第一篇：組織文化與人力資源

摘要：通過分析組織文化與人力資源管理之間的內在聯系,提出建立優秀的組織文化對人力資源管理的積極促進作用，從而使組織文化更好地服務于組織建設，不斷建立和完善科學的人力資源管理體系，以增強組織的凝聚力和競爭力。

關鍵詞：組織文化；人力資源；建設；機制

組織文化是指控制組織內行為、工作態度、價值觀以及關系設定的規范，即指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區別于其它組織。當前，組織文化建設受到業界越來越高的關注度，其作用也日益彰顯，被譽為促進組織發展的“源動力”和永保生機的“常青樹”，因此，很多組織都把建設特色文化作為管理創新的一項重要內容。同樣，人力資源的作用也被組織所重視，“人力資源是第一資源”、“最重要的生產要素”的觀念也被組織所認同，“以人為本”的思想已成為人力資源管理的基本原則。如何正確處理好兩者的關系，更好地發揮它們的作用，這里談幾點粗淺的看法。人力資源管理是組織文化建設的重要內容，組織文化建設對人力管理起到積極的促進作用

組織文化是以組織精神為核心，起到凝聚組織員工的歸屬感、積極性和創造性的作用，是組織在長期生產經營活動中，所培育形成的為廣大員工所接受的并共同遵循的、具有先進性與個性的價值觀和行為規范。人力資源管理與開發的出發點和落腳點就是突出人本管理，把人力資源管理開發進一步系統化、層次化，形成新型的管理機制和協調的運轉機制，提升人力資源運行效率。所謂新型的管理機制，就是建立起以制度文化為基礎的人力資源管理平臺，積極創建學習型組織和優秀的員工團隊，努力把人力資源提升為人才資源，形成有利于促進人才成長、有利于促進人才創新、有利于促進人才工作同組織發展相協調的工作格局。建立一套科學的組織文化與人力資源管理開發體系，最大限度地激發職工的積極性和創造性，已成為組織加快發展的必然選擇。組織文化建設必須服務于組織的人力資源管理和組織發展大計

組織文化服務于組織，并為組織創造價值，但是，沒有良好的組織文化，組織就沒有長久的生命力。具有先進理念的組織文化，也必然具備了科學的人力資源管理理念，必定注重“以人為本”。優秀的組織文化將“以人為本”的理念滲透到員工的思想和行動中，員工自覺地規范自己的行為，自覺地與組織同呼吸、共命運，從而使組織獲得一種源源不斷的生命力，提高組織凝聚力。

2.1優秀的組織文化有利于形成良好的組織氛圍，提高員工滿意度，有利于吸引和留住人才。天時不如地利，地利不如人和。優秀的組織文化可以創造和諧、融洽的組織氛圍和良好的人際關系，這樣，無疑對增加員工積極性、保持和提高員工的積極性都有巨大的促進作用。因此，應加強管理者與員工的雙向交流，讓員工了解組織的發展規劃，讓管理層為員工樹立良好的榜樣。發揮非正式組織的積極作用，增加組織的凝聚力與向心力，讓員工感到在本組織中工作是愉快的。

2.2優秀的組織文化應培養員工的創造精神和適應力，為人力資源改革創造有利條件。組織文化應倡導創新，提倡挑戰，使員工樹立一種“勇立潮頭搏大浪”的闖勁，時刻為組織的發展和改革獻計獻策，不斷促進技術和管理的創新。營造良好的改革組織內部環境，培養員工適應改革，主動參與和支持改革，這樣就有利于人力資源改革以及新制度的貫徹執行，有利于實行競爭上崗，建立能者上、平者讓、庸者下的人員流動機制；有利于以績效為衡量標準的薪酬制度的實行，從而實現內部分配公平，避免優秀人才流失。

2.3優秀的組織文化可以規范員工的日常行為，并提高員工的主人翁責任感。優秀的組織文化容易被員工認同和接受，由于大家的認同，員工就會自覺地用組織的價值觀和行為準則來規范和要求自己，由于組織文化和人力資源制度的交融，所以員工用組織文化規范了自己的行為，就是在自覺遵守組織制度，有利于發揮其主人翁責任感，從而更好地為組織的發展積極貢獻力量。3 建設優秀的組織文化，必須不斷建立和完善的人力資源管理體系

人力資源管理是組織文化的載體和支撐，是組織文化建設和執行的可靠保障。任何形式的組織文化都離不開制度的承載和支撐，如果沒有制度的支撐，組織先進的理念就會懸在半空，將會難以貫徹實施；即使文化上倡導“以人為本”、鼓勵員工奉獻，但是，如果沒有制度來保障，那么誰奉獻誰吃虧，誰奉獻誰倒霉，員工也不是傻瓜，奉獻一次吃虧后，工作就不那么賣力了，而且在員工中將會造成極壞的影響。所以沒有制度做支撐，組織文化理念也只是會成為一種擺設和“花瓶”。因此，我們就應該與組織管理建設、服務建設、生產管理建設一樣，加強人力資源管理建設，為組織文化的執行提供載體和可靠保障。

3.1建立健全人力資源激勵約束機制，科學管理和配置人力資源。組織的競爭歸根結底是人才的競爭。要按照公開、平等、競爭、擇優的原則，徹底打破身份界限，實行人才崗位競聘制，真正形成“能者上，平者讓，相形見絀者下”和“惟才是舉、惟賢是用”的運行機制，為優秀人才的脫穎而出提供支持。在選人上，要建立“賽馬機制”，樹立“能力表現與實績重于一切”的觀念，講經驗，但不唯經驗；講文憑，但不唯文憑；真正把那些有真才實學、德才兼備的優秀人才放在組織合適的崗位上，實現人力資源的優化整合配置，讓有不同專長的人才找到最合適的位置，為不同類型的專業人才提供人盡其才的發展空間。完善績效考核目標體系，嚴格按績用人、按績付酬，形成充滿生機與活力的用人激勵約束機制。

3.2加強人力資源管理制度建設，加快組織的“法制化”進程，規范員工行為，并為組織文化的執行提供依據。組織制度文化是組織文化的重要組成部分，也是組織行為文化得以貫徹的保證。隨著組織規模的擴大，很難再依靠某個領導來進行直接管理，必須建立健全各項人力資源管理制度，人力資源管理制度的制訂取決于組織的人才觀和價值觀，這些制度就成為員工的行為準則和組織進行人力資源管理的依據。在市場經濟條件下，如果只是從口號上鼓勵員工為組織奉獻，而缺失制度保障和物質激勵，這種鼓勵就會成為一種形式，最終將會被淘汰。因此，組織應該強化薪酬考核和激勵體系建設，嚴格按照員工的績效來核定其薪酬水平，誰做的多、對組織貢獻大，誰獲得的報酬就豐厚，這遠比單純的喊口號、貼標語鼓勵員工奉獻有效率，也最能激發員工的工作熱情，提高員工的工作效率，從而促進組織效益的提高，員工就能自覺遵守組織文化，促使員工的行為與組織的文化導向保持一致。

3.3加強員工培訓，強化組織文化灌輸，增加員工對組織文化的認同感。全面加強員工的素質教育，既要提高文化素質，又要提高思想素質，尤其要加強政治思想教育和職業道德及提高業務水平教育。廣泛開展員工職業道德和提高業務水平教育，規范員工行為，是組織文化建設的一項重要工作。要切實把職業道德和業務水平教育作為提高員工隊伍素質，加強組織文化建設的重要組成部分，要不斷探索新的工作規律、新的教育方式、新的活動載體，例如出外培訓、聯歡、旅游等，努力使員工培訓工作更加生動活潑、豐富多彩、扎實有效。通過培訓，為員工提供交流溝通，提高自身素質的平臺，讓員工了解組織文化的精髓，認識其重要性，培養員工該做什么、不該做什么的習慣，增加員工對組織文化的認同感和組織歸屬感及忠誠度，使員工將個人的前途與組織的發展聯系在一起，使員工的個人價值得到充分的體現，從而激發員工的工作熱情和積極性。

3.4進一步強化各級管理者在組織文化建設中的示范作用。各級管理者是組織人力資源的一個重要組成部分，在組織文化建設中擔當著培育者、倡導者、組織者、指導者和示范者的角色。很多單位的組織文化，也是在通過公開表彰一批在各個崗位上的優秀人才后逐步形成的。這從另一側面，強調了管理者在人力資源管理和組織文化建設中的特殊作用。各級管理者在倡導和推行新觀念及行為方式時，不能單純憑自己作為領導者所擁有的法定權和強制權，主要地靠自身的影響力，靠自己所具備的人格力量、知識專長、經營能力、優良作風和領導藝術以及對新組織文化的身體力行，躬身垂范，去持久地影響和帶動員工，使員工看到這種新

觀念和行為方式能給組織帶來發展，給員工個人帶來更大的利益。因此，各級管理者的特質、個人魅力、工作風格等均對組織文化建設產生重大影響。總之，隨著組織改革加強和現代組織制度建立的需要，必須把人力資源管理與組織文化建設有機地結合起來，才能增強組織的競爭力，保持組織的可持續和蓬勃發展

第二篇：組織變革與組織文化

第九章

組織變革與組織文化

1、教學目的

本章要解決的主要問題：（1）組織變革的含義及原因

（2）組織變革的類型、目標及內容（3）組織變革的過程、程序、原則（4）組織變革的阻力及管理（5）組織變革的壓力及管理（6）組織的沖突及管理（7）組織文化的概念及特點（8）組織文化的結構與內容（9）組織文化的功能與塑造

2、教學方法與手段

采用課堂教學與討論相結合的方式。

3、學時分配 4學時

4、重點與難點

本章重點是組織變革的壓力、阻力與管理方法，難點組織文化的塑造。

5、作業布置

阻力變革的阻力產生于哪幾個層次？各層次阻力相互之間的關系是什么？你認為產生阻力的最根本原因在哪？

6、輔導安排 隨堂輔導

7、教學內容

第一節 組織變革的一般規律

組織變革就是組織根據內外環境的變化，及時對組織中的要素進行結構性變革，以適應未來組織發展的要求。

當今，由于組織面對的是一個動態的、變化不定的大環境，在這種環境下，一種組織結構、組織制度在當前是合適的，可過一段時間，在新的環境因素下，它們可能就不適用了。為這組織適應環境的變化，為了更有效的利用資源，最大限度的實現組織目標，組織必須不斷進行變革。可以說，組織變革是組織保持活力的一種手段。所以，要使組織順利地成長和發展，就必須自覺地研究組織變革的內容、阻力與其一般規律，研究有效管理變革的具體措施和方法。

一、組織變革的動因

在全球化和信息化日益發展的今天，由于組織面對的是一個動態的、不穩定的環境，一個組織要生存、發展、壯大，并不斷地趨于成熟，不斷取得成功，就必須根據外部環境和內部條件的變化而適時的調整其目標與結構。所以，不僅老化的組織需要變革，實際上，處于每一個成長階段的組織都需要變革。促使組織變革的動因可以歸納為兩個方面：

1、外部環境因素

從系統的觀點乍，任何組織都是一個開放的系統，它屬于社會大環境中的一個子系統，因此，它無力控制外部環境，而只能主動適應外部環境。它通過與其所在的環境不斷地進行物質和能量、交換 信息的交換而生存與發展。組織外部環境的變化是組織變革的重要動因。

（1）經濟變化對組織的影響。

主要是全球經濟一體化所帶來的影響。各國合作生產已經成為新的全球模式，“全球的相互依賴”的格局已經形成。首先，引起企業經營戰略的變化。國際化經營要求企業都要修正或制定新的發展戰略。由于組織服從于戰略，企業的戰略變化，必然導致組織的變化。其次，世界經濟一體化使遠程協調控制工作越來越主要。如何將遠距離的人員很好地協調起來，使之達到企業共同的目標，是企業組織工作面臨的新任務。最后，全球性經營導致了不同文化的接觸與交流。不同文化背景的企業員工的思維方式、價值觀念有很大的不同，容易造成沖突。這些對溝通、人員培訓、選拔、授權等組織工作提出了新的挑戰。

（2）知識與技術地進步對組織的影響。知識經濟的到來為企業生產經營活動帶來了持續而深遠的影響。首先，信息知識取代資本成為價值增長的決定因素。企業正在轉變化以信息或知識為基礎的組織，人們在組織中的地位更多取決于其知識的掌握和更新。其次，組織工作的重要任務是戰略性地開發和利用知識資源。由于信息自身時效性、真實性的要求，組織結構將變得更加扁平，權力更加分散，決策更加迅速。再次，知識經濟加速了高技術企業的發展。高科技企業具有人才密集、產品生命周期短、競爭激烈、風險大等一系列新特征。最后，信息技術的普遍應用正在改變傳統的組織管理模式。計算機取代了企業大量中層管理人員的工作，減少了企業的管理層次。

（3）企業競爭優勢的新來源

環境的劇烈變化，在很大程度上改變了企業傳統的競爭方式，迫使企業本著創新的思想尋找新的競爭優勢來源。企業競爭優勢新的來源的基礎為：速度/時間、靈活性、質量/設計、信息技術、聯盟/網絡、服務增值等。

2、內部環境因素

（1）組織機構調整的要求（2）保障信息暢通的要求（3）克服組織低效率的要求（4）快速決策的要求

（5）提高組織整體管理水平的要求

二、組織變革的類型和目標

（一）類型

1、戰略型變革

2、結構型變革

3、流程主導性變革

4、以人為中心的變革

（二）組織變革的目標

1、使組織更具環境適應性

2、使管理者更具環境適應性

3、使員工更具環境適應性

三、組織變革的內容

1、對人員的變革

2、對結構的變革

3、對技術與任務的變革

第二節 管理組織變革

一、組織變革的過程與程序

（一）過程

1、解凍

2、變革

3、凍結

（二）程序

1、診斷組織狀態

2、選擇變革重點

3、分析限制因素

4、制定變革方案

5、全面實施變革

6、組織變革的效果評價

二、組織變革的阻力及其管理

（一）阻力

1、個體層次 ●習慣 ● 安全 ● 經濟因素 ● 對未知的恐懼 ● 選擇性信息加工

2、群體層次

● 組織群體的慣性 ● 組織已有的專業知識 ● 組織已有的權力關系

3、組織層次

● 組織結構的慣性 ● 組織變革的重點 ● 組織已有的權力分配

（二）對策

1、教育與溝通

2、參與

3、促進與支持

4、談判

5、操縱與合作

6、強制

三、組織變革中的壓力及其管理

（一）壓力的定義

是指在環境條件下，個人面對種種機遇、規定以及追求的不確定性所造成的一種心理負擔。

（二）壓力的起因

1、組織因素

2、個人因素

（三）壓力的特征

1、生理上的反應

2、心理上的反應

3、行為上的反應

（四）壓力的釋解

1、組織方面

（1）必須從錄用時就確定員工潛力大小（2）改善組織溝通

2、個人因素（1）員工咨詢

（2）舉辦各種鍛煉活動

四、組織沖突及其管理

（一）組織沖突的影響

（二）組織沖突的類型

（三）組織沖突的避免

第三節 組織文化及其發展

一、組織文化的概念

所謂組織文化是指組織在長期的發展中所形成的日趨穩定的、獨特的價值觀以及以此為核心而形成的行為規范、道德準則、群體意識和風俗習慣等的總稱。

組織文化包括三個層次：

? 精神文化 ：組織價值觀、組織精神、組織風氣、組織目標、組織道德 ? 制度文化：管理制度、特殊制度、組織風俗

? 物質文化：組織標志、廠容廠貌、產品特色、組織工藝設備特性、文 化體育生活設施 組織文化是描述性的而不是評價性的。可以通過對一個組織在以下幾方面達到的程度的分析來描述其組織文化：

? 導向性

? 管理者與員工之間的關系 ? 控制的程度

? 對員工的基本看法 ? 風險容忍度 ? 沖突寬容度 ? 溝通的模式 ? 協作意識 ? 整體意識 ? 獎勵的指向

下面是根據這些方面綜合描述組織文化的兩個例子。

例1：這是一個制造廠。該廠有員工必須遵守的許多規章制度；每一個員工都有其特定的工作目標，管理者嚴格管理員工以確保不發生偏差；人們對其工作幾乎沒有任何決策權，有任何不平常的問題，都必須向其上司報告，由上司決定如何處理；所有的員工都必須按正式的權力線進行信息傳遞；管理人員不 相信員工的誠實和正直；組織雇傭管理者和員工都要按一定的程序先在基層各個部門鍛煉，成為多面手而表示專業人員；組織高度贊揚和獎勵的是努力工作、團結協作、不犯錯誤和忠誠。

例2：這同樣是一個制造廠。但在這個廠，規章制度很少；員工們被認為是努力工作和值得信賴的，因此監控比較松散；它鼓勵員工自己解決問題，但當他們需要幫助時，可隨時向其上司請教；各部門之間分工明確；組織鼓勵員工開發其專業技能；人際之間或部門之間存在不同意見或差異被認為是正常現象；組織根據管理者所在部門的業績和該部門與組織其他部門之間的配合情況來評價管理者；晉升和獎勵傾向于那些為組織作出最大貢獻的員工，即使他有不同的觀點、異于常人的工作習慣或獨特的個性。

二、組織文化的特點： ? 獨特性 ? 相對穩定性 ? 繼承性 ? 民展性 中國

? 主要點反映在其他話題中

? 以一種微妙的方式，通過暗示提 及要求和所關心的問題 ? 贊揚群體

? 說促進和諧的話，說人們愛聽的話 ? 未說出的也很重要

? 不說“不”，換個話題或給出很模糊的答案

? 最重要的最后表達

? 綜合各種意見，努力達成一致 ? 人與意見是不可分的，不因不贊同 ? 某人的觀點而冒犯他 ? 沉默并不表示贊同

西方

? 直接提到要點

? 坦率地討論要求和所考慮的問題 ? 表揚個人 ? 準確地說出想說的事情 ? 所說的話很重要 ? 說“不”

? 最重要的最先表達

? 使各種不同觀點盡可能有差別，讓最好的意見取勝

? 人與意見是可分的，可以與任何人的想法理論，所采納的應是最好想法 ? 沉默意味贊同

四、組織文化的內容（或構成要素）

1、價值觀——組織文化的核心 下面是有關組織價值觀的一些例子

惠普公司：信任和尊重每個人；追求卓越的貢獻和成就；在經商活動中 保持誠實和正直；靠團隊精神達到共同目標；強調靈活性和創造性。

IBM公司：給每個員工充分的關心；讓顧客高興；追求卓越

寶潔公司：一流的產品；不斷改進；誠實和公證；對個人的尊重和關心

2、行為規范 IBM公司規定：

? 推銷人員在任何情形下都不可批評競爭對手的 產品 ? 如對手已接獲顧客的定單，切勿游說顧客改變主意

? 推銷人員絕對不可為獲得定單而提供賄賂（IBM的座右銘是“誠實”，賄賂會毀掉公司形象）

3、英雄人物——組織價值觀人格化的體現

4、典禮和儀式 組織日常生活中的慣例和常規，包括新員工歡迎宴會、運動會、聚餐、生日慶祝會等

如果沒有一定的表達方式，任何文化都會枯萎。典禮對于文化來說，就象電影對劇本、音樂對樂譜一樣，很難以其他方式來表達

五、組織文化的功能

“我在海爾的角色定位，一是扮演設計師，制定企業發展戰略，對企業進行戰略管理；二是扮演牧師，象牧師布道一樣，把企業文化滲透到每個員工的頭腦中去。” ——張瑞敏

1、導向功能

2、激勵功能

沃特曼和彼得斯在《成功之路》中認為，“企業文化是無形的財富，無窮的動力，它吸取傳統文化之精華，結合當代最先進的管理思想和策略，把企業的基本理念、基本價值觀灌輸給它的 職工，形成上下一致的企業文化，這就使企業的每一個職工產生強烈的使命感，激發企業職工最大的想象力和創造力，這就必然對企業的發展起到事半功倍的作用。”

3、凝聚功能

組織成員來自五湖四海，不同的風俗習慣、文化傳統、工作態度、行為方式、目標愿望等都會導致成員間的摩擦、沖突和對抗，組織文化通過建立共同價值觀不斷強化組織成員的合作、信任、團結，培育組織成員的認同感和歸屬感，減少摩擦

4、約束功能

組織文化影響著組織中的每一件事：從某個人的提升到采取什么樣的決策，以至職工的穿著和他們所喜愛的活動

假設你駕車行駛在沙漠中的一條高速公路上。沙漠十分平坦，草木不生，四周渺無人煙。這時你來到一個交叉路口，發現三英里范圍內沒有一輛車。路口設有紅綠燈，紅燈亮著。你會停車嗎？

5、輻射功能

三、組織文化的管理

1、組織文化的建立 需要注意以下幾個問題： ? 以人為本 只有人才能感知文化，組織文化建設最終要落實到廣大員工的思想和行動中去，這一過程離開職工群眾的參與就不可能實現，強制灌輸的方式只能事倍功半。

? 領導要率先垂范

其身正，不令而行；其身不正，雖令不從 ? 有個性

立足于本組織的實際情況，不能照抄照搬 我國企業口號中，“團結”的使用率超過40%，“創新”和“開拓”超過20%，“進取”超過10% ? 系統工程 只重視精神層的建設，而缺乏制度層、物質層的的支持和輔助，精神層將成為空中樓閣。

2、組織文化的塑造途徑

（1）選擇合適的組織價值標準（2）強化員工的認同感（3）提煉定格（4）鞏固落實（5）豐富發展

3、組織文化的改變

下列情況下，組織文化最有可能發生變化： ? 發生大規模的危機 ? 領導層發生變動

? 組織成立不久且規模較小 組織文化較薄弱

第三篇：人力資源與學習型組織建立

隨著知識經濟時代的到來，全球競爭的焦點越來越多的轉移到企業的人力資源 上，企業人力資源的綜合競爭力已成為決定企業能否在新一輪競爭中勝出的關 鍵。而傳統的人事管理理念已難以適應現代企業知識型人才的發展需求，這就 促使企業在尋求新的人力資源管理思想上進行創新，主動適應現代市場競爭。

一、學習型組織與人力資源的持續發展

企業人力資源具有能動性、再生性、增值性等特征。依據這三個特征，企 業人力資源是一種可以無限開發和增值的資源，能產生乘數效應，在人力資源 的“量和質”上能保持企業人力資源的長期動態均衡發展。

學習型組織之所以能促進并推動企業人力資源可持續發展，主要是它能塑 造企業內生長機制。這種機制在促進企業員工方面表現在使員工富有能動性和 持續增強員工的生存能力。它能在實際運作中實現企業人力資源的可持續發展，即通過激發組織學習力，持續改善企業人力資源“價值”的質和量，最終實現 企業人力資源的可持續發展。

二、企業人力資源管理中學習型組織的建構策略

企業人力資源管理中學習型組織的建構要以促進人力資源可持續發展為中 心，在創建學習型組織過程中須充分考慮以下方面：

1、激發企業學習力

培養組織學習力重在培養組織系統的學習力，強調注重組織內員工、團隊 的內在主動學習力，這些群體是企業創建學習型組織的關鍵參

與者，他們對自 身的期望、學習態度及如何對待自己能力的看法，在整個學習型組織創建過程 中地位突現。若企業員工、團隊的主觀能動性得不到充分發揮，那么任何組織 內學習環境因素的變革也達不到預期目的。總而言之，企業員工、團隊的“主 動”與“全員參與”精神在創建學習型組織過程的意義重大。

2、培養企業學習力

在《造就組織學習力》中，黃健構建了關于個人“學習力的三角形”模型，即生理基礎是構成個人學習力的必要條件；能力是順利完成某種活動所必需的 心理特征，是學習力的核心；態度是個體學習的內部心理狀態，決定了個體對 學習行為的選擇方向，還在一定程度上決定學習質量。以上述模型為鑒，構建 培養企業學習力模型，主要包括：

2.1改變學習態度

改變學習態度在整個模型中起主導作用，沒有學習態度的改變，后續無從 談起；同時心態波動較大，易影響學習，其他兩部分相對穩定。學習態度改變 包括：

2.1.1轉變學習心態

心態是人的一種心理表現狀態，它決定人們的行為選擇方向，并在一定程 度上決定行為的質量，學習心態是人對學習的內部準備狀態，培養積極的學習心態是提高學習力的必然選擇，積極進取的生活態度不僅可以提高學習、工作 效率，還決定人們學習的意愿和方式。

2.1.2樹立學習信心

自信心是個人對自己信念、能力和力量的認識和評估，相信自己有能力面 對現實，解決問題。自信使人保持快樂，自我認可和相互接納，使人不斷成功，自信可以產生巨大的精神力量。

2.1.3培養良好習慣

習慣是人們長期養成的不易改變的語言、思維和態度的行為方式，它是長 期積累強化而形成的一種動力，是一種穩定、自動的行為方式。良好學習習慣 的養成是學習成功的發動機。

2.1.4確立新價值觀

價值觀是個人對人生價值和意義的穩定看法，是行為活動的內在動力，它 主要指人生理想和生存意義，培養積極的價值觀，不僅可提高學習工作效率，且還能給人類提供最核心的需要，能使人挖掘人生意義，領悟和感受人生價值。

2.2增強創新素質

學習型組織強調學后要有后續行為。若學后無新行為，那么整個學習過程 都值得懷疑。學習與實踐相聯系，脫離任何一環都達不到最終目的，學習型組 織創建中，創造性應用尤為重要，組織環境建設，員工學習力培養，若不能使 所學知識適用于實際工作，就不能實現學習和工作相融，那么，創建學習型組 織的最終目標就成為紙上談兵。聯想集團，中國成功的學習型組織，與其不斷 創新相關，而新產品產生來自智慧，智慧的源泉是學習。企業只有不斷學習，才能碰撞出火花，產生新智慧，從而進行創新，才能達到學習型組織創建的目 標。

2.3塑造學習能力

學習能力是順利完成學習活動必需的心理特征，是學習力的核心。學習能 力包括以下方而：

內化：指吸收知識，與原有知識結構聯系并建構組織新知識體系的能力。外化：指個人、團隊根據問題、情景靈活運用所學知識進行知識創造的能 力。

反思：指個人、團隊對整個學習過程的監控及調節能力。

合作：指個人、團隊與對方開展深度會談，并互相啟發、相互提升的能力。2.4強化反思、溝通，改善“績效考核”

通過“績效”考核企業成員可以享受學習與工作融合的快樂，不僅能感受 到自身業績的提高、能力的提升、個人目標的達成，還是一種心理滿足，這樣 可以增強自信，從而激勵企業成員、團隊持續學習欲望，體現生命價值。

“績效考核”的結果可能不能順利達到預期目標，那么企業的決策層、管 理層、執行層及個人就應對預期目標高低、領導認識問題、組織激勵制度及考 核體系等問題進行深刻反思，并在相互溝通中尋找根源，同時借鑒其他組織創 建的成功經驗，采取有效措施，達到預期目標。

第四篇：人力資源組織結構圖

人力資源部組織架構與職位說明

人力資源部組織架構圖

職位系列說明：

分工主管任職資格說明

專業：對專業工作有比較深入的理解，熟悉實際工作環節和工作流程，了解相關法律規范和政策，與外部工作單位有比較良好的合作關系 能力：具有較強的實際組織力、協調力和計劃力 興趣：對專業工作有濃厚的興趣

心理狀態：心理成熟、穩定，態度認真、踏實，富有社會責任感和工作責任感 招聘主管職位說明書

職位名稱：招聘主管

所屬部門：人力資源部 級 別：（略）

薪資范圍：（略）

職位說明：在了解公司各部門人事需求的基礎上，按照人力資源招聘計劃和職位說明書的具體要求，組織人員招聘公告、測試、面試和初審工作。

工作聯系：上報對象：主管招聘與培訓業務的經理助理 監督對象：招聘助理

合作對象：本部門各分管主管和其他部門經理與主管

外部聯系對象：外部求職網站、人才交流中心、招聘代理機構和高校就業指導中心以及各類招聘廣告媒體等 工作職責：

1、了解人事需求

（1）按照公司人力資源計劃，向各部門經理與主管了解人事需求（2）進行人事需求匯總，并提出外部招聘意見（3）將需求匯總和建議上報主管經理助理

2、制訂招聘計劃

（1）確定招聘時間和最后上崗時間（2）確定合適的招聘媒體和招聘渠道（3）擬定初試、面試方式及內容（4）擬訂招聘日程安排：

A發布招聘公告；B接受應聘簡歷；C審核簡歷；D通知初試；E安排初試；

F通知面試；G組織面試；H面試結果分析與審核；J入職人員名單確認；H通知上崗；I確認上崗人員和時間（5）上報招聘計劃

3、制定招聘預算計劃

（1）按招聘計劃制定招聘預算（2）向主管經理助理上報預算計劃

4、計劃確認后，及時向公司所在地人事行政部門申報招聘計劃

5、組織招聘初試和面試工作

（1）與相關職能部門確定初試內容，并共同組織初試測試（2）匯總分析初試結果，并與有關職能部門確認參加面試名單（3）將初試結果和分析以及建議上報主管經理助理（4）在面試名單正式確認后，發布面試通知

（5）籌備面試準備工作，配合面試評審小組開展面試工作（6）配合面試評審小組整理和分析面試結果

6、在入職名單確認后，發布入職通知

7、及時跟蹤被通知人員，確認最終到崗人員和時間，并通知各職能部門和培訓主管

8、參與公司人力資源計劃的制定，并提出建議

9、搜集外部信息

（1）與招聘網站、人才交流中心、獵頭公司確立良好的合作發展關系，相互共享信息（2）了解外部招聘媒體情況，并對其有效性進行評估

工作規范：勞動法、相關地方人事和用工條例、職員手冊、招聘管理工作規范 培訓主管職位說明書

職位名稱：培訓主管 所屬部門：人力資源部 級 別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：在了解公司內部培訓需求的基礎上，依據公司戰略發展計劃擬訂公司培訓計劃和職業發展計劃，并按計劃組織和開發各項培訓課程，以達到公司的目的和職員的期望要求。

工作聯系：上報對象：主管招聘和培訓業務的經理助理 監督對象：培訓助理

合作對象：本部門各分管主管、其他部門經理與主管和授權講師

外部聯系對象：外部培訓機構、顧問公司、高校培訓中心、外部培訓學院和MBA等專業學位教學點

工作職責：

1、了解公司培訓需求

（1）調查和了解公司部門和職員培訓需求（2）與調配主管共同開發職員職業發展計劃

（3）按照公司戰略發展計劃了解公司不足，并進行培訓需求調研（4）匯總需求，提出建議，并上報主管經理助理

2、制訂公司培訓計劃

（1）按照公司戰略發展計劃和性工作計劃，以及內部培訓需求，制定培訓計劃（2）按照公司半工作計劃和培訓需求調整制定半培訓計劃（3）依據半培訓計劃和公司月度工作計劃制定月度培訓計劃（4）將各種培訓計劃分別及時向主管經理助理上報審核

3、制定公司專項培訓計劃

（1）按照公司戰略發展計劃和業務調整需要制定各類專項培訓計劃 例如團隊建設、項目管理、職業認同和TPP等專項培訓計劃（2）集團公司內、外部的雙向交流計劃

（3）及時上報主管經理助理審批，并報集團部門備案

4、制定培訓預算

（1）根據各種培訓項目的組織需要制定合理的培訓預算計劃，并留有8%~15%的機動富余（2）上報預算計劃

5、執行公司各項培訓計劃

（1）提前聯系和確認培訓師資、場地和時間（2）與培訓講師共同備課（3）發布培訓通知

（4）安排培訓需要的車輛、食宿（5）布置培訓會場，準備培訓設備（6）記錄培訓考勤（7）作培訓記錄

（8）進行現場培訓評估（9）追蹤培訓作業（10）登載個人培訓積分（11）分析培訓評估問卷（12）擬寫培訓總結，并上報

6、組織外部培訓

（1）匯總培訓需求，提出參加外部培訓項目專題，并上報（2）聯系和接洽外部培訓機構，商談培訓費用

（3）向外培人員所在部門的經理或主管征詢培訓意見（4）知會相關外培人員，安排培訓期間的工作

（5）辦理參加外部培訓內部審批程序，簽定培訓合同，并領取相應錢款和支票（6）追詢培訓總結，公布后備案

（7）追詢參加外部培訓發票，報財務部銷帳

7、培訓工作匯總

（1）擬寫專項培訓總結，匯總每周培訓工作（2）進行月度培訓匯總，提交工作月報（3）進行半年培訓匯總，提交工作半年總結（4）進行培訓匯總，提交工作總結

8、聯系外部培訓機構

（1）與外部培訓機構建立良好的合作關系，相互共享信息（2）定期了解主要培訓機構和顧問公司的公共培訓課程（3）審核外部培訓機構的專業培訓資格

（4）評估主要外部培訓機構的培訓能力和效果

9、參與公司人力資源計劃的制定，并提出建議

10、培訓設備保管和使用安排

工作規范：培訓工作管理規范、社會培訓機構辦學審批條例 信息主管職位說明書

職位名稱：信息主管 所屬部門：人力資源部 級 別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：搜集和整理與人事工作有關的信息，構建和維護企業人力資源信息庫，并就企業人事需求與人才結構調整作以動態分析，同時向其它人事工作提供必要的信息支持。工作聯系：上報對象：主管政策分析與信息業務的經理助理 監督對象：信息助理

合作對象：本部門各分管主管、行政部門信息主管

外部聯系對象：和其它部門信息主管以及外部人才交流中心信息部門 工作職責：

1、建立和設計部門專用人力資源信息系統，維護部門專用網站或公司內部主頁

2、構建公司人力資源信息庫

（1）向本部門各分管主管了解各種人力資源管理信息

（2）建立適應工作需要的分類人力資源信息庫（諸如專業、能力、資格和績效等分類信息管理）

（3）整理歷次應聘者簡歷和相關信息（4）按專業和資格建立應聘信息資源庫

3、人力資源信息維護與管理

（1）及時、連續地從本部門和其他部門搜集各種相關人事信息（2）錄入并及時更新人力資源信息庫信息（3）整理和分析庫源信息

4、專項信息綜合與分析（1）按照公司戰略發展計劃和業務調整需要從信息庫中提取相應信息加以綜合（2）按專業、職務、資格、職能等考核要求進行結構性分析和動態綜合處理（3）根據分析中提煉出來的問題和不足，提出合理建議（4）將信息綜合處理結果和建議上報政策分析經理助理

5、提供工作信息支持

（1）適時根據本部門的實際工作需要向各部門提供相關信息，給予信息資源支持（2）根據工作需要向其它部門提供必要工作信息支持

6、主持公司內部關于人力資源方面的專項課題研究

（1）根據人力資源業務的發展與變化制定部門專項研究課題計劃（2）根據其它主管業務需要確認相應課題研究計劃

（3）匯總專項課題研究計劃，制定研究預算計劃，并上報主管經理助理（4）課題研究計劃確認后，組織各分工人員開展專項研究（5）邀請專家組成員定期評估和審核研究成果

工作規范： 公司內部信息管理守則、公司內部主頁管理規范、公司電子信息溝通管理規范、人事信息工作管理規范

績效主管職位說明書

職位名稱：績效主管 所屬部門：人力資源部 級 別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：按照職位、職務和職能標準，對公司職員（含部門經理以下）的業績、態度、能力等內容進行考核，并提出培訓、調配、提薪、嘉獎、教育和懲戒等建議。工作聯系：上報對象：主管績效與薪資業務的經理助理 監督對象：績效助理

合作對象：本部門各分管主管、其它部門經理與信息管理主管

工作職責：

1、構建公司內部績效管理指標體系

（1）按照公司戰略發展目標和計劃，在主管經理助理的指導下，與其它各部門經理或主管共同確認考核要素的權重，合作制定各部門績效考核指標體系。

（2）按考核要素和指標體系，編制各部門員工績效考核表（一般分為日常、考核表、自我審告表和調配、晉升考核表等）

（3）按照考核指標體系和職務分類，將職員考核分為三類：一般職員考核表，主管人員考核表，部門經理以上考核表（4）上報主管經理助理

2、考核和匯總日常績效考核信息

（1）定期從各部門信息主管處獲取職員的考勤記錄信息

（2）定期從各部門經理或主管處獲取職員工作成績和進度的量化考核信息（3）定期從主管副總處獲取有關部門經理的工作業績評估和考核信息（4）匯總各項考核信息，擬寫考核分析報告，并上報主管經理助理

3、匯總、核查各種專項工作績效考核信息

（1）根據各項目運作進度，及時、連續地從各項目經理處獲取項目內部職員的工作業績評估信息

（2）進行專項調查，了解內部職員工作態度和情緒狀況，記錄調查信息（3）匯總項目內的業績考核結果，并就項目運作情況作簡單分析（4）將上述信息和分析報告上報主管經理助理

4、晉升考核評審

（1）根據人力資源部和主管部門的考察，確認被考核人員名單

（2）匯總其歷年績效考核結果，進行資歷、資格和業績的評審，并報送資格晉升委員會（3）由被考核者的主管對其判斷力、計劃力、領導力和折中力進行評審，并填寫晉升績效表

（4）與被考核人員進行專題對話，并由其作自我述評

（5）選擇現任較高級職位成員作為評比參照標準，進行相關指標比較和評審，（6）擬寫出考核報告，上報主管經理助理

5、績效綜合評審

（1）組織和指導各部門進行部門內綜合評審，并發放綜合績效考核表（2）組織各部門經理對本部門考核進行二次評審與調整

（3）協助評審委員會對公司績效部門綜合評審結果進行再審和評估（4）公布評審委員會的最終績效評審結果

（5）搜集和整理公司內部對績效評審結果的反饋意見，并加以總結

6、與薪資主管參與制訂和修改加班工資發放與獎金激勵制度規范

7、協助調配主管共同了解公司職員的人崗適應情況 工作規范： 公司人事考核規程、公司人事績效考核工作規范

社會福利主管職位說明書

職位名稱：社會福利主管 所屬部門：人力資源部 級 別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：根據公司戰略發展計劃和公司實際狀況，設想和制定公司職員福利規劃，與社會保障部門建立良好關系，辦理公司職員必備的各類福利保險。工作聯系：上報對象：主管績效與薪資業務的經理助理 監督對象：社會福利助理

合作對象：本部門各分管主管和其它部門主管

外部聯系對象：地方勞動、社會保障行政部門、地方社會保障管理中心、住房公積金管理中心、人才交流中心等

工作職責：

1、設想和制定公司內部職員的福利保險規劃和計劃

（1）根據公司職員福利保障制度和地方政府社會福利保險法規政策的要求，設想公司職員所能享受和必須具備的福利保障項目，并擬訂福利規劃

（2）面向公司內部職員作關于福利待遇的調查，將反饋情況綜合后，加以合理考慮，并適當調整福利規劃

（3）根據設想的福利規劃，結合公司現實狀況，分別擬訂出政策性必備福利項目計劃、職員獎勵性福利計劃和職員保障性福利計劃

4、制訂公司福利保險費用預算計劃

（1）根據所設想的各類福利保險計劃和公司職員工資總額，擬訂福利保險費用預算計劃（2）將各類福利保險計劃和福利保險預算計劃上報主管經理助理

5、辦理各項政策性福利保險（北京）

（1）憑公司證明在社會保險管理中心辦理社會保險基金專戶

（2）根據公司正式職員數量向社會保險中心投保失業保險、養老保險和基本醫療保險以及大病統籌保險

（3）根據公司正式職員數量，在公積金管理中心分別開設個人公積金帳戶（4）以上工作可以委托人才交流中心或代理公司代為辦理

6、定期知會公司職員的個人保險情況

7、指導公司職員辦理各類保險遷轉和公積金使用等工作

8、具體安排和落實公司獎勵性福利和保障性福利項目

例如：公司職員健身項目、交通費用報銷、電話費用報銷等等

工作規范： 勞動法、失業保險條例、社會保險費征繳條例和北京醫療保險收繳規定，公司職員福利保險規范和公司福利工作管理規范

薪資主管職位說明書

職位名稱：薪資主管 所屬部門：人力資源部 級 別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：根據公司戰略發展計劃和公司實際狀況，設計具有較強激勵性質的職員薪資制度，并編制公司職員薪資計劃，按工資計發周期提前向財務部報送工資計劃，發放和管理公司職員工資。

工作聯系：上報對象：主管績效與薪資業務的經理助理 監督對象：薪資助理

合作對象：本部門各分管主管和財務部門工作職員 外部聯系對象：地方稅務部門，對口銀行等

工作職責：

1、薪資調查

（1）了解公司職員對目前薪資狀況的滿意程度（2）分析薪資調查，并作相關分析

（3）根據分析提出合理建議，并上報主管經理助理

2、參與制訂和修改公司職員薪資結構、等級調整規劃和方案

3、制定薪資計劃，核算薪資預算總額，并上報主管經理助理

4、計發職員工資

（1）了解發薪周期內職員的績效考核情況，核算獎金和加班費（2）核算和扣除個人所得稅款額

（3）根據工資計發周期和考績及稅額情況，及時安排月度工資計劃（4）上報主管經理助理審核（5）報送財務部核算

5、草擬制訂和修改加班工資發放制度

（1）與績效管理主管合作調查加班工作情況

（2）在主管經理助理的參與下與績效主管和其他部門經理、主管共同草擬加班工資發放制度規范或提出修改建議（3）報送主管經理助理

6、草擬制訂和修改獎金激勵制度

（1）與績效主管共同研究各種獎金激勵制度（2）共同調查現有獎金的實際激勵效果

（3）在主管經理助理參與下，會同各部門經理或主管草擬獎金發放制度或提出修改建議（4）整理意見，報送主管經理助理

7、協助社會福利主管核算福利保險預算

8、將各種信息及時報送給信息主管

工作規范： 勞動法、個人所得稅征繳條例、公司員工績效考核管理規范、公司加班工資發放制度規范、公司獎金激勵制度規范、公司薪資工作管理規范

調配主管職位說明書

職位名稱：調配主管 所屬部門：人力資源部 級 別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：根據公司戰略發展計劃和公司業務的實際需要，在績效考核和專業審查的基礎上，向人力資源經理提出公司內部人事調配建議，并具體落實和安排公司確認的職員調配計劃，同時參與公司人力資源計劃和公司職員職業發展計劃的制定。工作聯系：上報對象：人力資源部經理 監督對象：調配助理

合作對象：本部門各分管主管和其它部門職員交流中心 外部聯系對象：地方人事行政部門和人才中心

工作職責：

1、參與公司人力資源計劃的制定

2、與績效主管共同了解公司職員對目前工作職位的融合狀況

3、就公司職員調配計劃提出合理建議

（1）分析公司職員與現有工作職位的適應情況（2）與培訓主管共同開展職業發展計劃制定工作

（3）綜合以上信息，在分析的基礎上提出合理修改調配計劃的建議

4、接受職員調配申請

（1）接受職員主動調配申請，核實后，提出建議并上報人力資源部經理（2）按照公司確認后的申請修改調配計劃，并制定專項調配方案

5、執行調配計劃

（1）按照調配計劃，擬訂具體調配方案

（2）擬寫調配申請報告，并上報人力資源經理審批和批轉

（3）報告批復后，將報告及時報送給調配人員所在部門主管（或經理）和調配接受方主管（或經理）審核

（4）批準后，報送業務主管副總經理審批，并附送調配申請報告（5）調配方案批準后，知會調配人員，并進行專題談話（6）知會調配接受方主管，作好調配接受準備（7）擬寫調配總結報告

6、調配后，定期跟蹤調配工作情況，了解調配者的工作實際績效

7、作好跨地域調配人員戶籍和暫住人事關系

工作規范： 公司調配工作管理規范、各地人事調動規定與政策

第五篇：組織文化

組織文化（Organizational Culture）

組織文化廣義：是指企業在建設和發展中形成的物質文明和精神文明的總和。包括組織管理中硬件和軟件，外顯文化和內隱文化兩部分

組織文化狹義：組織文化是組織在長期的生存和發展中所形成的為組織所特有的、且為組織多數成員共同遵循的最高目標價值標準、基本信念和行為規范等的總和及其在組織中的反映

具體地說：組織文化是指組織全體成員共同接受的價值觀念、行為準則、團隊意識、思維方式、工作作風、心理預期和團體歸屬感等群體意識的總稱。

組織文化的要點

1、創新。當前我們面臨的市場環境充滿了挑戰，我們不能再固守于按部就班的工作方式，要鼓勵創新，鼓勵競爭，鼓勵開拓，開發新的市場，開拓新的業務領域。

2、協作。企業是一個全程全網的工作系統，任何一項工作都是由一個系統，而不是個人完成的，因此一種協作的精神對企業來講就顯得更加重要。協作的文化就是要求企業與企業之間、員工與員工之間，創造一種合作、協調、溝通、互助的氛圍，通過團隊精神的開發和利用，充分發揮企業人、財、物的網絡資源優勢，達到“１＋１＞２”的目的。

3、嚴謹。企業的工作看似簡單，但任何一項細微的差錯都會造成無法補救的過失。所以在企業文化中要提倡一種嚴謹的工作作風，這里牽涉到質量，而質量管理的一個重要方面就是員工的嚴謹的工作方式。

4、忠誠。企業的可持續發展需要有一支有能力、有實力、穩定可靠的員工隊伍，尤其是一支對企業忠誠的隊伍。

5、誠信。誠信是忠誠的另一面，這里是針對客戶的。信用經濟時代對企業誠信提出了越來越高的要求，也使誠信成為了企業發展中一種不可或缺的資源。

6、溫情。包括員工之間的人際關系，企業的客戶關系，企業的信譽和形象以及企業對員工的關系上，都應該體現這種溫情。

組織文化的特征

1、組織文化的意識性

大多數情況下，組織文化是一種抽象的意識范疇，它作為組織內部的一種資源，應屬于組織的無形資產之列。它是組織內一種群體的意識現象，是一種意念性的行為取向和精神觀念，但這種文化的意識性特征并不否認它總是可以被概括性地表述出來。

2、組織文化的系統性

組織文化由共享價值觀、團隊精神、行為規范等一系列內容構成一個系統，各要素之間相互依存、相互聯系。因此，組織文化具有系統性。同時，組織文化總是以一定的社會環境為基礎的，是社會文化影響滲透的結果，并隨社會文化的進步和發展而不斷地調整。

3、組織文化的凝聚性

組織文化總可以向人們展示某種信仰與態度，它影響著組織成員的處世哲學和世界觀，而且也影響著人們的思維方式。因此，在某一特定的組織內，人們總是為自己所信奉的哲學所驅使，它起到了“粘合劑”的作用。良好的組織文化同時意味著良好的組織氣氛，它能夠激發組織成員的士氣，有助于增強群體凝聚力。

4、組織文化的導向性

組織文化的深層含義是，它規定了人們行為的準則與價值取向。它對人們行為的產生有著最持久最深刻的影響力。因此，組織文化具有導向性。英雄人物往往是組織價值觀的人格化和組織力量的集中表現，它可以昭示組織內提倡什么樣的行為，反對什么樣的行為，使自己的行為與組織目標的要求相互匹配。

5、組織文化的可塑性

某一組織，其組織文化并不是生來具有的，而是通過組織生存和發展過程中逐漸總結、培育和積累而形成的。組織文化是可以通過人為的后天努力加以培育和塑造的，而對于已形成的組織文化也并非一成不變，是會隨組織內外環境的變化而加以調整的。

6、組織文化的長期性

長期性指組織文化的塑造和重塑的過程需要相當長的時間，而且是一個極其復雜的過程，組織的共享價值觀、共同精神取向和群體意識的形成不可能在短期內完成，在這一創造過程中，涉及到調節組織與其外界環境相適應的問題，也需要在組織內部的各個成員之間達成共識。

組織文化的結構[1]

組織文化的結構劃分有多種觀點，組織文化劃分為四個層次，即物質層、行為層、制度層和精神層。

1．物質層。是組織文化的表層部分，它是組織創造的組織的物質文化，是一種以物質形態為主要研究對象的表層組織文化，是形成組織文化精神層和制度層的條件。優秀的組織文化是通過重視產品的開發、服務的質量、產品的信譽和組織生產環境、生活環境、文化設施等物質現象來體現的。

2．行為層。即組織行為文化，它是組織員工在生產經營、學習娛樂中產生的活動文化。包括組織經營活動、公共關系活動、人際關系活動、文娛體育活動中產生的文化現象。組織行為文化是組織經營作風、精神風貌、人際關系的動態體現，也是組織精神、核心價值觀的折射。

3．制度層。是組織文化的中間層次，把組織物質文化和組織精神文化有機地結合成一個整體。主要是指對組織和成員的行為產生規范性、約束性影響的部分，是具有組織特色的各種規章制度、道德規范和員工行為準則的總和。它集中體現了組織文化的物質層和精神層對成員和組織行為的要求。制度層規定了組織成員在共同的生產經營活動中應當遵守的行為準則，主要包括組織領導體制、組織機構和組織管理制度等三個方面。

4．精神層。即組織精神文化，它是組織在長期實踐中所形成的員工群體心理定勢和價值取向，是組織的道德觀、價值觀即組織哲學的總和體現和高度概括，反映全體員工的共同追求和共同認識。組織精神文化是組織價值觀的核心，是組織優良傳統的結晶，是維系組織生存發展的精神支柱。主要是指組織的領導和成員共同信守的基本信念、價值標準、職業道德和精神風貌。精神層是組織文化的核心和靈魂。[編輯] 組織文化的形式[1]

其內容可以分為顯性和隱性兩大類。

1.顯性組織文化

所謂顯性組織文化就是指那些以精神的物化產品和精神行為為表現形式的，人通過直觀的視聽器官能感受到的、又符合組織文化實質的內容。它包括組織的標志、工作環境、規章制度和經營管理行為等幾部分。

（1）組織標志。是指以標志性的外化形態，來表示本組織的組織文化特色，并且和其它組織明顯地區別開來的內容，包括廠牌、廠服、廠徽、廠旗、廠歌、商標、組織的標志性建筑等。

（2）工作環境。是指職工在組織中辦公、生產、休息的場所，包括辦公樓、廠房、俱樂部、圖書館等。

（3）規章制度。并非所有的規章制度都是組織文化的內容，只有那些以激發職工積極性和自覺性的規章制度，才是組織文化的內容，其中最主要的就是民主管理制度。

（4）經營管理行為。再好的組織哲學或價值觀念，如果不能有效地付諸實施，就無法被職工所接受，也就無法成為組織文化。組織在生產中以“質量第一”為核心的生產活動、在銷售中以“顧客至上”為宗旨的推銷活動、組織內部以“建立良好的人際關系”為目標的公共關系活動等等，這些行為都是組織哲學、價值觀念、道德規范的具體實施，是他們的直接體現，也是這些精神活動取得成果的橋梁。

2.隱性組織文化

隱性組織文化是組織文化的根本，是最重要的部分。隱性組織文化包括組織哲學、價值觀念、道德規范、組織精神幾個方面。

(1)組織哲學。是一個組織全體職工所共有的對世界事物的一般看法。組織哲學是組織最高層次的文化，它主導、制約著組織文化其他內容的發展方向。從組織管理史角度看，組織哲學已經經歷了“以物為中心”到“以人為中心”的轉變。

(2)價值觀念。是人們對客觀事物和個人進行評價活動在頭腦中的反映，是對客觀事物和人是否具有價值以及價值大小的總的看法和根本觀點，包括組織存在的意義和目的，組織各項規章制度的價值和作用，組織中人的各種行為和組織利益的關系等等。

(3)道德規范。組織的道德規范是組織在長期的生產經營活動中形成的，人們自覺遵守的道德風氣和習俗，包括是非的界限、善惡的標準和榮辱的觀念等等。

(4)組織精神。是指組織群體的共同心理定勢和價值取向。它是組織的組織哲學、價值觀念、道德觀念的綜合體現和高度概括，反映了全體職工的共同追求和共同的認識。組織精神是組織職工在長期的生產經營活動中，在組織哲學、價值觀念和道德規范的影響下形成的。

組織文化的類型[1]

根據不同的標準和不同的用途，理論界目前對組織文化有著不同的劃分方法，其中，最常見的劃分方法有以下幾種：

（一）按照組織文化的內在特征

艾莫瑞大學的杰弗里?桑南菲爾德提出了一套標簽理論，它有助于我們認識組織文化之間的差異，認識到個體與文化的合理匹配的重要性。通過對組織文化的研究，他確認了4種文化類型：

1.學院型組織文化

學院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準備的地方。在這里他們能不斷地成長、進步。這種組織喜歡雇用年輕的大學畢業生，并為他們提供大量的專門培訓，然后指導他們在特定的職能領域內從事各種專業化工作。桑南菲爾德認為，學院型組織的例子有：IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司等。

2.俱樂部型組織文化

俱樂部型公司非常重視適應、忠誠感和承諾。在俱樂部型組織中，資歷是關鍵因素，年齡和經驗都至關重要。與學院型組織相反，它們把管理人員培養成通才。俱樂部型組織的例子有：聯合包裹服務公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構和軍隊等。

3.棒球隊型組織文化

棒球隊型這種組織鼓勵冒險和革新。招聘時，從各種年齡和經驗層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績效水平為標準。由于這種組織對工作出色的員工給予巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構、軟件開發、生物研究領域，這種組織比較普遍。

4.堡壘型組織文化

棒球隊型公司重視創造發明，而堡壘型公司則著眼于公司的生存。這類公司以前多數是學院型、俱樂部型或棒球隊型的，但在困難時期衰落了，現在盡力來保證企業的生存。這類公司工作安全保障不足，但對于喜歡流動性、挑戰的人來說，具有一定的吸引力。堡壘型組織包括大型零售店、林業產品公司、天然氣探測公司等。

（二）按照組織文化對其成員影響力的大小

哈佛商學院的兩位著名教授約翰?科特（John P.Kotter）和詹姆斯?赫斯科特(James L.Heskett)于1987年8月至1991年1月，先后進行了四個項目的研究，依據組織文化與組織長期經營之間的關系，將組織文化分為三類：

1.強力型組織文化

在具有強力型組織文化的公司中，員工們方向明確，步調一致，組織成員有共同的價值觀念和行為方式，所以他們愿意為企業自愿工作或獻身，而這種心態又使得員工們更加努力。強力型組織文化提供了必要的企業組織機構和管理機制，從而避免了組織對那些常見的、窒息組織活力和改革思想的官僚們的依賴，因此，它促進了組織業績的提升。

2.策略合理型組織文化

具有這種組織文化的企業，不存在抽象的、好的組織文化內涵，也不存在任何放之四海而皆準、適合所有企業的“克敵制勝”的組織文化。只有當組織文化“適應”與企業環境時，這種文化才是好的、有效的文化。不同的組織，需要不同的組織文化，只有文化適應于組織，才能發揮其最大的功能，改善企業經營狀況。

3.靈活適應型組織文化

市場適應度高的組織文化必須具有同時在公司員工個人生活中和公司企業生活中都提倡信心和信賴感、不畏風險、注重行為方式等特點，員工之間相互支持，勇于發現問題、解決問題。員工有高度的工作熱情，愿意為組織犧牲一切。

（三）按照組織文化所涵蓋的范圍

組織作為一個系統，是由各種子系統構成的，各個子系統又是由單個的具有文化創造力的個體組成。在一個組織中，除了整個組織作為一個整體外，各種正式的、有嚴格劃分的子系統，或非正式群體，相對于組織來說也都能夠作為一個小整體。從這個角度來說，組織文化又可以分化兩類：

1.主文化

主文化(dominant culture)體現的是一種核心價值觀，它為組織大多數成員所認可。當我們說組織文化時，一般就是指組織的主文化。正是這種宏觀角度的文化，使組織具有獨特的個性。

2.亞文化

亞文化是某一社會主流文化中一個較小的組成部分。在組織中，主文化雖然為大多數成員所接受，但是，它不能包含組織中所有的文化。組織中有各種小整體，在認同組織主文化的前提下，它們也有自己的獨特的亞文化。亞文化或者是對組織主文化更好的補充，或者是與主文化相悖的，或者雖然與主文化有區別，但對組織來說是無害的，在一定條件下又有可能替代組織的主文化。

（四）按照組織的有效性

許許多多的組織文化標準被提出來的一個原因是組織文化真是范疇太廣了，太包羅萬象了。它包含了一系列復雜、相互關聯、廣泛而又關系不明的要素。在如何決定最重要的要素時需要一個理論的構架。這就是用對立價值構架分析組織文化的目的，這個構架由經驗推出，有理論依據又有實踐經驗，同時可以整合其他作者提出的文化要素。

經過對39個所有可能出現的組織效率的指標的整合，最后指標被劃分為四組。左下圖闡述了它們之間的關系。這些指標反映了人們對組織效率的評價。這四個象限的組合，換句話說，就是代表了做出不同評估的價值取向所在。

對立價值構架

四個象限最明顯的特點就是它們代表了完全對立或者具有競爭關系的假設，每一個坐標的兩端都代表著一個極端。這是一個對角線完全對立的四象限。部落式這種組織表示其重視內部管理和靈活而又有生機，在這樣的組織內，人們可以互相共享，可以簡單地看成一個友善的工作場所。臨時體制式組織表示組織重視外部競爭同時又希望能有機管理，它的特點就是動態的、創業式的并且充滿創意的工作場所。等級森嚴式組織重視內部管理以及所有的控制權，它代表一個高度制度化和機構化的工作場所。市場為先式組織則比較關注外部事物和喜歡控制一切，這種組織的核心價值觀就是競爭力和生產力，是一個以業績為重點的文化。對他們而言，超越對手和成為市場主宰是最重要的指標。

（五）按照權力的集中或分散

卡特賴特（Cartwright）和科伯（Cooper）于1992年提出四種文化類型。這四種組織文化的區別在于權力是集中的還是分散的，以及政治過程是以關鍵人物還是以要完成的職能或人物為中心的。

1.權力型組織文化

也叫獨裁文化，由一個人或一個很小的群體領導這個組織。組織往往以企業家為中心，不太看重組織中的正式結構和工作程序。隨著組織規模的逐漸擴大，權力文化會感到很難適應，開始分崩離析。

2.作用型組織文化

也叫角色型組織文化。在這樣的組織里，你是誰并不重要，你有多大能力也不重要，重要的是你在什么位置，你和什么人的位置比較近，做每件事情都有固定的程序和規矩，人們喜歡的是穩重、長期和忠誠，有的甚至是效忠。這種文化看起來安全和穩定，但是當組織需要變革的時候，這種文化則會受到較大的沖擊。

3.使命型組織文化

也叫任務文化。在這種文化中，團隊的目標就是要完成設定的任務。成員之間的地位是平等的，這里沒有領導者，唯一的老板就是任務或者使命本身。有人認為這是最理想的組織模型之一，但這種文化要求公平競爭，而且當不同群體爭奪重要的資源或特別有利的項目時，很容易產生惡性的政治紊亂。

4.個性型組織文化

這是一種既以人為導向，又強調平等的文化。這種文化富于創造性，孕育著新的觀點，允許每個人按照自己的興趣工作，同時保持相互有利的關系。在這樣的組織里，組織實際上服從個人的意愿，但是很容易被個人左右。

(五)按照流程標準

也有人以流程為標準將組織文化分為四種類型：

1.功能型組織文化

在過去的一百多半年直道二十幾年前，組織的結構基本上屬于單一的功能型結構。其核心是制度化，強調穩定性和可靠性。許多傳統的產業，如鋼鐵企業、汽車制造業都具有較強的功能性組織文化特征。

2.流程型組織文化

近年來，許多大中型企業，為了消除部門間的壁壘，能以最快的速度為客戶提供優質服務和產品，開始強調部門間的合作和團隊合作，于是就出現了以客戶為導向的強調團隊精神的流程型文化。它的最大特點是使客戶滿意最大化，強調客戶滿意和穩定的回報。

3.基于時間型組織文化

90年代以來，出現了一批基于時間型文化的企業，他們不僅僅滿足于產品質量和客戶滿意，還想辦法以最快的速度將新產品和服務推向市場。因此，對于組織來講，速度是第一位的，其次才是產品和服務。其主要特點是強調高增長和新市場進入。

4.網絡型組織文化

這種類型的組織內部沒有嚴密的層級關系，它承認個人特殊性貢獻，強調以合伙方式為共同目標服務。其主要特點是以合伙人方式分配權力，核心是敢冒風險，捕捉機會，關注市場的開拓與滲透。

（六）按照文化、戰略與環境的配置

對文化和有效性的研究認為，文化、戰略和環境之間的適當配置與文化的四種類型相關聯。從而形成組織文化的四種類型，如左下圖所示。這四種文化都有可能很成功，但要依賴于外部環境和組織戰略的需要。

組織文化的四種類型

1.適應性型組織文化或企業家精神型組織文化

以通過實施靈活性和適應顧客需要的變革，把戰略重點集中在外部環境上為特點。這種文化鼓勵那些支持公司去探尋、解釋和把環境中的信息轉化成新的反應性能夠為能力的準則和信念。持有這種文化的企業并不只是快速的對環境做出反應，而且能夠積極地創造文化，改革、創造性和風險行為被高度評價并得到激勵。

2.使命型組織文化

對于那些關注與外部環境中的特定顧客而不需要迅速改變的組織，適于采用使命型文化。使命型文化的特征在于管理者建立一種共同愿景，使成員都朝著一個目標努力。

3.小團體式型組織文化

主要強調組織成員的參與、共享，還有外部環境的快速變化的期望。這種文化類型強調企業實現優異績效對員工的依賴性。

4.官僚制型組織文化

具有內向式的關注中心和對穩定環境的一致性定位，其有一種支持商業運作的程式化方法的文化，遵循傳統和隨之確定的政策和實踐是達到目標的一種方式。

(七)按照組織實踐和價值

弗恩斯?特朗皮納斯（Fonts Trompenaars）根據他的組織文化緯度將組織文化分為四種類型：家族文化、保育器文化、導彈文化、埃菲爾鐵塔文化。

1.家族型組織文化

家族文化可能是最古老的一種文化，這是一種與人相關的文化，而不是以任務為導向的。在這種文化中，組織的領導者就像是組織的“父親”，有較高的權威和權利。組織更傾向于直覺的學習而不是理性的學習，更重視組織成員的發展而不是更好的利用員工。當組織出現危機，通常都不會被公布出來，所以盡管在組織內部溫暖、親密和友好，但是這種內部一體化是以較差的外部適應性為代價的，他們能夠在相互擁抱和親吻之中破產倒閉。屬于這類型組織文化的國家有：日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利、菲律賓。

2.保育器型組織文化

這是一種既以人為導向，又強調平等的文化，典型的代表就是在硅谷。這種文化富于創造性，孕育著新的觀點。由于強調平等，所以這種文化的組織結構是最精簡的，等級也是最少的。在這樣的文化中，組織成員共同承擔責任并尋求解決辦法。

3.導彈型組織文化

這是一種平等的、以任務為導向的文化。在這種文化中，任務通常都是由小組或者項目團隊完成的，但是這種小組都是臨時性的，任務完成，小組就會解散。成員們所做的工作都不是預先設定好的，當有需要完成的任務時，便必須去做。屬于這類型組織文化的國家有：美國、英國、挪威、愛爾蘭。

4.埃菲爾鐵塔型組織文化

之所以稱之為埃菲爾鐵塔文化就是因為具有這種類型文化的組織結構看起來很像埃菲爾鐵塔，等級較多，且底層員工較多，越到高層人數越少。每一層對于其下的一層都有清晰的責任，所以組織員工都是小心謹慎的。對組織的任何不滿都要通過一定的章程和實情調查才有可能反映到高層管理者。在這種文化的組織中，組織成員都相信需要必需的技能才能保住現在職位，也需要更進一步的技能才能升遷。屬于這類型組織文化的國家有：德國、法國、蘇格蘭、澳大利亞、加拿大。[編輯] 組織文化的功能 [1]

組織文化的功能是指組織文化發生作用的能力，也就是組織這一系統在組織文化導向下進行生產、經營、管理中的作用。但是任何事物都有兩面性，組織文化也不例外，它對于組織的功能可以分為正功能和負功能。組織文化的正功能在于提高組織承諾，影響組織成員，有利于提高組織效能。同時，不能忽視的是潛在的負效應，它對于組織是有害無益的，這也可以看作組織文化的負功能。

（一）組織文化的正功能

具體來說有以下六種正功能：

（1）組織文化的導向功能。組織文化的導向功能，是指組織文化能對組織整體和組織每個成員的價值取向及行為取向起引導作用，使之符合組織所確定的目標。組織文化只是一種軟性的理智約束，通過組織的共同價值觀不斷地向個人價值觀滲透和內化，使組織自動生成一套自我調控機制，以一種適應性文化引導著組織的行為和活動。

（2）組織文化的約束功能。組織文化的約束功能，是指組織文化對每個組織員工的思想、心理和行為具有約束和規范的作用。組織文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種軟約束等于組織中彌漫的組織文化氛圍、群體行為準則和道德規范。

（3）組織文化的凝聚功能。組織文化的凝聚功能，是指當一種價值觀被該組織員工共同認可之后，它就會成為一種粘合劑，從各個方面把其成員團結起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力。而這正是組織獲得成功的主要原因，“人心齊，泰山移”，凝聚在一起的員工有共同的目標和愿景，推動組織不斷前進和發展。

（4）組織文化的激勵功能。組織文化的激勵功能，是指組織文化具有使組織成員從內心產生一種高昂情緒和發奮進取精神的效應，它能夠最大限度地激發員工的積極性和首創精神。組織文化強調以人為中心的管理方法。它對人的激勵不是一種外在的推動而是一種內在引導，它不是被動消極地滿足人們對實現自身價值的心理需求，而是通過組織文化的塑造，使每個組織員工從內心深處為組織拼搏的獻身精神。

（5）組織文化的輻射功能。組織文化的輻射功能，是指組織文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在組織內發揮作用，對本組織員工產生影響，而且也會通過各種渠道對社會產生影響。組織文化向社會輻射的渠道是很多的，但主要可分為利用各種宣傳手段和個人交往兩大類。一方面，組織文化的傳播對樹立組織在公眾中的形象有幫助；另一方面，組織文化對社會文化的發展有很大的影響。

（6）組織文化的調適功能。組織文化的調適功能，是指組織文化可以幫助新近成員盡快適應組織，使自己的價值觀和組織相匹配。在組織變革的時候，組織文化也可以幫助組織成員盡快適應變革后的局面，減少因為變革帶來的壓力和不適應。

（二）組織文化的負功能

盡管組織文化存在上述種種正功能，組織文化對組織潛在的負面作用。

1.變革的障礙

如果組織的共同價值觀與進一步提高組織效率的要求不相符合時，它就成了組織的束縛。這是在組織環境處于動態變化的情況下，最有可能出現的情況。當組織環境正在經歷迅速的變革時，根深蒂固的組織文化可能就不合時宜了。因此，當組織面對穩定的環境時，行為的一致性對組織而言很有價值。但組織文化作為一種與制度相對的軟約束。更加深入人心，極易形成思維定勢，這樣，組織有可能難以應付變化莫測的環境。當問題積累到一定程度，這種障礙可能會變成組織的致命打擊。

2.多樣化的障礙

由于種族、性別、道德觀等差異的存在，新聘員工與組織中大多數成員不一樣，這就產生了矛盾。管理人員希望新成員能夠接受組織的核心價值觀，否則，這些新成員就難以適應或被組織接受。但是組織決策需要成員思維和方案的多樣化，一個強勢文化的組織要求成員和組織的價值觀一致，這就必然導致決策的單調性，抹煞了多樣化帶來的優勢，在這個方面組織文化成為組織多樣化、成員一致化的障礙。

3.兼并和收購的障礙

以前，管理人員在進行兼并或收購決策時，所考慮的關鍵因素是融資優勢或產品協同性。近幾年，除了考慮產品線的協同性和融資方面的因素外，更多的則是考慮文化方面的兼容性。如果兩個組織無法成功的整合，那么組織將出現大量的沖突、矛盾乃至對抗。所以，在決定兼并和收購時，很多經理人往往會分析雙方文化的相容性，如果差異極大，為了降低風險則寧可放棄兼并和收購行動。

組織文化的作用[1]

由于組織文化涉及分享期望、價值觀念和態度，它對個體、群體及組織都有影響。組織文化除了提供組織的身份感之外，還有穩定感。具體來說有以下幾個方面：

1.整合作用

傳統的科學管理法或科學管理職能約束住員工的行為，但不能贏得員工的心。而強有力的組織文化，卻能成為激發員工積極性、使員工全心全意工作的動力。在一個富有凝聚力的組織文化中，組織價值觀念深入人心，員工把組織當成自己的家，愿意為了組織目標共同努力，貢獻自己的力量，使得員工和組織融為一體。

組織文化能從根本上改變員工的舊有價值觀念，建立起新的價值觀念，使之適應組織正常實踐活動的需要。一旦組織文化所提倡的價值觀念和行為規范被接受和認同，成員就會做出符合組織要求的行為選擇，倘若違反了組織規范，就會感到內疚、不安或者．自責，會自動修正自己的行為。從這個意義上說，組織文化具有很強的整合作用。

2.提升績效作用

管理學大師彼得?德魯克（Peter F.Drucker）說過：“企業的本質，即決定企業性質的最重要的原則，是經濟績效。”如果組織文化不能對企業績效產生影響，那么也就凸顯不出它的重要性了，我們知道組織文化在組織內部整合方面確實發揮著積極作用，但是它是否能夠提高企業的經濟效益呢？答案是肯定的。

瑞士洛桑國際管理學院（IMD）對企業國際競爭力的研究顯示，組織文化與企業管理競爭力的相關系數最高，為0.946。

科特和赫斯科特（1992）經過研究認為：

(1)組織文化對企業長期經營業績有著重大的作用；

(2)組織文化在下一個10年內很可能成為決定企業興衰的關鍵因素；

(3)對企業良好的長期經營業績存在負面作用的組織文化并不罕見，這些組織文化容易孳延，即便在那些匯集了許多通情達理、知識程度高的人才的企業中也是如此；

(4)組織文化盡管不易改變，但他們完全可以轉化為有利于企業經營業績增長的組織文化。

3.完善組織作用

組織在不斷的發展過程中所形成的文化積淀，通過無數次的輻射、反饋和強化，會不斷地隨著實踐的發展而更新和優化，推動組織文化從一個高度向另一個高度邁進。也就是說，組織文化不斷的深化和完善一旦形成良性循環，就會持續地推動組織本身的上升發展，反過來，組織的進步和提高又會促進組織文化的豐富、完善和升華。國內外成功組織和企業的事實表明，組織的興旺發達總是與組織文化的自我完善分不開的。

4.塑造產品作用

組織文化作為一種人類的創造物，它最好的表現形態是企業的產品。當企業的產品都浸潤了組織文化時，其產品的生命力將會是其它任何企業不可以相提并論的。組織文化對于塑造企業產品有極為重要的作用，企業依據組織文化進行產品設計、生產和銷售，只有符合企業文化的產品才能在市場上立足立穩。反過來，企業產品的暢銷則會使消費者進一步了解企業的組織文化，這是一種相互促進和發展的關系。

組織文化建設

所謂組織文化建設，是指組織有意識地發揚其積極的、優良的文化，克服其消極的、劣性的文化過程，亦即使組織文化不斷優化的過程。[編輯](一)組織文化建設的原則 [2]

1、立足民族傳統文化，注重吸收外來先進文化

2、全員與專家參與相結合的原則

3、普遍性與特殊性相結合的原則

4、形式與內容相結合的原則 [編輯]

（二）組織文化建設的方向 [3]

?

1、構筑組織文化的靈魂

o（1）宗旨 o（2）精神 ?

2、確定組織文化的導向

o（1）文化動機 o（2）價值取向 ?

3、搭建組織文化的三大模塊

o（1）構筑組織的物質文化 o（2）建立組織的制度文化 o（3）規范組織文化 o（4）企業識別系統 [編輯]

（三）組織文化建設的步驟[2]

1、制定組織文化系統的核心內容

企業價值觀和企業精神是組織文化的核心內容。

首先，企業價值觀體系的確立應結合本企業自身的性質、規模、技術特點、人員構成等因素。

其次，良好的價值觀應從企業整體利益的角度來考慮問題，更好地融合全體員工的行為，第三，一個企業的價值觀應該凝聚全體員工的理想和信念，體現企業發展的方向和目標，成為鼓勵員工努力工作的精神力量。

第四，企業的價值觀中應包含強烈的社會責任感，使社會公眾對企業產生良好的印象。

2、進行組織文化表層的建設

主要指組織文化的物質層和制度層的建設。

組織文化的表層建設主要是從企業的硬件設施和環境因素方面入手，包括制定相應的規章制度、行為準則，設計公司旗幟、徽章、歌曲，建造一定的硬件設施等，為組織文化精神層的建設提供物質上的保證。

3、組織文化核心觀念的貫徹和滲透

（1）員工的選聘和教育。

（2）英雄人物的榜樣作用。

（3）禮節和儀式的安排和設計

（4）組織的宣傳口號的設計傳播 [編輯]

（四）組織文化建設的階段性[4]

(1)識別與規劃階段。

(2)變革與發展階段。

(3)確立與鞏固階段。

(4)培育與強化階段。[編輯]

（五）組織文化建設的方法[4]

1、正面灌輸法

2、規范法

3、激勵法

4、示范法

5、實踐法

6、暗示法

7、感染法