第一篇：第三章組織環境與組織文化

第三章組織環境與組織文化

一、教學目的和基本要求

了解組織與外部環境的關系，組織外部環境的特點與內容，組織文化對組織的影響，管理道德與組織社會責任的特點等。

1、教學目的:認識組織與外部環境的關系，明確文化對組織發展的特殊作用，了解組織的社會責任和管理的道德。

2、教學要求: 闡明組織與外部環境的關系，明確文化對企業管理的影響和

作用，了解管理道德的發展階段，認識企業承擔社會責任的重要意義。

3、教學思路和主要內容：

以教為導、以學為主教學思想，著重培養學生的理解與實踐能力。

通過對組織外部環境和企業文化的學習，使學生在觀念上重視對外部環境和

內部條件對組織發展的影響和作用。通過對社會責任和管理道德的學習，使學生

認識到企業不僅是追求利潤最大化的利益主體，也要承擔一定的社會責任，也要

講求管理的道德，既要利己也要利人。

本章的內容包括：組織環境；組織文化；社會責任；管理道德。

4、本章重點、難點：企業文化的構成，企業社會責任的不同觀點。

5、計劃課時：8課時

二、教學基本內容

第一節 組織環境

（一）組織環境的概念

認識到任何組織都不是獨立存在的，這是系統學派對管理的主要貢獻。1.系統學派的主要觀點：組織是一個開放系統。（1）在一個經常變動的環境中，通

過對一個組織內部的物質的、生物的、社會的各種因素的復雜性質的平衡來保證

組織的生存；（2）組織是一個為環境所影響，并反過來影響環境的開放系統。外

部環境中的某些力量對管理者的行為起著重要的影響。

1環境（Environment）定義：是指一切存在于組織外部并對組織績效有現

實和潛在影響力的因素。任何組織都是在一定的環境中從事活動的，環境的特

點及其變化必然制約組織活動方向和內容的選擇。外部環境是組織存在的土壤，它既為組織活動提供條件，同時也必然因此而對組織的活動起制約作用。

2組織與環境的關系： 第一，外部環境對組織的決定作用：決定、制約、影響作用；第二，組織對環境的適應：指組織對其環境的覺察和反應。一般有兩

種基本形態：一是消極被動地適應；二是積極主動地適應——也稱積極主動地管

理環境。

（二）組織外部環境的具體內容可分為一般環境和具體環境

1、一般環境（General environment）：政治條件、經濟因素、社會背景、技術條件等。如加入WTO對一般企業具有潛在的影響，而不是直接、具體的影響。

2、具體環境（Specific Environment）：是與實現組織目標直接相關的那部

分環境，供應商、競爭者、顧客、公眾壓力集團、政府等都可稱為組織的具體環

境。

3、一般環境與具體環境的轉換

第二節 組織文化

（一）什么是組織文化

組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵守的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式的總和。組織文化或企業文化是社會文化的組成部分，或亞文化，他與民族文化、國家文化密不可分；文化是一種知覺，存在于組織中而不是個人中；組織文化是一個描述性術語，而不是評價。

（二）組織文化的本質特征：

1、形式的文化性：組織哲學、制度文化、目標文化、價值觀、道德文化；

2、內容的綜合性；

3、功能的整合性；

4、形成的自覺性；

5、目的的實踐性。

（三）組織文化的結構和內容

從現代系統論的觀點看，組織文化的結構層次有三部分：表層文化、中介文化、核心層文化。

1、表層文化即物質層文化，他是組織文化的外圍層，是呈物質形態的產品設計、廠容廠貌、員工服飾、念物等；

2、中介文化即制度層文化，包括各種規章制度、管理機制以及生活習慣等；

3、核心文化即精神觀念文化，包括企業宗旨、企業精神、目標、作風、道德等，是呈觀念形態的價值觀、理想和信仰等。

第三節 社會責任與管理道德

一、社會責任

（一）企業社會責任的含義

基思.戴維斯的定義是：企業的社會責任就是指企業決策者在追求自身利益發展的同時，所必須承擔的一種義務，即保護和改善公眾利益的義務。

《哈佛商業評論》雜志的一項調查表明，大多數人認為企業社會責任是企業合法的和可實現的目標，此外還必須考慮企業的使命。

據對439名主管的調查后的答案，其中68％的主管人員都同意下述定義：“公司的責任就是認真地考慮公司的一舉一動對社會的影響。”

1．企業對社會的影響； 2．社會對企業的影響

（二）企業社會責任的內容

企業社會責任的內容與范圍是十分豐富和廣泛的。除了企業經營績效之外，至少還可以列舉出被稱為企業“永恒的社會責任”的四大類問題，即企業與職工關系、企業與消費者關系、企業與社區關系和企業與生態環境關系。

（三）企業社會責任的特征

1、變動性；

2、有限性；

3、相關性；

4、延續性

（四）企業承擔社會責任的模式

企業承擔和履行社會責任有兩方面的因素：一是對企業提出的期望和要求；二是企業對待這些期望和要求的態度和行為模式。

1、傳統經濟模式；

2、社會責任模式

（五）企業承擔社會責任的行為規范：

1、法律規范；

2、政策規范；

3、道德規范

二、管理道德

（一）提倡管理道德的意義

（二）四種不同的道德觀

（三）影響管理道德的因素

三、教學安排和方法

本章是共安排8學時，其中課堂講授6小時，案例教學與討論2小時。

1、總的指導思想和思路

現實結合，提高認識，加強案例分析，了解文化實踐。使學生明確外部環境和文化管理模式重要性以及社會責任和管理道德對企業的影響。

2、內容上把握

以企業與環境的關系為主線，主要把握以上幾個方面：

①講清外部環境與企業發展的關系；說明文化的功能與應用；社會責任是對變化著的環境的一種響應；管理道德思考是管理決策制定的一個標準。

②突出重點與難點。組織與環境的關系；企業文化實踐作用；企業承擔社會責任的意義；道德發展的階段。

3、教學方法

①引入式：從管理發展的歷程以及巴納德關于社會系統理論的觀點引出環境、文化、責任和道德的范疇。

②點面式：重點與難點相結合。

③啟發式和討論式

根據本章重點和難點，安排一些思考與討論題，以課堂討論為主，引發學生深入思考，聯系實際，提高對環境、組織文化、社會責任和管理道德的理解與應用能力。

④理論教學與案例實踐教育相結合，本章將在課堂教學生引入兩個案例，用于說明企業文化對企業管理的重要作用以及管理道德的必要性，并用2小時進行課堂討論。

⑤應用多媒體教學方法。案例也顯示在屏幕上。

⑥布置思考題和參考書目。

⑦課后征求學生意見，以進一步討論教學工作。

四、案例分析

案例1：海爾的企業文化

案例2：美國安然公司假賬事件

【本章思考題】

1、組織的外部環境包括那幾個方面？

2、組織與環境的關系是什么？

3、什么是組織文化？組織文化有哪些要素構成？

4、試分析海爾企業文化的內涵。

5、試說明企業為什么要承擔社會責任？

6、說明管理道德與企業的關系。

本章閱讀教材和參考書目

1、《管理學》，周三多主編，高等教育出版社，2000年。

2、《企業文化》，劉光明，經濟管理出版社，19993、《管理學》，（美）斯蒂芬?P?羅賓斯，中國人民大學出版社，2001年版。

第二篇：組織文化

組織文化（Organizational Culture）

組織文化廣義：是指企業在建設和發展中形成的物質文明和精神文明的總和。包括組織管理中硬件和軟件，外顯文化和內隱文化兩部分

組織文化狹義：組織文化是組織在長期的生存和發展中所形成的為組織所特有的、且為組織多數成員共同遵循的最高目標價值標準、基本信念和行為規范等的總和及其在組織中的反映

具體地說：組織文化是指組織全體成員共同接受的價值觀念、行為準則、團隊意識、思維方式、工作作風、心理預期和團體歸屬感等群體意識的總稱。

組織文化的要點

1、創新。當前我們面臨的市場環境充滿了挑戰，我們不能再固守于按部就班的工作方式，要鼓勵創新，鼓勵競爭，鼓勵開拓，開發新的市場，開拓新的業務領域。

2、協作。企業是一個全程全網的工作系統，任何一項工作都是由一個系統，而不是個人完成的，因此一種協作的精神對企業來講就顯得更加重要。協作的文化就是要求企業與企業之間、員工與員工之間，創造一種合作、協調、溝通、互助的氛圍，通過團隊精神的開發和利用，充分發揮企業人、財、物的網絡資源優勢，達到“１＋１＞２”的目的。

3、嚴謹。企業的工作看似簡單，但任何一項細微的差錯都會造成無法補救的過失。所以在企業文化中要提倡一種嚴謹的工作作風，這里牽涉到質量，而質量管理的一個重要方面就是員工的嚴謹的工作方式。

4、忠誠。企業的可持續發展需要有一支有能力、有實力、穩定可靠的員工隊伍，尤其是一支對企業忠誠的隊伍。

5、誠信。誠信是忠誠的另一面，這里是針對客戶的。信用經濟時代對企業誠信提出了越來越高的要求，也使誠信成為了企業發展中一種不可或缺的資源。

6、溫情。包括員工之間的人際關系，企業的客戶關系，企業的信譽和形象以及企業對員工的關系上，都應該體現這種溫情。

組織文化的特征

1、組織文化的意識性

大多數情況下，組織文化是一種抽象的意識范疇，它作為組織內部的一種資源，應屬于組織的無形資產之列。它是組織內一種群體的意識現象，是一種意念性的行為取向和精神觀念，但這種文化的意識性特征并不否認它總是可以被概括性地表述出來。

2、組織文化的系統性

組織文化由共享價值觀、團隊精神、行為規范等一系列內容構成一個系統，各要素之間相互依存、相互聯系。因此，組織文化具有系統性。同時，組織文化總是以一定的社會環境為基礎的，是社會文化影響滲透的結果，并隨社會文化的進步和發展而不斷地調整。

3、組織文化的凝聚性

組織文化總可以向人們展示某種信仰與態度，它影響著組織成員的處世哲學和世界觀，而且也影響著人們的思維方式。因此，在某一特定的組織內，人們總是為自己所信奉的哲學所驅使，它起到了“粘合劑”的作用。良好的組織文化同時意味著良好的組織氣氛，它能夠激發組織成員的士氣，有助于增強群體凝聚力。

4、組織文化的導向性

組織文化的深層含義是，它規定了人們行為的準則與價值取向。它對人們行為的產生有著最持久最深刻的影響力。因此，組織文化具有導向性。英雄人物往往是組織價值觀的人格化和組織力量的集中表現，它可以昭示組織內提倡什么樣的行為，反對什么樣的行為，使自己的行為與組織目標的要求相互匹配。

5、組織文化的可塑性

某一組織，其組織文化并不是生來具有的，而是通過組織生存和發展過程中逐漸總結、培育和積累而形成的。組織文化是可以通過人為的后天努力加以培育和塑造的，而對于已形成的組織文化也并非一成不變，是會隨組織內外環境的變化而加以調整的。

6、組織文化的長期性

長期性指組織文化的塑造和重塑的過程需要相當長的時間，而且是一個極其復雜的過程，組織的共享價值觀、共同精神取向和群體意識的形成不可能在短期內完成，在這一創造過程中，涉及到調節組織與其外界環境相適應的問題，也需要在組織內部的各個成員之間達成共識。

組織文化的結構[1]

組織文化的結構劃分有多種觀點，組織文化劃分為四個層次，即物質層、行為層、制度層和精神層。

1．物質層。是組織文化的表層部分，它是組織創造的組織的物質文化，是一種以物質形態為主要研究對象的表層組織文化，是形成組織文化精神層和制度層的條件。優秀的組織文化是通過重視產品的開發、服務的質量、產品的信譽和組織生產環境、生活環境、文化設施等物質現象來體現的。

2．行為層。即組織行為文化，它是組織員工在生產經營、學習娛樂中產生的活動文化。包括組織經營活動、公共關系活動、人際關系活動、文娛體育活動中產生的文化現象。組織行為文化是組織經營作風、精神風貌、人際關系的動態體現，也是組織精神、核心價值觀的折射。

3．制度層。是組織文化的中間層次，把組織物質文化和組織精神文化有機地結合成一個整體。主要是指對組織和成員的行為產生規范性、約束性影響的部分，是具有組織特色的各種規章制度、道德規范和員工行為準則的總和。它集中體現了組織文化的物質層和精神層對成員和組織行為的要求。制度層規定了組織成員在共同的生產經營活動中應當遵守的行為準則，主要包括組織領導體制、組織機構和組織管理制度等三個方面。

4．精神層。即組織精神文化，它是組織在長期實踐中所形成的員工群體心理定勢和價值取向，是組織的道德觀、價值觀即組織哲學的總和體現和高度概括，反映全體員工的共同追求和共同認識。組織精神文化是組織價值觀的核心，是組織優良傳統的結晶，是維系組織生存發展的精神支柱。主要是指組織的領導和成員共同信守的基本信念、價值標準、職業道德和精神風貌。精神層是組織文化的核心和靈魂。[編輯] 組織文化的形式[1]

其內容可以分為顯性和隱性兩大類。

1.顯性組織文化

所謂顯性組織文化就是指那些以精神的物化產品和精神行為為表現形式的，人通過直觀的視聽器官能感受到的、又符合組織文化實質的內容。它包括組織的標志、工作環境、規章制度和經營管理行為等幾部分。

（1）組織標志。是指以標志性的外化形態，來表示本組織的組織文化特色，并且和其它組織明顯地區別開來的內容，包括廠牌、廠服、廠徽、廠旗、廠歌、商標、組織的標志性建筑等。

（2）工作環境。是指職工在組織中辦公、生產、休息的場所，包括辦公樓、廠房、俱樂部、圖書館等。

（3）規章制度。并非所有的規章制度都是組織文化的內容，只有那些以激發職工積極性和自覺性的規章制度，才是組織文化的內容，其中最主要的就是民主管理制度。

（4）經營管理行為。再好的組織哲學或價值觀念，如果不能有效地付諸實施，就無法被職工所接受，也就無法成為組織文化。組織在生產中以“質量第一”為核心的生產活動、在銷售中以“顧客至上”為宗旨的推銷活動、組織內部以“建立良好的人際關系”為目標的公共關系活動等等，這些行為都是組織哲學、價值觀念、道德規范的具體實施，是他們的直接體現，也是這些精神活動取得成果的橋梁。

2.隱性組織文化

隱性組織文化是組織文化的根本，是最重要的部分。隱性組織文化包括組織哲學、價值觀念、道德規范、組織精神幾個方面。

(1)組織哲學。是一個組織全體職工所共有的對世界事物的一般看法。組織哲學是組織最高層次的文化，它主導、制約著組織文化其他內容的發展方向。從組織管理史角度看，組織哲學已經經歷了“以物為中心”到“以人為中心”的轉變。

(2)價值觀念。是人們對客觀事物和個人進行評價活動在頭腦中的反映，是對客觀事物和人是否具有價值以及價值大小的總的看法和根本觀點，包括組織存在的意義和目的，組織各項規章制度的價值和作用，組織中人的各種行為和組織利益的關系等等。

(3)道德規范。組織的道德規范是組織在長期的生產經營活動中形成的，人們自覺遵守的道德風氣和習俗，包括是非的界限、善惡的標準和榮辱的觀念等等。

(4)組織精神。是指組織群體的共同心理定勢和價值取向。它是組織的組織哲學、價值觀念、道德觀念的綜合體現和高度概括，反映了全體職工的共同追求和共同的認識。組織精神是組織職工在長期的生產經營活動中，在組織哲學、價值觀念和道德規范的影響下形成的。

組織文化的類型[1]

根據不同的標準和不同的用途，理論界目前對組織文化有著不同的劃分方法，其中，最常見的劃分方法有以下幾種：

（一）按照組織文化的內在特征

艾莫瑞大學的杰弗里?桑南菲爾德提出了一套標簽理論，它有助于我們認識組織文化之間的差異，認識到個體與文化的合理匹配的重要性。通過對組織文化的研究，他確認了4種文化類型：

1.學院型組織文化

學院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準備的地方。在這里他們能不斷地成長、進步。這種組織喜歡雇用年輕的大學畢業生，并為他們提供大量的專門培訓，然后指導他們在特定的職能領域內從事各種專業化工作。桑南菲爾德認為，學院型組織的例子有：IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司等。

2.俱樂部型組織文化

俱樂部型公司非常重視適應、忠誠感和承諾。在俱樂部型組織中，資歷是關鍵因素，年齡和經驗都至關重要。與學院型組織相反，它們把管理人員培養成通才。俱樂部型組織的例子有：聯合包裹服務公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構和軍隊等。

3.棒球隊型組織文化

棒球隊型這種組織鼓勵冒險和革新。招聘時，從各種年齡和經驗層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績效水平為標準。由于這種組織對工作出色的員工給予巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構、軟件開發、生物研究領域，這種組織比較普遍。

4.堡壘型組織文化

棒球隊型公司重視創造發明，而堡壘型公司則著眼于公司的生存。這類公司以前多數是學院型、俱樂部型或棒球隊型的，但在困難時期衰落了，現在盡力來保證企業的生存。這類公司工作安全保障不足，但對于喜歡流動性、挑戰的人來說，具有一定的吸引力。堡壘型組織包括大型零售店、林業產品公司、天然氣探測公司等。

（二）按照組織文化對其成員影響力的大小

哈佛商學院的兩位著名教授約翰?科特（John P.Kotter）和詹姆斯?赫斯科特(James L.Heskett)于1987年8月至1991年1月，先后進行了四個項目的研究，依據組織文化與組織長期經營之間的關系，將組織文化分為三類：

1.強力型組織文化

在具有強力型組織文化的公司中，員工們方向明確，步調一致，組織成員有共同的價值觀念和行為方式，所以他們愿意為企業自愿工作或獻身，而這種心態又使得員工們更加努力。強力型組織文化提供了必要的企業組織機構和管理機制，從而避免了組織對那些常見的、窒息組織活力和改革思想的官僚們的依賴，因此，它促進了組織業績的提升。

2.策略合理型組織文化

具有這種組織文化的企業，不存在抽象的、好的組織文化內涵，也不存在任何放之四海而皆準、適合所有企業的“克敵制勝”的組織文化。只有當組織文化“適應”與企業環境時，這種文化才是好的、有效的文化。不同的組織，需要不同的組織文化，只有文化適應于組織，才能發揮其最大的功能，改善企業經營狀況。

3.靈活適應型組織文化

市場適應度高的組織文化必須具有同時在公司員工個人生活中和公司企業生活中都提倡信心和信賴感、不畏風險、注重行為方式等特點，員工之間相互支持，勇于發現問題、解決問題。員工有高度的工作熱情，愿意為組織犧牲一切。

（三）按照組織文化所涵蓋的范圍

組織作為一個系統，是由各種子系統構成的，各個子系統又是由單個的具有文化創造力的個體組成。在一個組織中，除了整個組織作為一個整體外，各種正式的、有嚴格劃分的子系統，或非正式群體，相對于組織來說也都能夠作為一個小整體。從這個角度來說，組織文化又可以分化兩類：

1.主文化

主文化(dominant culture)體現的是一種核心價值觀，它為組織大多數成員所認可。當我們說組織文化時，一般就是指組織的主文化。正是這種宏觀角度的文化，使組織具有獨特的個性。

2.亞文化

亞文化是某一社會主流文化中一個較小的組成部分。在組織中，主文化雖然為大多數成員所接受，但是，它不能包含組織中所有的文化。組織中有各種小整體，在認同組織主文化的前提下，它們也有自己的獨特的亞文化。亞文化或者是對組織主文化更好的補充，或者是與主文化相悖的，或者雖然與主文化有區別，但對組織來說是無害的，在一定條件下又有可能替代組織的主文化。

（四）按照組織的有效性

許許多多的組織文化標準被提出來的一個原因是組織文化真是范疇太廣了，太包羅萬象了。它包含了一系列復雜、相互關聯、廣泛而又關系不明的要素。在如何決定最重要的要素時需要一個理論的構架。這就是用對立價值構架分析組織文化的目的，這個構架由經驗推出，有理論依據又有實踐經驗，同時可以整合其他作者提出的文化要素。

經過對39個所有可能出現的組織效率的指標的整合，最后指標被劃分為四組。左下圖闡述了它們之間的關系。這些指標反映了人們對組織效率的評價。這四個象限的組合，換句話說，就是代表了做出不同評估的價值取向所在。

對立價值構架

四個象限最明顯的特點就是它們代表了完全對立或者具有競爭關系的假設，每一個坐標的兩端都代表著一個極端。這是一個對角線完全對立的四象限。部落式這種組織表示其重視內部管理和靈活而又有生機，在這樣的組織內，人們可以互相共享，可以簡單地看成一個友善的工作場所。臨時體制式組織表示組織重視外部競爭同時又希望能有機管理，它的特點就是動態的、創業式的并且充滿創意的工作場所。等級森嚴式組織重視內部管理以及所有的控制權，它代表一個高度制度化和機構化的工作場所。市場為先式組織則比較關注外部事物和喜歡控制一切，這種組織的核心價值觀就是競爭力和生產力，是一個以業績為重點的文化。對他們而言，超越對手和成為市場主宰是最重要的指標。

（五）按照權力的集中或分散

卡特賴特（Cartwright）和科伯（Cooper）于1992年提出四種文化類型。這四種組織文化的區別在于權力是集中的還是分散的，以及政治過程是以關鍵人物還是以要完成的職能或人物為中心的。

1.權力型組織文化

也叫獨裁文化，由一個人或一個很小的群體領導這個組織。組織往往以企業家為中心，不太看重組織中的正式結構和工作程序。隨著組織規模的逐漸擴大，權力文化會感到很難適應，開始分崩離析。

2.作用型組織文化

也叫角色型組織文化。在這樣的組織里，你是誰并不重要，你有多大能力也不重要，重要的是你在什么位置，你和什么人的位置比較近，做每件事情都有固定的程序和規矩，人們喜歡的是穩重、長期和忠誠，有的甚至是效忠。這種文化看起來安全和穩定，但是當組織需要變革的時候，這種文化則會受到較大的沖擊。

3.使命型組織文化

也叫任務文化。在這種文化中，團隊的目標就是要完成設定的任務。成員之間的地位是平等的，這里沒有領導者，唯一的老板就是任務或者使命本身。有人認為這是最理想的組織模型之一，但這種文化要求公平競爭，而且當不同群體爭奪重要的資源或特別有利的項目時，很容易產生惡性的政治紊亂。

4.個性型組織文化

這是一種既以人為導向，又強調平等的文化。這種文化富于創造性，孕育著新的觀點，允許每個人按照自己的興趣工作，同時保持相互有利的關系。在這樣的組織里，組織實際上服從個人的意愿，但是很容易被個人左右。

(五)按照流程標準

也有人以流程為標準將組織文化分為四種類型：

1.功能型組織文化

在過去的一百多半年直道二十幾年前，組織的結構基本上屬于單一的功能型結構。其核心是制度化，強調穩定性和可靠性。許多傳統的產業，如鋼鐵企業、汽車制造業都具有較強的功能性組織文化特征。

2.流程型組織文化

近年來，許多大中型企業，為了消除部門間的壁壘，能以最快的速度為客戶提供優質服務和產品，開始強調部門間的合作和團隊合作，于是就出現了以客戶為導向的強調團隊精神的流程型文化。它的最大特點是使客戶滿意最大化，強調客戶滿意和穩定的回報。

3.基于時間型組織文化

90年代以來，出現了一批基于時間型文化的企業，他們不僅僅滿足于產品質量和客戶滿意，還想辦法以最快的速度將新產品和服務推向市場。因此，對于組織來講，速度是第一位的，其次才是產品和服務。其主要特點是強調高增長和新市場進入。

4.網絡型組織文化

這種類型的組織內部沒有嚴密的層級關系，它承認個人特殊性貢獻，強調以合伙方式為共同目標服務。其主要特點是以合伙人方式分配權力，核心是敢冒風險，捕捉機會，關注市場的開拓與滲透。

（六）按照文化、戰略與環境的配置

對文化和有效性的研究認為，文化、戰略和環境之間的適當配置與文化的四種類型相關聯。從而形成組織文化的四種類型，如左下圖所示。這四種文化都有可能很成功，但要依賴于外部環境和組織戰略的需要。

組織文化的四種類型

1.適應性型組織文化或企業家精神型組織文化

以通過實施靈活性和適應顧客需要的變革，把戰略重點集中在外部環境上為特點。這種文化鼓勵那些支持公司去探尋、解釋和把環境中的信息轉化成新的反應性能夠為能力的準則和信念。持有這種文化的企業并不只是快速的對環境做出反應，而且能夠積極地創造文化，改革、創造性和風險行為被高度評價并得到激勵。

2.使命型組織文化

對于那些關注與外部環境中的特定顧客而不需要迅速改變的組織，適于采用使命型文化。使命型文化的特征在于管理者建立一種共同愿景，使成員都朝著一個目標努力。

3.小團體式型組織文化

主要強調組織成員的參與、共享，還有外部環境的快速變化的期望。這種文化類型強調企業實現優異績效對員工的依賴性。

4.官僚制型組織文化

具有內向式的關注中心和對穩定環境的一致性定位，其有一種支持商業運作的程式化方法的文化，遵循傳統和隨之確定的政策和實踐是達到目標的一種方式。

(七)按照組織實踐和價值

弗恩斯?特朗皮納斯（Fonts Trompenaars）根據他的組織文化緯度將組織文化分為四種類型：家族文化、保育器文化、導彈文化、埃菲爾鐵塔文化。

1.家族型組織文化

家族文化可能是最古老的一種文化，這是一種與人相關的文化，而不是以任務為導向的。在這種文化中，組織的領導者就像是組織的“父親”，有較高的權威和權利。組織更傾向于直覺的學習而不是理性的學習，更重視組織成員的發展而不是更好的利用員工。當組織出現危機，通常都不會被公布出來，所以盡管在組織內部溫暖、親密和友好，但是這種內部一體化是以較差的外部適應性為代價的，他們能夠在相互擁抱和親吻之中破產倒閉。屬于這類型組織文化的國家有：日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利、菲律賓。

2.保育器型組織文化

這是一種既以人為導向，又強調平等的文化，典型的代表就是在硅谷。這種文化富于創造性，孕育著新的觀點。由于強調平等，所以這種文化的組織結構是最精簡的，等級也是最少的。在這樣的文化中，組織成員共同承擔責任并尋求解決辦法。

3.導彈型組織文化

這是一種平等的、以任務為導向的文化。在這種文化中，任務通常都是由小組或者項目團隊完成的，但是這種小組都是臨時性的，任務完成，小組就會解散。成員們所做的工作都不是預先設定好的，當有需要完成的任務時，便必須去做。屬于這類型組織文化的國家有：美國、英國、挪威、愛爾蘭。

4.埃菲爾鐵塔型組織文化

之所以稱之為埃菲爾鐵塔文化就是因為具有這種類型文化的組織結構看起來很像埃菲爾鐵塔，等級較多，且底層員工較多，越到高層人數越少。每一層對于其下的一層都有清晰的責任，所以組織員工都是小心謹慎的。對組織的任何不滿都要通過一定的章程和實情調查才有可能反映到高層管理者。在這種文化的組織中，組織成員都相信需要必需的技能才能保住現在職位，也需要更進一步的技能才能升遷。屬于這類型組織文化的國家有：德國、法國、蘇格蘭、澳大利亞、加拿大。[編輯] 組織文化的功能 [1]

組織文化的功能是指組織文化發生作用的能力，也就是組織這一系統在組織文化導向下進行生產、經營、管理中的作用。但是任何事物都有兩面性，組織文化也不例外，它對于組織的功能可以分為正功能和負功能。組織文化的正功能在于提高組織承諾，影響組織成員，有利于提高組織效能。同時，不能忽視的是潛在的負效應，它對于組織是有害無益的，這也可以看作組織文化的負功能。

（一）組織文化的正功能

具體來說有以下六種正功能：

（1）組織文化的導向功能。組織文化的導向功能，是指組織文化能對組織整體和組織每個成員的價值取向及行為取向起引導作用，使之符合組織所確定的目標。組織文化只是一種軟性的理智約束，通過組織的共同價值觀不斷地向個人價值觀滲透和內化，使組織自動生成一套自我調控機制，以一種適應性文化引導著組織的行為和活動。

（2）組織文化的約束功能。組織文化的約束功能，是指組織文化對每個組織員工的思想、心理和行為具有約束和規范的作用。組織文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種軟約束等于組織中彌漫的組織文化氛圍、群體行為準則和道德規范。

（3）組織文化的凝聚功能。組織文化的凝聚功能，是指當一種價值觀被該組織員工共同認可之后，它就會成為一種粘合劑，從各個方面把其成員團結起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力。而這正是組織獲得成功的主要原因，“人心齊，泰山移”，凝聚在一起的員工有共同的目標和愿景，推動組織不斷前進和發展。

（4）組織文化的激勵功能。組織文化的激勵功能，是指組織文化具有使組織成員從內心產生一種高昂情緒和發奮進取精神的效應，它能夠最大限度地激發員工的積極性和首創精神。組織文化強調以人為中心的管理方法。它對人的激勵不是一種外在的推動而是一種內在引導，它不是被動消極地滿足人們對實現自身價值的心理需求，而是通過組織文化的塑造，使每個組織員工從內心深處為組織拼搏的獻身精神。

（5）組織文化的輻射功能。組織文化的輻射功能，是指組織文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在組織內發揮作用，對本組織員工產生影響，而且也會通過各種渠道對社會產生影響。組織文化向社會輻射的渠道是很多的，但主要可分為利用各種宣傳手段和個人交往兩大類。一方面，組織文化的傳播對樹立組織在公眾中的形象有幫助；另一方面，組織文化對社會文化的發展有很大的影響。

（6）組織文化的調適功能。組織文化的調適功能，是指組織文化可以幫助新近成員盡快適應組織，使自己的價值觀和組織相匹配。在組織變革的時候，組織文化也可以幫助組織成員盡快適應變革后的局面，減少因為變革帶來的壓力和不適應。

（二）組織文化的負功能

盡管組織文化存在上述種種正功能，組織文化對組織潛在的負面作用。

1.變革的障礙

如果組織的共同價值觀與進一步提高組織效率的要求不相符合時，它就成了組織的束縛。這是在組織環境處于動態變化的情況下，最有可能出現的情況。當組織環境正在經歷迅速的變革時，根深蒂固的組織文化可能就不合時宜了。因此，當組織面對穩定的環境時，行為的一致性對組織而言很有價值。但組織文化作為一種與制度相對的軟約束。更加深入人心，極易形成思維定勢，這樣，組織有可能難以應付變化莫測的環境。當問題積累到一定程度，這種障礙可能會變成組織的致命打擊。

2.多樣化的障礙

由于種族、性別、道德觀等差異的存在，新聘員工與組織中大多數成員不一樣，這就產生了矛盾。管理人員希望新成員能夠接受組織的核心價值觀，否則，這些新成員就難以適應或被組織接受。但是組織決策需要成員思維和方案的多樣化，一個強勢文化的組織要求成員和組織的價值觀一致，這就必然導致決策的單調性，抹煞了多樣化帶來的優勢，在這個方面組織文化成為組織多樣化、成員一致化的障礙。

3.兼并和收購的障礙

以前，管理人員在進行兼并或收購決策時，所考慮的關鍵因素是融資優勢或產品協同性。近幾年，除了考慮產品線的協同性和融資方面的因素外，更多的則是考慮文化方面的兼容性。如果兩個組織無法成功的整合，那么組織將出現大量的沖突、矛盾乃至對抗。所以，在決定兼并和收購時，很多經理人往往會分析雙方文化的相容性，如果差異極大，為了降低風險則寧可放棄兼并和收購行動。

組織文化的作用[1]

由于組織文化涉及分享期望、價值觀念和態度，它對個體、群體及組織都有影響。組織文化除了提供組織的身份感之外，還有穩定感。具體來說有以下幾個方面：

1.整合作用

傳統的科學管理法或科學管理職能約束住員工的行為，但不能贏得員工的心。而強有力的組織文化，卻能成為激發員工積極性、使員工全心全意工作的動力。在一個富有凝聚力的組織文化中，組織價值觀念深入人心，員工把組織當成自己的家，愿意為了組織目標共同努力，貢獻自己的力量，使得員工和組織融為一體。

組織文化能從根本上改變員工的舊有價值觀念，建立起新的價值觀念，使之適應組織正常實踐活動的需要。一旦組織文化所提倡的價值觀念和行為規范被接受和認同，成員就會做出符合組織要求的行為選擇，倘若違反了組織規范，就會感到內疚、不安或者．自責，會自動修正自己的行為。從這個意義上說，組織文化具有很強的整合作用。

2.提升績效作用

管理學大師彼得?德魯克（Peter F.Drucker）說過：“企業的本質，即決定企業性質的最重要的原則，是經濟績效?！比绻M織文化不能對企業績效產生影響，那么也就凸顯不出它的重要性了，我們知道組織文化在組織內部整合方面確實發揮著積極作用，但是它是否能夠提高企業的經濟效益呢？答案是肯定的。

瑞士洛桑國際管理學院（IMD）對企業國際競爭力的研究顯示，組織文化與企業管理競爭力的相關系數最高，為0.946。

科特和赫斯科特（1992）經過研究認為：

(1)組織文化對企業長期經營業績有著重大的作用；

(2)組織文化在下一個10年內很可能成為決定企業興衰的關鍵因素；

(3)對企業良好的長期經營業績存在負面作用的組織文化并不罕見，這些組織文化容易孳延，即便在那些匯集了許多通情達理、知識程度高的人才的企業中也是如此；

(4)組織文化盡管不易改變，但他們完全可以轉化為有利于企業經營業績增長的組織文化。

3.完善組織作用

組織在不斷的發展過程中所形成的文化積淀，通過無數次的輻射、反饋和強化，會不斷地隨著實踐的發展而更新和優化，推動組織文化從一個高度向另一個高度邁進。也就是說，組織文化不斷的深化和完善一旦形成良性循環，就會持續地推動組織本身的上升發展，反過來，組織的進步和提高又會促進組織文化的豐富、完善和升華。國內外成功組織和企業的事實表明，組織的興旺發達總是與組織文化的自我完善分不開的。

4.塑造產品作用

組織文化作為一種人類的創造物，它最好的表現形態是企業的產品。當企業的產品都浸潤了組織文化時，其產品的生命力將會是其它任何企業不可以相提并論的。組織文化對于塑造企業產品有極為重要的作用，企業依據組織文化進行產品設計、生產和銷售，只有符合企業文化的產品才能在市場上立足立穩。反過來，企業產品的暢銷則會使消費者進一步了解企業的組織文化，這是一種相互促進和發展的關系。

組織文化建設

所謂組織文化建設，是指組織有意識地發揚其積極的、優良的文化，克服其消極的、劣性的文化過程，亦即使組織文化不斷優化的過程。[編輯](一)組織文化建設的原則 [2]

1、立足民族傳統文化，注重吸收外來先進文化

2、全員與專家參與相結合的原則

3、普遍性與特殊性相結合的原則

4、形式與內容相結合的原則 [編輯]

（二）組織文化建設的方向 [3]

?

1、構筑組織文化的靈魂

o（1）宗旨 o（2）精神 ?

2、確定組織文化的導向

o（1）文化動機 o（2）價值取向 ?

3、搭建組織文化的三大模塊

o（1）構筑組織的物質文化 o（2）建立組織的制度文化 o（3）規范組織文化 o（4）企業識別系統 [編輯]

（三）組織文化建設的步驟[2]

1、制定組織文化系統的核心內容

企業價值觀和企業精神是組織文化的核心內容。

首先，企業價值觀體系的確立應結合本企業自身的性質、規模、技術特點、人員構成等因素。

其次，良好的價值觀應從企業整體利益的角度來考慮問題，更好地融合全體員工的行為，第三，一個企業的價值觀應該凝聚全體員工的理想和信念，體現企業發展的方向和目標，成為鼓勵員工努力工作的精神力量。

第四，企業的價值觀中應包含強烈的社會責任感，使社會公眾對企業產生良好的印象。

2、進行組織文化表層的建設

主要指組織文化的物質層和制度層的建設。

組織文化的表層建設主要是從企業的硬件設施和環境因素方面入手，包括制定相應的規章制度、行為準則，設計公司旗幟、徽章、歌曲，建造一定的硬件設施等，為組織文化精神層的建設提供物質上的保證。

3、組織文化核心觀念的貫徹和滲透

（1）員工的選聘和教育。

（2）英雄人物的榜樣作用。

（3）禮節和儀式的安排和設計

（4）組織的宣傳口號的設計傳播 [編輯]

（四）組織文化建設的階段性[4]

(1)識別與規劃階段。

(2)變革與發展階段。

(3)確立與鞏固階段。

(4)培育與強化階段。[編輯]

（五）組織文化建設的方法[4]

1、正面灌輸法

2、規范法

3、激勵法

4、示范法

5、實踐法

6、暗示法

7、感染法

第三篇：組織文化

淺談組織文化

組織文化廣義：是指企業在建設和發展中形成的物質文明和精神文明的總和。包括組織管理中硬件和軟件，外顯文化和內隱文化兩部分。

組織文化狹義：組織文化是組織在長期的生存和發展中所形成的為組織所特有的、且為組織多數成員共同遵循的最高目標價值標準、基本信念和行為規范等的總和及其在組織中的反映。

具體地說：組織文化是指組織全體成員共同接受的價值觀念、行為準則、團隊意識、思維方式、工作作風、心理預期和團體歸屬感等群體意識的總稱。

我們舉一個美國的沃爾特·迪士尼公司組織文化的事例。員工在進入迪斯尼公司之前，必須經過層層的甄選過程。一旦被聘用，員工就要經歷正規化程度較高，集體性、連續性的入門訓練過程。同時，新成員需要了解公司的歷史、公司的經營哲學、公司的服務標準。為了加強員工行為的一致性，公司為員工創造了多種具有迪斯尼文化特征的社交場合。因此，你從每一位迪斯尼員工身上，都可以領略到那種“像是一個盡興游樂的孩子”一樣的激情。正是這種“先進的”又合乎企業實際的文化賦予了迪斯尼公司發展的源動力，并使之生生不息。為什么要創建先進的組織文化？我們認為，隨著社會主義市場經濟體系的不斷完善，企業改革的不斷深化，我們郵政企業的組織文化，也應該與時俱進，建立一套銳意進取的滿足企業發展要求的先進的企業文化和價值觀體系。

通過先進的價值觀體系和組織文化的建立，我們可以在幾方面發揮文化在企業運作中的功能：一是強化組織成員對企業的認同感；二是組織成員不僅僅注重自身利益，更考慮組織利益；三是增強整個組織的穩定性，文化像一種黏合劑，通過為組織成員提供言行舉止的標準，把整個組織聚合起來；四是文化作為一種意義形成和控制系統，能夠引導和塑造員工的態度和行為。對任何一家企業或公司，特別需要一種強文化提供共同的價值觀體系，從而保證組織中的每一個人都朝同一個方向努力。這是組織文化最重要也是最有用的一個功能。

只有構建了先進的組織文化，才能塑造企業的核心競爭力，而這種競爭力的塑造是企業在今后相當長的時期里賴以生存和發展的基礎和源動力。從某種意義上來說，先進組織文化的構建，對業來講是一種企業發展戰略。

艾莫瑞大學的桑南菲爾德提出了一套標簽理論，他確認了四種文化類型：

①學院型（如IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司）；

②俱樂部型（如聯合包裹服務公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構和軍隊等）；

③棒球隊型（會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構、軟件開發、生物研究領域）；④堡壘型（大型零售店、林業產品公司、天然氣探測公司）。

學院型組織注重培養專才。俱樂部型公司重視適應、忠誠感和承諾，它們把管理人員培養成通才。資歷是關鍵因素。棒球隊型組織鼓勵冒險和革新，重視創造發明，薪酬制度以員工績效水平為標準。堡壘型公司著眼于公司的生存，工作安全保障不足。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。有一次，張瑞敏首席執行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經營宗旨和企業文化時，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發表了自己看法：《道德經》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領導的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉強、小轉大是個過程。要認識到：作為企業家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執著前進，也就會成功。”有一次，一位記者問張瑞敏：“一位企業家首先應懂哪些知識？”張瑞敏想了想說：“首先要懂哲學吧！” 張瑞敏能聯系企業實際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業衰敗之源。

就現在目前我國的情況來說，我覺得對員工的激勵手段比較單一，對企業文化的塑造也不夠重視。很多員工基本上就了解到準時上班，不早退，先拿工資再等獎金，干完一年等明年，日復日，年復年，干到退休也不知道企業文化是什么東西。希望更多的企業向海爾學習，向百度等國際知名公司學習，開放思維，解放員工，發揮員工主觀能動性，這樣一定可以讓員工上班有歸屬感，工作有成就感。

第四篇：組織文化

一、組織文化簡介

1、概念

企業文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

企業文化是企業為解決生存和發展的問題而樹立形成的，被組織成員認為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認知。企業文化集中體現了一個企業經營管理的核心主張，以及由此產生的組織行為。

2、要素

企業環境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網絡。

3、意義

3.1 企業文化能激發員工的使命感。

3.2 企業文化能凝聚員工的歸屬感。

3.3 企業文化能加強員工的責任感。

3.4 企業文化能賦予員工的榮譽感。

3.5 企業文化能實現員工的成就感。

4、特征

獨特性；繼承性;相融性;人本性;整體性;創新性

二、組織文化比較分析

1、美特斯邦威組織文化

美特斯邦威服飾公司從創立之日起，就始終把誠信經營作為企業發展的基石，贏得了消費者的信賴和行業的好評，獨具特色的經營管理理念和品牌文化內涵，引起了業內和各界的廣泛關注：

在品牌形象提升上，公司運用品牌形象代言人，如周杰倫 張韶涵 潘瑋柏，迅速提升品牌知名度和美譽度； 產品設計開發上，建立并培育了一支具有國際水準的設計師隊伍;生產供應上，突破了傳統模式，充分整合利用社會資源和國內閑置的生產能力，走社會化大生產專業化分工協作的路子，嚴把質量關；經營上利用品牌效應，吸引加盟商加盟，拓展連鎖專賣網絡，實施忠誠客戶服務工程，不斷提升服務質量；管理上實現電子商務信息網絡化；集團進入二次創業階段，開始從業務模式創新轉向管理模式創新，利用信息化平臺整合社會資源，構建服裝產業上下游生態鏈，全面提升管理；面對未來，美特斯邦威集團公司將抓住機遇，加快發展，立志實現“百億企業，百年品牌”的戰略目標，實現“年輕活力的領導品牌，流行時尚的產品，大眾化的價格”這一愿景，力爭打造世界服裝行業的知名品牌。

2、優衣庫組織文化

優衣庫是一個國際品牌，采用買手兼設計師模式運營，形成一站式購物模式。他們的文化就是保障不具備審美標準的大眾群體體驗原生態的設計風格和流行時尚理念。看到他們的服裝就能感受到穿著不過時，不浪費，質量和價格結合的信價比是很高的。

優衣庫堅持將現代、簡約自然、高品質且易于搭配的商品提供給全世界的消費者。而所倡導的“百搭”理念，也為世人所熟知?！耙路桥浣?，穿衣服的人才是主角”突出了其以人為本的穿衣理念，即使看似簡單的基本款，只要經過精心的搭配也能夠展現自我個性。

UNIQLO的全名是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE，它的內在涵義是指通過摒棄了不必要裝潢裝飾的倉庫型店鋪，采用超市型的自助購物方式，以合理可信的價格提供顧客希望的商品。

公司名稱是FAST RETAILING，這其中包含了很多特別的含義。FAST[迅速] + RETAILING[零售]體現了如何將顧客的要求迅速商品化、如何迅速提供商品這一企業根本精神，也表達了他們期望成為擁有快餐文化這一世界通用理念的零售企業界之不可動搖的信念。

這個理念是指通過全世界統一的服務、以合理可信的價格、大量持續提供任何時候、任何地方、任何人都可以穿著的服裝。因此他們擁有獨特的商品策劃、開發和銷售體系，從而實現店鋪運作低成本化。

3、美特斯邦威和優衣庫組織文化比較分析

3.1 相同點

3.1.1 他們的組織文化都是為顧客服務：美邦始終把誠信經營作為企業發展的基石，贏得了消費者的信賴和行業的好評；優衣庫尋求物美價廉大品牌，倡導的“百搭”理念，“衣服是配角，穿衣服的人才是主角”突出了其以人為本的穿衣理念，不過時，不浪費，質量和價格結合的信價比是很高的。

3.1.2 他們都看重質量，在企業發展的過程中，都嚴把質量關，全面提升質量管理。

3.1.3 他們都實行大眾化的價格，讓更多的人感受到質量和價格結合的信價比是很高的。

3.1.4 他們都致力于打造自己的品牌，發展品牌效應，注重長遠發展，注重不斷的創新。

3.2 不同點

3.2.1 在消費人群方面:美邦主要針對的是年輕人，而優衣庫針對的是大眾群體。

3.2.2 在設計風格方面：美邦以流行時尚的產品為主，而優衣庫以原生態的設計風格和流行時尚為理念。

3.2.3 在購物模式方面:美邦利用品牌效應，吸引加盟商加盟，拓展連鎖專賣網絡。而優衣庫摒棄了不必要裝潢裝飾的倉庫型店鋪，采用超市型的自助購物方式。

3.2.4 優衣庫經營理念方面:美邦立志實現“百億企業，百年品牌”的戰略目標，實現“年輕活力的領導品牌，流行時尚的產品，大眾化的價格”這一愿景，力爭打造世界服裝行業的知名品牌。而優衣庫以如何將顧客的要求迅速商品化、如何迅速提供商品為企業根本精神，期望成為擁有快餐文化。

3.2.5 在經營區域方面:美邦逐步把經營管理中心、研發中心移到上海。想借助上海這個時尚之都和經濟中心的區位優勢和有利平臺，充分整合配置資源，加快了物流、信息流、資金流的循環。而優衣庫以合理可信的價格、大量持續提供任何時候、任何地方、任何人都可以 穿著的服裝，實現店鋪運作低成本化。

3.3 建議

3.3.1 對于美特斯邦威的組織文化的不足，提出以下建議

a、應擴大消費地區和經營區域，不要只局限于上海等地區。

b、應全面降低運作成本，實現店鋪運作低成本化。因為低成本運作是現代企

業的重要競爭優勢。

3.3.2 對于優衣庫組織文化的不足，提出以下建議

a、應有自己的目標市場，縮小消費人群。因為現在的服裝市場競爭激烈，只有有自己的特殊消費群體，實現產品差異化，才能有競爭優勢，企業才能長存。b、應在消費方式方面實現網絡化消費，不要僅局限于超市型的自助購物方式。

美特斯·邦威

編輯

美特斯邦威即美特斯·邦威。“美特斯·邦威”是美特斯邦威集團自主創立的本土休閑服品牌。美特斯邦威集團公司于1995年創建于中國浙江省溫州市，主要研發、生產、銷售美特斯·邦威品牌休閑系列服飾。“美特斯·邦威”代表為消費者提供個性時尚的產品，立志成為中國休閑服市場的領導品牌，揚國邦之威、故邦之威。品牌名稱凝聚了集團創始人周成建先生永不忘卻的民族品牌情節和對于服飾文化的情有獨鐘。在社會各界及廣大消費者的關心與支持下，美特斯邦威集團迅速發展壯大。

優衣庫

編輯

UNIQLO是日本著名的休閑品牌，是排名全球服飾零售業前列的日本迅銷（FAST RETAILING）集團旗下的實力核心品牌。堅持將現代、簡約自然、高品質且易于搭配的商品提供給全世界的消費者。而所倡導的“百搭”理念，也為世人所熟知。UNIQLO的全名是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE它的內在涵義是指通過摒棄了不必要裝潢裝飾的倉庫型店鋪，采用超市型的自助購物方式，以合理可信的價格提供顧客希望的商品。

第五篇：組織變革與組織文化

第九章

組織變革與組織文化

1、教學目的

本章要解決的主要問題：（1）組織變革的含義及原因

（2）組織變革的類型、目標及內容（3）組織變革的過程、程序、原則（4）組織變革的阻力及管理（5）組織變革的壓力及管理（6）組織的沖突及管理（7）組織文化的概念及特點（8）組織文化的結構與內容（9）組織文化的功能與塑造

2、教學方法與手段

采用課堂教學與討論相結合的方式。

3、學時分配 4學時

4、重點與難點

本章重點是組織變革的壓力、阻力與管理方法，難點組織文化的塑造。

5、作業布置

阻力變革的阻力產生于哪幾個層次？各層次阻力相互之間的關系是什么？你認為產生阻力的最根本原因在哪？

6、輔導安排 隨堂輔導

7、教學內容

第一節 組織變革的一般規律

組織變革就是組織根據內外環境的變化，及時對組織中的要素進行結構性變革，以適應未來組織發展的要求。

當今，由于組織面對的是一個動態的、變化不定的大環境，在這種環境下，一種組織結構、組織制度在當前是合適的，可過一段時間，在新的環境因素下，它們可能就不適用了。為這組織適應環境的變化，為了更有效的利用資源，最大限度的實現組織目標，組織必須不斷進行變革?？梢哉f，組織變革是組織保持活力的一種手段。所以，要使組織順利地成長和發展，就必須自覺地研究組織變革的內容、阻力與其一般規律，研究有效管理變革的具體措施和方法。

一、組織變革的動因

在全球化和信息化日益發展的今天，由于組織面對的是一個動態的、不穩定的環境，一個組織要生存、發展、壯大，并不斷地趨于成熟，不斷取得成功，就必須根據外部環境和內部條件的變化而適時的調整其目標與結構。所以，不僅老化的組織需要變革，實際上，處于每一個成長階段的組織都需要變革。促使組織變革的動因可以歸納為兩個方面：

1、外部環境因素

從系統的觀點乍，任何組織都是一個開放的系統，它屬于社會大環境中的一個子系統，因此，它無力控制外部環境，而只能主動適應外部環境。它通過與其所在的環境不斷地進行物質和能量、交換 信息的交換而生存與發展。組織外部環境的變化是組織變革的重要動因。

（1）經濟變化對組織的影響。

主要是全球經濟一體化所帶來的影響。各國合作生產已經成為新的全球模式，“全球的相互依賴”的格局已經形成。首先，引起企業經營戰略的變化。國際化經營要求企業都要修正或制定新的發展戰略。由于組織服從于戰略，企業的戰略變化，必然導致組織的變化。其次，世界經濟一體化使遠程協調控制工作越來越主要。如何將遠距離的人員很好地協調起來，使之達到企業共同的目標，是企業組織工作面臨的新任務。最后，全球性經營導致了不同文化的接觸與交流。不同文化背景的企業員工的思維方式、價值觀念有很大的不同，容易造成沖突。這些對溝通、人員培訓、選拔、授權等組織工作提出了新的挑戰。

（2）知識與技術地進步對組織的影響。知識經濟的到來為企業生產經營活動帶來了持續而深遠的影響。首先，信息知識取代資本成為價值增長的決定因素。企業正在轉變化以信息或知識為基礎的組織，人們在組織中的地位更多取決于其知識的掌握和更新。其次，組織工作的重要任務是戰略性地開發和利用知識資源。由于信息自身時效性、真實性的要求，組織結構將變得更加扁平，權力更加分散，決策更加迅速。再次，知識經濟加速了高技術企業的發展。高科技企業具有人才密集、產品生命周期短、競爭激烈、風險大等一系列新特征。最后，信息技術的普遍應用正在改變傳統的組織管理模式。計算機取代了企業大量中層管理人員的工作，減少了企業的管理層次。

（3）企業競爭優勢的新來源

環境的劇烈變化，在很大程度上改變了企業傳統的競爭方式，迫使企業本著創新的思想尋找新的競爭優勢來源。企業競爭優勢新的來源的基礎為：速度/時間、靈活性、質量/設計、信息技術、聯盟/網絡、服務增值等。

2、內部環境因素

（1）組織機構調整的要求（2）保障信息暢通的要求（3）克服組織低效率的要求（4）快速決策的要求

（5）提高組織整體管理水平的要求

二、組織變革的類型和目標

（一）類型

1、戰略型變革

2、結構型變革

3、流程主導性變革

4、以人為中心的變革

（二）組織變革的目標

1、使組織更具環境適應性

2、使管理者更具環境適應性

3、使員工更具環境適應性

三、組織變革的內容

1、對人員的變革

2、對結構的變革

3、對技術與任務的變革

第二節 管理組織變革

一、組織變革的過程與程序

（一）過程

1、解凍

2、變革

3、凍結

（二）程序

1、診斷組織狀態

2、選擇變革重點

3、分析限制因素

4、制定變革方案

5、全面實施變革

6、組織變革的效果評價

二、組織變革的阻力及其管理

（一）阻力

1、個體層次 ●習慣 ● 安全 ● 經濟因素 ● 對未知的恐懼 ● 選擇性信息加工

2、群體層次

● 組織群體的慣性 ● 組織已有的專業知識 ● 組織已有的權力關系

3、組織層次

● 組織結構的慣性 ● 組織變革的重點 ● 組織已有的權力分配

（二）對策

1、教育與溝通

2、參與

3、促進與支持

4、談判

5、操縱與合作

6、強制

三、組織變革中的壓力及其管理

（一）壓力的定義

是指在環境條件下，個人面對種種機遇、規定以及追求的不確定性所造成的一種心理負擔。

（二）壓力的起因

1、組織因素

2、個人因素

（三）壓力的特征

1、生理上的反應

2、心理上的反應

3、行為上的反應

（四）壓力的釋解

1、組織方面

（1）必須從錄用時就確定員工潛力大?。?）改善組織溝通

2、個人因素（1）員工咨詢

（2）舉辦各種鍛煉活動

四、組織沖突及其管理

（一）組織沖突的影響

（二）組織沖突的類型

（三）組織沖突的避免

第三節 組織文化及其發展

一、組織文化的概念

所謂組織文化是指組織在長期的發展中所形成的日趨穩定的、獨特的價值觀以及以此為核心而形成的行為規范、道德準則、群體意識和風俗習慣等的總稱。

組織文化包括三個層次：

? 精神文化 ：組織價值觀、組織精神、組織風氣、組織目標、組織道德 ? 制度文化：管理制度、特殊制度、組織風俗

? 物質文化：組織標志、廠容廠貌、產品特色、組織工藝設備特性、文 化體育生活設施 組織文化是描述性的而不是評價性的?？梢酝ㄟ^對一個組織在以下幾方面達到的程度的分析來描述其組織文化：

? 導向性

? 管理者與員工之間的關系 ? 控制的程度

? 對員工的基本看法 ? 風險容忍度 ? 沖突寬容度 ? 溝通的模式 ? 協作意識 ? 整體意識 ? 獎勵的指向

下面是根據這些方面綜合描述組織文化的兩個例子。

例1：這是一個制造廠。該廠有員工必須遵守的許多規章制度；每一個員工都有其特定的工作目標，管理者嚴格管理員工以確保不發生偏差；人們對其工作幾乎沒有任何決策權，有任何不平常的問題，都必須向其上司報告，由上司決定如何處理；所有的員工都必須按正式的權力線進行信息傳遞；管理人員不 相信員工的誠實和正直；組織雇傭管理者和員工都要按一定的程序先在基層各個部門鍛煉，成為多面手而表示專業人員；組織高度贊揚和獎勵的是努力工作、團結協作、不犯錯誤和忠誠。

例2：這同樣是一個制造廠。但在這個廠，規章制度很少；員工們被認為是努力工作和值得信賴的，因此監控比較松散；它鼓勵員工自己解決問題，但當他們需要幫助時，可隨時向其上司請教；各部門之間分工明確；組織鼓勵員工開發其專業技能；人際之間或部門之間存在不同意見或差異被認為是正?，F象；組織根據管理者所在部門的業績和該部門與組織其他部門之間的配合情況來評價管理者；晉升和獎勵傾向于那些為組織作出最大貢獻的員工，即使他有不同的觀點、異于常人的工作習慣或獨特的個性。

二、組織文化的特點： ? 獨特性 ? 相對穩定性 ? 繼承性 ? 民展性 中國

? 主要點反映在其他話題中

? 以一種微妙的方式，通過暗示提 及要求和所關心的問題 ? 贊揚群體

? 說促進和諧的話，說人們愛聽的話 ? 未說出的也很重要

? 不說“不”，換個話題或給出很模糊的答案

? 最重要的最后表達

? 綜合各種意見，努力達成一致 ? 人與意見是不可分的，不因不贊同 ? 某人的觀點而冒犯他 ? 沉默并不表示贊同

西方

? 直接提到要點

? 坦率地討論要求和所考慮的問題 ? 表揚個人 ? 準確地說出想說的事情 ? 所說的話很重要 ? 說“不”

? 最重要的最先表達

? 使各種不同觀點盡可能有差別，讓最好的意見取勝

? 人與意見是可分的，可以與任何人的想法理論，所采納的應是最好想法 ? 沉默意味贊同

四、組織文化的內容（或構成要素）

1、價值觀——組織文化的核心 下面是有關組織價值觀的一些例子

惠普公司：信任和尊重每個人；追求卓越的貢獻和成就；在經商活動中 保持誠實和正直；靠團隊精神達到共同目標；強調靈活性和創造性。

IBM公司：給每個員工充分的關心；讓顧客高興；追求卓越

寶潔公司：一流的產品；不斷改進；誠實和公證；對個人的尊重和關心

2、行為規范 IBM公司規定：

? 推銷人員在任何情形下都不可批評競爭對手的 產品 ? 如對手已接獲顧客的定單，切勿游說顧客改變主意

? 推銷人員絕對不可為獲得定單而提供賄賂（IBM的座右銘是“誠實”，賄賂會毀掉公司形象）

3、英雄人物——組織價值觀人格化的體現

4、典禮和儀式 組織日常生活中的慣例和常規，包括新員工歡迎宴會、運動會、聚餐、生日慶祝會等

如果沒有一定的表達方式，任何文化都會枯萎。典禮對于文化來說，就象電影對劇本、音樂對樂譜一樣，很難以其他方式來表達

五、組織文化的功能

“我在海爾的角色定位，一是扮演設計師，制定企業發展戰略，對企業進行戰略管理；二是扮演牧師，象牧師布道一樣，把企業文化滲透到每個員工的頭腦中去?！? ——張瑞敏

1、導向功能

2、激勵功能

沃特曼和彼得斯在《成功之路》中認為，“企業文化是無形的財富，無窮的動力，它吸取傳統文化之精華，結合當代最先進的管理思想和策略，把企業的基本理念、基本價值觀灌輸給它的 職工，形成上下一致的企業文化，這就使企業的每一個職工產生強烈的使命感，激發企業職工最大的想象力和創造力，這就必然對企業的發展起到事半功倍的作用?！?/p>

3、凝聚功能

組織成員來自五湖四海，不同的風俗習慣、文化傳統、工作態度、行為方式、目標愿望等都會導致成員間的摩擦、沖突和對抗，組織文化通過建立共同價值觀不斷強化組織成員的合作、信任、團結，培育組織成員的認同感和歸屬感，減少摩擦

4、約束功能

組織文化影響著組織中的每一件事：從某個人的提升到采取什么樣的決策，以至職工的穿著和他們所喜愛的活動

假設你駕車行駛在沙漠中的一條高速公路上。沙漠十分平坦，草木不生，四周渺無人煙。這時你來到一個交叉路口，發現三英里范圍內沒有一輛車。路口設有紅綠燈，紅燈亮著。你會停車嗎？

5、輻射功能

三、組織文化的管理

1、組織文化的建立 需要注意以下幾個問題： ? 以人為本 只有人才能感知文化，組織文化建設最終要落實到廣大員工的思想和行動中去，這一過程離開職工群眾的參與就不可能實現，強制灌輸的方式只能事倍功半。

? 領導要率先垂范

其身正，不令而行；其身不正，雖令不從 ? 有個性

立足于本組織的實際情況，不能照抄照搬 我國企業口號中，“團結”的使用率超過40%，“創新”和“開拓”超過20%，“進取”超過10% ? 系統工程 只重視精神層的建設，而缺乏制度層、物質層的的支持和輔助，精神層將成為空中樓閣。

2、組織文化的塑造途徑

（1）選擇合適的組織價值標準（2）強化員工的認同感（3）提煉定格（4）鞏固落實（5）豐富發展

3、組織文化的改變

下列情況下，組織文化最有可能發生變化： ? 發生大規模的危機 ? 領導層發生變動

? 組織成立不久且規模較小 組織文化較薄弱