第一篇：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

我所知道的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

尊敬的呂老師，親愛(ài)的同學(xué)們，大家上午好，今天就由我為大家談?wù)勎覀冃〗M成員對(duì)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的理解。談到人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃，我們自然就聯(lián)想到了以前我們學(xué)過(guò)的幾門(mén)課程——人力資源開(kāi)發(fā)與管理、戰(zhàn)略管理、員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，通過(guò)對(duì)這些課程的學(xué)習(xí)，我們了解到了人力資源已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的第一資源，人才戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略中的一個(gè)重要組成部分。現(xiàn)在我們就一起來(lái)回顧一下我們所知道的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃。

（1）首先是概念：

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境分析，確定企業(yè)目標(biāo)，從而制定出企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)，進(jìn)而通過(guò)各種人力資源管理職能活動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和人力資源目標(biāo)的過(guò)程。人力資源規(guī)劃：它是預(yù)測(cè)未來(lái)的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求，根據(jù)組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求制定人力資源管理的行為方針的過(guò)程。

從這個(gè)定義我們可以看出：1）人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)可以預(yù)見(jiàn)未來(lái)人力資源管理的需要。2）人力資源規(guī)劃是以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)的，當(dāng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變化時(shí)，人力資源規(guī)劃也隨之發(fā)生變化。3）一個(gè)組織需要通過(guò)人力資源規(guī)劃來(lái)確定行動(dòng)方針，制定新的政策、系統(tǒng)和方案來(lái)指導(dǎo)人力資源管理的政策和實(shí)踐，使人力資源管理在變化的條件下保持有效和一致。

4）人力資源規(guī)劃是管理循環(huán)中的一個(gè)過(guò)程。規(guī)劃為組織實(shí)施和評(píng)價(jià)控制提供目標(biāo)和依據(jù)，同時(shí)通過(guò)反饋進(jìn)行修正。

（2）人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的結(jié)構(gòu)：

1．外部人員補(bǔ)充規(guī)劃：指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)有計(jì)劃地吸收外部人員，從而對(duì)組織中長(zhǎng)期可能產(chǎn)生的空缺職位加以補(bǔ)充的規(guī)劃；

2．內(nèi)部人員流動(dòng)規(guī)劃：指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)有計(jì)劃的組織內(nèi)部人員流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)在未來(lái)職位上配置內(nèi)部人員的規(guī)劃；

3．退休解聘規(guī)劃：指根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)有計(jì)劃有讓達(dá)退休標(biāo)準(zhǔn)人員和不合格人員離開(kāi)組織，從而使組織的人員結(jié)構(gòu)更化、更合理的規(guī)劃；

4．職業(yè)生涯規(guī)劃：指組織根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展方向，員工根據(jù)個(gè)人能力、興趣、個(gè)性和可能的機(jī)會(huì)制定個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，從而組織可系統(tǒng)安排內(nèi)部員工職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃；

5．培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃：指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，考慮員工發(fā)展需要，通過(guò)對(duì)員工有計(jì)劃地培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，提高員工能力、引導(dǎo)員工態(tài)度，使員工適應(yīng)未來(lái)崗位的規(guī)劃；

6．薪酬激勵(lì)規(guī)劃：指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，為了使員工結(jié)構(gòu)保持在一個(gè)恰當(dāng)水平，為了提高員工工作績(jī)效，為了激發(fā)員工工作熱情，制定一系列薪酬激勵(lì)政策的規(guī)劃；

7．組織文化規(guī)劃：指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)備的需要，不斷完善組織長(zhǎng)期積累形成的組織文化，使其在未來(lái)能更好地引導(dǎo)和激勵(lì)員工，從而為組織提供更優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃。

（3）人力資源規(guī)劃主要涉及的內(nèi)容是：

企業(yè)外部環(huán)境因素分析、預(yù)計(jì)未來(lái)企業(yè)總需求中對(duì)人力資源的需求、估計(jì)遠(yuǎn)期的企業(yè)內(nèi)部人力資源數(shù)量、人力資源規(guī)劃的調(diào)整等，重點(diǎn)在分析問(wèn)題。在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的層次上，人力資源規(guī)劃涉及對(duì)人力資源需求與供給量的預(yù)測(cè)，并根據(jù)企業(yè)人力資源的方針政策，制定具體的行動(dòng)方案。

（4）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目的和意義

1、規(guī)劃人力發(fā)展

2、促使人力資源的合理運(yùn)用

3、配合組織發(fā)展的需要

4、降低用人成本 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的意義：

1、人力資源的戰(zhàn)略與規(guī)劃是人力資源管理的基礎(chǔ)。人力資源戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下制定的企業(yè)人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略，包括企業(yè)人力資源的使命和價(jià)值觀，人力資源發(fā)展的目標(biāo)、方向、方針與政策等。人力資源規(guī)劃是在人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)未來(lái)人才的需要、供給，培養(yǎng)與選拔方式進(jìn)行科學(xué)、整體的預(yù)測(cè)和規(guī)劃，它是企業(yè)人力資源管理其他職能的基礎(chǔ)。

2、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是企業(yè)開(kāi)展人力資源管理必不可少的路線圖，也是目前很多企業(yè)人力資源管理中的薄弱環(huán)節(jié)；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是解決當(dāng)前困擾許多人力資源管理者疑難問(wèn)題的根本和基礎(chǔ)，它將確定一個(gè)企業(yè)如何從人力資源的角度進(jìn)行戰(zhàn)略管理以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)提供了依仗通過(guò)人力資源管理獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)的發(fā)展思路。人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃對(duì)人力資源管理職能自身的貢獻(xiàn)：

人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃是人力資源開(kāi)發(fā)與管理部門(mén)各項(xiàng)業(yè)務(wù)開(kāi)展的基礎(chǔ)。

1）為人力資源部門(mén)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)設(shè)定目標(biāo)

2）有利于人力資源部門(mén)資源的合理利用

3）提高人力資源管理部門(mén)業(yè)務(wù)活動(dòng)的工作質(zhì)量

（5）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟

企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃活動(dòng)開(kāi)展主要有以下步驟和內(nèi)容：

1、調(diào)查和分析企業(yè)人力資源規(guī)劃信息

在調(diào)查分析階段，要認(rèn)清企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)方向和內(nèi)外部環(huán)境的變化趨勢(shì)。首先要調(diào)查企業(yè)與人力資源相關(guān)的基本信息，比如：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置狀況、職位的設(shè)置及必要性；企業(yè)現(xiàn)有員工的工作情況、勞動(dòng)定額及勞動(dòng)負(fù)荷情況；企業(yè)未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)及任務(wù)計(jì)劃，生產(chǎn)因素的可能變動(dòng)情況等。同時(shí)需要特別注意對(duì)組織內(nèi)人力資源的調(diào)查分析。另外，對(duì)于企業(yè)外在人力資源相關(guān)調(diào)查分析，如勞動(dòng)力市場(chǎng)的結(jié)果，市場(chǎng)供給與需要的現(xiàn)狀，教育培訓(xùn)政策與教育工作，勞動(dòng)力擇業(yè)心理與整個(gè)外在勞動(dòng)力市場(chǎng)的有關(guān)因素與影響因素均需作深入的調(diào)查研究。這些信息都是企業(yè)人力資源規(guī)劃制定的基礎(chǔ)。

2、企業(yè)人力資源需求和供給情況預(yù)測(cè)

企業(yè)的人力資源需求預(yù)測(cè)主要是基于企業(yè)的發(fā)展實(shí)力和發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)規(guī)劃。人力資源部門(mén)必須了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分幾步走，每一步需要什么樣的人才和人力做支撐，需求數(shù)量是多少，何時(shí)引進(jìn)比較合適，人力資源成本分析等內(nèi)容。然后才能夠做出較為準(zhǔn)確的需求預(yù)測(cè)。

企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)分為內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)和外部人力資源供給預(yù)測(cè)。

3、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是基于以上獲得的信息來(lái)開(kāi)展的，是與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源總體規(guī)劃，是企業(yè)人力資源管理體系形成的基礎(chǔ)和保證。企業(yè)的人力資源體系能否建立起來(lái)，建立的如何，取決于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定的基本內(nèi)容是否全面和水平的高低。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定主要涉及的內(nèi)容包括：

①、與企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃有關(guān)的人力資源規(guī)劃目標(biāo)、任務(wù)的詳細(xì)說(shuō)明；

②、企業(yè)有關(guān)人力資源管理的各項(xiàng)政策策略及有關(guān)說(shuō)明；

③、企業(yè)內(nèi)外部人力資源的供給與需求預(yù)測(cè)的結(jié)果分析；

④、企業(yè)人力資源凈需求狀況分析；

⑤、企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的人力資源計(jì)劃；

⑥、企業(yè)員工招聘計(jì)劃、升遷計(jì)劃；

⑦、企業(yè)人員退休、解聘、裁減計(jì)劃；

⑧、員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；

⑨、企業(yè)管理與組織發(fā)展計(jì)劃；

10、企業(yè)人力資源保留計(jì)劃；

11、企業(yè)生產(chǎn)率提高計(jì)劃等相關(guān)內(nèi)容。

一份完整的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)和核心，企業(yè)的人力資源其他管理工作都會(huì)時(shí)刻圍繞著它來(lái)不斷展開(kāi)。

4、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施與執(zhí)行

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施與執(zhí)行實(shí)際就是構(gòu)建或者是規(guī)范企業(yè)的整個(gè)人力資源管理體系，即按照企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)逐步建立或者完善企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理體系。把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中的目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行分解和落實(shí)。

5、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的監(jiān)控和評(píng)估

在企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施執(zhí)行過(guò)程中，需要不斷監(jiān)控人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的具體落實(shí)情況，不斷收集人力資源管理方面的資料和信息，查看人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，并根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化來(lái)調(diào)整調(diào)整人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容以適應(yīng)企業(yè)整個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化。

總之，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是通過(guò)制定規(guī)劃來(lái)保證企業(yè)人力資源戰(zhàn)略符合企業(yè)戰(zhàn)略和不斷發(fā)展需要。要管理好企業(yè)的人力資源，就必須制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并且要按照科學(xué)的程序來(lái)制定和實(shí)施，最終將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容變成真實(shí)的行動(dòng)，從而不斷提升企業(yè)的人力資源管理水平和企業(yè)整體管理水平，達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的目的。

（6）人力資源環(huán)境分析的基本方法：

1、PEST宏觀環(huán)境分析法（政治的/法律的、經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)的、技術(shù)的）

2、SWOT分析法（企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)劣勢(shì)和企業(yè)外部的機(jī)會(huì)和威脅）在某個(gè)領(lǐng)域中，企業(yè)可能面臨來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)者的威脅，企業(yè)就會(huì)有劣勢(shì)；如果企業(yè)在某一領(lǐng)域具有優(yōu)勢(shì)并且存在外部機(jī)會(huì)，就要利用這機(jī)會(huì)。企業(yè)要盡可能把威脅消除掉，并對(duì)目前有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域進(jìn)行監(jiān)控，以爭(zhēng)取做到潛在的威脅可能出現(xiàn)的時(shí)候已經(jīng)做好準(zhǔn)備。

3波特的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境5因素分析法：①現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅②潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、原始資本需要壁壘、產(chǎn)品差異性壁壘、相對(duì)費(fèi)用壁壘、行政法規(guī)壁壘）③用戶的砍價(jià)能力（用戶的集中程度、用戶從本產(chǎn)業(yè)購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度、轉(zhuǎn)變費(fèi)用、用戶掌握的信息）④供應(yīng)商的砍價(jià)能力⑤替代品的威脅

4人力資源內(nèi)部環(huán)境分析：

一、企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況；

二、企業(yè)的戰(zhàn)略；

三、企業(yè)文化；

四、非正式組織；

五、企業(yè)的其他部門(mén)；

六、工會(huì)

（7）人力資源需求預(yù)測(cè)的方法：

一、定性預(yù)測(cè)法

（一）零基預(yù)測(cè)法（現(xiàn)狀規(guī)劃法）①以組織現(xiàn)有員工數(shù)量為基礎(chǔ)來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)對(duì)員工的需求。②企業(yè)目前各種員工的配備比例和人員的總數(shù)將完全能適應(yīng)預(yù)測(cè)規(guī)劃期內(nèi)人力資源的需要。

（二）自下而上預(yù)測(cè)法（管理者經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法）①“自下而上預(yù)測(cè)法”指由直線部門(mén)的經(jīng)理或主管向自己的上級(jí)主管提出用人要求和建議，征得上級(jí)主管的同意，這樣依次向上匯報(bào)；

②“自上向下預(yù)測(cè)法”是由公司經(jīng)理事先擬定出公司總體的用人目標(biāo)和建議，然后由各級(jí)部門(mén)自行確定用人計(jì)劃。

（三）德?tīng)柗品ǎ阂罁?jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見(jiàn)的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生聯(lián)系，通過(guò)多輪次地調(diào)查專家對(duì)問(wèn)卷所提問(wèn)題的看法，經(jīng)過(guò)反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預(yù)測(cè)的結(jié)果。（（1）采取匿名形式進(jìn)行；（2）經(jīng)過(guò)幾輪的反復(fù)咨詢，充分發(fā)揮各位專家的作用，使結(jié)果準(zhǔn)確性更高，更有參考價(jià)值；）

（四）驅(qū)動(dòng)因素預(yù)測(cè)法：其原理是某些與企業(yè)的本質(zhì)特征有關(guān)的因素主導(dǎo)著企業(yè)的活動(dòng)或工作量，進(jìn)而決定人員的配置要求

二、定量預(yù)測(cè)法

（一）相關(guān)分析法和回歸分析法： 研究事物之間的相互影響關(guān)系。人力資源的需求量作為因變量y，影響需求量的某一因素作為自變量x，構(gòu)建一元線性回歸方程：y = a + bx

（二）趨勢(shì)外推法：也稱趨勢(shì)延伸法（屬于時(shí)間序列預(yù)測(cè)法），是根據(jù)歷史時(shí)間序列揭示出的變動(dòng)趨勢(shì)外推到未來(lái)，以此來(lái)確定預(yù)測(cè)值的一類預(yù)測(cè)方法

（三）比率分析法：以兩種因素的比率為基礎(chǔ)，假設(shè)比率不變，以其中一種因素的變化預(yù)測(cè)另一種因素變化。

（四）趨勢(shì)分析法：基本思想：確定組織中與員工數(shù)量及結(jié)構(gòu)關(guān)系最密切的因素，然后找出這一因素隨員工數(shù)量變化的趨勢(shì)，由此推出將來(lái)的趨勢(shì)，從而得出未來(lái)員工的需求量。步驟：（1）確定一個(gè)與員工數(shù)量密切相關(guān)的組織因素。（2）分析歷史上該組織因素（相關(guān)變量）與員工數(shù)量之間的關(guān)系。（3）確定勞動(dòng)生產(chǎn)率的趨勢(shì)，對(duì)過(guò)去和將來(lái)的趨勢(shì)進(jìn)行必要的調(diào)整。（4）預(yù)測(cè)未來(lái)某一年的員工需求量。

以上就是我們小組對(duì)于《人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃》相關(guān)課程和知識(shí)的回顧，以及與其密切相關(guān)的就業(yè)展望。相信從中我們獲得了對(duì)這門(mén)課程更多的了解。回顧過(guò)去的知識(shí)，就好像在茫茫人海中尋找某個(gè)目標(biāo)，利用已經(jīng)了解的知識(shí)進(jìn)行投石問(wèn)路，仿佛是順藤摸瓜，給我們找尋目標(biāo)帶來(lái)更高效的路徑。關(guān)于《人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃》這門(mén)課程，對(duì)于它的名字已不陌生，但是具體到讓我們?cè)趺磥?lái)講解人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃可能就有點(diǎn)東拼西湊，說(shuō)不出太多實(shí)質(zhì)性的知識(shí)了。不太扎實(shí)的學(xué)習(xí)功底正說(shuō)明我們需要更系統(tǒng)深入的來(lái)學(xué)習(xí)這門(mén)課程，因?yàn)樗鼤?huì)帶我們走進(jìn)我們專業(yè)更深層次的地方，給我們撥開(kāi)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃中的層層迷霧。所以，在這里我代表我們小組祝愿大家在呂老師的帶領(lǐng)下獲得更多的理論知識(shí)與實(shí)踐能力。

第二小組

2013-3-7

第二篇：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略之并購(gòu)

班級(jí)：人力1102學(xué)號(hào)：1101810521姓名：孫玉紅 在摘要：順德海爾電器有限公司是海爾1997年實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張的成功之作，被并購(gòu)的成功典型。然而，聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)之后，并沒(méi)有像想象中那樣快速步入國(guó)際化擴(kuò)張的正軌。現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)逐步占據(jù)主導(dǎo)地位，在現(xiàn)在并購(gòu)環(huán)境和趨勢(shì)發(fā)生顯著變化的情況下，企業(yè)如何選擇一個(gè)正確的并購(gòu)戰(zhàn)略，企業(yè)如何應(yīng)對(duì)企業(yè)并購(gòu)后的整合，使并購(gòu)成為其明智之舉是一個(gè)值得思考的問(wèn)題。

關(guān)鍵詞：海爾，聯(lián)想，并購(gòu)，整合在風(fēng)起云涌的企業(yè)并購(gòu)浪潮之中，有的企業(yè)走得一帆風(fēng)順，然而有的企業(yè)卻走得跌宕起伏。怎樣選擇并購(gòu)戰(zhàn)略，應(yīng)該向海爾學(xué)習(xí)。

一、輸入管理模式，催醒休克魚(yú)。

海爾選擇的兼并目標(biāo)很有特點(diǎn)：主要選擇技術(shù)，設(shè)備，人才素質(zhì)優(yōu)良，只是管理不善，處于休克虧損狀態(tài)的企業(yè)，海爾人稱之為“吃休克魚(yú)”。海爾選擇休克魚(yú)主要是基于以下兩個(gè)因素考慮：首先，體制不順使企業(yè)沒(méi)有被兼并的動(dòng)力，真正以資本為紐帶的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，在國(guó)內(nèi)條件尚不成熟：其次，資金匱乏，使優(yōu)勢(shì)企業(yè)無(wú)力兼并那些需要巨大投資的虧損企業(yè)。在我國(guó)，企業(yè)出現(xiàn)虧損的原因多種多樣，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制不健全，管理不善是普遍的根本原因。對(duì)被兼并的企業(yè)注入資金，技術(shù)固然重要，但這只是外部條件的優(yōu)化，可治標(biāo)，卻不能治本。因此，關(guān)鍵在于解決企業(yè)發(fā)展動(dòng)力和經(jīng)營(yíng)機(jī)制問(wèn)題。變輸血為造血，海爾選擇那些硬件不錯(cuò)，只是管理不善的企業(yè)，通過(guò)輸入海爾的管理和文化模式，可使其盡快起死回生。

順德海爾電器有限公司是海爾1997年實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張的成功之作，被并購(gòu)的順德愛(ài)德洗衣機(jī)廠符合海爾“吃休克魚(yú)”的兼并策略。該公司硬件良好，但卻因管理不善而停產(chǎn)一年多。合資后，海爾集團(tuán)洗衣機(jī)總部?jī)H派3名管理干部，但帶去的卻是海爾培育多年的管理模式、企業(yè)文化及雄厚的科研開(kāi)發(fā)能力。6周后，新公司第一臺(tái)洗衣機(jī)誕生，隨后，大批高質(zhì)量的洗衣機(jī)走下生長(zhǎng)線。值得一提的是，盤(pán)活這條魚(yú)的洗衣機(jī)本部正是兩年前被海爾集團(tuán)認(rèn)作是“休克魚(yú)”的紅星電器廠。短短兩年時(shí)間，在企業(yè)文化浸潤(rùn)下，昔日休克魚(yú)不僅自己蘇醒，同時(shí)，在市場(chǎng)中縱橫馳騁，催醒了另?xiàng)l“休克魚(yú)”。

二、跨地區(qū)兼并，優(yōu)化集團(tuán)區(qū)域布局。

在海爾創(chuàng)業(yè)初期，兼并活動(dòng)主要在青島地區(qū)。隨著海爾系列產(chǎn)品的市場(chǎng)空間不斷擴(kuò)展，海爾決策者把眼光投向了國(guó)內(nèi)其他地區(qū)的企業(yè)，尋求兼并，以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，貼近市場(chǎng)。以1995年并購(gòu)武漢希島公司為開(kāi)端，海爾先后在湖北、廣東、貴州，浙江、安徽等地建立起

海爾控股公司，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)當(dāng)?shù)鼗⑼卣巩a(chǎn)品市場(chǎng)空間的目的，初步形成了集團(tuán)的區(qū)域布局。其中，購(gòu)并武漢希島股份有限公司是海爾逐鹿中原、挺進(jìn)江南的舉措。武漢希島股份有限公司曾經(jīng)輝煌過(guò)，在全國(guó)最早開(kāi)發(fā)出“藍(lán)波—希島”節(jié)能型空調(diào)，生產(chǎn)的希島牌冷柜在全國(guó)銷售勢(shì)頭良好。但希島的輝煌是短暫的，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，希島節(jié)節(jié)敗退，只靠冷柜苦撐過(guò)日子。此時(shí)，海爾為了更大地覆蓋市場(chǎng)，正開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)研，尋求合作廠家，經(jīng)過(guò)多種方案的比較和多方協(xié)商后，海爾以2400萬(wàn)元收購(gòu)希島60℅的股權(quán)，實(shí)現(xiàn)控股兼并。控股武漢希島公司是海爾的明智之舉，它實(shí)現(xiàn)了以最小投入來(lái)拓展自己產(chǎn)業(yè)空間目的。短短數(shù)月，海爾就完成了對(duì)中原重地武漢的部署，借武漢“九省通衢”的區(qū)域優(yōu)勢(shì)，提高了產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋面，優(yōu)化集團(tuán)的區(qū)域布局。

海爾的兼并告訴我們，企業(yè)兼并不僅能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)布局，區(qū)域布局的優(yōu)化，而且，還能以較低成本實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，海爾集團(tuán)正是在9年間通過(guò)對(duì)青島電鍍廠等多家企業(yè)的兼，才創(chuàng)造了銷售額年遞增69.1℅的奇跡，盤(pán)活近20億元的存量資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)布局和區(qū)域布局的優(yōu)化，并為進(jìn)入世界500強(qiáng)打下基礎(chǔ)。企業(yè)在兼并時(shí)，必須結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，抓管理，重質(zhì)量，樹(shù)立品牌意識(shí)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，正確選擇集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和區(qū)域布局，這樣才能做到“1+1>2”的績(jī)效。

但是，不是所有的企業(yè)都像海爾這樣幸運(yùn)，開(kāi)始就選擇了正確的兼并戰(zhàn)略，按著計(jì)劃實(shí)施就可以獲得想要的成功。聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)，開(kāi)始并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)最初的目標(biāo)，然而，經(jīng)過(guò)一番戰(zhàn)略調(diào)整和整合，才實(shí)現(xiàn)了其想要的成功。

2004年聯(lián)想集團(tuán)宣布收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)部門(mén)，2005年3月獲得了美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)批準(zhǔn)，5月1日聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)全部完成。聯(lián)想收購(gòu)的全部資產(chǎn)包括：IBM所有筆記本，臺(tái)式電腦業(yè)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)，包括客戶，分銷，經(jīng)銷和直銷渠道，IBM深圳合資公司（不包括其X系列生產(chǎn)線）以及，以及位于大和和羅利研發(fā)中心。2005年6月楊元慶在2004~2005財(cái)年進(jìn)行市場(chǎng)和業(yè)務(wù)回顧時(shí)，在展望五年后的新聯(lián)想提出如下五點(diǎn)：（1）聯(lián)想成為世界上最出色的電腦品牌之一；（2）借助國(guó)際化運(yùn)作，大幅度提升市場(chǎng)份額；（3）保持健康的盈利水平；（4）建立有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)模式；（5）探索出個(gè)人電腦外新的業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)。對(duì)比被收購(gòu)資產(chǎn)可以看出，聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略考慮。IBM和聯(lián)想的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)有很大的互補(bǔ)性。首先，兩者的主要客戶不同。IBM在商用領(lǐng)域優(yōu)勢(shì)鮮明，擁有大批公司客戶，聯(lián)想在消費(fèi)IT方面具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并購(gòu)不會(huì)造成直接競(jìng)爭(zhēng)局面的出現(xiàn)。其次，雙方的主要市場(chǎng)不同，IBM的主要業(yè)務(wù)在以北美為主的世界其他地區(qū)，聯(lián)想的主要業(yè)務(wù)集中在中國(guó)大陸及香港地區(qū)。并購(gòu)后，雙方可以利用對(duì)方的資源進(jìn)行開(kāi)拓市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效用。

聯(lián)想的并購(gòu)動(dòng)機(jī)十分明顯，即借助IBM這一平臺(tái)，拓寬海外市場(chǎng)，擴(kuò)大聯(lián)想的市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)高效增長(zhǎng)。

然而，并購(gòu)后的聯(lián)想業(yè)績(jī)并不顯著。并購(gòu)后的第一年，公司的盈利能力并不理想，總資產(chǎn)報(bào)酬率和凈資產(chǎn)報(bào)酬率都有所下滑。并購(gòu)后三年集團(tuán)的存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率均高于并購(gòu)前的水平，特別是并購(gòu)當(dāng)年，兩項(xiàng)比率均大幅提高。為了減少開(kāi)支和提高效率，2006年聯(lián)想調(diào)整了計(jì)劃，整合主要客戶的支援部門(mén)，精簡(jiǎn)全球銷售及市場(chǎng)組織，在合適情況下，盡量讓工作團(tuán)隊(duì)集中化。這項(xiàng)計(jì)劃在2006~2007財(cái)年實(shí)施，但效果不明顯，在該財(cái)政，集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)效率出現(xiàn)下滑。并購(gòu)之后，聯(lián)想集團(tuán)的管理費(fèi)用持續(xù)上升，這與并購(gòu)直接相關(guān)。并購(gòu)前，聯(lián)想的管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用控制能力很強(qiáng)，幾乎和戴爾不相上下，在10℅左右，但I(xiàn)BM管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用控制能力很差，IBM的報(bào)表顯示，其管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用平均接近20℅。并購(gòu)后，聯(lián)想的償債能力也不容樂(lè)觀，資產(chǎn)負(fù)債率在并購(gòu)三年一直保持在80℅的高位，流動(dòng)性比率也低于并購(gòu)前的水平。從并購(gòu)后的業(yè)績(jī)區(qū)域分布來(lái)看，聯(lián)想在國(guó)際市場(chǎng)的品牌拓展很艱難。2006-2007財(cái)年美洲地區(qū)虧損，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)幾乎全部來(lái)自于中國(guó)大陸。2007-2008財(cái)年，一經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)額的比值作為盈利能力的衡量指標(biāo)，美洲等三大區(qū)的盈利能力任然偏低。IBM在國(guó)際市場(chǎng)的品牌優(yōu)勢(shì)并不明顯，而聯(lián)想集團(tuán)計(jì)劃在收購(gòu)五年內(nèi)在全球鞏固自己的筆記本品牌，就目前來(lái)看，還是十分艱難的。

通過(guò)海爾和聯(lián)想的并購(gòu)戰(zhàn)略，我們可以發(fā)現(xiàn)在整個(gè)并購(gòu)前后過(guò)程中，可能會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題：

（1）首先，應(yīng)該明確并購(gòu)應(yīng)不應(yīng)該實(shí)施，理想的目標(biāo)和并購(gòu)后的現(xiàn)實(shí)會(huì)不會(huì)相反和沖突。就聯(lián)想而言，收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)其開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的目的。看起來(lái)，聯(lián)想收購(gòu)IBM會(huì)實(shí)現(xiàn)協(xié)同效用，但結(jié)果卻不甚理想。雖然，經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間的戰(zhàn)略調(diào)整，聯(lián)想終于可以扭虧為盈。相對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，海爾就比較明智，知道自身的優(yōu)劣勢(shì)，選擇了正確的并購(gòu)戰(zhàn)略，不斷地獲得了市場(chǎng)份額和區(qū)域優(yōu)勢(shì)，順利地走向了成功。

（2）未將人力資源整合工作放到戰(zhàn)略高度考慮。在并購(gòu)實(shí)踐中，許多企業(yè)將重點(diǎn)放在了目標(biāo)公司的尋找上，放在了收購(gòu)價(jià)格的談判上，而對(duì)并購(gòu)后的整合工作關(guān)注太少。就是對(duì)整合工作有了一定的認(rèn)識(shí)也是在戰(zhàn)略整合和財(cái)務(wù)整合上下功夫，而對(duì)于人力資源整合工作不太重視，更不用提在戰(zhàn)略的高度加以重視了。聯(lián)想對(duì)于并購(gòu)后人力資源的整合不是十分重視，它主要把精力放在了技術(shù)開(kāi)發(fā)和銷售管理等方面，對(duì)于人力資源整合過(guò)少，導(dǎo)致其并購(gòu)后很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)經(jīng)營(yíng)和盈利狀況都不是很好。而海爾就比較重視人力資源的整合，在并購(gòu)后特別派了3名精煉的管理干部，對(duì)新公司進(jìn)行人力資源的整合，因此，海爾的并購(gòu)后的擴(kuò)張市

場(chǎng)走得一帆風(fēng)順。

（3整合手段單一，缺乏對(duì)組織文化的整合。如同其他機(jī)制體一樣，企業(yè)是一個(gè)生命體，它具有一定的排他性，我們稱之為企業(yè)文化。實(shí)際上就是經(jīng)營(yíng)理念，待人處事態(tài)度，員工情緒和習(xí)慣的風(fēng)氣。企業(yè)的合并必然涉及高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)的改變，規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新制定，工作人員的重新評(píng)價(jià)，定崗以及富余人員的重新去留，這必然會(huì)引起企業(yè)文化的沖突。文化整合貫穿于整個(gè)人力資源整合之中，由此可見(jiàn)，文化整合對(duì)于并購(gòu)后的企業(yè)整合非常重要。企業(yè)往往傾向于使用物質(zhì)激勵(lì)和高職位激勵(lì)等整合手段，而忽略了文化整合的作用。整合手段過(guò)于單一，造成事倍功半的后果。

（4）并購(gòu)后，缺乏整合經(jīng)理負(fù)責(zé)整合工作。在一個(gè)規(guī)范的并購(gòu)過(guò)程中，涉及到的人員包括：目標(biāo)公司的高層管理人員，目標(biāo)公司的中下層員工，并購(gòu)之后目標(biāo)企業(yè)新任的經(jīng)理和并購(gòu)工作成員。其中，并購(gòu)工作組通常是由營(yíng)銷，財(cái)務(wù)，審計(jì)，研發(fā)，人力資源，法律等部門(mén)抽離中高層管理人員組成。一旦協(xié)議達(dá)成，這個(gè)工作組將迅速解散，成員返回各自的日常工作之中或者進(jìn)入為下一次并購(gòu)而組建的并購(gòu)小組。因此，并購(gòu)工作通常由新任經(jīng)理負(fù)責(zé)組織開(kāi)展。但這種方式存在很大的弊端，首先，企業(yè)經(jīng)理不可能全身心投入到整合工作中，他還有更重要的職責(zé)。與人力資源和文化整合工作相比，他更關(guān)心新公司的利潤(rùn)率，市場(chǎng)占有率和顧客滿意度等。其次，新任經(jīng)理在企業(yè)的絕對(duì)權(quán)威很可能阻礙整合工作的正常進(jìn)行。在整合中，中下層員工迫切需要了解并購(gòu)公司的基本業(yè)務(wù)狀況和運(yùn)行機(jī)制，需要有一個(gè)能與并購(gòu)公司溝通的橋梁，新任經(jīng)理的精力時(shí)間有限，要求其進(jìn)行這些細(xì)致的工作并不現(xiàn)實(shí)。因此，在實(shí)踐中，需要引入整合經(jīng)理這一職務(wù)。但在實(shí)踐中，很少有公司會(huì)設(shè)置整合經(jīng)理負(fù)責(zé)整個(gè)整合工作。

（5）信息溝通不暢。在整個(gè)整合過(guò)程中，被并購(gòu)企業(yè)員工迫切想知道并購(gòu)最新進(jìn)展，想知道新公司未來(lái)的發(fā)展設(shè)想，想知道自己在新公司的位置。在整合中，這方面工作沒(méi)有引起足夠的重視，員工得不到這方面的詳細(xì)信息，而謠言滿天飛，使企業(yè)內(nèi)部充滿了動(dòng)蕩、焦慮和不安。一方面，并購(gòu)方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問(wèn)題。另一方面，并購(gòu)方的經(jīng)理們也不愿意和被并購(gòu)企業(yè)員工進(jìn)行交流，因?yàn)樗麄儫o(wú)法回答后者的問(wèn)題，這樣肯能會(huì)造成致命的錯(cuò)誤。被并購(gòu)企業(yè)的員工缺少關(guān)于并購(gòu)的任何信息，他們不知道并購(gòu)的最新進(jìn)展，他們不抱希望可以在新公司獲得滿意的職位，因此，被并購(gòu)企業(yè)員工紛紛離職，造成嚴(yán)重的人員流失，甚至人才流失。

在整個(gè)并購(gòu)前后過(guò)程中，我們應(yīng)該采取如下措施進(jìn)行并購(gòu)和整合：

（1）明確并購(gòu)策略。明確自身的并購(gòu)策略非常重要。海爾集團(tuán)明確自己的“吃休克魚(yú)”的并購(gòu)策略，并付諸實(shí)踐，取得了巨大的成功。在明確并購(gòu)策略之后，才能更好地實(shí)施并購(gòu)以及并購(gòu)后的整合工作，不至于出現(xiàn)一盤(pán)散沙局面。了解自身的優(yōu)劣勢(shì)，明確自己的并購(gòu)戰(zhàn)略是并購(gòu)的第一步，也是并購(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。只有明確了并購(gòu)的方向才能一步一步地往下走，達(dá)到企業(yè)并購(gòu)的目標(biāo)。

（2）從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行整合，選擇科學(xué)的整合模式和程序。整合具有很強(qiáng)的事務(wù)性，需要考慮并購(gòu)的具體情況，而且可變因素很多。因此，在整合前需要科學(xué)的整合模式和程序加以控制。整合工作是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，需要在開(kāi)始前有一個(gè)戰(zhàn)略的全局考慮。

（3）重視文化的整合。在整合的過(guò)程中應(yīng)該重視文化的整合，充分發(fā)揮文化整合在整合工作中的重要作用。一般情況下，并購(gòu)方應(yīng)該在并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化進(jìn)行調(diào)查，確定其企業(yè)文化的類型和特點(diǎn)，再根據(jù)并購(gòu)目標(biāo)確定文化整合模式，并以此為基準(zhǔn)，再在整合過(guò)程中迅速完成文化整合。但有一點(diǎn)需要明確，文化整合并不是一定 要消滅被并購(gòu)企業(yè)的文化，相反，如果被并購(gòu)企業(yè)文化處于強(qiáng)勢(shì)地位，以保證被并購(gòu)企業(yè)的高效運(yùn)行。在具體的文化整合過(guò)程中，應(yīng)注意重視雙方企業(yè)文化，加強(qiáng)溝通，促進(jìn)相互適應(yīng)。

（4）引入專職整合經(jīng)理。由上所述，由于被并購(gòu)企業(yè)和并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行整合有許多難度和微妙之處，因此，在整合過(guò)程中引入專職整合經(jīng)理對(duì)整合工作具有很大幫助。整合經(jīng)理一般來(lái)源于整合領(lǐng)導(dǎo)小組。整合經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)并購(gòu)后的整合工作，如將兩個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作有效組合，確保整合在期限內(nèi)完成，監(jiān)督整合后的業(yè)績(jī)符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，負(fù)責(zé)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的員工進(jìn)行培訓(xùn)，并使母體企業(yè)能容納被并購(gòu)企業(yè)的員工等。整合經(jīng)理主要負(fù)責(zé)推動(dòng)整合進(jìn)程，搭建整合機(jī)構(gòu)，促進(jìn)社會(huì)交流，保證短期見(jiàn)效。對(duì)母體企業(yè)深入了解也是整合經(jīng)理具備的條件之一。他能夠向大家闡述企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織文化，誰(shuí)有什么樣的權(quán)限，找誰(shuí)能解決問(wèn)題。整合經(jīng)理應(yīng)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強(qiáng)，容易讓人產(chǎn)生信任感；對(duì)于文化差異十分敏感；不拘泥于自己日常工作領(lǐng)域的整合，而且應(yīng)該有全局觀。

（5）加強(qiáng)交流和溝通。在整個(gè)整合過(guò)程中，交流和溝通都占據(jù)著重要的位置。在整合過(guò)程中出現(xiàn)的對(duì)抗和誤解，主要是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應(yīng)有機(jī)會(huì)讓員工清楚整個(gè)并購(gòu)的整個(gè)大致形式，如股權(quán)的變化，未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方向等等。

企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略對(duì)于人力資源戰(zhàn)略具有重要的意義，選擇正確的并購(gòu)戰(zhàn)略，以及對(duì)于并購(gòu)后企業(yè)的有效整合，對(duì)于人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施和發(fā)展具有重要作用。因此，要謹(jǐn)慎對(duì)待并購(gòu)以及并購(gòu)后的整合。

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第三篇：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃術(shù)語(yǔ)

人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃術(shù)語(yǔ)

2010-04-28 16:521、人力資源SWOT分析

ＳＷＯＴ分析是把組織內(nèi)外環(huán)境所形成的機(jī)會(huì)（Opportunities），風(fēng)險(xiǎn)（Threats），優(yōu)勢(shì)（Strengths）,劣勢(shì)（Weaknesses）四個(gè)方面的情況，結(jié)合起來(lái)進(jìn)行分析，以尋找制定適合本組織實(shí)際情況的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和策略的方法。

人力資源SWOT分析是指企業(yè)為了提升人力資源的競(jìng)爭(zhēng)力，而進(jìn)行的對(duì)人才選、用、育、留等方面的機(jī)會(huì)（Opportunities），風(fēng)險(xiǎn)（Threats），優(yōu)勢(shì)（Strengths）,劣勢(shì)（Weaknesses）四個(gè)方面的情況的分析。

2、人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是一項(xiàng)系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎(chǔ)，以預(yù)測(cè)組織對(duì)人員的未來(lái)供需為切入點(diǎn)，內(nèi)容包括：晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃、人員調(diào)配規(guī)劃、工資規(guī)劃等，基本涵蓋了人力資源的各項(xiàng)管理工作，人力資源規(guī)劃還通過(guò)人事政策的制定對(duì)人力資源管理活動(dòng)產(chǎn)生持續(xù)和重要的影響。

3、人才需求規(guī)劃

是指對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需人才的數(shù)量、質(zhì)量的規(guī)劃，并結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的人才現(xiàn)狀明確未來(lái)一段時(shí)間所面臨的人才缺口。

4、人才供給規(guī)劃

是指對(duì)企業(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部的人才供結(jié)進(jìn)行預(yù)測(cè)，從而明確企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間的人才供結(jié)總水平，并明確企業(yè)內(nèi)部的人才培育和開(kāi)發(fā)規(guī)劃，以保證人才內(nèi)部供給的目標(biāo)達(dá)成。

第四篇：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃總結(jié)

2011-2012學(xué)年人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃考試試卷總結(jié)

2012年第一學(xué)期本人講授的課程名稱為《人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃》，是一門(mén)專業(yè)選修課，課時(shí)數(shù)54學(xué)時(shí)；內(nèi)容多，是人力資源管理的基礎(chǔ)和開(kāi)端。考試方式為閉卷,為了充分調(diào)動(dòng)學(xué)生的學(xué)習(xí)積極性，培養(yǎng)學(xué)生的學(xué)習(xí)能力和思考能力，試卷采用的是一種思維發(fā)散的模式，考察學(xué)生的所學(xué)、所思、所知。難易適度，是一份比較合理的試卷，能夠比較全面考察學(xué)生的基本知識(shí)，以及相應(yīng)的判斷能力、應(yīng)變能力和思維能力。學(xué)生們適應(yīng)這種考試方式，復(fù)習(xí)的比較好，起到了考試的作用。從考試成績(jī)來(lái)看,比較客觀地反映了學(xué)習(xí)的實(shí)際情況.本班共有51人參加考試,最高分93分,最低分57分。及格率為93%，學(xué)生總體上表現(xiàn)的比較好，體現(xiàn)了一個(gè)大學(xué)生應(yīng)有的思維水準(zhǔn)。不足之處是本人出題的時(shí)候想真實(shí)地了解一下學(xué)生的思想，所以出的題比較接近實(shí)際，而學(xué)生應(yīng)變能力不足，缺乏創(chuàng)新精神。建議學(xué)生學(xué)習(xí)的時(shí)候把書(shū)本知識(shí)和實(shí)踐結(jié)合起來(lái)，體現(xiàn)思想的深度，知識(shí)的廣度。

第五篇：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃2

人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

2012-2013

作業(yè)名稱：

指導(dǎo)老師：

所在專業(yè)：

學(xué)生姓名：

學(xué)生學(xué)號(hào)： 學(xué)年 第二學(xué)期