第一篇：領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀與組織文化[推薦]

領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀與組織文化

領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀與組織的企業(yè)文化這兩個概念從表現(xiàn)上看起來，兩者好像是沒有太大的聯(lián)系，但是如果我們仔細(xì)的領(lǐng)悟一下，我想我們就不會這樣認(rèn)為了，因為他們在深層次上是聯(lián)系在一起的?？梢哉f，領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀決定了組織的企業(yè)文化。領(lǐng)導(dǎo)者在組織文化的創(chuàng)造、發(fā)展、和變革的過程中都起到了至關(guān)重要的作用。

既然是要討論領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀和企業(yè)文化的關(guān)系，所以我們必須要弄懂“領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀”和“組織文化”這兩個概念及其內(nèi)涵。

領(lǐng)導(dǎo)者價值觀的理論

首先談一下“領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀”，簡單的說領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀就是事業(yè)單位等部門的負(fù)責(zé)人對自己的事業(yè)和和周圍的社會環(huán)境等其他因素的態(tài)度和看法。因此領(lǐng)導(dǎo)者價值觀的確立對組織是非常重要的。從中外成功組織的經(jīng)驗來看，領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀應(yīng)該要符合客觀規(guī)律，是科學(xué)的；同時又應(yīng)走在時代的前列，具有高格調(diào)、高境界。好的領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀需要又如下的特點：

1.集體利益高與一切；成功的領(lǐng)導(dǎo)者它不僅是在乎個人利益的得失與否，更是注重集體的利益，包括企業(yè)、國家、民族的利益......2.以人為本；擁有了人才才是取得成功的關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)者必須要注重發(fā)揮人才的作用，而不只是自己獨斷獨行。

3.贏在創(chuàng)新與變革;美國著名的管理學(xué)家德魯克說過：在經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的形勢下，企業(yè)創(chuàng)新則生，守舊則亡。只有創(chuàng)新和變革才是不斷取得成功的前進(jìn)動力，技術(shù)創(chuàng)新可以創(chuàng)造好的產(chǎn)品,管理創(chuàng)新可以創(chuàng)造出優(yōu)秀的人才，即使的創(chuàng)新和變革更是能為社會創(chuàng)造出新的財富。

4.誠信與服務(wù)是保證；只有的足夠的誠信才能使企業(yè)永久長存，只有了好的服務(wù)才能壯大企業(yè)的競爭力。

“一頭綿羊帶領(lǐng)一群獅子，敵不過一頭獅子帶領(lǐng)的一群綿羊”堪稱商界的一句經(jīng)典名言，它就很生動的描述了領(lǐng)導(dǎo)者的作用，同樣也是間接的說明了領(lǐng)導(dǎo)者價值觀的影響與作用。

組織文化的分析

已經(jīng)初步了解了領(lǐng)導(dǎo)者價值觀的概念以后，同時我們需要弄清組織文化的含義。組織文化也叫企業(yè)文化，關(guān)于企業(yè)文化國內(nèi)外有許多不同的定義，最具有代表性的如：特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪認(rèn)為，企業(yè)文化是價值觀、英雄人物、習(xí)俗儀式、文化網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)環(huán)境。威廉·大內(nèi)認(rèn)為，企業(yè)文化是“進(jìn)取、守勢、靈活性--即確定活動、意見和行為模式的價值觀。以上觀點可能語言表達(dá)上不盡相同，但從實質(zhì)上它們的意思是一致的，都認(rèn)為企業(yè)文化是所有與企業(yè)有關(guān)的一切因素的綜合。好的企業(yè)文化是企業(yè)能正常快速發(fā)展的保證。華為公司的董事長任正非就說過“ 世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化”這說明了企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性，同時也需要善于運用企業(yè)文化。有人說過，“企業(yè)里員工的習(xí)慣已經(jīng)是定型的了，而習(xí)慣又造成了慣性思維，所以很多企業(yè)不是沒有文化，而是沒有好的文化，或者沒有CEO理想狀態(tài)下的文化。”因此把領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀和企業(yè)文化聯(lián)系到一起來是十分重要的，它關(guān)系到一個企業(yè)的成敗與否。

肯尼斯·梅杰說過：態(tài)度決定一切，但態(tài)度決定于人的價值觀。價值觀是領(lǐng)導(dǎo)力的真正本源和基石，也是公司良性運營的基石。

企業(yè)文化建設(shè)中企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的作用

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對構(gòu)筑企業(yè)文化具有不可替代的作用。管理學(xué)理論的企業(yè)計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制中,領(lǐng)導(dǎo)是重要因素。領(lǐng)導(dǎo)者通過其非常敏銳的觀察力, 觀察出這個組織所有人的心理以及客觀的困境,透過口號、行為,形成一個共同愿景,讓大家行為一致,形成一個文化,形成一種力量。這個力量通過長期的經(jīng)營實踐,在員工中形成共同擁有的理想、信念、行為準(zhǔn)則,最終可以演化為企業(yè)真正的文化。

縱觀中外優(yōu)秀的企業(yè)文化,都閃現(xiàn)著創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖的個人信念、價值觀、人生觀和世界觀。領(lǐng)頭人的風(fēng)格、精神,以及其經(jīng)營理念的傳播和貫徹,極大地影響著企業(yè)各方面行為,對企業(yè)長期發(fā)展至關(guān)重要。于是山姆·沃爾頓“以創(chuàng)新和平易近人”營造了沃爾瑪?shù)蹏?，摩托羅拉公司有了對高爾文“摩托羅拉大家庭”理念的繼承，戴爾公司對戴爾“效率至上”原則的推崇等等。

中國現(xiàn)有企業(yè)制度和結(jié)構(gòu),注定了領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)文化的深刻關(guān)聯(lián)。改革開放以來社會經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展,以及中國的企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)集中,公眾化不夠的現(xiàn)實,使得中國 90% 以上甚至 99% 的企業(yè)文化深受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的影響,甚至可以稱其為企業(yè)家文化。所以, 構(gòu)筑企業(yè)文化,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任重大,它要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者將其宏大抱負(fù),統(tǒng)一成為企業(yè)全體員工的創(chuàng)新和求變的共同意志,貫穿于企業(yè)經(jīng)營行為 , 實現(xiàn)于市場終端。

企業(yè)文化建設(shè)中對領(lǐng)導(dǎo)者的要求

1.領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)是建設(shè)企業(yè)文化的基礎(chǔ)

領(lǐng)導(dǎo)者要對企業(yè)文化的功能要有深刻認(rèn)識，在這個基礎(chǔ)上，還必須有堅決施行和培育企業(yè)文化的決心和手段。當(dāng)前，有的領(lǐng)導(dǎo)者只是口頭上重視和宣傳企業(yè)文化，似乎作為一種時尚，但實際上可能只將企業(yè)文化作為企業(yè)精神文化建設(shè)甚至職工文化生活的另一種說法而已，他們僅僅滿足于提煉一句或幾句響亮的口號來激勵員工或應(yīng)付社會。在這種情況下是不可能培育和形成企業(yè)文化的。也有的領(lǐng)導(dǎo)者確實認(rèn)識到企業(yè)文化的重要作用，也有決心去培育，但由于缺乏相應(yīng)的機(jī)制和有效的手段，更多的是由于未能長期堅持下去，結(jié)果往往虎頭蛇尾，最后只是一種沒有生機(jī)、也沒有效果的形式而已。2.領(lǐng)導(dǎo)者的率先垂范

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在塑造組織文化的過程中起著決定性的作用，他本人的模范行為就是一種無聲的號召和導(dǎo)向，會對廣大員工產(chǎn)生強(qiáng)大的示范效應(yīng)。所以任何一個企業(yè)如果沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的以身作則，要想培育和鞏固優(yōu)秀的企業(yè)文化是非常困難的。這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者觀念更新、作風(fēng)正派、率先垂范，真正肩負(fù)起帶領(lǐng)要企成員共建優(yōu)秀組織文化的歷史重任。

3.塑造企業(yè)領(lǐng)袖遠(yuǎn)比積累財富更重要

企業(yè)的無形資本除了品牌、信譽不可忽視外，領(lǐng)袖精神境界更是不可多得的一筆財富。企業(yè)家在注重提升領(lǐng)導(dǎo)力的同時，更應(yīng)該著手塑造自身的領(lǐng)袖境界。

一個企業(yè)所形成的“企業(yè)文化”，實際上往往就是領(lǐng)頭人的風(fēng)格、精神，以及經(jīng)營理念的傳播和貫徹。企業(yè)領(lǐng)袖(英雄)在商海浮沉中叱咤風(fēng)云，力挽狂瀾，他們是企業(yè)的符號和標(biāo)志，是企業(yè)的象征，也是企業(yè)的靈魂。企業(yè)需要有自己的領(lǐng)袖(英雄)，所以企

2業(yè)在經(jīng)營中要注重塑造企業(yè)領(lǐng)袖(英雄)形象，利用領(lǐng)袖(英雄)特殊的感召力一凝聚整個企業(yè)，來創(chuàng)造獨特的企業(yè)文化。對中國的多數(shù)企業(yè)來說，注重塑造企業(yè)家的領(lǐng)袖精神，遠(yuǎn)比積累財富更重要。因為財富可以在瞬間贏得或失去，但領(lǐng)袖精神卻是可長期受用的發(fā)展資本。

領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀與組織文化的辯證分析

關(guān)于解釋領(lǐng)導(dǎo)者價值觀與組織文化的關(guān)系之前，我們應(yīng)該明白領(lǐng)導(dǎo)者既是組織文化的締造者也是組織文化更新的推動者更是組織文化的指揮者，組織主導(dǎo)的價值觀是領(lǐng)導(dǎo)者個人價值觀的群體化。兩者能否緊密聯(lián)系起來并發(fā)揮應(yīng)有的化學(xué)反映，這個關(guān)鍵點就在于領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者的個人價值觀對組織文化的影響是舉足輕重和帶有全局性的?！安钪晾逯嚕郧Ю铩！币虼?，組織領(lǐng)導(dǎo)者確立什么樣的價值觀就顯得格外的重要。

㈠積極作用—相得益彰

兩者能相互促進(jìn)，既能提升領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀又能豐富和發(fā)展企業(yè)文化。

1.領(lǐng)導(dǎo)者豐富組織文化和內(nèi)涵。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不僅自身擁有科學(xué)的、高境界的價值觀，他更是能把自己的價值觀運用與組織文化之中。最著名的例證是松下公司，松下精神、松下文化，是松下幸之助的思想通過朝會、周會、員工培訓(xùn)等環(huán)節(jié)向員工灌輸、滲透，并在員工思想和行為上開花結(jié)果的產(chǎn)物。再如，海爾公司的文化與張瑞敏的哲學(xué)思想、經(jīng)營理念、管理思路和理想信念的群體化過程。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者把自身的企業(yè)文化作為一個活招牌，把它看做是企業(yè)的核心競爭力。

2.在領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀決定組織文化的同時，組織文化的發(fā)展對領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀也產(chǎn)生一定的影響，領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀也在組織文化的熏陶下不斷的提升，使領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀能更加科學(xué)，更具有深層次的內(nèi)涵。領(lǐng)導(dǎo)者從組織不斷發(fā)展的過程經(jīng)受住了各種的考驗，從中豐富了自己的價值觀、人生觀等。

㈡消極作用—兩敗俱傷

領(lǐng)導(dǎo)者的一些消極價值觀如果運用到了企業(yè)文化當(dāng)中，那給企業(yè)帶來的只有停滯不前甚至嚴(yán)重的是滅頂之災(zāi)。同時一個沒有好的組織文化的企業(yè)那么它的領(lǐng)導(dǎo)者也永遠(yuǎn)不能成長為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

1.領(lǐng)導(dǎo)者個人狹隘價值觀鑄就了狹隘的組織文化。但領(lǐng)導(dǎo)者帶有一些損人己，專政的價值觀時，那組織文化必然是難以發(fā)展的，并且將成為組織發(fā)展的瓶頸。

2.組織文化的還壞影響著領(lǐng)導(dǎo)者的成長。一個企業(yè)的組織文化沒有做好，那它肯定不能成長為一個優(yōu)秀的企業(yè)，一個企業(yè)的成功與否我認(rèn)為主要的責(zé)任在于它的領(lǐng)導(dǎo)者。沒有好的組織文化的企業(yè)必然不能成長出好的領(lǐng)導(dǎo)者。

只有把領(lǐng)導(dǎo)者科學(xué)的價值觀與優(yōu)秀的企業(yè)文化相互結(jié)合起來，那才會使領(lǐng)導(dǎo)者本身更成功，組織文化做的更優(yōu)秀！

第二篇：團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊文化

團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊文化

企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的價值觀，團(tuán)隊文化就是團(tuán)隊成員共同的價值觀。如果把企業(yè)視作一個大團(tuán)隊，則這兩個價值觀是統(tǒng)一的，但在企業(yè)這個大團(tuán)隊中，卻又融合著眾多的小團(tuán)隊：管理團(tuán)隊、部門組織、任務(wù)團(tuán)隊等等，而各個小團(tuán)隊又有著各自的特色，擁有自己的團(tuán)隊文化。

團(tuán)隊的形式可以各式各樣，但一個優(yōu)秀的團(tuán)隊總是有著一些共同的特征：目標(biāo)明確、職責(zé)清晰、團(tuán)結(jié)協(xié)作、密切配合、相互關(guān)心、有共同的價值觀……就像著名橄欖球隊教授文斯o隆巴迪在談起成功球隊的特征時說的那樣：從基礎(chǔ)教起，每個隊員職責(zé)明確、球藝高超；懂得與別人配合，從整體出發(fā)打球，決不能出個人風(fēng)頭，違反紀(jì)律；全隊擰成一股繩，相互關(guān)心，相互熱愛，恪盡職守。這就是成功的團(tuán)隊文化。

想塑造這樣優(yōu)秀的團(tuán)隊文化并不容易。文化可以從制度中得以體現(xiàn)，因此，通過制度體系的建立可以表達(dá)出團(tuán)隊的價值取向：支持什么，反對什么。但對于組織中的小團(tuán)隊來說，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的個性與管理風(fēng)格對于團(tuán)隊文化的影響卻更為嚴(yán)重。

我們說：有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者，就會帶出什么樣的團(tuán)隊文化！用什么樣的人？如何用人？贊許什么行為？反對什么行為？如何管理，用制度管理還是人情管理？團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的好惡在很大程度上決定了團(tuán)隊的價值取向。

領(lǐng)導(dǎo)者愛才惜才用才，則團(tuán)隊成員都會惟恐自己“不成才”；領(lǐng)導(dǎo)者愛受吹捧，則團(tuán)隊成員的拍馬技術(shù)會日益成熟。

領(lǐng)導(dǎo)者嚴(yán)格要求、規(guī)范管理，則團(tuán)隊成員會小心自律，遵章守紀(jì)；領(lǐng)導(dǎo)者放任自由，人情管理，團(tuán)隊成員就會樂于營造“辦公室俱樂部”，輕松自在。

領(lǐng)導(dǎo)者目標(biāo)明確、任務(wù)清晰合理，團(tuán)隊成員會各司其職，有序工作；領(lǐng)導(dǎo)者盲目亂撞、朝令夕改，團(tuán)隊成員就會變成無頭蒼蠅，無所適從。

領(lǐng)導(dǎo)者尊重團(tuán)隊成員，強(qiáng)調(diào)他們的重要性，成員們則會倍受鼓舞，更加努力；領(lǐng)導(dǎo)者家長做派、動輒批評，成員則會逆反對抗、消極殆工。

領(lǐng)導(dǎo)者樂于溝通，團(tuán)隊成員就會積極協(xié)作；領(lǐng)導(dǎo)者疏于交流，團(tuán)隊成員就會各行其是，拒絕配合。

領(lǐng)導(dǎo)者積極創(chuàng)新，團(tuán)隊成員便會愛動腦筋；領(lǐng)導(dǎo)者因循守舊，團(tuán)隊成員便會固步自封。

領(lǐng)導(dǎo)者對團(tuán)隊成員滿懷期望，用心賞識、及時激勵，成員則會以回報之心拿出更加出色的表現(xiàn)；領(lǐng)導(dǎo)者漠不關(guān)心、從無贊美，成員則會滿心失落、敷衍了事。

領(lǐng)導(dǎo)者如果愿意分享知識、分享經(jīng)驗、分享理念，團(tuán)隊成員就會積極求進(jìn)、心胸寬廣；領(lǐng)導(dǎo)者如果總保守著那塊“自留地”，團(tuán)隊成員也會封閉保守，“肥水不外流”。

正如成功的團(tuán)隊擁有共性的團(tuán)隊文化一樣，優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者也有其特征。他們正是用一些細(xì)微卻有序的行動，塑造了如上所言的成功的團(tuán)隊文化。

優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者有極強(qiáng)的團(tuán)隊概念，他說“我們”，而非“我”，而非“你們”；他強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的集體表現(xiàn)，而不是強(qiáng)調(diào)個人英雄主義；他避免內(nèi)部的力量消耗，努力使1+1等于3而不是1.5。

優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者有明確的目標(biāo)，并能將目標(biāo)分解為任務(wù)，合理布置，恰當(dāng)授權(quán)，適時控制工作的進(jìn)度而非管制約束成員的行動。

優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵溝通、鼓勵分享，在團(tuán)隊中建立起暢通的交流渠道，讓每名成員都樂于表達(dá)，樂于傳授，共同成長。

優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者講究“人性”，關(guān)心成員的情感因素對團(tuán)隊績效的影響，注意調(diào)節(jié)員工的情感，讓他們快樂、積極和自豪，避免憤怒、憂傷與消極。但同時也注意“人性”與“人情”的區(qū)別，牢牢把握原則。

優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者在乎給予成員成功的感覺，只要成員有小小的進(jìn)步，他也會為他們慶祝，通過各種方式使他們得到激勵。

優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者為員工的成長提供資源，培訓(xùn)員工、幫助他們設(shè)定生涯規(guī)劃，讓他們實現(xiàn)個人與團(tuán)隊的共同成功。

這是我們都渴望的成功的團(tuán)隊與優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者。而在無數(shù)的團(tuán)隊之中，管理者責(zé)任心不強(qiáng)、逃避困難、沒有目標(biāo)與任務(wù)、得過且過的現(xiàn)象并不少見。作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，要經(jīng)常反思自己：自己是否是一名優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者？是否在為成為一名優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者而努力？如果沒有，是能力不足？是觀念太舊？是工作的責(zé)任心不夠？還是失卻了熱情？

當(dāng)然，作為企業(yè)這個大團(tuán)隊，也有責(zé)任幫助小團(tuán)隊的成長、交流與統(tǒng)一：企業(yè)要有完善的企業(yè)文化，有明確的遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)，讓小團(tuán)隊知道自己應(yīng)有的態(tài)度與努力的方向；企業(yè)要幫助小團(tuán)隊之間積極溝通、統(tǒng)一思想，如果小團(tuán)隊之間的團(tuán)隊文化差異過大，必然會影響整個團(tuán)隊的目標(biāo)實現(xiàn)；企業(yè)要對團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行培訓(xùn)，培養(yǎng)其現(xiàn)代化管理意識，領(lǐng)導(dǎo)者的意識與能力提高后，會更有能力教導(dǎo)成員，也更愿意對下屬負(fù)責(zé)；企業(yè)要建立起領(lǐng)導(dǎo)者考核體系，對他們的管理技能、管理風(fēng)格、工作態(tài)度與業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行評價，以合理獎懲，也明確對他們的培訓(xùn)重點。

作為團(tuán)隊的每一名成員，了解成功團(tuán)隊的文化共性很有必要，這可以鼓勵他們?yōu)橹餐?；而作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，了解優(yōu)秀團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的特征也是非常有必要的，他可以知道自己的團(tuán)隊中的重要性與作用，知道如何改進(jìn)自己的工作，以認(rèn)真的態(tài)度與真摯的情感來做一名團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，帶領(lǐng)他的團(tuán)隊成員一起，塑造出健康、積極、成功的團(tuán)隊文化。

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第三篇：組織變革與組織文化

第九章

組織變革與組織文化

1、教學(xué)目的

本章要解決的主要問題：（1）組織變革的含義及原因

（2）組織變革的類型、目標(biāo)及內(nèi)容（3）組織變革的過程、程序、原則（4）組織變革的阻力及管理（5）組織變革的壓力及管理（6）組織的沖突及管理（7）組織文化的概念及特點（8）組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容（9）組織文化的功能與塑造

2、教學(xué)方法與手段

采用課堂教學(xué)與討論相結(jié)合的方式。

3、學(xué)時分配 4學(xué)時

4、重點與難點

本章重點是組織變革的壓力、阻力與管理方法，難點組織文化的塑造。

5、作業(yè)布置

阻力變革的阻力產(chǎn)生于哪幾個層次？各層次阻力相互之間的關(guān)系是什么？你認(rèn)為產(chǎn)生阻力的最根本原因在哪？

6、輔導(dǎo)安排 隨堂輔導(dǎo)

7、教學(xué)內(nèi)容

第一節(jié) 組織變革的一般規(guī)律

組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求。

當(dāng)今，由于組織面對的是一個動態(tài)的、變化不定的大環(huán)境，在這種環(huán)境下，一種組織結(jié)構(gòu)、組織制度在當(dāng)前是合適的，可過一段時間，在新的環(huán)境因素下，它們可能就不適用了。為這組織適應(yīng)環(huán)境的變化，為了更有效的利用資源，最大限度的實現(xiàn)組織目標(biāo)，組織必須不斷進(jìn)行變革?？梢哉f，組織變革是組織保持活力的一種手段。所以，要使組織順利地成長和發(fā)展，就必須自覺地研究組織變革的內(nèi)容、阻力與其一般規(guī)律，研究有效管理變革的具體措施和方法。

一、組織變革的動因

在全球化和信息化日益發(fā)展的今天，由于組織面對的是一個動態(tài)的、不穩(wěn)定的環(huán)境，一個組織要生存、發(fā)展、壯大，并不斷地趨于成熟，不斷取得成功，就必須根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而適時的調(diào)整其目標(biāo)與結(jié)構(gòu)。所以，不僅老化的組織需要變革，實際上，處于每一個成長階段的組織都需要變革。促使組織變革的動因可以歸納為兩個方面：

1、外部環(huán)境因素

從系統(tǒng)的觀點乍，任何組織都是一個開放的系統(tǒng)，它屬于社會大環(huán)境中的一個子系統(tǒng)，因此，它無力控制外部環(huán)境，而只能主動適應(yīng)外部環(huán)境。它通過與其所在的環(huán)境不斷地進(jìn)行物質(zhì)和能量、交換 信息的交換而生存與發(fā)展。組織外部環(huán)境的變化是組織變革的重要動因。

（1）經(jīng)濟(jì)變化對組織的影響。

主要是全球經(jīng)濟(jì)一體化所帶來的影響。各國合作生產(chǎn)已經(jīng)成為新的全球模式，“全球的相互依賴”的格局已經(jīng)形成。首先，引起企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變化。國際化經(jīng)營要求企業(yè)都要修正或制定新的發(fā)展戰(zhàn)略。由于組織服從于戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略變化，必然導(dǎo)致組織的變化。其次，世界經(jīng)濟(jì)一體化使遠(yuǎn)程協(xié)調(diào)控制工作越來越主要。如何將遠(yuǎn)距離的人員很好地協(xié)調(diào)起來，使之達(dá)到企業(yè)共同的目標(biāo)，是企業(yè)組織工作面臨的新任務(wù)。最后，全球性經(jīng)營導(dǎo)致了不同文化的接觸與交流。不同文化背景的企業(yè)員工的思維方式、價值觀念有很大的不同，容易造成沖突。這些對溝通、人員培訓(xùn)、選拔、授權(quán)等組織工作提出了新的挑戰(zhàn)。

（2）知識與技術(shù)地進(jìn)步對組織的影響。知識經(jīng)濟(jì)的到來為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動帶來了持續(xù)而深遠(yuǎn)的影響。首先，信息知識取代資本成為價值增長的決定因素。企業(yè)正在轉(zhuǎn)變化以信息或知識為基礎(chǔ)的組織，人們在組織中的地位更多取決于其知識的掌握和更新。其次，組織工作的重要任務(wù)是戰(zhàn)略性地開發(fā)和利用知識資源。由于信息自身時效性、真實性的要求，組織結(jié)構(gòu)將變得更加扁平，權(quán)力更加分散，決策更加迅速。再次，知識經(jīng)濟(jì)加速了高技術(shù)企業(yè)的發(fā)展。高科技企業(yè)具有人才密集、產(chǎn)品生命周期短、競爭激烈、風(fēng)險大等一系列新特征。最后，信息技術(shù)的普遍應(yīng)用正在改變傳統(tǒng)的組織管理模式。計算機(jī)取代了企業(yè)大量中層管理人員的工作，減少了企業(yè)的管理層次。

（3）企業(yè)競爭優(yōu)勢的新來源

環(huán)境的劇烈變化，在很大程度上改變了企業(yè)傳統(tǒng)的競爭方式，迫使企業(yè)本著創(chuàng)新的思想尋找新的競爭優(yōu)勢來源。企業(yè)競爭優(yōu)勢新的來源的基礎(chǔ)為：速度/時間、靈活性、質(zhì)量/設(shè)計、信息技術(shù)、聯(lián)盟/網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)增值等。

2、內(nèi)部環(huán)境因素

（1）組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的要求（2）保障信息暢通的要求（3）克服組織低效率的要求（4）快速決策的要求

（5）提高組織整體管理水平的要求

二、組織變革的類型和目標(biāo)

（一）類型

1、戰(zhàn)略型變革

2、結(jié)構(gòu)型變革

3、流程主導(dǎo)性變革

4、以人為中心的變革

（二）組織變革的目標(biāo)

1、使組織更具環(huán)境適應(yīng)性

2、使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性

3、使員工更具環(huán)境適應(yīng)性

三、組織變革的內(nèi)容

1、對人員的變革

2、對結(jié)構(gòu)的變革

3、對技術(shù)與任務(wù)的變革

第二節(jié) 管理組織變革

一、組織變革的過程與程序

（一）過程

1、解凍

2、變革

3、凍結(jié)

（二）程序

1、診斷組織狀態(tài)

2、選擇變革重點

3、分析限制因素

4、制定變革方案

5、全面實施變革

6、組織變革的效果評價

二、組織變革的阻力及其管理

（一）阻力

1、個體層次 ●習(xí)慣 ● 安全 ● 經(jīng)濟(jì)因素 ● 對未知的恐懼 ● 選擇性信息加工

2、群體層次

● 組織群體的慣性 ● 組織已有的專業(yè)知識 ● 組織已有的權(quán)力關(guān)系

3、組織層次

● 組織結(jié)構(gòu)的慣性 ● 組織變革的重點 ● 組織已有的權(quán)力分配

（二）對策

1、教育與溝通

2、參與

3、促進(jìn)與支持

4、談判

5、操縱與合作

6、強(qiáng)制

三、組織變革中的壓力及其管理

（一）壓力的定義

是指在環(huán)境條件下，個人面對種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。

（二）壓力的起因

1、組織因素

2、個人因素

（三）壓力的特征

1、生理上的反應(yīng)

2、心理上的反應(yīng)

3、行為上的反應(yīng)

（四）壓力的釋解

1、組織方面

（1）必須從錄用時就確定員工潛力大?。?）改善組織溝通

2、個人因素（1）員工咨詢

（2）舉辦各種鍛煉活動

四、組織沖突及其管理

（一）組織沖突的影響

（二）組織沖突的類型

（三）組織沖突的避免

第三節(jié) 組織文化及其發(fā)展

一、組織文化的概念

所謂組織文化是指組織在長期的發(fā)展中所形成的日趨穩(wěn)定的、獨特的價值觀以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識和風(fēng)俗習(xí)慣等的總稱。

組織文化包括三個層次：

? 精神文化 ：組織價值觀、組織精神、組織風(fēng)氣、組織目標(biāo)、組織道德 ? 制度文化：管理制度、特殊制度、組織風(fēng)俗

? 物質(zhì)文化：組織標(biāo)志、廠容廠貌、產(chǎn)品特色、組織工藝設(shè)備特性、文 化體育生活設(shè)施 組織文化是描述性的而不是評價性的?？梢酝ㄟ^對一個組織在以下幾方面達(dá)到的程度的分析來描述其組織文化：

? 導(dǎo)向性

? 管理者與員工之間的關(guān)系 ? 控制的程度

? 對員工的基本看法 ? 風(fēng)險容忍度 ? 沖突寬容度 ? 溝通的模式 ? 協(xié)作意識 ? 整體意識 ? 獎勵的指向

下面是根據(jù)這些方面綜合描述組織文化的兩個例子。

例1：這是一個制造廠。該廠有員工必須遵守的許多規(guī)章制度；每一個員工都有其特定的工作目標(biāo)，管理者嚴(yán)格管理員工以確保不發(fā)生偏差；人們對其工作幾乎沒有任何決策權(quán)，有任何不平常的問題，都必須向其上司報告，由上司決定如何處理；所有的員工都必須按正式的權(quán)力線進(jìn)行信息傳遞；管理人員不 相信員工的誠實和正直；組織雇傭管理者和員工都要按一定的程序先在基層各個部門鍛煉，成為多面手而表示專業(yè)人員；組織高度贊揚和獎勵的是努力工作、團(tuán)結(jié)協(xié)作、不犯錯誤和忠誠。

例2：這同樣是一個制造廠。但在這個廠，規(guī)章制度很少；員工們被認(rèn)為是努力工作和值得信賴的，因此監(jiān)控比較松散；它鼓勵員工自己解決問題，但當(dāng)他們需要幫助時，可隨時向其上司請教；各部門之間分工明確；組織鼓勵員工開發(fā)其專業(yè)技能；人際之間或部門之間存在不同意見或差異被認(rèn)為是正?，F(xiàn)象；組織根據(jù)管理者所在部門的業(yè)績和該部門與組織其他部門之間的配合情況來評價管理者；晉升和獎勵傾向于那些為組織作出最大貢獻(xiàn)的員工，即使他有不同的觀點、異于常人的工作習(xí)慣或獨特的個性。

二、組織文化的特點： ? 獨特性 ? 相對穩(wěn)定性 ? 繼承性 ? 民展性 中國

? 主要點反映在其他話題中

? 以一種微妙的方式，通過暗示提 及要求和所關(guān)心的問題 ? 贊揚群體

? 說促進(jìn)和諧的話，說人們愛聽的話 ? 未說出的也很重要

? 不說“不”，換個話題或給出很模糊的答案

? 最重要的最后表達(dá)

? 綜合各種意見，努力達(dá)成一致 ? 人與意見是不可分的，不因不贊同 ? 某人的觀點而冒犯他 ? 沉默并不表示贊同

西方

? 直接提到要點

? 坦率地討論要求和所考慮的問題 ? 表揚個人 ? 準(zhǔn)確地說出想說的事情 ? 所說的話很重要 ? 說“不”

? 最重要的最先表達(dá)

? 使各種不同觀點盡可能有差別，讓最好的意見取勝

? 人與意見是可分的，可以與任何人的想法理論，所采納的應(yīng)是最好想法 ? 沉默意味贊同

四、組織文化的內(nèi)容（或構(gòu)成要素）

1、價值觀——組織文化的核心 下面是有關(guān)組織價值觀的一些例子

惠普公司：信任和尊重每個人；追求卓越的貢獻(xiàn)和成就；在經(jīng)商活動中 保持誠實和正直；靠團(tuán)隊精神達(dá)到共同目標(biāo)；強(qiáng)調(diào)靈活性和創(chuàng)造性。

IBM公司：給每個員工充分的關(guān)心；讓顧客高興；追求卓越

寶潔公司：一流的產(chǎn)品；不斷改進(jìn)；誠實和公證；對個人的尊重和關(guān)心

2、行為規(guī)范 IBM公司規(guī)定：

? 推銷人員在任何情形下都不可批評競爭對手的 產(chǎn)品 ? 如對手已接獲顧客的定單，切勿游說顧客改變主意

? 推銷人員絕對不可為獲得定單而提供賄賂（IBM的座右銘是“誠實”，賄賂會毀掉公司形象）

3、英雄人物——組織價值觀人格化的體現(xiàn)

4、典禮和儀式 組織日常生活中的慣例和常規(guī)，包括新員工歡迎宴會、運動會、聚餐、生日慶祝會等

如果沒有一定的表達(dá)方式，任何文化都會枯萎。典禮對于文化來說，就象電影對劇本、音樂對樂譜一樣，很難以其他方式來表達(dá)

五、組織文化的功能

“我在海爾的角色定位，一是扮演設(shè)計師，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理；二是扮演牧師，象牧師布道一樣，把企業(yè)文化滲透到每個員工的頭腦中去?！? ——張瑞敏

1、導(dǎo)向功能

2、激勵功能

沃特曼和彼得斯在《成功之路》中認(rèn)為，“企業(yè)文化是無形的財富，無窮的動力，它吸取傳統(tǒng)文化之精華，結(jié)合當(dāng)代最先進(jìn)的管理思想和策略，把企業(yè)的基本理念、基本價值觀灌輸給它的 職工，形成上下一致的企業(yè)文化，這就使企業(yè)的每一個職工產(chǎn)生強(qiáng)烈的使命感，激發(fā)企業(yè)職工最大的想象力和創(chuàng)造力，這就必然對企業(yè)的發(fā)展起到事半功倍的作用?！?/p>

3、凝聚功能

組織成員來自五湖四海，不同的風(fēng)俗習(xí)慣、文化傳統(tǒng)、工作態(tài)度、行為方式、目標(biāo)愿望等都會導(dǎo)致成員間的摩擦、沖突和對抗，組織文化通過建立共同價值觀不斷強(qiáng)化組織成員的合作、信任、團(tuán)結(jié)，培育組織成員的認(rèn)同感和歸屬感，減少摩擦

4、約束功能

組織文化影響著組織中的每一件事：從某個人的提升到采取什么樣的決策，以至職工的穿著和他們所喜愛的活動

假設(shè)你駕車行駛在沙漠中的一條高速公路上。沙漠十分平坦，草木不生，四周渺無人煙。這時你來到一個交叉路口，發(fā)現(xiàn)三英里范圍內(nèi)沒有一輛車。路口設(shè)有紅綠燈，紅燈亮著。你會停車嗎？

5、輻射功能

三、組織文化的管理

1、組織文化的建立 需要注意以下幾個問題： ? 以人為本 只有人才能感知文化，組織文化建設(shè)最終要落實到廣大員工的思想和行動中去，這一過程離開職工群眾的參與就不可能實現(xiàn)，強(qiáng)制灌輸?shù)姆绞街荒苁卤豆Π搿?/p>

? 領(lǐng)導(dǎo)要率先垂范

其身正，不令而行；其身不正，雖令不從 ? 有個性

立足于本組織的實際情況，不能照抄照搬 我國企業(yè)口號中，“團(tuán)結(jié)”的使用率超過40%，“創(chuàng)新”和“開拓”超過20%，“進(jìn)取”超過10% ? 系統(tǒng)工程 只重視精神層的建設(shè)，而缺乏制度層、物質(zhì)層的的支持和輔助，精神層將成為空中樓閣。

2、組織文化的塑造途徑

（1）選擇合適的組織價值標(biāo)準(zhǔn)（2）強(qiáng)化員工的認(rèn)同感（3）提煉定格（4）鞏固落實（5）豐富發(fā)展

3、組織文化的改變

下列情況下，組織文化最有可能發(fā)生變化： ? 發(fā)生大規(guī)模的危機(jī) ? 領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)生變動

? 組織成立不久且規(guī)模較小 組織文化較薄弱

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)者在組織文化不同發(fā)展階段中的作用?

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第五篇：文化與價值觀

文化的力量與人生的價值觀

在關(guān)于21世紀(jì)中國文化展望問題上，余秋雨先生表達(dá)了信心和擔(dān)憂，關(guān)于擔(dān)憂提到了重大自然災(zāi)難，尤其是“網(wǎng)絡(luò)暴民”。雖某些細(xì)微處我存有個人之想法，但是對于網(wǎng)絡(luò)的魚龍混雜，對于負(fù)面信息的夸大和煽動，我能體會到先生的擔(dān)憂。在特定的年代，社會和時代也許就像鉆石有諸多切面，作為個體的人，誰也無法說自己能看到每一個切面，及時一個切面都無法保證看到了全部。所以，能抓住把握人類道德和自熱美好的根本與精髓者就是值得欽佩了。然而下一個問題會是，這根本與精髓又是什么，只能去悟嗎？我相信是尋找與實現(xiàn)的過程。

中國文化的最終成果就是中國人的集體人格，文化有好有壞，既有積極的文化也有消極的文化，文化是個博大的精深的概念，研究“文化”是一個有深遠(yuǎn)意義的課題。中國文明是非常值得驕傲的文明，我們應(yīng)該秉承和發(fā)揚中國文明的精髓，成就偉大的中華民族、坦蕩的中華民族，被稱為禮儀之邦的中華民族和維護(hù)世界和平的中華民族。我們主張發(fā)展大愛文化、法治文化、理性文化和創(chuàng)新文化。建立正確的文化觀，發(fā)展正確的文化模式關(guān)系著世界發(fā)展的趨勢、人類發(fā)展的趨勢、國家發(fā)展的趨勢和人民生活發(fā)展的趨勢。

隨著余秋雨先生講座的脈絡(luò)，讓我見識和領(lǐng)略了文化的博大與精深，體味和感受了中國文化的燦爛與輝煌，正視和憂思了中國文化的現(xiàn)狀與未來，我由衷的為中國文化而驕傲和自豪，為我們國家的強(qiáng)大與安寧贊嘆，同時也深深的為大師的品格和精深而折服和敬佩。作為一名執(zhí)法人員，我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)做一個博愛的人、遵紀(jì)守法的人、有思想和深度的人、有進(jìn)取創(chuàng)新精神的人，為開展今后的城管執(zhí)法工作貢獻(xiàn)一份力量。