第一篇：組織文化與領導力學習

《組織文化與領導力》學習

東西方有著不同的文化傳統，這本書應用邏輯和實證的研究方法，從西方人的角度為讀者展現了一個專業化團體—組織的文化特征，書中深刻探討了形成組織文化的深層次假設，對文化的形成進行了深入的剖析，其研究方法和研究內容對從事企業文化建設工作來講有著重要的借鑒和學習意義。

一、認識文化概念

文化是一個語義廣泛的詞，特別是對于具有5000年歷史的中國文明，我們說起文化，可能是指知識、可能是指禮儀、道德，甚至是一種傳統或者習慣。對于現代組織來講，如何定義文化，作者埃德加·沙因給出的定義是：在解決它的外部適應性和內部整合問題的過程中，基于團體習得的共享的基本假設的一套模式，這套模式運行良好，非常有效，因此，它被作為對相關問題的正確認識、思維和情感方式授予新來者。

從這一定義可以發現沙因的文化有幾個顯著的特征，一是形成于內外部環境的結合；二是組織形成的傳統和習慣，那么就有著時間、機構、人員的參與；三是它是一套模式，那就有著內在的邏輯關系和穩定的普適結構；四是要授予新來者，那么，文化是不斷傳承的一種對組織的約束力。

二、文化的起源與假設

沙因對文化的研究，遵從了實驗科學和生物演化的一些方法，通過考察一般組織文化的產生，了解到從組織建立的最開始，形成組織習慣的行為模式和習慣的時刻，被認為是文化開始形成的重要假設，這些沒有約定為文字制度的行為，卻對以后公司價值觀的形成、規章制度的建立與執行起著深遠的影響，如同基因一樣，在組織其他部分的章程過程中起著方方面面的牽引。

科學實驗的基本方法是提出假設條件并通過實驗驗證其合理性。對于組織文化這一龐雜概念，沙因也提出了眾多假設，其中最突出的是對外界適應的假設和組織愿景目標的共同認知的假設。不能具有外界適應，如同移栽一顆熱帶樹種與針葉林長在一起，生存的土壤就沒法遇到合適的淡水和需要的陽光。對組織的目標沒有形成共享的認知，公司的模式和行為就不能被按照規范的方式被解讀，文化也就難以形成其鮮明的行為習慣，文化作為粘合一切的“膠水”，也就無從談起。

三、文化建設

文化從表現為員工行為現象的“人工飾物”，到深層次的信奉的信念和價值觀，到不能解釋的基本假設，三個層次在關鍵的時候總是發生著信息的印證和信號的加強或糾正。不論組織是否有意識的建立和確認組織文化，文化總是從組織成立之初就存在假設條件先行產生，甚至大多數時候我們沒有意識到我們從一個組織跨越到另一個組織時，我們的“文化”方式會發生悄然的改變。文化首先以“潛文化”或“亞文化”的形式存在于組織中。

作為具有使命目標的組織或企業，在實現目標的過程中必然會改造組織的文化，組織首先要理解企業的發展生命階段，快速生長的組織與成熟的組織文化需要是不一樣的。明確了組織的發展階段，領導者、企業機構的功能模式、權力的分配以及對約定行為的獎懲將會對文化的引導和建設起著重要的作用。我們不能期望在同樣的組織機構或同樣的規章制度下產生同樣的文化，文化形成存在關于人性、時間和空間、人際關系、價值觀等一些列主觀性的前提假設，參與其中人的因素、制約其外社會的因素都在以復雜而有機的方式影響企業文化。而文化的主線始終是企業存在的意義和領導者賦予它的“靈魂”，握住這樣的主線，我們在不停的選擇適合組織需要的人、設立公司提倡和禁止的行為、不斷改變我們組織的發展方式、繼承或揚棄一些組織需要保留的或需要改變的。

四、文化學習與文化沖突

一個新加入者能否盡快被組織接納并獲得機會，對文化的學習和適應是首要任務。一個新成立的企業和發展初期的企業也需要從外部學習先進的文化以促進本企業文化的形成和成長。在組織基因里，對文化的改造和學習也因作為學習型組織建設的根本培養起來。

文化沖突在跨區域、跨行業、跨國經營中表現尤為突出，然而即使在本土化非常成功的企業，專業不同形成的“設計師性格”仍然困擾著企業。面對文化沖突，相互尊重是首要的前提，在文化方面也普遍存在著在底層解決不了的問題，而提高一個層次，或許會找到更多的共同利益。同時多元文化的吸收和融合，也是今天市場化滲透的普遍現象。我們回顧國家文明的歷史，最有生命力的是融合多民族發展的文化傳承和創新。

房地產企業管理部：俞光梅

2012年12月19日

第二篇：組織文化與領導力讀后感

《組織文化與領導力》讀后感

作為一本管理類的圖書，《組織文化與領導力》在管理界一直享有盛譽，懷著好奇和崇敬的心情，我開始接觸這本管理界的“圣經”。正如我以往對讀書的看法：無論什么時候，讀一本書，要想真正了解這本書，首先要了解他的作者。只有詳細的了解作者的生平經歷之后，并且結合著作者的自身經歷，我們才能體會作者寫這本書的目的，才能真正的吸取其中的精華。我一直堅信：思想來源于實踐，任何人都一樣，外在的種種表現都體現著內在的思想，而這種內在的思想又都來源于切身的實踐。一本書同樣如此，這其中所有的思想精華，都來源于作者的自身實踐，都是作者思想的文字表現。所以這次，我依然是從作者入手，由表及里，由淺入深的來閱讀這本書，以此來體會其中的真諦。

這本書的作者埃德加·沙因，在美國被稱為“企業文化理論之父”并且在世界上享有盛名，是世界百位最具影響力的管理大師之一，是國際上享有盛譽的實戰派管理咨詢專家，并且作為企業文化與組織心理學領域的開創者和奠基人，曾為蘋果，花旗銀行，寶潔，摩托羅拉，惠普，殼牌，DEC等知名企業和國際原子能機構做過管理咨詢。埃德加·沙因主要成就實在組織文化領域，他率先提出了關于文化本質的概念，對文化的構成因素進行了分析，并對文化的形成和文化的間化過程提出了獨特的見解，業界公認“企業文化”一詞是由他發明的，并且他率先提出了企業文化，職業發展，職業錨等概念。對后來的管理文化做出了巨大的貢獻。埃德加·沙因的成就在企業文化與領導力上，他結合著自己多年的管理經歷詳細的解釋了組織文化與領導力。而這些觀點則在這本《組織文化與領導力》當中都有體現。

了解了埃德加·沙因的成就與經歷，我們對他本人也是對這本著作有了一個大致的了解。一看到組織文化與領導力，我就大致的對這個署名有了幾個提問。什么是組織文化呢？如何界定組織文化 ？如何破評估組織文化呢？緊接著，我的腦海里也在想作為一個領導者，他們是怎么建立組織文化關系，怎樣建立文化的？并且組織文化是怎么發揮其作用呢？還沒閱讀，就產生了種種的疑慮，帶著這些疑惑，我開始了認真的探索。

經過不止一次的閱讀這本書，我對組織文化與領導力也有了一個大致的認識和了解。組織文化是日積月累的結果，它不僅具有持久力，而且具有擴展性，甚至擴展到了職業文化和社區文化之中。并且在國家層面，文化在幫助我們理解團體間沖突上，顯得比以往任何時候都更重要，而在組織層面，文化同樣是理解團體間沖突的關鍵。下面再說一下領導力，談到領導力，我們或許無一例外的想到了權威。的確，領導力對于我們每一個人都是息息相關的，在每時每刻，我們都在領導或許是被領導。每個人的生活都離不開領導。那么將領導力與組織文化放到一起，他們之間又有著怎樣的聯系呢？在某個時期，領導力曾經一再被吹捧為組織成敗的關鍵因素，若將組織文化和領導力看作同一枚硬幣的正反面，那么，這個時期，領導力遠比它的另一面來得重要。領導力與文化之間的關系就是：方面，領導力能夠組織領導著來創建文化，沒有領導，文化是混亂的，也不是我們現在看到的這樣的文化了。另一方面，文化能夠潛移默化的影響著領導。一旦文化被創建，它就會自覺不自覺的影響著領導。簡而言之，在領導下產生文化，而文化又過來影響著領導。《組織文化與領導力》這本書則很好的詮釋了企業和組織如何建立一個良好的企業文化，并且如何運用領導力。

這本書共從三個方面對組織文化與領導力進行詮釋，下面我對這些內容進行一個總體的概述，并對其中的精華驚醒歸納。首先第一部分：組織文化與領導力的界定。主要對組織文化與領導力的含義進行了解析。文化不但是一種動態現象，無時無刻不環繞在我們身邊，在我們與他人的互動過程中不斷的被制定和創建，進而借由領導行為塑造而成；同時還是一套指導和約束行為的結構，慣例，規則和規范。這一部分當中，我從中學到了。領導力是這樣一種能力，它能使領導者帶領團體走出造就了這個領導者的舊文化，同時開始適應性更強的發展性變革進程，這種洞察舊文化的局限性及發展以使其更具適應性的能力，就是領導力的本質和最大挑戰。第二部分是：文化的維度與發展組織和領導力。這一部分則從更深的一層

來對文化與領導力的內在聯系進行分析。從中，我了解了文化的廣泛存在，從根本上包含了一個團體要考慮和必須處理的一切事物，除了這些外部和內部的問題以外，文化假設還反映了一些關于真理，時間，空間，人性和人際關系的更深層次觀點。最后一個部分則是：領導在文化建設，根治和發展中的角色。在這一部分當中，我從讀到了，領導之所以能夠區分經營管理和制度管理，其特殊的功能在于它對文化的關注。領導會創建文化，而且我們也將看到，領導同時也將管理文化，有時甚至還會對文化進行變革。通過對這本書的分章閱讀，打破了以往我對組織文化與領導的認識，對其中的思想精華很有感悟。

企業文化看上去非常抽象，但卻無時無刻不在影響著我們企業的成敗。它是企業的靈魂、生命、也是成功企業不可復制的核心的要素。而企業的創始人，他的信念，他的價值觀，對企業文化的塑造起著至關重要的作用。通過對整本書的閱讀，我想舉一個例子，來加深我對這本書核心思想的認知。我想用現在中國乃至整個亞洲的首富—馬云的例子，來具體的談談這種感想。在今天，風起云涌的創業大潮中，真正敢用企業文化這一面大旗來獨樹一幟的企業家是寥寥可數。因為獨特的企業文化可能會引起爭議，在企業文化的設定和執行上也可能是困難重重。但獨特性和它的不折不扣的執行，也正是企業成功的關鍵要素之一。當初，馬云帶著自己的夢想，帶著給自己的一份承諾，領著自己的團隊，在激烈競爭的市場上去廝殺。一九九九年的二月，他在杭州湖畔，對著十八位創業成員，熱情洋溢的這么說著：“我們在黑暗中一起摸索，一起喊，我喊叫著朝前沖的時候，你們都別慌，你們拿著大刀，一直往前沖，十幾個人往前沖，有什么好慌的！”想想他的激情，想想他對創業團隊的激勵，不難看到今天阿里巴巴的成功。馬云當初提出了三個目標：我們要成立一家能生存百年的公司；我們要建立一家為中國中小企業服務的電子商務公司；我們要建立世界上最大的電子商務公司，要進入全球網站排名前十名。這是一九九九年，十一年過去了，按照他當初提出的目標，夢想早已成真。這就是阿里巴巴集團主席和首席執行官—馬云。

馬云和他的阿里巴巴的成功，很好的詮釋了組織文化與領導力的作用，一方面是靠他的領導力，通過他的領導力，阿里巴巴的企業文化得到建立和完善，另一方面，他所創造出的這種文化有對他所創建的這個企業產生了積極的作用。那么文化是怎么建立的？馬云曾經在一次演講中這樣說過。文化絕不是強大的口號，文化不是出刊物，出雜志，做DVD，文化是行為的考核，文化是一場場考核出來的。阿里巴巴的文化很簡單，所有的員工進來都要說到六條價值觀。第一條是“客戶第一”。是誰給我們錢，不是股東買股票給我們錢，是客戶買我們東西給我們錢。是誰在創造價值，是員工，第三個才是股東給我們的信任。所以我們的宗旨永遠是客戶第一，員工第二，股東第三。

我們公司的第二條是“團隊合作”，我們都是平凡人，我是反對精英的，如果你認為你是精英，那么請你離開，我相信是平凡的人一起做一件非凡的事，團隊合作對我來說非常重要。還有一條是“擁抱變化”，要用積極樂觀的態度去應對各種各樣的變化，有些他們的員工一年換了六個老板，項目換了7、8個，馬云認為這是他們的榮幸，誰有這種經歷可以一年換六個老板呢。

第四條是“誠信”，馬云覺得誠信是最關鍵的，做企業要誠信。企業的文化就是企業的宗教一樣的概念，文化是一定要考核的，不考核沒用的都是虛的，文化是使命，是價值觀。一家企業、一個組織一定要有使命。阿里巴巴招聘員工的時候，馬云喜歡那些有夢想的人。什么是夢想，夢想不是為社會主義奮斗終生，夢想就是我要買車我要買房我要娶老婆生兒子，馬云覺得這樣的夢想最實在。這就是平平凡凡實實在在的人。有些人認為他的這種夢想怎么那么低俗，但馬云認為這就是實實在在的。組織是要有使命的，迪斯尼的使命就是讓世界快樂起來，他們招的員工都是開開心心的樂觀主義者。怎么往前走，就是使命驅動，阿里巴巴的使命很簡單：讓天下沒有難做的生意。阿里巴巴做的一切的事情，很重要的一點都是圍繞幫助中小企業讓天下沒有難做的生意，客戶要的不是服務，是體驗，體驗是什么，體驗就是感受。每個企業都可以找到自己的使命，根據這個使命你才有未來行動的準則和方向。然后就是價值觀，阿里巴巴公司的

人都知道，百分之五十的業績考核是價值觀考核，每個季度考核，考得他們暈頭轉向，一定得考核，阿里巴巴員工的獎金、工資、待遇全和這個掛鉤，價值觀是考核出來的，它會變成一種本能。企業如宗教，企業的價值觀如同宗教信條，信則進(加入企業)，進則必須信，不信則換(換工作)。躋身企業，員工就必須以積極心態去適應企業文化，轉變自己的價值觀。公司不欠任何人，任何人也不欠公司。今天的企業家比十年前更加能承擔責任，能力更強，阿里巴巴企業的文化培養是積極樂觀的面對未來。如果企業是個旅程，那使命就是目的地，價值觀是紅綠燈、斑馬線。馬云為什么喜歡小公司，在小公司馬云看到的是理想，是夢想，是希望，在大企業看到的是KPI、做戰略做的應該是“戰”，而不是“略”。

這就是馬云獨特的領導魅力，在他的領導下，阿里巴巴集團在中國乃至在世界上都有著不可忽視的地位。馬云和他的阿里巴巴集團很好的詮釋了組織文化與領導力。他的領導力締造了阿里巴巴集團的文化，而這種文化又在一定程度上成就了馬云和他的阿里巴巴，所以說，組織文化與領導力是不可分開的。兩者相輔相成，共同的締造了成功。

通過閱讀埃德加·沙因的這本《組織文化與領導力》，并且結合著馬云和他阿里巴巴的例子。我打破了以往腦海中對組織文化和領導力的淺顯的認識。真正的組合字文化就如埃德加·沙因所描寫的那樣。領導力和文化就是同一枚硬幣的兩個方面。這本書的閱讀，加深了我對組合字文化和領導力的認識，我想這種收獲，會讓我受益終生的。

第三篇：文化領導力

鉛業分公司

文化領導力

（鉛業分公司通訊員李淑寅）2014年“七一”來臨之際，冶煉事業部黨委開展一系列活動，慶祝中國共產黨誕辰93周年，進一步推動西礦企業文化在基層落地生根。6月30日上午，冶煉事業部黨委和行政共同舉辦了“我們的故事”主題文化宣講會。參加完這次活動后，作為一名傳統文化和企業文化的愛好者、學習者、踐行者和傳播者，我對文化有了新思考、新學習、新認識。

文化思維：思維方式，是人們大腦活動的內在形式，它對人們的言行起決定性作用，因此，思維方式決定行為、行為決定習慣、習慣決定性格、性格決定命運，換言之：思維方式決定個人命運，企業文化思維決定企業的發展。“文”同“紋”錯綜復雜的彩色紋路“和諧美好”的現象引申為“理念”，“化”變化、教化用理念行之一切引申為“行動”。文化的核心是“人”，因為只有人才同時具有“理念”和“行動”。所以說個人文化就是以個人理念指導個人行為，企業文化則是以企業理念指導企業行為。既然是理念和行為的結合，我們只能說某人在某件事上有文化，很難說那人在一生中都很有文化。文化是具體的，不是抽象的，文化是每一個人的每一天。多一點思考，少一點隨性；多一點理念，少一點本能便是有文化了。理念是指看法、思想、觀念、是大腦思維活動的成果，而我們個人的思維經常會有慣性思維、先入為主、經驗之談等弊端，造成了偏局限性、準確率低等后果。然而，一個團隊、一個組織的思維認知偏全局性、結論準確率高。只要思維定格了意味著理念就統一了，用統一的理念指導群體行為，企業文化就在可建的路上了??

文化系統：精神文化、制度文化、行為文化、物質文化構成了文化的C4系統。我們可以說某個企業有文化因子，卻無法說這個企業有文化系統。因為具備文化系統的企業必會產生一定的商業價值；具備C4系統的企業文化是基業常青的保障、是業績倍增的動力、是統一行動的向導、是團隊建設的凝聚。

文化思維和文化系統的共同作用對我們的行為向導、溝通高效、制度創新都有著不可忽視的作用，可以提高我們每個員工的職業成熟度，使我們在未來的職業生涯道路上走的更快捷、更平穩。有了對文化的近一步認識，在以后的工作中我很樂意去做一個企業文化的踐行者、傳播者，因為一切都是企業想用一種思想凝聚著我們員工大家的力量同心、同向、同步邁向同一個目標—讓員工能夠有笑容的生活，有尊嚴的工作；一切都是為了礦業報國，振興民族經濟。

批判包容務實創新/ 1

第四篇：組織領導力案例

建新公司的組織改革

建新公司原是軍工企業，在我國體制改革過程中，為適應自身生存和發展的需要，在生產軍品的基礎上，又轉向民品的開發與生產，并獲得了成功。現該廠共有軍用通訊設備、電話機、電話交換設備、音響設備等產品系列，企業資產總值2億元，職工1600人。該公司30多年中一直采用直線職能制組織結構形式，共設有21個職能科室，各職能部門各自負責一部分管理業務。五個副總經理分別負責生產、銷售、技術、財務和人事等工作，并各自分管若干個職能科室。

隨著市場競爭日益激烈，該公司領導人越來越感到這種組織形式已經不能適應經營的需要，組織結構上存在的問題越來越突出，主要問題有：由于產品種類多，技術差異大，而每個管理職能部門都要涉及對所有產品的管理，因此管理人員覺得工作頭緒過多，難以應付；各種產品的生產經營管理在各部門和單位之間交叉進行，相互扯皮現象嚴重，協調難度大；公司的高層領導整天陷入繁忙的日常事務，無暇考慮公司的長遠發展。

為了使公司獲得更好的發展，在不涉及產權制度改革的條件下，你認為該公司的組織結構應該如何改革？為什么？

分析：

公司的現行組織結構是直線職能制組織。該組織形式一般在企業規模比較小，產品品種比較單一，工藝比較穩定，市場銷售情況比較容易掌握的情況下采用。但公司現在的發展已達較大規模，產品已形成較大差異的多個系列，市場競爭也日益激烈。因此，直線職能制組織已難以適應該公司的發展。

建議該公司將直線職能制組織改為事業部組織。如下圖所示。

1．事業部制組織結構形式按照“集中政策，分散經營”的原則，按產品建立事業部。

2．總公司主要負責研究和制定公司的各種政策和涉及公司整體發展的重大決策。

3．事業部是一個利潤中心和責任中心，在總公司的宏觀控制下，有經營管理的自主權，可以獨立地從事生產經營活動。

這樣做的好處在于：有利于公司的最高管理層擺脫日常行政事務，搞好戰略決策和長遠規劃；有利于統一管理、多種經營和專業分工地結合；公司和事業部的責、權、利劃分比較明確，各事業部有相對獨立的利益和自主權，事業部內部的生產經營活動比較容易協調；能較好地調動經營管理人員的積極性，能加強事業部領導人的責任心，有助于全面管理人才的培養。

李明的工作調動

三年以前，某計算機公司招聘錄用兩名計算機專業剛剛畢業的大學生張強和李明。公司人事經理決定讓他們從事市場營銷工作。雖然兩個人都愿意從事該項工作，但張強個性外向、熱情、開朗，善于交際且主動；而李明則與之相反。一年后，張強完全適應了銷售工作，且成績出色，被提升為部門副經理；而李明表現一般，僅能完成上級交給的任務。過了一段時間后，李明找人事主管談話，說他準備辭職，對營銷工作早已不感興趣。人事主管私下了解，得知李明有極強的創新精神，高中時就獲得過科技發明獎。人事主管和公司總經理找李明作了一番長談后，將李明調到公司研究開發部工作。李明到新的工作部門不到一年，兩項發明就為公司創利二十多萬元。

1．為什么張強能適應營銷性工作，而李明就不能？

2．如果你是公司管理者，你如何解決李明提出辭職的問題？

3．從這一案例中，你得到什么啟示？

分析要點：

1．張強的性格較好地適應營銷工作特點，而李明的性格與之不一致是導致他們的成敗不一的重要原因。

2．作為管理者，面對部下的辭職，應深入了解其辭職原因，了解其個性、興趣、氣質和志向等心理因素。在此基礎上，將其調到相應的工作崗位，以激勵他的創造性、主動性。

3．人員配備工作的目標是：探索最大限度地利用人力資源的規律和方法，正確處理和協調組織活動過程中人與人的關系，人和事、人和物的關系，使人與人、人與事、人與物在時間和空間上達到協調，實現最優組合，做到人事相宜，人盡其才，人盡其用，充分調動人的積極性，實現組織的目標。組織管理者應了解組織中個體差異，以最大限度地因人而異地安排工作任務，使人、事相適應，提高工作績效，完成組織目標。

檢測一下你的沖突處理風格

沖突處理風格問卷：

當你與他人意見不一致時，你是否經常用下列方式來表示？答案可以選擇（經常、有時、很少）。

1．我會進一步了解我們之間的不一致，而不是立刻改變自己的看法或強加給他人我的看法。

2．我坦誠地表明自己的不同意見，并歡迎有關這一方面的進一步的討論。

3．我尋求一種雙方共同滿意的解決辦法。

4．我要確保自己的意見被傾聽，而不能讓別人不聽我的意見就下結論。當然，我也會認真聽取別人的意見。

5．我采用折衷辦法，而沒有必要非去尋求完全滿意的解決辦法。

6．我承認自己錯了一半而不去深究我們的差異。

7．我總是遷就別人。

8．我希望自己只說出了真正想說的一部分。

9．我完全放棄自己的看法，而不是改變別人的意見。

10．我把有關這一問題的所有矛盾擱置在一旁暫不考慮。

11．我很快就會同意別人的觀點而不去爭論。

12．一旦對方對某一爭論感情用事，我很快就會放棄。

13．我試圖戰勝其他人。

14．我要不惜一切代價取得成功。

15．對于一項好的建議，我從不退縮。

16．我更愿意取勝，而不是進行妥協。

給你所選擇的“通常”打5分；“有時”打3分；“很少”打1分。然后計算每組陳述的總分，分組方式如下：

A組：項目13～16

B組：項目9～12

C組：項目5～8

D組：項目1～4

分別對每組進行分析。任何一組得分在17分或以上的，屬于高程度；得分在12－16分之間屬于較高；得分在8－11分之間屬于較低；得分在7分或以下屬于低程度。

A、B、C和D組分別代表不同的沖突解決策略：

A——強迫／支配：我贏，你輸。

B——和解：我輸，你贏。

C——妥協：雙方都有所贏，有所輸。

D——合作：我贏，你也贏。

雖然我們中的大多數人都有因地制宜改變自己對沖突的態度的能力，但每個人都有自己處理沖突的習慣風格。此問卷能夠幫助你認識你處理問題的基本風格。

你也許能夠改變你的基本風格以適應某種沖突環境；但是你的基本風格表明你最可能采取的行為和最經常采用的沖突處理方式。

附：新棋武士2

一、游戲目的：

了解團隊組建的過程、應考慮的要件及團隊的分工與合作。

二、游戲程序： 第一階段：小組議事（10分鐘）

1、討論如何應戰

2、小組成員編號及按照棋子角色分工（將分工狀況交給講師）

3、制作表明身份的身份卡（一面為號碼，一面為角色名稱）第二階段：小組布陣（3分鐘）

小組按照先后次序進行布陣 第三階段：應戰階段（20分鐘）

1、選取一種方式決定誰先走棋

2、講師宣布開始作戰（某組先走）

3、根據講師指揮及規則四組作戰

第五篇：如何提升組織領導力

如何提升組織領導力

自從領導力一詞在國內傳播開來之后，領導力的培育正越來越多地受到各方的重視。但對于領導力的培育和提升，國內企業卻存在著諸多的誤區。其中以“個體領導力”的培育來取代“組織領導力”的意識和行為尤其突出。中國企業主更多的迷戀于“個體領導力”的培育和提升，而事實上一個企業要持續發展，獲取核心競爭力，就必須培育和提升“組織領導力”，這才是領導力培育的關鍵。企業文化作為企業在長期經營實踐中逐漸積累并形成的經營管理理念、制度和外在形象，是為全體員工共同認可并遵守執行的。因此，對于國內企業來說，從“個體領導力”轉向對“組織領導力”的培育，就應該從培育和提升企業文化力角度著手，以最高效的方式實現“組織領導力”的培育和提升。

一、國內企業領導力培育中的誤區“個人領導力”替代了“組織領導力”

自從領導力一詞被引入國內之后，對領導力的研究和實踐也越來越受到各方的重視。實施也證明領導力的培育將是企業獲取核心競爭力，獲得可持續發展的必然途徑。但如何發展領導力卻成為中國企業在管理中遇到的最大挑戰之一。筆者在面對眾多企業老總的時候，每每談及領導力都是興奮不已，紛紛闡述自己是怎么認識并接觸領導力的，參加了多少多少次有關領導力的培訓和研討，似乎自己一下子就從原來的混沌世界進入了清晰的、有序的領導境界，從原來的“粗暴式”的“管理”轉化到了“精細化”的“領導”境界，不說是領導力讓他“醍醐灌頂”，至少可以稱得上是“茅舍頓開”。但當筆者問及：假設今天你離開企業一天，企業是否可以就此正常運轉?十天，半個月呢? 3個月，半年呢?你的下屬是否同樣兢兢業業，團結協作，努力地朝著企業既定的戰略目標前進?此時，很多企業老總就會陷入沉思。是的，這就是目前國內企業老總對領導力培育和提升中的迷戀和誤區。個人通過一系列的“領導力”培訓，個體領導者的個人管理能力、人格魅力、對企業的運籌幃幄能力確實是越來越好，越來越高，但正是這種美好的自我感覺，使得他往往忽視了更為重要的一點，就是他的下屬，甚至是他的領導團隊對他個人的依賴程度也越來越高，決策離不開他，日常的管理也離不開他。領導力的培育成為了其盡情展示個人魅力的舞臺，而全然沒有了周邊“伴舞者”的身影。“個體領導力”的培育被發揮到了極致，而完全掩蓋了對“組織領導力”的培育。而組織領導力的培育卻才是企業獲取核心競爭力，保證可持續發展的真正源泉和動力。

雖然目前國內對領導力的定義還存在著諸多的分歧，但對領導力的核心界定要素，大家還是基本可以達成共識的：首先是一個團隊;其次團隊成員之間必須相互影響，共同作用;再次是團隊具有共同的奮斗目標。這就為我們指明了領導力培育的方向：個體領導力的培育最終要轉向于組織的領導力，要將個人的魅力、個人的影響力轉化為管理團隊，至少是領導團隊的組織影響力，這樣整個企業的經營、管理才能保證具有最強的作戰能力，畢竟企業對個體的依賴總是有限度的，這即包括時間的限度，也包括空間的限度。

從“個體領導力”向“組織領導力”的培育轉變，就要求個體領導者進行自我角色定位的轉變：從命令、控制的管理方式向教練、輔導員的角色轉變;從集權式的管理方式向民主議會制的“領導”方式轉變;從“英名決策”、“偉大統帥”的形象向相信并依賴于“群眾的力量”的“幕后英雄”轉變。

二、企業文化力的培育可以有效促進“組織領導力”的提升

企業文化是企業在長期的經營實踐中，逐步形成的、為全體員工所認同并遵守的帶有本組織特點的愿景、使命與價值觀，及其在經營實踐中形成的一系列經營管理制度、員工行為方式和對外形象的集合。企業文化建設以戰略目標為導向，以激勵、引導和約束員工的思想意識和行為方式為原則，最終實現企業經營管理效率的提升。科學的企業文化體系將充分體現出對員工思想意識和行為的六大作用力：凝聚力、激勵力、約束力、導向力、紐帶力和輻射力。如圖1：企業文化六力。

企業文化建設，即企業文化力的培育，將從二個方面實現對“組織領導力”的提升。

第一，企業文化力的培育首先要求個體領導者基于企業的戰略發展目標，構建完成企業未來的發

展愿景、使命和價值觀。

與“組織領導力”的構建相對應，個體領導者的個人魅力首先在于可以“看到”，并清晰地描繪出一個美好的未來，以及清晰企業在實現這個美好未來的過程中應當遵循的價值理念。這個美好的未來和價值理念便是企業愿景、使命和價值觀的雛形。

企業愿景、使命和價值觀逐漸形成的過程便是“個人領導力”向“組織領導力”轉化的過程：文化的愿景、使命和價值觀首先在個體領導者的頭腦中形成，之后將在領導團隊中達成共識，再逐漸傳遞到管理團隊，最終發展成為整個組織的愿景、使命和價值觀。美好的、科學的愿景、使命和價值觀是個體領導者的個人領導能力、個人魅力的綜合表現，是其作為團隊領導者的個體領導力的外化，但當這個愿景、使命和價值理念成為組織的愿景、使命和價值觀的時候，它便成為了這個團隊、這個企業向人們展示出來的組織領導魅力。

比如福特公司，它的愿景是“成為全球領先的提供汽車產品和服務的消費品公司”，它的使命是“獻身于為全世界人民提供個人活動能力的事業”。它的價值觀是“客戶滿意至上，生產大多數人買得起的汽車”。在這之前，這個愿景、使命和價值理念可能僅僅是福特先生個人的一個美好愿望，展示了福特先生個人的決心、信心和勇氣。但當它成為福特公司整個組織的愿景、使命和價值觀的時候，我們看到的更多是“福特”這個公司給我們展示出來的勇氣和決心，感受到的是福特公司的組織魅力：是福特公司，而不是福特個人;是它現在的整個經營管理團隊，而不是單個的個體行為。

因此，“個體領導力”向“組織領導力"的轉化，首先就需要將個人的魅力、個人的美好藍圖通過文化的建設轉變為組織的愿景、使命和價值觀，成為整個組織團隊展示給人們的自信、承諾和獨特魅力。第二，將愿景、使命和價值觀通過相關制度、行為規范確定下來，并以培訓、輔導、日常監督和評估等各種方式，將其內化為組織的領導力，成為引導、激勵與約束員工思想意識和行為方式的保障。企業愿景、使命和價值觀的確立僅僅是企業文化建設的第一個層面，企業文化要充分發揮其凝聚力、激勵力、導向力和紐帶力等文化力，更重要的是要在日常的決策和經營管理過程中，將文化的愿景、使命和價值觀從制度上確立下來，從意識、行為上進行培育和宣貫，通過“認知-掌握-內化”這樣一個過程，實現真正意義上的企業文化構建，形成“組織領導力”。

目前，國內企業在文化建設上的最大問題也正是在這第二個層面，即無法將企業文化的愿景、使命和價值觀進行內化。而無法內化的企業愿景、使命和價值觀依然還是企業領導者個人的美好愿景。從領導力的構建來看，也只是“個體領導力”，而非“組織領導力”，甚至連“個體領導力”都不是。

依據筆者多年的企業文化咨詢實踐，要實行企業文化內化的目標，至少需要做好以下幾項工作：

(1)相關配套制度的調整和完善。從某種意義上來說，企業文化愿景、使命和價值觀的確立，其實是對企業舊有經營管理理念的否定或修正，因此，凡是涉及到企業經營管理的制度、流程都應當進行重新梳理。但由于受到組織能力及現有資源的限制，企業可能無法一步到位。因此企業可以依據“緊迫性”和“重要性”分析矩陣對需要進行調整和完善的制度進行分析，列出實施調整的先后順序。依據經驗，筆者認為至少三個層面的制度應該在企業文化愿景、使命和價值觀的確立后需要馬上進行調整的：

一是企業經營管理決策機制，這是實現個體意識向群體意識、組織意識轉變的前提;

二是企業文化手冊和員工行為規范的編撰和設計，是為理念的執行提供“標準化”的操作指導，以標準說話，避免模棱兩可，這是實現文化內化的基礎;

三是文化建設的激勵機制。文化建設重在引導，要讓員工切實體會到什么是好的，什么是不好的，好的可以得到什么獎勵，不好的將會受到什么懲罰，這是實現文化內化的保障。如表1：某公司企業文化建設日常獎勵和誠勉機制。

四是文化建設的日常考核和管理制度的建設，有了引導還不夠，還要有日常的考核、監督和評估，將文化建設納入企業的日常績效考核體系中去，設定相應的指標，占有一定的權重，這樣員工才能逐漸認識到文化就體現在日常工作中，而不是口頭文字。如下表2：某公司企業文化建設日常考核管理指標。

(2)設置企業文化建設組織結構，明確其職責，落實企業文化建設的實施和推廣。企業文化建設并不是一蹴而就的，它是一個漫長的、逐步積累的過程，因此，需要有一個專門的組織結構來保障企業文化理念體系的推廣和實施，確保文化理念可以依據既定的方向前進，并逐步內化為組織的愿景、使命和價值觀，成為組織領導力的表現。

企業文化組織結構的設置至少需要三個層面，一個是領導機構，負責文化理念的確立和文化實施推廣中的決策性問題，其成員必須為個體領導者或組織的決策層;二是日常管理機構，負責文化實施推廣過程的日常宣貫、培訓、管理和監督，為文化建設的具體工作部門，其成員一般由總經辦、人力資源部或國企的黨辦成員組成;三是宣貫、執行機構，他們既是企業文化的執行者，又是企業文化的建設和推進者，其成員主要為各部門、分子公司的負責人。三個機構分工協作，共同推進企業文化體系的建設。如圖2：某公司的企業文化建設組織結構。

(3)構建企業文化培訓體系，設計并實施文化培訓三年滾動計劃。

根據經驗總結，從企業文化核心理念的提出，到員工的認知，到理解并內化，至少需要三年的時間。在這個過程中，企業必須構建完善企業文化培訓體系，從培訓計劃到培訓需求分析，再到培訓實施，再到培訓效果的評估，最后又回到培訓計劃的調整和完善的整個閉環。在構建企業文化培訓體系的過程中，有幾項原則需要遵循，從而確保企業文化的有效內化：

一是為每一次的培訓都精心設置好培訓的主題，不同時期，不同的內外部環境需要從不同的角度進行培訓主題的設置，但必須保證每次主題都是圍繞著企業文化的愿景、使命和價值觀來進行;

二是為每一階段的培訓都規劃好預定的目標。階段性目標的設置既是對階段成果的檢驗，也是對團隊成員的一種激勵，畢竟分階段的目標容易實現，也利于提升大家的積極性;

三是充分利用各種培訓形式，可以是專家授課、內部講師培訓，也可以是個體領導、先進工作者的現身說法，還可以是各種研討會、各種文化活動等，通過多種形式來表現文化愿景、使命和價值觀，讓每一位團隊成員切實感受文化的魅力和構建“組織領導力”的魅力;

四是充分利用各種傳播渠道，包括媒體渠道、網絡渠道、實體渠道、活動渠道和人際渠道等等，讓文化處處體現在團隊成員的日常工作和生活中，時刻接受文化的熏陶，培育文化的感染力，實現企業文化的內化。如表3：某公司企業文化培訓實施推廣三年滾動計劃。

文化的內化過程就是“個體領導力”向“組織領導力”轉化的過程。通過科學、系統的、有組織的文化內化過程，最終實現對“組織領導力”的提升。