第一篇：打造衡陽人才戰(zhàn)略

打造衡陽人才戰(zhàn)略

城市發(fā)展有它內(nèi)在的規(guī)律性，作為城市的管理者即要有勇于創(chuàng)新的膽識和韜略，又要有超前的探索意識，誰能充分認識城市在發(fā)展中的核心競爭力，扭住這個中心不放松，并以制度保證它持續(xù)地“經(jīng)營”下去，誰就有發(fā)展的后勁和潛力，這個核心競爭力就是—人才。當(dāng)前，人才資源是“第一資源”、人才戰(zhàn)略是“第一戰(zhàn)略”已被人們所共識。城市之間的競爭,也從過去的科技競爭、GDP競爭發(fā)展為當(dāng)今的人才競爭。每個發(fā)達城市都有一套吸引和聚積人才的措施。當(dāng)今世界的一切競爭,歸根到底是人才的競爭。一個國家沒有了人才優(yōu)勢,就失去了競爭的優(yōu)勢；一座城市如果沒有人才優(yōu)勢，就失去了發(fā)展之根本。因此，重視人才，制定人才開發(fā)戰(zhàn)略,是每個不甘落后的城市的一種必然要求。打造衡陽人才戰(zhàn)略，建議做到以下幾點：

樹立思想，建立科學(xué)人才觀

建立人才資源是第一資源的觀念，人力資本投入優(yōu)先觀念，引才借智觀念，人才資本永遠是新的經(jīng)濟增長點的觀念，人才的市場配置觀念，法治管理觀念，海納百川的用人觀念和不拘一格選人的觀念等。結(jié)合我市的實際，制定出具有前瞻性、開拓性的人才戰(zhàn)略規(guī)劃。同時，在人才評價上，要更新觀念，強調(diào)“以人為本”，注重實際貢獻和所起的作用，重視發(fā)展?jié)摿Α?/p>

創(chuàng)新用人機制，留住人才

要引進和留住人才,就必須解決好人才的待遇問題,為人才發(fā)展提供廣闊的空間、舞臺以及寬松的環(huán)境。首先,應(yīng)建立留人機制。引進人才的關(guān)鍵在于把人才用起來、留下來。因此,與引進人才的機制配套的是要建立起留人的新機制。這種機制的動力,是可以讓人才施展才干的舞臺,是激勵人才奮發(fā)有為的待遇。具體體現(xiàn)在:一是要重用引進人才,對引進的人才不能單純經(jīng)濟上給實惠,政治上也應(yīng)給予高度重視。二是營造尊重人才、愛惜人才的氛圍。幫助引進人才解決生活等方面的困難,解除他們的后顧之優(yōu),使他們熱心、放心、盡心地發(fā)揮作用。三是以誠招人、用情留人。我市應(yīng)該在留人上采取一些切實可行的措施,如從實行技術(shù)入股、利潤分成到協(xié)議工資、年薪制。

加大投入，培養(yǎng)優(yōu)秀人才

要加大對教育培訓(xùn)的財政支持。按照公共財政的要求，不斷加大財政對人才資源能力建設(shè)的直接投入，發(fā)揮主渠道作用，真正把人才資源能力建設(shè)作為財政工作的一項重要任務(wù)。大力加強人才資源能力建設(shè)，提高人才隊伍整體素質(zhì)。圍繞人才資源能力建設(shè)，牢固樹立大教育、大培訓(xùn)的觀念，根據(jù)經(jīng)濟社會發(fā)展要求，建立分級管理、種類齊全、層次多樣的人才培訓(xùn)體系，提高培訓(xùn)質(zhì)量，實現(xiàn)人才培養(yǎng)總量、人才資源能力同經(jīng)濟社會協(xié)調(diào)發(fā)展相適應(yīng)。

抓住機遇，引進高端人才

以事業(yè)單位改制為契機，大力培養(yǎng)和引進高層次專業(yè)技術(shù)人才，建立一支高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人才隊伍。開拓性、前瞻性思維，創(chuàng)新人才引進方式。整體引進人才，發(fā)揮人才整體效應(yīng)，就是創(chuàng)新人才引進方式的一項舉措。引入競爭機制，改革事業(yè)單位用人制度。完善人才流動機制，合理配置人才資源。打破人才流動中所有制和身份的界限，破除人才部門所有、單位所有的觀念，健全市場機制，促進人才合理流動。搞活工資分配機制，強化激勵機制，大幅度增加高層次專業(yè)技術(shù)人才收入。改進和完善現(xiàn)有的人才獎勵辦法，重獎有突出貢獻的專業(yè)技術(shù)人才。

第二篇：人才戰(zhàn)略

人才是公司發(fā)展的第一要素！詠謙國際實施以人為本的戰(zhàn)略，不斷吸引和發(fā)展優(yōu)秀人才，以職業(yè)化和專業(yè)化為特點的高素質(zhì)人才隊伍為公司的銷售、管理、研發(fā)和生產(chǎn)提供強大的支持和后盾。

（一）用人制度：公司建立了科學(xué)人才選聘機制，知人善用、人盡其才，營造尊重知識，尊重人才，有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的優(yōu)良環(huán)境。

（二）培訓(xùn)體系：公司培訓(xùn)體系有效地提高了員工隊伍整體素質(zhì)和經(jīng)營管理水平。高效、精干的知識型員工隊伍，為公司的快速發(fā)展提供了可靠的人才保證。

（三）關(guān)注員工精神生活：公司興建了大型運動場地、添置文娛設(shè)施、搭建文化娛樂平臺、開辦員工活動中心，豐富了員工業(yè)余精神文化生活。

倡導(dǎo)學(xué)習(xí)和溝通，關(guān)注員工的需求和發(fā)展，不斷提高和更新員工的知識和技能，為員工職業(yè)發(fā)展提供各種機會，通過人力資源實踐，構(gòu)建出公司的人力資源競爭優(yōu)勢。

第三篇：實施人才強企戰(zhàn)略 打造品牌職工隊伍

實施人才強企戰(zhàn)略 打造品牌職工隊伍

人才，是衡量企業(yè)核心競爭力的重要指標，是推動企業(yè)發(fā)展壯大的中堅力量。近年來，徐礦集團龐莊煤礦黨委科學(xué)把握人才工作和企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在聯(lián)系，致力于加快建設(shè)人才強企，始終把人才工作放在發(fā)展大局中謀劃，形成和發(fā)展了“想干事就有機會、能干事就有舞臺、干成事就有地位”的人才理念和體制機制，培養(yǎng)和造就了一批敢想敢為、齊志齊力、創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)的高素質(zhì)人才隊伍，在安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、技術(shù)進步、和諧建設(shè)等方面發(fā)揮了關(guān)鍵作用，較好地促進了企業(yè)安全發(fā)展、和諧發(fā)展、科學(xué)發(fā)展。自2006年以來，企業(yè)共生產(chǎn)原煤1300多萬噸，實現(xiàn)營業(yè)收入66億元，實現(xiàn)利潤近20億元；工傷事故年均遞減42.5%，達到行業(yè)領(lǐng)先水平；企業(yè)先后獲得“全國煤炭工業(yè)行業(yè)一級安全高效礦井”、“全國煤炭工業(yè)節(jié)能減排先進單位”、“省屬企業(yè)先進基層黨組織”等50多項榮譽稱號。

一、想干事就有機會

理念導(dǎo)航，讓人人都想成才。事業(yè)發(fā)展，人才先行。企業(yè)是職工實現(xiàn)價值的載體，只有堅定不移走企業(yè)與職工協(xié)調(diào)發(fā)展之路，企業(yè)才能在市場競爭中獲取優(yōu)勢、搶占先機。龐莊煤礦黨委始終把人才優(yōu)先發(fā)展作為打造行業(yè)一流煤企的重要方略，堅持人才資源優(yōu)先開發(fā)、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)先調(diào)整、人才資本優(yōu)先積累，為職工成才創(chuàng)造了良好政策和輿論環(huán)境。在龐莊煤礦，資歷高低和年齡大小并不重要，評價職工的核心標準是能力與業(yè)績。在長期的探索實踐中，礦黨政通過薪酬分配、評先表彰、提拔任用等經(jīng)濟待遇和政治待遇傾斜，努力讓創(chuàng)出業(yè)績、干出成績的優(yōu)秀職工包里有錢、臉上有光，在礦區(qū)形成了人人尊重人才、人人渴望成才、人人競相發(fā)展的良好局面。

培訓(xùn)教育，讓人人都能成才。以技能培訓(xùn)與繼續(xù)教育為主要手段，讓不同層面的人才學(xué)習(xí)更科學(xué)的管理理論、掌握更先進的

過搭建平臺、創(chuàng)新形式、擴大范圍，努力讓人才發(fā)揮最大潛能。定期組織開展群眾性崗位練兵、技能比武、技能競賽等競技活動，讓技術(shù)尖兵、一流人才脫穎而出；通過電視、網(wǎng)絡(luò)、廣播強勢宣傳經(jīng)驗和典型，教育引導(dǎo)廣大職工向先進看齊、向一流攀登，在礦區(qū)營造了比、學(xué)、趕、幫、超的濃厚氛圍。完善創(chuàng)新激勵機制，給各類人才施展才華提供了良好廣闊空間，對標一流、進位爭先蔚然成風(fēng)。先后開展了“管理創(chuàng)新年”、“管理提升年”等活動，實施管理創(chuàng)新項目41項，完善規(guī)章制度150多個，形成了具有企業(yè)特色的“閉合管理”、“缺陷管理”等管控模式。設(shè)立科技創(chuàng)新專項獎勵，推行科研項目目標責(zé)任制。尊重職工首創(chuàng)精神，凡經(jīng)職工自主研發(fā)被推廣使用的創(chuàng)新項目，均以職工本人姓名命名。近年來，完成自主科研項目120多個，20多項被徐礦集團推廣應(yīng)用，16項獲得徐礦集團以上科技進步獎，礦用正壓柔性風(fēng)筒分流器、大傾角工作面防滾矸裝置等多項科研成果被國家知識產(chǎn)權(quán)局授予實用性專利證書。大力推行降本增效工程，鼓勵廣大職工參與生產(chǎn)系統(tǒng)和設(shè)備升級改造，2006年以來完成節(jié)能改造項目達30余項，節(jié)電800多萬千瓦時，有效降低了企業(yè)生產(chǎn)成本。

三、干成事就有地位

待遇上傾斜，激發(fā)人才競爭意識。有激勵就有動力，有動力就有競爭，有競爭就有發(fā)展。在人才隊伍建設(shè)中，礦黨政通過在感情上傾注、待遇上傾斜，營造和形成了尊重知識、尊重人才的良好氛圍。定期對符合條件的優(yōu)秀職工進行技能鑒定、職稱評定，根據(jù)不同崗位、工種的技能水平和職稱級別發(fā)放特別津貼和補助。設(shè)立了特殊貢獻獎，每季度對安全、生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營、政工六條工作線的主要管理干部進行業(yè)績考評，選拔出一批作風(fēng)務(wù)實、能力突出、成績優(yōu)秀的典型人物給予特殊嘉獎；開展了優(yōu)強科室和分線領(lǐng)軍人物評比活動，定期對機關(guān)職能科室及各單位黨政主管進行評比，對在一定時間內(nèi)為企業(yè)發(fā)展做出貢獻的單位和個人進行獎勵；定期開展最優(yōu)區(qū)（隊）長評比、學(xué)習(xí)“白國周班組管理法”爭當(dāng)“六好”班組長競賽等活動，努力讓各個層面的優(yōu)秀人才都能在企業(yè)發(fā)展的同時得到實惠。為讓各類人才實現(xiàn)物質(zhì)和精神雙

第四篇：鄂爾多斯人才戰(zhàn)略

以人為本，科學(xué)管理

--構(gòu)筑鄂爾多斯集團人力資源開發(fā)與管理新機制

現(xiàn)代企業(yè)管理思想認為：“企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭，企業(yè)的優(yōu)勢，歸根結(jié)底是人才的優(yōu)勢。”集團公司二十年來始終以戰(zhàn)略的高度，將人才資源開發(fā)與管理定位于創(chuàng)建“長壽公司”規(guī)劃的前沿，并貫徹于“以人為本，科學(xué)管理”新機制的全過程。

 人力資源作為企業(yè)發(fā)展的一項戰(zhàn)略資源在企業(yè)戰(zhàn)略管理中有十分重要的地位。鄂爾多斯集團在人力資源相對匱乏的情況下，通過激活鄂爾多斯集團公司人力資源、吸納新的人才，使人力資源效應(yīng)放大到極限，在小的環(huán)境、小的氣候當(dāng)中能讓人才充分發(fā)揮各自的才能，關(guān)鍵在于我們有一種精神，即樹立一種理念，把大家團結(jié)在一起，齊心協(xié)力，共同建設(shè)鄂爾多斯集團。而如何激活集團公司人力資源的精髓就是如何最大限度地調(diào)動全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使全體員工萬眾一心，推動集團向前發(fā)展。

鄂爾多斯集團公司由一個名不見經(jīng)傳的小企業(yè)發(fā)展成為中國羊絨制品大王、世界上最大的羊絨加工企業(yè)，其品牌“鄂爾多斯”榮獲中國馳名商標，企業(yè)也在二十年間由建廠初期的總資產(chǎn)3355萬元擴張到現(xiàn)在的總資產(chǎn)45億元，資產(chǎn)擴張速度為134倍，業(yè)績非常驚人。那么，鄂爾多斯為什么會成功？鄂爾多斯發(fā)展的動力源究竟是什么？其最重要的原因之一就是二十年來，鄂爾多斯集團公司一直“以人為本，科學(xué)管理”，構(gòu)筑了符合鄂爾多斯集團發(fā)展實際的人力資源研究與管理機制，并且在集團的發(fā)展壯大中不斷創(chuàng)新、改革，從而推動了集團公司的高速發(fā)展。

鄂爾多斯集團公司構(gòu)筑的以人為本的人力資源開發(fā)與管理新機制主要包括以下幾個方面：

一、以人為本，通過二十年的發(fā)展，創(chuàng)造了一個適應(yīng)人才發(fā)展的小環(huán)境、小氣候。

鄂爾多斯集團公司在二十年的發(fā)展過程中，無論是決策層、管理層、還是一般員工，都堅信要通過我們自身的改革和努力把鄂爾多斯集團建成世界上最好的企業(yè)，而且把“振興中華民族工業(yè)，為國爭光”作為萬名員工責(zé)無旁貸的責(zé)任。在此經(jīng)營理念下，鄂爾多斯集團創(chuàng)造出一個人才輩出，并能吸引和集聚人才的環(huán)境，每一個鄂爾多斯人都把集團做為一個家園看待，把自已的聰明才智奉獻給集團偉大的事業(yè)。這是鄂爾多斯集團構(gòu)筑“以人為本”的人力資源開發(fā)與管理新機制的基礎(chǔ)。

二、以人為本，經(jīng)過二十年的努力，鄂爾多斯集團公司在各種生產(chǎn)要素資源都很貧乏的條件下，得到了人力資源供給的相對滿足。

鄂爾多斯集團公司地處經(jīng)濟、文化相對落后的祖國北部邊疆內(nèi)蒙古自治區(qū)伊克昭盟東勝市，因此相比東部沿海發(fā)達地區(qū)的企業(yè)，集團公司在人力、技術(shù)、資金、信息等四個資源要素上都不占優(yōu)勢。過去常說“孔雀東南飛”，西部的人才都轉(zhuǎn)移到東部沿海、南方地區(qū)，就連本地區(qū)培養(yǎng)出來的大學(xué)生都不愿意來鄂爾多斯集團公司。所以，我們首先在人才方面很貧乏；而沒有人才就沒有技術(shù)，所以我們在技術(shù)方面也就缺少優(yōu)勢；至于資金，由于地處貧困地區(qū)，資金短缺一直是貧困地區(qū)最頭疼的問題，所以，我們在資金上更不占優(yōu)勢；信息方面，由于伊盟地區(qū)信息網(wǎng)絡(luò)等基礎(chǔ)建設(shè)長期滯后，導(dǎo)致信息不暢通，所以，我們在信息方面也是非常落后。在這種形勢下，鄂爾多斯集團公司抓了集團公司最關(guān)鍵的問題，那就是人力資源問題。王林祥總裁多次講，辦好一個企業(yè)，最關(guān)鍵、最根本的是不斷完善企業(yè)的激勵機制和創(chuàng)新機制，建立一個以人為本，激活人力資源的新機制。

鄂爾多斯集團公司在人本方面總結(jié)出了5條經(jīng)驗：

(一）探索出了“工資+分紅”的收入分配模式。該模式不僅體現(xiàn)出如何分配，更為重要的是，該模式建立了員工與企業(yè)的命運共同體，解決了員工干多干少一個樣，解決了“眾人的老子沒人疼”的國有企業(yè)的弊端，解決了企業(yè)的發(fā)展、興衰與員工無關(guān)的弊端，建立了員工的全部收入和企業(yè)的近期長遠利益息息相關(guān)的機制。在集團的經(jīng)營實踐中，我們對什么是人才，如何去激勵，都給予了充分考慮，建立了四套工資制度和體系：



1、職務(wù)工資制度；



2、內(nèi)部職稱工資制度；



3、一般行政管理人員和技術(shù)人員分檔分級工資制度，也就是崗位工資制；



4、計件工資制（根據(jù)員工的產(chǎn)質(zhì)量發(fā)工資）。

建立比較完善的工資分配制度，首先使不同的人、各種人才在企業(yè)各得其所，各自得到相應(yīng)的報酬，這是關(guān)鍵點。第二，為了解決職工對企業(yè)經(jīng)營成果不貼身感受的問題，集團公司從1994年開始探討內(nèi)部職工持股會的運行機制。四個制度的運作，使職工都能取得自已比較滿意的報酬。

（二）、建立了職工持股會。職工持股會資金來源全部是1994年以來集團公司給各個成員企業(yè)發(fā)放的獎金中的一部分，集合在一起，成立集團公司職工持股會，投入到圍繞集團公司主業(yè)及相關(guān)的一些收益高的項目上，通過幾年的實踐，效果很好，在一定程度上解決了絕大多數(shù)職工的后顧之憂，使職工增加了收入，并逐步走向富裕。

（三）在黨的十五大精神的昭示下，探索實現(xiàn)真正意義上的貼身經(jīng)營，切實解決企業(yè)是員工的“家”的問題。經(jīng)過兩年的探索和深化改革，我們在1999年6月份完成前期準備。經(jīng)過改制，職工持股達2.5億元。通過以上三項措施的運作，我們初步建立了與現(xiàn)代企業(yè)相適應(yīng)的分配體系，極大地調(diào)動了職工的積極性，使現(xiàn)有人才和潛在人才全身心投入到鄂爾多斯羊絨事業(yè)中，使每個人的價值得到充分的體現(xiàn)。

（四）建立了各種單項獎勵，如節(jié)約獎、發(fā)明獎、合理化建議獎、操作大賽獎等等，使整個激勵機制逐步趨向完善。

總之，構(gòu)筑起完善的收入分配激勵機制，為集團公司最大限度地調(diào)動每一個勞動者的積極性，最大限度地吸引和吸納人才栽下了梧桐樹。同時，也為進入集團的人才提供了比較高的物質(zhì)待遇和良好的工作環(huán)境。

三、以人為本，集團公司經(jīng)過二十年的探索，終于在集團公司內(nèi)部建立起了一套相對完善的、成熟的、并能夠使人才不斷涌現(xiàn)的、充滿活力的、良性循環(huán)的干部選用機制。

（一）干部成長與選拔要經(jīng)過平等競爭，原則是以成就論英雄，以作為論功績。競爭是多方面的，如通過本人述職、民主評議、最后投票決定，也有通過實際業(yè)績的定量考核，最后決定人才的優(yōu)劣的平等競爭。

（二）創(chuàng)造出干部末位淘汰制度。集團公司每年將現(xiàn)有的在職干部通過業(yè)績考核、民主評議，把處于末位上的干部淘汰下來，同時要將德才兼?zhèn)涞娜瞬胚x拔到干部人才隊伍中來，形成一種動態(tài)的、能上能下的干部任用制度。

（三）干部任期卸職制度。集團公司干部管理條例規(guī)定：干部初任年齡不超過33周歲；干部每屆任期三年，如果屆滿仍沒有被提拔到更高的崗位上，就要被淘汰。如總裁的卸職年齡為57周歲，副總裁的卸職年齡是55周歲等等，這就使集團公司的干部隊伍經(jīng)常保持了一種年輕的、充滿活力的趨勢。

（四）干部掛職見習(xí)制度。目的是解決一些才能突出，但又沒有實踐經(jīng)驗的一批年輕干部的使用問題。經(jīng)過綜合考試、業(yè)績考核、民主評議，把他們放在一定的職位上，經(jīng)過一至兩年的掛職鍛煉，經(jīng)過考核勝任的，要及時給予提拔。不拘一格降人才，為人才提供一個展示才能的機會，解決伯樂不常有的問題，力圖通過一種機制來解決人才問題。總之，我們通過干部制度改革，使集團公司的全體干部特別是中高級干部能夠跟上時代，適應(yīng)市場經(jīng)濟和集團公司發(fā)展的步伐，使得集團公司呈現(xiàn)出一種人才、事業(yè)興旺發(fā)達的大好局面。同時，我們對中高級干部建立了內(nèi)部彈劾制度。如一個部門、一個企業(yè)有百分之五十的員工對某個干部表示不信任，人事部門有責(zé)任去進行調(diào)查、考核，這樣，促使他們能代表員工的利益，密切聯(lián)系群眾，從而建立起了一個動態(tài)的、不斷創(chuàng)新的機制，形成了中高級人才成長的肥沃土壤。

四、集團公司通過二十年的努力，探索出一套使專業(yè)管理技術(shù)人才成才的機制。

現(xiàn)在社會上評聘專業(yè)管理技術(shù)職稱水分很大，而且存在著論資排輩的現(xiàn)象，究竟這些專業(yè)管理技術(shù)人才是否名副其實，答案恐怕不能肯定。所以，我們集團公司在創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，建立了專業(yè)管理技術(shù)人員的人力資源機制。首先構(gòu)筑了比較完善、類別齊全、層節(jié)合理的制度和體系。層節(jié)分為十二層：從員

一、員

二、員三，助

一、助

二、助三，師

一、師

二、師三到高

一、高

二、高三，成為內(nèi)部專業(yè)管理的十二層階梯，這有利于各類人才的成長。條條大道通羅馬，并不是所有的人才都適合任職，有些人才更適于技術(shù)操作。集團公司在經(jīng)營實踐中不斷完善人才機制，以此來調(diào)動大批專業(yè)管理技術(shù)人才隊伍的積極性，促使他們在崗位上發(fā)揮自身的作用，在崗位上成才。其次，在實行職稱制度的同時，對專業(yè)管理技術(shù)人才隊伍還實行了末位淘汰制。

集團公司每年年底進行一次對現(xiàn)有專業(yè)管理技術(shù)人員的考評和淘汰，經(jīng)過本人述職、資格審查、民主評議，決定哪些人被淘汰，哪些人被提升到職稱隊伍中來。其中，員級淘汰比例為5%，助理級淘汰比例4%，中高級淘汰比例為3%，這樣做的目的是使那些在專業(yè)崗位沒有什么新發(fā)明、新創(chuàng)造、業(yè)績平平的人淘汰下來，使有真才實學(xué)的人才脫穎而出，使集團公司的職稱隊伍不斷新陳代謝，充滿活力。

五、集團公司羊絨制品的品質(zhì)一直保持優(yōu)良，受到客戶的青睞，其關(guān)鍵是集團公司非常重視在一線職工中培養(yǎng)一大批高級操作人才，重視培養(yǎng)一大批工作態(tài)度好、懂工藝、操作技術(shù)好的高級操作人才。這也是

鄂爾多斯集團公司在人才資源開發(fā)與管理上的一條經(jīng)驗，辦法是多管齊下：

第一，主要抓員工的技能和技術(shù)的培訓(xùn)。集團公司組建了職工教育中心，專門抓此項工作，建立全仿真的培訓(xùn)車間。對那些操作水平低、不懂工藝的職工，集團公司強制進行培訓(xùn)，促使她們的技能得到提高。

第二，通過各種形式的講座，使每位職工都意識到生產(chǎn)高質(zhì)、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是企業(yè)的生命，質(zhì)量維系著集團公司的生存和每位員工的切身利益。

第三，通過各種形式的激勵，如通過技能技巧大賽，從中選出能手，進行表彰獎勵，形成大家比學(xué)趕幫，向優(yōu)秀學(xué)習(xí)，向標準看齊的風(fēng)氣。

第四，在一線職工內(nèi)部進行考工定級制度。把那些技能好、工作態(tài)度好的員工定高的等級，并給予高的榮譽稱號，同時輔之以各種物質(zhì)獎勵，如獎金、股份。通過長期堅持對一線員工的激勵，我們培養(yǎng)出一支特別能打硬仗的一線職工人才隊伍，他們是集團公司取得光輝燦爛的成就的重要保證之一。

六、集團公司通過建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，使集團公司的各類人才在企業(yè)文化的感召和凝聚下，都有一種產(chǎn)業(yè)報國、敢為人先、回報社會的精神。通過企業(yè)文化建設(shè)，在企業(yè)內(nèi)部形成長期激勵的機制，使集團公

司內(nèi)部涌現(xiàn)出了成千英雄，英雄成千。

鄂爾多斯的企業(yè)文化認為：只有不好的制度，沒有不好的人才；只有產(chǎn)生不了人才的機制，沒有產(chǎn)生不了人才的職工隊伍。所以，我們在構(gòu)筑集團公司人力資源研究與開發(fā)的新機制中，始終把企業(yè)文化建設(shè)作為集團公司的一項重要工作來抓，我們企業(yè)文化的著力點就是告訴每一個員工，鄂爾多斯集團是他們的安身立命之所，是體現(xiàn)他們?nèi)松鷥r值的理想舞臺。強調(diào)職工對集團事業(yè)的忠誠和奉獻，把集團公司建成一個全體職工的美好、溫馨的家園，在這個家園中，員工通過充分發(fā)揮自已的聰明才智，從而使集團公司一日千里，朝氣蓬勃地向前發(fā)展，這就是我們鄂爾多斯人在新世紀的理想之所在。

第五篇：發(fā)達國家人才戰(zhàn)略

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人才資源問題日益成為人們關(guān)注的焦點。各國都十分重視人才戰(zhàn)略問題的研究，制定了各種有效的政策、法規(guī)和措施以吸引人才、培養(yǎng)人才以及合理地使用人才，取得了很好的效果，值得我們借鑒。