第一篇：戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源負責人應當是組織第二

我們可以很清晰地看到以下困境：金融風暴之下，招人出現(xiàn)困難，公司損失嚴重;HR部門肩扛重任，卻不僅不合業(yè)務部門心意，無人喝彩;招聘專員地位低下，晉升期望成泡影。稍加分析，有以下幾個方面的問題值得注意。

組織原則之“一層對一層負責”完全被漠視案例沒有寫出這個故事的組織架構(gòu)與業(yè)務特點，但是可以看到組織原則“一層對一層負責”在這個組織中完全被漠視了。案例里出現(xiàn)了十來個人物，而究竟是哪一層領(lǐng)導在指揮?兩個“招聘面試團隊”究竟誰是負責人?對誰負責?哪一位大老板(文中出現(xiàn)的Boss)在指揮、考核他們?案例暴露出組織上的漏洞，無法使這兩個團隊合作起來在一個人的指揮下開展工作，結(jié)果當然會造成矛盾百出。

人力資源部門沒有受到足夠重視和信任，缺乏決定晉升的績效考核體系由于缺乏科學的績效考核體系，沒有合適的指標和數(shù)字事實來證明自己的工作業(yè)績，導致人力資源部門不可視化的業(yè)績更無人知曉，無人尊重，更引不起高層的重視。

在企業(yè)日常工作中，人力資源部門往往被冷落，在公司部門崗位價值評比中，人力資源部門也總是作為公司部門評比的倒數(shù)名次出現(xiàn)。管理學大師韋爾奇提出，人力資源負責人應當是任何組織中第二號重要人物。但是他在世界巡回演講時向聽眾做了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)只有約1%的企業(yè)能做到。當今的社會，企業(yè)之間的競爭也是人力之間的競爭，在一些專業(yè)性較強的領(lǐng)域，人力成本已經(jīng)可以達到企業(yè)總成本的50%左右，其中重要的把關(guān)部門正是人力資源部門。

職員自身也存在協(xié)調(diào)能力和公關(guān)能力方面的問題職員自身的專業(yè)技能也是非常重要的：業(yè)務水平、溝通能力、組織能力等等，都體現(xiàn)了一個人專有的業(yè)務素質(zhì)，也決定了其職業(yè)生涯的走向。而要成為一個好的人力資源專業(yè)人員，除了要具備以上的素質(zhì)，心理學知識、財務知識、運營管理知識都是需要去了解和掌握的。

我認為可以從以下幾個方面入手。

首先，管理層要改變觀念，重視人力資源部門。企業(yè)管理最重要的，也最難把握的資源就是人力。當今企業(yè)管理層習慣把HR部門當作執(zhí)行部門，并不給予其一定的決策權(quán)力，這是非常不恰當?shù)模瑧斮x予HR部門足夠的決策權(quán)。

其次，領(lǐng)導者首先應當重新明確組織中的層次與崗位規(guī)范。完善組織的制度和體系，明確人力資源部門的權(quán)力范疇，管理層盡量不干涉人力資源部門權(quán)限內(nèi)的工作內(nèi)容。

再次，建立適合人力資源部門的考核機制(如KPI體系的設計)，并非像業(yè)務部門一樣進行計劃任務考核，而是設計專有的職能部門考核機制，更加科學化的面對人力部門的業(yè)績;考核過程不斷科學化，采取多部門參與化，明確各部門不同的屬性，不同的地位，實施不同的評價標準和指標，并形成公司數(shù)據(jù)庫，便于下次考核時候的參照和利用，并在考核過程中加入一定的激勵機制，對人力部門的某些出色業(yè)績進行表彰，提高人力部門人員在公司中的地位。

從微觀上，HR部門職員應積極參加企業(yè)組織定期的人力資源部門員工職業(yè)培訓，注重業(yè)務素質(zhì)的培養(yǎng)的提升的同時，改變?nèi)肆Y源部門人員的觀念，要以“服務”理念定位來做好自己的招聘、培訓、考核等等的一系列職能和工作，抓住機會，主動地提高自身的專業(yè)水平和與業(yè)務部門的協(xié)調(diào)能力。

第二篇：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略之并購

班級：人力1102學號：1101810521姓名：孫玉紅 在摘要：順德海爾電器有限公司是海爾1997年實現(xiàn)低成本擴張的成功之作，被并購的成功典型。然而，聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務之后，并沒有像想象中那樣快速步入國際化擴張的正軌。現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略并購逐步占據(jù)主導地位，在現(xiàn)在并購環(huán)境和趨勢發(fā)生顯著變化的情況下，企業(yè)如何選擇一個正確的并購戰(zhàn)略，企業(yè)如何應對企業(yè)并購后的整合，使并購成為其明智之舉是一個值得思考的問題。

關(guān)鍵詞：海爾，聯(lián)想，并購，整合在風起云涌的企業(yè)并購浪潮之中，有的企業(yè)走得一帆風順，然而有的企業(yè)卻走得跌宕起伏。怎樣選擇并購戰(zhàn)略，應該向海爾學習。

一、輸入管理模式，催醒休克魚。

海爾選擇的兼并目標很有特點：主要選擇技術(shù)，設備，人才素質(zhì)優(yōu)良，只是管理不善，處于休克虧損狀態(tài)的企業(yè)，海爾人稱之為“吃休克魚”。海爾選擇休克魚主要是基于以下兩個因素考慮：首先，體制不順使企業(yè)沒有被兼并的動力，真正以資本為紐帶的強強聯(lián)合，在國內(nèi)條件尚不成熟：其次，資金匱乏，使優(yōu)勢企業(yè)無力兼并那些需要巨大投資的虧損企業(yè)。在我國，企業(yè)出現(xiàn)虧損的原因多種多樣，但企業(yè)經(jīng)營機制不健全，管理不善是普遍的根本原因。對被兼并的企業(yè)注入資金，技術(shù)固然重要，但這只是外部條件的優(yōu)化，可治標，卻不能治本。因此，關(guān)鍵在于解決企業(yè)發(fā)展動力和經(jīng)營機制問題。變輸血為造血，海爾選擇那些硬件不錯，只是管理不善的企業(yè)，通過輸入海爾的管理和文化模式，可使其盡快起死回生。

順德海爾電器有限公司是海爾1997年實現(xiàn)低成本擴張的成功之作，被并購的順德愛德洗衣機廠符合海爾“吃休克魚”的兼并策略。該公司硬件良好，但卻因管理不善而停產(chǎn)一年多。合資后，海爾集團洗衣機總部僅派3名管理干部，但帶去的卻是海爾培育多年的管理模式、企業(yè)文化及雄厚的科研開發(fā)能力。6周后，新公司第一臺洗衣機誕生，隨后，大批高質(zhì)量的洗衣機走下生長線。值得一提的是，盤活這條魚的洗衣機本部正是兩年前被海爾集團認作是“休克魚”的紅星電器廠。短短兩年時間，在企業(yè)文化浸潤下，昔日休克魚不僅自己蘇醒，同時，在市場中縱橫馳騁，催醒了另條“休克魚”。

二、跨地區(qū)兼并，優(yōu)化集團區(qū)域布局。

在海爾創(chuàng)業(yè)初期，兼并活動主要在青島地區(qū)。隨著海爾系列產(chǎn)品的市場空間不斷擴展，海爾決策者把眼光投向了國內(nèi)其他地區(qū)的企業(yè)，尋求兼并，以擴大生產(chǎn)規(guī)模，貼近市場。以1995年并購武漢希島公司為開端，海爾先后在湖北、廣東、貴州，浙江、安徽等地建立起

海爾控股公司，實現(xiàn)了生產(chǎn)當?shù)鼗⑼卣巩a(chǎn)品市場空間的目的，初步形成了集團的區(qū)域布局。其中，購并武漢希島股份有限公司是海爾逐鹿中原、挺進江南的舉措。武漢希島股份有限公司曾經(jīng)輝煌過，在全國最早開發(fā)出“藍波—希島”節(jié)能型空調(diào)，生產(chǎn)的希島牌冷柜在全國銷售勢頭良好。但希島的輝煌是短暫的，在激烈的市場競爭下，希島節(jié)節(jié)敗退，只靠冷柜苦撐過日子。此時，海爾為了更大地覆蓋市場，正開展市場調(diào)研，尋求合作廠家，經(jīng)過多種方案的比較和多方協(xié)商后，海爾以2400萬元收購希島60℅的股權(quán)，實現(xiàn)控股兼并。控股武漢希島公司是海爾的明智之舉，它實現(xiàn)了以最小投入來拓展自己產(chǎn)業(yè)空間目的。短短數(shù)月，海爾就完成了對中原重地武漢的部署，借武漢“九省通衢”的區(qū)域優(yōu)勢，提高了產(chǎn)品的市場覆蓋面，優(yōu)化集團的區(qū)域布局。

海爾的兼并告訴我們，企業(yè)兼并不僅能實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)布局，區(qū)域布局的優(yōu)化，而且，還能以較低成本實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的迅速擴張，海爾集團正是在9年間通過對青島電鍍廠等多家企業(yè)的兼，才創(chuàng)造了銷售額年遞增69.1℅的奇跡，盤活近20億元的存量資產(chǎn)，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)布局和區(qū)域布局的優(yōu)化，并為進入世界500強打下基礎。企業(yè)在兼并時，必須結(jié)合自身優(yōu)勢，揚長避短，抓管理，重質(zhì)量，樹立品牌意識，以市場為導向，正確選擇集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和區(qū)域布局，這樣才能做到“1+1>2”的績效。

但是，不是所有的企業(yè)都像海爾這樣幸運，開始就選擇了正確的兼并戰(zhàn)略，按著計劃實施就可以獲得想要的成功。聯(lián)想集團并購IBM PC業(yè)務，開始并沒有實現(xiàn)最初的目標，然而，經(jīng)過一番戰(zhàn)略調(diào)整和整合，才實現(xiàn)了其想要的成功。

2004年聯(lián)想集團宣布收購IBM全球PC業(yè)務部門，2005年3月獲得了美國外國投資委員會批準，5月1日聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務全部完成。聯(lián)想收購的全部資產(chǎn)包括：IBM所有筆記本，臺式電腦業(yè)務及相關(guān)業(yè)務，包括客戶，分銷，經(jīng)銷和直銷渠道，IBM深圳合資公司（不包括其X系列生產(chǎn)線）以及，以及位于大和和羅利研發(fā)中心。2005年6月楊元慶在2004~2005財年進行市場和業(yè)務回顧時，在展望五年后的新聯(lián)想提出如下五點：（1）聯(lián)想成為世界上最出色的電腦品牌之一；（2）借助國際化運作，大幅度提升市場份額；（3）保持健康的盈利水平；（4）建立有競爭力的業(yè)務模式；（5）探索出個人電腦外新的業(yè)務發(fā)展機會。對比被收購資產(chǎn)可以看出，聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務的戰(zhàn)略考慮。IBM和聯(lián)想的個人電腦業(yè)務有很大的互補性。首先，兩者的主要客戶不同。IBM在商用領(lǐng)域優(yōu)勢鮮明，擁有大批公司客戶，聯(lián)想在消費IT方面具有競爭優(yōu)勢，并購不會造成直接競爭局面的出現(xiàn)。其次，雙方的主要市場不同，IBM的主要業(yè)務在以北美為主的世界其他地區(qū)，聯(lián)想的主要業(yè)務集中在中國大陸及香港地區(qū)。并購后，雙方可以利用對方的資源進行開拓市場，實現(xiàn)協(xié)同效用。

聯(lián)想的并購動機十分明顯，即借助IBM這一平臺，拓寬海外市場，擴大聯(lián)想的市場份額，實現(xiàn)業(yè)績高效增長。

然而，并購后的聯(lián)想業(yè)績并不顯著。并購后的第一年，公司的盈利能力并不理想，總資產(chǎn)報酬率和凈資產(chǎn)報酬率都有所下滑。并購后三年集團的存貨周轉(zhuǎn)率和應收賬款周轉(zhuǎn)率均高于并購前的水平，特別是并購當年，兩項比率均大幅提高。為了減少開支和提高效率，2006年聯(lián)想調(diào)整了計劃，整合主要客戶的支援部門，精簡全球銷售及市場組織，在合適情況下，盡量讓工作團隊集中化。這項計劃在2006~2007財年實施，但效果不明顯，在該財政，集團的運營效率出現(xiàn)下滑。并購之后，聯(lián)想集團的管理費用持續(xù)上升，這與并購直接相關(guān)。并購前，聯(lián)想的管理費用和銷售費用控制能力很強，幾乎和戴爾不相上下，在10℅左右，但IBM管理費用和銷售費用控制能力很差，IBM的報表顯示，其管理費用和銷售費用平均接近20℅。并購后，聯(lián)想的償債能力也不容樂觀，資產(chǎn)負債率在并購三年一直保持在80℅的高位，流動性比率也低于并購前的水平。從并購后的業(yè)績區(qū)域分布來看，聯(lián)想在國際市場的品牌拓展很艱難。2006-2007財年美洲地區(qū)虧損，集團經(jīng)營業(yè)績幾乎全部來自于中國大陸。2007-2008財年，一經(jīng)營業(yè)績與經(jīng)營額的比值作為盈利能力的衡量指標，美洲等三大區(qū)的盈利能力任然偏低。IBM在國際市場的品牌優(yōu)勢并不明顯，而聯(lián)想集團計劃在收購五年內(nèi)在全球鞏固自己的筆記本品牌，就目前來看，還是十分艱難的。

通過海爾和聯(lián)想的并購戰(zhàn)略，我們可以發(fā)現(xiàn)在整個并購前后過程中，可能會出現(xiàn)一些問題：

（1）首先，應該明確并購應不應該實施，理想的目標和并購后的現(xiàn)實會不會相反和沖突。就聯(lián)想而言，收購IBM PC業(yè)務并沒有實現(xiàn)其開拓國際市場的目的。看起來，聯(lián)想收購IBM會實現(xiàn)協(xié)同效用，但結(jié)果卻不甚理想。雖然，經(jīng)過很長時間的戰(zhàn)略調(diào)整，聯(lián)想終于可以扭虧為盈。相對于聯(lián)想來說，海爾就比較明智，知道自身的優(yōu)劣勢，選擇了正確的并購戰(zhàn)略，不斷地獲得了市場份額和區(qū)域優(yōu)勢，順利地走向了成功。

（2）未將人力資源整合工作放到戰(zhàn)略高度考慮。在并購實踐中，許多企業(yè)將重點放在了目標公司的尋找上，放在了收購價格的談判上，而對并購后的整合工作關(guān)注太少。就是對整合工作有了一定的認識也是在戰(zhàn)略整合和財務整合上下功夫，而對于人力資源整合工作不太重視，更不用提在戰(zhàn)略的高度加以重視了。聯(lián)想對于并購后人力資源的整合不是十分重視，它主要把精力放在了技術(shù)開發(fā)和銷售管理等方面，對于人力資源整合過少，導致其并購后很長一段時間內(nèi)經(jīng)營和盈利狀況都不是很好。而海爾就比較重視人力資源的整合，在并購后特別派了3名精煉的管理干部，對新公司進行人力資源的整合，因此，海爾的并購后的擴張市

場走得一帆風順。

（3整合手段單一，缺乏對組織文化的整合。如同其他機制體一樣，企業(yè)是一個生命體，它具有一定的排他性，我們稱之為企業(yè)文化。實際上就是經(jīng)營理念，待人處事態(tài)度，員工情緒和習慣的風氣。企業(yè)的合并必然涉及高層領(lǐng)導的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)的改變，規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新制定，工作人員的重新評價，定崗以及富余人員的重新去留，這必然會引起企業(yè)文化的沖突。文化整合貫穿于整個人力資源整合之中，由此可見，文化整合對于并購后的企業(yè)整合非常重要。企業(yè)往往傾向于使用物質(zhì)激勵和高職位激勵等整合手段，而忽略了文化整合的作用。整合手段過于單一，造成事倍功半的后果。

（4）并購后，缺乏整合經(jīng)理負責整合工作。在一個規(guī)范的并購過程中，涉及到的人員包括：目標公司的高層管理人員，目標公司的中下層員工，并購之后目標企業(yè)新任的經(jīng)理和并購工作成員。其中，并購工作組通常是由營銷，財務，審計，研發(fā)，人力資源，法律等部門抽離中高層管理人員組成。一旦協(xié)議達成，這個工作組將迅速解散，成員返回各自的日常工作之中或者進入為下一次并購而組建的并購小組。因此，并購工作通常由新任經(jīng)理負責組織開展。但這種方式存在很大的弊端，首先，企業(yè)經(jīng)理不可能全身心投入到整合工作中，他還有更重要的職責。與人力資源和文化整合工作相比，他更關(guān)心新公司的利潤率，市場占有率和顧客滿意度等。其次，新任經(jīng)理在企業(yè)的絕對權(quán)威很可能阻礙整合工作的正常進行。在整合中，中下層員工迫切需要了解并購公司的基本業(yè)務狀況和運行機制，需要有一個能與并購公司溝通的橋梁，新任經(jīng)理的精力時間有限，要求其進行這些細致的工作并不現(xiàn)實。因此，在實踐中，需要引入整合經(jīng)理這一職務。但在實踐中，很少有公司會設置整合經(jīng)理負責整個整合工作。

（5）信息溝通不暢。在整個整合過程中，被并購企業(yè)員工迫切想知道并購最新進展，想知道新公司未來的發(fā)展設想，想知道自己在新公司的位置。在整合中，這方面工作沒有引起足夠的重視，員工得不到這方面的詳細信息，而謠言滿天飛，使企業(yè)內(nèi)部充滿了動蕩、焦慮和不安。一方面，并購方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問題。另一方面，并購方的經(jīng)理們也不愿意和被并購企業(yè)員工進行交流，因為他們無法回答后者的問題，這樣肯能會造成致命的錯誤。被并購企業(yè)的員工缺少關(guān)于并購的任何信息，他們不知道并購的最新進展，他們不抱希望可以在新公司獲得滿意的職位，因此，被并購企業(yè)員工紛紛離職，造成嚴重的人員流失，甚至人才流失。

在整個并購前后過程中，我們應該采取如下措施進行并購和整合：

（1）明確并購策略。明確自身的并購策略非常重要。海爾集團明確自己的“吃休克魚”的并購策略，并付諸實踐，取得了巨大的成功。在明確并購策略之后，才能更好地實施并購以及并購后的整合工作，不至于出現(xiàn)一盤散沙局面。了解自身的優(yōu)劣勢，明確自己的并購戰(zhàn)略是并購的第一步，也是并購戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。只有明確了并購的方向才能一步一步地往下走，達到企業(yè)并購的目標。

（2）從戰(zhàn)略的高度進行整合，選擇科學的整合模式和程序。整合具有很強的事務性，需要考慮并購的具體情況，而且可變因素很多。因此，在整合前需要科學的整合模式和程序加以控制。整合工作是一項系統(tǒng)性的工作，需要在開始前有一個戰(zhàn)略的全局考慮。

（3）重視文化的整合。在整合的過程中應該重視文化的整合，充分發(fā)揮文化整合在整合工作中的重要作用。一般情況下，并購方應該在并購前對目標企業(yè)的文化進行調(diào)查，確定其企業(yè)文化的類型和特點，再根據(jù)并購目標確定文化整合模式，并以此為基準，再在整合過程中迅速完成文化整合。但有一點需要明確，文化整合并不是一定 要消滅被并購企業(yè)的文化，相反，如果被并購企業(yè)文化處于強勢地位，以保證被并購企業(yè)的高效運行。在具體的文化整合過程中，應注意重視雙方企業(yè)文化，加強溝通，促進相互適應。

（4）引入專職整合經(jīng)理。由上所述，由于被并購企業(yè)和并購企業(yè)進行整合有許多難度和微妙之處，因此，在整合過程中引入專職整合經(jīng)理對整合工作具有很大幫助。整合經(jīng)理一般來源于整合領(lǐng)導小組。整合經(jīng)理全權(quán)負責并購后的整合工作，如將兩個企業(yè)的業(yè)務運作有效組合，確保整合在期限內(nèi)完成，監(jiān)督整合后的業(yè)績符合企業(yè)發(fā)展目標，負責對被并購企業(yè)的員工進行培訓，并使母體企業(yè)能容納被并購企業(yè)的員工等。整合經(jīng)理主要負責推動整合進程，搭建整合機構(gòu)，促進社會交流，保證短期見效。對母體企業(yè)深入了解也是整合經(jīng)理具備的條件之一。他能夠向大家闡述企業(yè)的戰(zhàn)略目標和組織文化，誰有什么樣的權(quán)限，找誰能解決問題。整合經(jīng)理應具有人格魅力和感召力，人際交往能力強，容易讓人產(chǎn)生信任感；對于文化差異十分敏感；不拘泥于自己日常工作領(lǐng)域的整合，而且應該有全局觀。

（5）加強交流和溝通。在整個整合過程中，交流和溝通都占據(jù)著重要的位置。在整合過程中出現(xiàn)的對抗和誤解，主要是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購企業(yè)應采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應有機會讓員工清楚整個并購的整個大致形式，如股權(quán)的變化，未來的經(jīng)營方向等等。

企業(yè)并購戰(zhàn)略對于人力資源戰(zhàn)略具有重要的意義，選擇正確的并購戰(zhàn)略，以及對于并購后企業(yè)的有效整合，對于人力資源戰(zhàn)略的實施和發(fā)展具有重要作用。因此，要謹慎對待并購以及并購后的整合。

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第三篇：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃術(shù)語

人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃術(shù)語

2010-04-28 16:521、人力資源SWOT分析

ＳＷＯＴ分析是把組織內(nèi)外環(huán)境所形成的機會（Opportunities），風險（Threats），優(yōu)勢（Strengths）,劣勢（Weaknesses）四個方面的情況，結(jié)合起來進行分析，以尋找制定適合本組織實際情況的經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的方法。

人力資源SWOT分析是指企業(yè)為了提升人力資源的競爭力，而進行的對人才選、用、育、留等方面的機會（Opportunities），風險（Threats），優(yōu)勢（Strengths）,劣勢（Weaknesses）四個方面的情況的分析。

2、人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內(nèi)容包括：晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、人員調(diào)配規(guī)劃、工資規(guī)劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規(guī)劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產(chǎn)生持續(xù)和重要的影響。

3、人才需求規(guī)劃

是指對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需人才的數(shù)量、質(zhì)量的規(guī)劃，并結(jié)合企業(yè)當前的人才現(xiàn)狀明確未來一段時間所面臨的人才缺口。

4、人才供給規(guī)劃

是指對企業(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部的人才供結(jié)進行預測，從而明確企業(yè)未來一段時間的人才供結(jié)總水平，并明確企業(yè)內(nèi)部的人才培育和開發(fā)規(guī)劃，以保證人才內(nèi)部供給的目標達成。

第四篇：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃總結(jié)

2011-2012學年人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃考試試卷總結(jié)

2012年第一學期本人講授的課程名稱為《人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃》，是一門專業(yè)選修課，課時數(shù)54學時；內(nèi)容多，是人力資源管理的基礎和開端。考試方式為閉卷,為了充分調(diào)動學生的學習積極性，培養(yǎng)學生的學習能力和思考能力，試卷采用的是一種思維發(fā)散的模式，考察學生的所學、所思、所知。難易適度，是一份比較合理的試卷，能夠比較全面考察學生的基本知識，以及相應的判斷能力、應變能力和思維能力。學生們適應這種考試方式，復習的比較好，起到了考試的作用。從考試成績來看,比較客觀地反映了學習的實際情況.本班共有51人參加考試,最高分93分,最低分57分。及格率為93%，學生總體上表現(xiàn)的比較好，體現(xiàn)了一個大學生應有的思維水準。不足之處是本人出題的時候想真實地了解一下學生的思想，所以出的題比較接近實際，而學生應變能力不足，缺乏創(chuàng)新精神。建議學生學習的時候把書本知識和實踐結(jié)合起來，體現(xiàn)思想的深度，知識的廣度。

第五篇：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃2

人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

2012-2013

作業(yè)名稱：

指導老師：

所在專業(yè)：

學生姓名：

學生學號： 學年 第二學期