系基礎之上的。

2、獎懲制度

 獎勵和懲罰都是激勵的重要形式，二者辯證統一的存在于人才激勵機制之中。相對而言我們更容易忽略懲罰對于職工積極性的激勵作用。獎懲嚴明應該是在實施激勵過程中值得注意的問題。科學的獎懲制度的建立就必須使獎勵和懲罰構筑于相對公平的標準之上，即要有質的界定，又要有量的評價。

3、社會保障體系

 企業職工作為社會勞動者的主要構成部分，是社會主要的保障對象，也是社會保險的主體，享受社會保險待遇是企業職工的基本權利。這種保障的存在將消除職工的后顧之憂，而使其死心踏地的為完成組織的目標而努力工作。根據馬斯洛的需要層次理論，生存及安全的需要是人的最基本兩個層次的需要，如果這中低層次的需要得不到滿足的話，他將很難產生更高層次的心理需求，這將大大減少其能動性和創造力的發揮，對于企業的發展更為不利。所以企業加強和完善社會保障體系是必需的。

4、激勵方式體系

 激勵方式的種類不僅多種多樣而且層出不窮。實踐證明，僅僅依靠一種或幾種激勵方式是無法長遠的達到激勵的目的的，多種激勵方式的綜合運用和推陳出新才是我們進行激勵的正確思維方式。所以，我們不能把激勵方式孤立起來，更不能認定哪種激勵方式是絕對有效的，而應該把激勵方式看作一個有機體系，充分的挖掘各種激勵方式之間的內在聯系，使之綜合運用，從而實現激勵的最大效果。

三、人才激勵機制的探討

1、人才激勵機制要因事、因時而異的改革

隨著企業不斷發展和壯大，其自身所固有的一些體制必然會受到新情況、新形勢帶來的挑戰，如此，對于這些不適應新情況的體制的改革就成為企業進一步發展的關鍵。時異則事異，事異則備變，企業所建立的人才激勵機制也應在改革中不斷推陳出新，以適應時代發展的需要。正如前面所談到的那樣，激勵機制的建立并不等于它能夠在激勵效用上起到預期的效果，更不能說是完全的適應本企業或者整個組織的需要，而只能說它為我們有效的實施激勵手段提供了一個完整的操作平臺，具體的實施效果只能在實踐中來檢驗。

2、憂患意識的激勵機制

 我們知道現代企業都在日趨激烈的社會競爭中生存，其中包含兩種最基本的競爭：一是企業間的競爭；二是人的競爭。企業和人要在這兩種競爭的夾縫中求得生存，首先要做到的就是要敢于面對競爭，能夠對于競爭所引發的危機感做最充分的準備，簡而言之，就是要樹立憂患意識。我們的發展道路不是風平浪靜，而是危機四伏，但是企業面臨的最大的潛伏危機還在于企業內部，即企業決策者和全體職工對危機的真切存在，是否具備足夠清醒的認識。

3、提高企業中文化管理含量，實現傳統管理到文化管理的轉變。

企業文化作為一股管理新潮，美國管理學界和企業界通過對日美企業管理方法和手段的比較和思考，逐漸認識到：把雇員當作純粹的生產要素，當作會講話的機器，當作“經濟人”看待，會損害雇員的感情，不利于企業的發展，因此，必須加強組織的人情味，做到比日本企業“更符合人性”。從這一進程我們不難發現，文化管理在未來企業管理中將起到更加重要甚至是主導作用。考慮到我國經濟的發展水平與美日相比還有很大的差距，文化管理也剛剛起步，我們加強企業文化管理的同時要考慮到自己的實際情況，這樣更有利于人才激勵機制的完善。

結語

現代企業制度下建立的人才激勵制度是人力資源管理的重要組成部分，是以行為科學經典理論為基礎的，集目標考核評價體系、薪酬制度、獎懲制度、社會保障制度、福利制度及激勵方式體系于一體的有機系統，人才激勵機制和其他社會機制一樣是處在不斷變化發展之中的，因事、因時而異的改革是我們不斷完善人才激勵機制的必由之路，實現這一系統的良性循環是企業吸引人才、留住人才、用好人才的關鍵。

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