第一篇：發達國家人才戰略

隨著知識經濟時代的到來，人才資源問題日益成為人們關注的焦點。各國都十分重視人才戰略問題的研究，制定了各種有效的政策、法規和措施以吸引人才、培養人才以及合理地使用人才，取得了很好的效果，值得我們借鑒。

第二篇：人才戰略

人才是公司發展的第一要素！詠謙國際實施以人為本的戰略，不斷吸引和發展優秀人才，以職業化和專業化為特點的高素質人才隊伍為公司的銷售、管理、研發和生產提供強大的支持和后盾。

（一）用人制度：公司建立了科學人才選聘機制，知人善用、人盡其才，營造尊重知識，尊重人才，有利于優秀人才脫穎而出的優良環境。

（二）培訓體系：公司培訓體系有效地提高了員工隊伍整體素質和經營管理水平。高效、精干的知識型員工隊伍，為公司的快速發展提供了可靠的人才保證。

（三）關注員工精神生活：公司興建了大型運動場地、添置文娛設施、搭建文化娛樂平臺、開辦員工活動中心，豐富了員工業余精神文化生活。

倡導學習和溝通，關注員工的需求和發展，不斷提高和更新員工的知識和技能，為員工職業發展提供各種機會，通過人力資源實踐，構建出公司的人力資源競爭優勢。

第三篇：鄂爾多斯人才戰略

以人為本，科學管理

--構筑鄂爾多斯集團人力資源開發與管理新機制

現代企業管理思想認為：“企業的競爭，歸根結底是人才的競爭，企業的優勢，歸根結底是人才的優勢。”集團公司二十年來始終以戰略的高度，將人才資源開發與管理定位于創建“長壽公司”規劃的前沿，并貫徹于“以人為本，科學管理”新機制的全過程。

 人力資源作為企業發展的一項戰略資源在企業戰略管理中有十分重要的地位。鄂爾多斯集團在人力資源相對匱乏的情況下，通過激活鄂爾多斯集團公司人力資源、吸納新的人才，使人力資源效應放大到極限，在小的環境、小的氣候當中能讓人才充分發揮各自的才能，關鍵在于我們有一種精神，即樹立一種理念，把大家團結在一起，齊心協力，共同建設鄂爾多斯集團。而如何激活集團公司人力資源的精髓就是如何最大限度地調動全體員工的積極性、主動性和創造性，使全體員工萬眾一心，推動集團向前發展。

鄂爾多斯集團公司由一個名不見經傳的小企業發展成為中國羊絨制品大王、世界上最大的羊絨加工企業，其品牌“鄂爾多斯”榮獲中國馳名商標，企業也在二十年間由建廠初期的總資產3355萬元擴張到現在的總資產45億元，資產擴張速度為134倍，業績非常驚人。那么，鄂爾多斯為什么會成功？鄂爾多斯發展的動力源究竟是什么？其最重要的原因之一就是二十年來，鄂爾多斯集團公司一直“以人為本，科學管理”，構筑了符合鄂爾多斯集團發展實際的人力資源研究與管理機制，并且在集團的發展壯大中不斷創新、改革，從而推動了集團公司的高速發展。

鄂爾多斯集團公司構筑的以人為本的人力資源開發與管理新機制主要包括以下幾個方面：

一、以人為本，通過二十年的發展，創造了一個適應人才發展的小環境、小氣候。

鄂爾多斯集團公司在二十年的發展過程中，無論是決策層、管理層、還是一般員工，都堅信要通過我們自身的改革和努力把鄂爾多斯集團建成世界上最好的企業，而且把“振興中華民族工業，為國爭光”作為萬名員工責無旁貸的責任。在此經營理念下，鄂爾多斯集團創造出一個人才輩出，并能吸引和集聚人才的環境，每一個鄂爾多斯人都把集團做為一個家園看待，把自已的聰明才智奉獻給集團偉大的事業。這是鄂爾多斯集團構筑“以人為本”的人力資源開發與管理新機制的基礎。

二、以人為本，經過二十年的努力，鄂爾多斯集團公司在各種生產要素資源都很貧乏的條件下，得到了人力資源供給的相對滿足。

鄂爾多斯集團公司地處經濟、文化相對落后的祖國北部邊疆內蒙古自治區伊克昭盟東勝市，因此相比東部沿海發達地區的企業，集團公司在人力、技術、資金、信息等四個資源要素上都不占優勢。過去常說“孔雀東南飛”，西部的人才都轉移到東部沿海、南方地區，就連本地區培養出來的大學生都不愿意來鄂爾多斯集團公司。所以，我們首先在人才方面很貧乏；而沒有人才就沒有技術，所以我們在技術方面也就缺少優勢；至于資金，由于地處貧困地區，資金短缺一直是貧困地區最頭疼的問題，所以，我們在資金上更不占優勢；信息方面，由于伊盟地區信息網絡等基礎建設長期滯后，導致信息不暢通，所以，我們在信息方面也是非常落后。在這種形勢下，鄂爾多斯集團公司抓了集團公司最關鍵的問題，那就是人力資源問題。王林祥總裁多次講，辦好一個企業，最關鍵、最根本的是不斷完善企業的激勵機制和創新機制，建立一個以人為本，激活人力資源的新機制。

鄂爾多斯集團公司在人本方面總結出了5條經驗：

(一）探索出了“工資+分紅”的收入分配模式。該模式不僅體現出如何分配，更為重要的是，該模式建立了員工與企業的命運共同體，解決了員工干多干少一個樣，解決了“眾人的老子沒人疼”的國有企業的弊端，解決了企業的發展、興衰與員工無關的弊端，建立了員工的全部收入和企業的近期長遠利益息息相關的機制。在集團的經營實踐中，我們對什么是人才，如何去激勵，都給予了充分考慮，建立了四套工資制度和體系：

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1、職務工資制度；

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2、內部職稱工資制度；

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3、一般行政管理人員和技術人員分檔分級工資制度，也就是崗位工資制；

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4、計件工資制（根據員工的產質量發工資）。

建立比較完善的工資分配制度，首先使不同的人、各種人才在企業各得其所，各自得到相應的報酬，這是關鍵點。第二，為了解決職工對企業經營成果不貼身感受的問題，集團公司從1994年開始探討內部職工持股會的運行機制。四個制度的運作，使職工都能取得自已比較滿意的報酬。

（二）、建立了職工持股會。職工持股會資金來源全部是1994年以來集團公司給各個成員企業發放的獎金中的一部分，集合在一起，成立集團公司職工持股會，投入到圍繞集團公司主業及相關的一些收益高的項目上，通過幾年的實踐，效果很好，在一定程度上解決了絕大多數職工的后顧之憂，使職工增加了收入，并逐步走向富裕。

（三）在黨的十五大精神的昭示下，探索實現真正意義上的貼身經營，切實解決企業是員工的“家”的問題。經過兩年的探索和深化改革，我們在1999年6月份完成前期準備。經過改制，職工持股達2.5億元。通過以上三項措施的運作，我們初步建立了與現代企業相適應的分配體系，極大地調動了職工的積極性，使現有人才和潛在人才全身心投入到鄂爾多斯羊絨事業中，使每個人的價值得到充分的體現。

（四）建立了各種單項獎勵，如節約獎、發明獎、合理化建議獎、操作大賽獎等等，使整個激勵機制逐步趨向完善。

總之，構筑起完善的收入分配激勵機制，為集團公司最大限度地調動每一個勞動者的積極性，最大限度地吸引和吸納人才栽下了梧桐樹。同時，也為進入集團的人才提供了比較高的物質待遇和良好的工作環境。

三、以人為本，集團公司經過二十年的探索，終于在集團公司內部建立起了一套相對完善的、成熟的、并能夠使人才不斷涌現的、充滿活力的、良性循環的干部選用機制。

（一）干部成長與選拔要經過平等競爭，原則是以成就論英雄，以作為論功績。競爭是多方面的，如通過本人述職、民主評議、最后投票決定，也有通過實際業績的定量考核，最后決定人才的優劣的平等競爭。

（二）創造出干部末位淘汰制度。集團公司每年將現有的在職干部通過業績考核、民主評議，把處于末位上的干部淘汰下來，同時要將德才兼備的人才選拔到干部人才隊伍中來，形成一種動態的、能上能下的干部任用制度。

（三）干部任期卸職制度。集團公司干部管理條例規定：干部初任年齡不超過33周歲；干部每屆任期三年，如果屆滿仍沒有被提拔到更高的崗位上，就要被淘汰。如總裁的卸職年齡為57周歲，副總裁的卸職年齡是55周歲等等，這就使集團公司的干部隊伍經常保持了一種年輕的、充滿活力的趨勢。

（四）干部掛職見習制度。目的是解決一些才能突出，但又沒有實踐經驗的一批年輕干部的使用問題。經過綜合考試、業績考核、民主評議，把他們放在一定的職位上，經過一至兩年的掛職鍛煉，經過考核勝任的，要及時給予提拔。不拘一格降人才，為人才提供一個展示才能的機會，解決伯樂不常有的問題，力圖通過一種機制來解決人才問題。總之，我們通過干部制度改革，使集團公司的全體干部特別是中高級干部能夠跟上時代，適應市場經濟和集團公司發展的步伐，使得集團公司呈現出一種人才、事業興旺發達的大好局面。同時，我們對中高級干部建立了內部彈劾制度。如一個部門、一個企業有百分之五十的員工對某個干部表示不信任，人事部門有責任去進行調查、考核，這樣，促使他們能代表員工的利益，密切聯系群眾，從而建立起了一個動態的、不斷創新的機制，形成了中高級人才成長的肥沃土壤。

四、集團公司通過二十年的努力，探索出一套使專業管理技術人才成才的機制。

現在社會上評聘專業管理技術職稱水分很大，而且存在著論資排輩的現象，究竟這些專業管理技術人才是否名副其實，答案恐怕不能肯定。所以，我們集團公司在創新的基礎上，建立了專業管理技術人員的人力資源機制。首先構筑了比較完善、類別齊全、層節合理的制度和體系。層節分為十二層：從員

一、員

二、員三，助

一、助

二、助三，師

一、師

二、師三到高

一、高

二、高三，成為內部專業管理的十二層階梯，這有利于各類人才的成長。條條大道通羅馬，并不是所有的人才都適合任職，有些人才更適于技術操作。集團公司在經營實踐中不斷完善人才機制，以此來調動大批專業管理技術人才隊伍的積極性，促使他們在崗位上發揮自身的作用，在崗位上成才。其次，在實行職稱制度的同時，對專業管理技術人才隊伍還實行了末位淘汰制。

集團公司每年年底進行一次對現有專業管理技術人員的考評和淘汰，經過本人述職、資格審查、民主評議，決定哪些人被淘汰，哪些人被提升到職稱隊伍中來。其中，員級淘汰比例為5%，助理級淘汰比例4%，中高級淘汰比例為3%，這樣做的目的是使那些在專業崗位沒有什么新發明、新創造、業績平平的人淘汰下來，使有真才實學的人才脫穎而出，使集團公司的職稱隊伍不斷新陳代謝，充滿活力。

五、集團公司羊絨制品的品質一直保持優良，受到客戶的青睞，其關鍵是集團公司非常重視在一線職工中培養一大批高級操作人才，重視培養一大批工作態度好、懂工藝、操作技術好的高級操作人才。這也是

鄂爾多斯集團公司在人才資源開發與管理上的一條經驗，辦法是多管齊下：

第一，主要抓員工的技能和技術的培訓。集團公司組建了職工教育中心，專門抓此項工作，建立全仿真的培訓車間。對那些操作水平低、不懂工藝的職工，集團公司強制進行培訓，促使她們的技能得到提高。

第二，通過各種形式的講座，使每位職工都意識到生產高質、優質的產品是企業的生命，質量維系著集團公司的生存和每位員工的切身利益。

第三，通過各種形式的激勵，如通過技能技巧大賽，從中選出能手，進行表彰獎勵，形成大家比學趕幫，向優秀學習，向標準看齊的風氣。

第四，在一線職工內部進行考工定級制度。把那些技能好、工作態度好的員工定高的等級，并給予高的榮譽稱號，同時輔之以各種物質獎勵，如獎金、股份。通過長期堅持對一線員工的激勵，我們培養出一支特別能打硬仗的一線職工人才隊伍，他們是集團公司取得光輝燦爛的成就的重要保證之一。

六、集團公司通過建設優秀的企業文化，使集團公司的各類人才在企業文化的感召和凝聚下，都有一種產業報國、敢為人先、回報社會的精神。通過企業文化建設，在企業內部形成長期激勵的機制，使集團公

司內部涌現出了成千英雄，英雄成千。

鄂爾多斯的企業文化認為：只有不好的制度，沒有不好的人才；只有產生不了人才的機制，沒有產生不了人才的職工隊伍。所以，我們在構筑集團公司人力資源研究與開發的新機制中，始終把企業文化建設作為集團公司的一項重要工作來抓，我們企業文化的著力點就是告訴每一個員工，鄂爾多斯集團是他們的安身立命之所，是體現他們人生價值的理想舞臺。強調職工對集團事業的忠誠和奉獻，把集團公司建成一個全體職工的美好、溫馨的家園，在這個家園中，員工通過充分發揮自已的聰明才智，從而使集團公司一日千里，朝氣蓬勃地向前發展，這就是我們鄂爾多斯人在新世紀的理想之所在。

第四篇：人才戰略

人才戰略.txt43風帆，不掛在桅桿上，是一塊無用的布；桅桿，不掛上風帆，是一根平常的柱；理想，不付諸行動是虛無縹緲的霧；行動，而沒有理想，是徒走沒有盡頭的路。44成功的門往往虛掩著，只要你勇敢去推，它就會豁然洞開。

一、適應魯抗發展戰略需要，大力實施“人才強企”戰略，堅持以人為本理念，以加強人才素質能力建設為核心，以優化人才隊伍結構為主線，以培養選拔高層次人才為重點，以創新人才工作機制為動力，以強化人才激勵為突破口，緊緊抓住培養、使用、留住人才三個環節，營造集聚各類優秀人才的環境，發揮人力資本的作用，為公司的持續發展提供強有力的人才保證和智力支持。

二、牢固樹立“以人為本”現代人力資源管理觀念。加強“四感”教育，增強責任意識，培養認真的工作態度，克服浮躁心態；樹立人人都能成才的觀念，不拘一格選人才，讓合適的人做合適的事，用正確的人，做正確的事；讓業績選人，效益選人，堅持“魯抗的事業是全體員工共同的事業”，形成干事創業的向上氛圍；建一流的隊伍，創一流的業績。

三、建立健全與制度相適應的職位分析制度，關注員工職業發展和薪資提升空間，科技與管理并重，構建雙軌職業發展通道。通過管理崗位實現職位晉升，通過專業技術崗位實現技能職務提升，使各類優秀人才充分施展才干；建立一套與管理人員聘任相輔相成的科技人員晉升制度，實行職稱評聘分開制度，推行技術職務和職稱津貼，聘任首席工程師、工程師、崗位技師，實行 “首席工人”制度。讓合適的人干合適的事，真正做到員工與公司共同成長。

四、重點抓好四支隊伍建設。一是建設一支敢管理、會管理的管理人員隊伍；二是建設一支能打硬仗、善打硬仗的營銷隊伍；三是建設一支科技水平高，具有較強的創新能力，能夠加快企業科技進步、增強核心競爭力的科技人才隊伍；四是建設一支技能過硬、愛崗敬業、專業素質高的技術員工隊伍。

五、立足內部人力資源開發，引進與開發并舉，重點放在開發上；形成符合各類人才特點的開發型人才培養機制，建立企業全員培訓體系，把參加培訓和繼續教育的結果作為上崗、任職、職業資格、人才流動、考核、晉升和續聘專業技術職務等事項的重要依據和資格條件之一。

六、建立績效考核制度，完善競爭機制。實施市場化選才辦法，內部實行競爭上崗，外部實行公開招聘，努力形成績效優先的人才評價機制，完善評價標準和手段，為科學合理使用人才提供客觀依據。采用賽馬機制，實行競爭上崗，末位淘汰。推行管理人員定期崗位輪換制度,通過崗位輪換,實現知識、技能、經驗及團隊意識的內部交流與擴散。

七、深化內部分配制度改革，建立具有市場競爭力的薪酬制度。堅持物質與精神相結合的激勵機制，探索有利于公司發展的分配機制，實行按勞分配與按生產要素分配相結合，完善年薪制、崗位績效工資制，探索短期薪酬分配與中長期薪酬激勵的有機結合。

第五篇：人才培育戰略

農高區人才發展戰略

根據縣委、縣政府人才強縣戰略的總體部署，農高區結合自身實際發展，創新舉措，謀劃長遠，以園區經濟發展總體規劃為依托，確立了農高區的人才發展戰略。

一、指導思想

以科學發展觀為統領，深入貫徹落實科教興國戰略、人才強國戰略、可持續發展戰略。確立科學的人才觀，牢固樹立人才資源是第一資源，人才資本是第一資本的理念。解放思想，實事求是，圍繞“人”這個中心，突出抓好選、育、管、用四個關鍵環節，著力加強園區機關和入園企業的人才隊伍建設，為園區的跨越式發展提供堅強的人才保證和智力支撐。

二、目標任務

圍繞園區的發展目標，從現在開始，利用五年的時間，到“十二五”末，建立一個涵蓋園區機關和入園企業的包括黨政管理人才，企業經營管理人才、高技能人才組成的人才網絡體系。

三、具體舉措

當今世界的競爭，實質就是人才的競爭。園區要發展，人才是根本，牢固樹立發展是第一要務，人才是第一資源的觀念，創新方式育人才，完善政策引人才，不拘一格用人才，使各類人才脫穎而出，加快園區的建設步伐。

（一）解放思想，大膽創新，突破傳統觀念的束縛，選育園區發展所需的黨政人才。創新機制，任人為賢，為各類人才提供一個廣闊的發展平臺。打破條條框框，能者上、庸者下，使優秀人才脫穎而出，得到重用。為他們創造一個施展個人才華，實現理想目標的舞臺。

（二）配合企業做好高級經營管理人才的引進培育。要讓企業經營者意識到，產品的競爭，最終是企業人才的競爭，園區為企業盡最大可能提供優惠便利條件，協助企業引進所需的高技術人才。以省內大中專院校為依托，校企合作，培育企業急需的行政、營銷、研發的人才。提升企業的發展后勁，實現優秀人才振興企業的目的。

（三）重視做好生產一線高技能人才的培育。現在，許多企業往往把人才發展工作重心放在經營管理者上，而忽視了對一線生產工人的培訓，導致這些企業出現了員工素質低、儲備不足、凝聚力差、工作效率低等現象，影響了企業的發展后勁。伴隨企業的發展，我們應當把高技能人才的培育視為一項戰略性任務，貫穿于企業生產經營管理的始終，為企業的發展奠定扎實的基石。

臺安農業高新技術區管理委員會

2011年10月21日