第一篇：清華領導力與您分享企業組織戰略精細化

清華領導力與您分享企業組織戰略精細化

企業家要關注戰略的精細化。企業家自己在前面帶著走時，可以說不清隨時判斷，但自己在后面走時，就得給前面的帶頭人指明方向。企業家要考慮企業的戰略定位，確定好方向，防止過程中與職業經理人方向的不一致。中國企業的現狀決定了經營管理中不確定性比較大，因此更容易存在不易確定的地方，這就更需要企業組織戰略，什么問題是不容質疑的，什么問題是必須堅持的，什么問題是可以探討的，什么是可以嘗試的，如此才能把握好整個隊伍的方向，既能適時調整，又不會被職業經理人帶偏自己的基本路線。本案例中，關于企業競爭方式的選擇，其實是一個需要早確定的問題，但很可惜董事長沒能與總經理溝通這個問題，成為沖突的直接導火索。

企業家要在組織規范化過程中注入自己的管理思想。大方向定了，還得分好工。這個分工不只是董事長和總經理的分工，而是整個組織的分工。這樣做，董事長可以知道隊伍將會被帶到哪里去，帶成怎么樣；二來企業有一支隊伍在配合和監督總經理，不只是他一人單槍匹馬在干，對個人的德才要求不會那么高，找到一個合適的總經理也相對比較容易。

企業家要關注好變化，在受到外來沖擊時保持臺子的穩定，保護好職業經理人。環境總會發生變化，因此會帶來企業組織戰略的變化，這一點企業家要把握住，而不能放在職業經理人身上。企業組織戰略管理方式也會因業務要求而變化，小的變化可以不加理會，但大的變化還是需要去關注和選擇的。企業家要促進企業文化價值觀的沉淀。企業家走到董事長位置后，不再越級管理，顧不上的人和事太多，如何保持整體發展在自己希望的軌跡上，這就需要企業家參與制定文化價值觀，倡導文化價值觀，以自己獨特的影響力去塑造企業文化。

從創業者度分析，創業者經過自己多年的打拼企業才發展到今天，對企業就像對待自己的孩子，有深厚的感情，希望有人能幫助自己照顧培養“孩子”，讓“孩子”成長的更快，更好；但又害怕授權，怕會造成企業組織戰略管理失控，如果新接班人管理不利，有可能導致企業運作困難，甚至有倒閉風險；而且創業者多年的企業組織戰略中已經習慣了大小事務包攬工作方式，忽然脫離管理崗位，在一時間難以適應，還會習慣性的過問、干預企業管理事務。

守業者進入企業的時間有限，對企業本身不夠了解，由于不是企業組織戰略的建立者，對企業沒有很深厚的感情，要想獲得企業員工認同和接納，真正融入到企業需要一定的時間，同時還有一定難度；很多決策會被創業者干預，如果不能獲得他的首肯，很多工作便無法開展；在自價值得不到體現、才華無以施展的時候，就會萌生離開的念頭。

第二篇：清華大學人文素養與領導力提升

【項目背景】企業家人文素養與領導力提升高級研修班

企業家的視野、境界、思維模式和人文底蘊決定了企業發展最終能達到的高度。企業家只有具備全面的管理素養和卓越的領導智慧，才能夠做到“不管風吹浪打，勝似閑庭信步”。隨著知識經濟社會的到來，企業發展有同質化趨勢，追求卓越、創新思維成為很多企業家的訴求，如何使企業脫穎而出？企業的管理者需要擁有高瞻遠矚的戰略眼光、運籌帷幄的駕馭才能。領悟中西文化的深邃智慧、提升管理者的人文競爭力、洞悉商界領導的運籌之道對企業家來講尤為重要。西方管理思想發展數百年，逐漸形成了指導企業成功運作的管理模式；中國國學博大精深，必將成為指導中國企業走向更大成功的思想武器。

作為國內最高學府之一的清華大學，擁有龐大的師資隊伍，致力于為學員打造精品課程。清華大學基于國情及企業現狀為企業家量身定制課程“企業家人文素養與領導力提升高級研修班”，此課程于西方現代管理科學與中國傳統國學智慧相結合，將高層管理智慧與人文素養有機地融合在一起。百戰歸來再讀書，聆聽名師之傳道、授業、解惑，品味圣賢之道德、事功、文章。真正實現“博學、悟道、修身、治企”，從而鑄造具有強勢核心競爭力的企業。

【項目特色】

? 通古今、融中西——立足哲學，國學、經濟學、管理學、政治學等學科精華； ? 政、學、商三結合——由著名管理學者、政府官員、國學名師和商界精英聯袂悉心傳授； ? 全方位、大視野 ——開啟管理智慧、拓寬戰略視野、錘煉個人價值、提高文化素養、凝塑自我魅力、收獲高端人脈、拓展商務空間。

【招生對象】總經理，董事長，總裁等高層決策者。

【報名要求】大專以上學歷；五年以上管理經驗。

【培訓費用】學費人民幣36900元/人(含聽課費、講義、學習用具、證書、合影、通訊錄等)。

【課程收益】

? 培養全球化視野和卓越領導力；

? 超越自我，更新觀念，開闊視野，強化能力

? 結識精英人脈，交流心得體會，積累人生經驗? 提升生活品質，拓展人生視野，圓夢清華 ? 知名專家教授及時為學員企業進行咨詢和診斷。【教學安排】

學制一年，每兩個月集中一次，每次4天，共6次（必修）；192學時。上課地點：北京·清華大學。

【課程設置】

【準備材料】每位學員于上課前須向清華大學繼續教育學院提供二寸藍底照片2張；

最高學歷證書復印件一份及身份證復印件一份（用于辦理清華大學結業證書）； 填寫報名表格，傳真至報名處；將培訓費電匯到清華大學指定帳戶。

【開課時間】2012年8月24日-26日。

【授課教師】清華大學等知名高校專家、學者、教授，國內實戰派管理專家等。

【學習認證】

全部課程學習結束，學員遞交一份3000字左右的結業論文，頒發清華大學“企業家人文素養與領導力提升項目”結業證書加蓋清華大學教育培訓專用 印和繼續教育學院公章，證書編號可在清華大學教育培訓與認證網站查詢。【學費】36900/人 學時 ：1年半。

【匯款信息】

開戶單位：清華大學（256）

開 戶 行：工商銀行北京分行海淀西區支行 匯款帳號：***1550

注：請在匯款單“匯款用途”欄注明“企業家人文素養與領導力提升高級研修班 ”――《博雅文教集團》合作項目。【報名咨詢】 項目負責人：欣然

電話：010-85623396***，*** 傳真：010-85623396

網址： 【郵箱】GAI66777@163.COM 【通訊地址】

北京市海淀區清華大學西門華騰科技大廈5樓1505室郵編：100084

企業家人文素養與領導力提升高級研修班

學員報名申請表

注：請參加培訓人員請認真填寫此表（此表可復制），傳真至：010-85623396欣然老師收。

第三篇：企業精細化管理與戰略實施保障措施

企業精細化管理與戰略實施保障措施

精細化管理是整個企業運行的核心工程。在企業內部，不論是管理者還是普通員工都要樹立精細化管理思想，只有統一思想，才能上下齊努力，形成強大的凝聚力，才能實現我們企業發展的愿景。所謂精細化管理，就是以法律法規為依據，以提高企業效率與效益為目的，運用現代管理模式，對管理對象實施精細、準確、快捷的規范與控制。管理的思路是：摒棄傳統的粗放式管理模式，把提高管理效能作為管理創新的基本目標，用具體、明確的量化標準，取代籠統、模糊的管理要求，改變經驗式的管理模式。精細化管理強調將工作做細、做精，將管理責任具體化、明確化，它要求每一個人都要到位、盡職，對工作負責，對崗位負責。通過具體的細節操作，有序的按部就班的實施管理，從而達到一種滴水不漏的管理境界。企業精細化管理的內容

精細化管理體現在“精細”二字上，“精細”是一種意識、一種態度、一種理念、一種文化。

1.1 工作目標必須清晰、明確。企業管理的精細化管理，首先要做到擁有清晰的工作目標，目標的確認可以進一步的強化企業管理的目的性，并進一步的強化責任機制，清晰的企業目標有利于企業的團結，并能夠進一步的加強企業管理的科學化和現代化。不過，在制定企業工作目標的時候，必須要根據企業的實際情況制定，不僅能對企業起促進作用，同時又要顧及客戶的要求，并符合企業自身的客觀實際，否則企業目標會難以實現。

1.2 建立系統化的工作組織。一個結構合理的工作組織，是企業工作目標最終實現的重要保證。傳統的管理方法中，企業部門之間缺乏必要的交流，各自掌握自身信息，這就導致了企業間信息的流通不順暢的現場，而科學合理的管理方法中，各個部門之間是開放的，通過各部門的交流來形成一個統一的組織，實現企業的精細化管理。

1.3 管理資源使用最大化。管理資源在企業的管理中非常的重要，是企業獲得好效益的前提條件。主要包括：首先，要擁有一定數量和質量的員工，企業員工的數量和質量對企業的生產工作有直接的影響，因此，合理的員工數量和高質量的員工對企業的發展至關重要；其次，信息資源對企業的發展同樣是不可或缺的，信息資源會直接影響到企業的生產效率；第三資金資源要得到保證，企業要發展肯定離不開資金的投入，因此，企業要保證企業必需經費到位。這些資源的擁有量和使用量都是有限的，因此，如何在日常的企業管理中最大利用這些有限的資源最大限度的提升企業的生產效益，就是企業精細化管理中所必須思考的問題之一。實施精細化管理過程中出現的問題

2.1 人員素質發揮的問題。精細化管理的核心問題是人員素質問題，強調以人為核心。人力資源作為企業的一項重要資源，能夠創造最大效益，那么，如何使其潛力得到最大程度的發揮，是精細化管理中面臨的最大問題。

2.2 執行的問題。要想使精細化管理落到實處，就離不開人的執行。但是，從實踐來看，一些符合實際的管理細則，卻沒有很好地落實到實處，究其原因，主要是由于可操作性不強，不注重執行人因素，從而導致精細化管理只能紙上談兵，無法落到實處。

2.3 簡單復制的問題。精細化管理是沒有一個現成的模式可以借鑒的，它必須與企業的現狀相適應，而且要遵循企業發展的客觀規律，形成一個系統的規劃，按部就班、循序漸進，才能為企業帶來更多的效益和競爭力。但是在實際過程中，一些企業的認識卻出現了偏差，將其作為一種固定模式，簡單復制，照抄照搬，反而適得其反，起不到任何效果。企業實施精細化管理的對策

3.1 正確認識精細化管理。對于精細化管理來說，很多人認為就是事無巨細，什么都要細化，這個觀點存在一定的偏差，因為精細化管理不僅體現在“細”上，還要注重“精”，在細化過程中找重點、難點部位，制定詳細的、切合實際的管理措施，而不是把一些細枝末節的部位、無關緊要的部位統統進行精細化管理，這樣只會影響到我們的工作效率。所以，對于精細化管理要有一個正確的認識，只有思想認識到位，才能使我們的行動不會產生偏差。

3.2 完善制度保障體系。針對精細化管理來說，制度保障是基礎，在精細化管理過程中，要制定一系列切實可行的管理制度和工作細則，內容更具體，執行更明確，并將責任落實到人，獎懲分明，使各項工作真正能夠有制度可循，有制度可依。

3.3 重視人力資源優勢。人力資源是企業生存和發展的根基，對于企業來講，優秀員工更是一種無形的人力資源，所以在進行精細化管理時，尤其要重視員工的作用，對于員工來說，精細化管理可能很陌生，甚至會有人覺得這很麻煩，思想上產生抵觸情緒，所以在精細化管理過程中，一定要積極對廣大員工進行“人性化”的培訓，讓他們接受并愿意執行，同時結合有力的制度落實，充分調動員工的工作積極性和創造性。

3.4 標準化整合工作。對于企業來說，標準化整合工作就是要運用系統科學的觀點和系統分析的方法，對企業管理范圍內的所有管理事項，采用標準化原則進行協調、統一處理后制訂并形成管理標準體系，把孤立的、分散的管理事項匯集成整體管理模式，形成相互統一、相互補充、相互兼容的有機整體，使之有較強的系統性和一致性。對于企業的每一項工作，都擁有詳細的操作細節，從每一件小事情做起，實現企業的精細化管理，并達到提高企業效益的最終目的。

企業發展戰略的實施是一個綜合調動和應用內外部資源，并按照既定的戰略目標和措施進行戰略推進的全過程，它與戰略的制定有著十分緊密的聯系。對于任何企業或經營企業而言，無論選擇了什么樣的發展戰略，都要將其應用的企業的發展實踐當中，必須形成完善的戰略實施體系，才能互為補充，互相作用并推動總體發展戰略的有效實施。施工企業發展戰略實施的保障策略，就是要立足其自身實際，通過采取積極有效的措施，為發展戰略的有效實施創造條件和支持，從各方面提供先決條件和對發展有利的優勢條件，為發展戰略的有效實施提供前提保障。組織結構優化是實施發展戰略的基礎條件

組織保障是發展戰略執行過程中的關鍵要素，高效的組織不僅能夠有效分配內部資源，還為其適應外部環境提供了有利支持，是實現企業發展戰略目標的基礎。當前我國建筑施工企業的組織結構多以職能型為主，這種結構按職能劃分各部門、按專業劃分各企業，主要還是以滿足市場經營需要為主，有利于集中優勢資源、提高經營效率，業便于控制整個大局，對企業的發展起了積極的作用。但就不同企業的特點和現實狀況而言，存在各部門職能分散、專業管理難以整合和工作協調困難的問題，個別企業存在機構臃腫、作用發揮不明顯的問題。因此，應對施工企業組織機構進行進一步的優化組合，其目的是為其發展戰略的有效實施提供組織保障。在對主要業務部門企業進行整合的基礎上，對相近職能的綜合部門進行整合組建“大部門”，減少部門及部門工作人員設置，明確新部門的管理職能與權限，理順好各部門間的關系，使每一個部門都能夠緊緊圍繞企業的發展戰略目標開展工作，提高工作效率和效果。同時，改變傳統的人事管理和用工分配制度，形成工作人員能上也能下、論文格式收入能增也能減、上崗依靠競爭、收入要看貢獻的良好機制。通過以改革建機制，靠機制強管理，做到責、權、利相統一，分級分層管理相協調，績效考評考核相一致，通過組織保障來實現企業良性運轉和發展的目的。企業文化建設是實施發展戰略的靈魂所在

一個企業的主流文化就是這個企業的核心價值觀的體現，也是這個企業的核心競爭力所在，一個企業的產品、技術都可以被別人所掌握并予以應用，可唯獨企業文化是不能夠被復制的，企業文化的差異才是競爭差異的根本所在。企業文化具有極強的導向作用、凝聚作用、激勵作用和規范作用，對企業發展戰略的實施及戰略目標的實現都有著十分重要的意義。施工企業發展戰略已經明確，而各項目標的實現都離不開組織內每一名員工的努力，所以必須充分重視獨有主流文化的建設，對內要凝聚隊伍，對外通過這種企業文化、企業精神所塑造的獨有品牌來贏得市場。首先，從企業發展的歷程中提煉總結具有自身特色的主流文化，動用動員一起輿論工具和力量，大力加以宣傳，主動利用員工的從眾心理，使全體工作人員形成對企業品牌、企業精神、經營理念的共同認識，樹立全體員工的共同的信念和共同的價值觀，使廣大干部職工能夠將思想和行動統一到為企業的更好發展上來，為實現企業戰略而扎扎實實地工作。其次，構建正向激勵為基礎的員工管理模式，增強員工對企業主流文化的認同感。將以人為本的管理理念貫穿于企業管理工作的全過程，突出管理的正面引導、正向激勵作用，促使每個工作人員認識到終身學習、從嚴管理和規范自我的重要性，引導員工更加珍惜崗位、熱愛企業，有效解決管理過程中容易產生的負面影響，實現從嚴管理與人性化管理的有機融合，盡而實現員工價值、企業效益、社會效益的共贏與最大化。第三，把企業主流文化建設與制度建設有機結合起來，使組織行為、員工行為與企業的主流文化要求相適應，注重培育市場品牌，堅持共贏理念，使企業的品牌能夠得到市場的認可，提升其在市場競爭中的地位和優勢。同時，充分發揮各級組織的作用，有意識的培育主流文化并長期進行建設，通過強有力的宣傳思想政治工作和正向引導，調動全體工作人員工作的積極性、主動性、創造性，為實現企業發展戰略目標貢獻力量。人力資源建設是實施發展戰略的根本保障

人力資源管理戰略要與施工企業總體發展戰略相適應、相結合，要針對其發展過程中存在的突出問題，實施科學系統的管理，優化人才隊伍結構，培養后備骨干力量，完善績效考核機制，著力建設一支專業化、高素質、年富力強的人才隊伍。首先，建立科學的引進培養機制，全面優化人員隊伍結構。要根據企業發展戰略規劃制定出完善的人力資源需求計劃，立足企業實際，著力培養一支具有戰略眼光、運籌帷幄、駕馭大局的管理者隊伍，管理者人數控制在職工總人數的 12%-16%。培養一支愛崗敬業、專業扎實、能夠掌握企業核心技術的專業技術人員隊伍，專業技術人員控制在職工總人數的 30%-40%；培養一支專業技能過硬、善打硬仗的工勤技能人員隊伍，工勤技能人員控制在職工總數的 44%-58%。其次，要靠機制、事業、感情留住人才，營造有利于優秀人才成長的良好氛圍。要加強與人才隊伍的溝通，掌握他們的思想動態，改善他們的工作和生活條件，解決其最關心、最現實的問題和需求，靠感情留住人才。實施對突出貢獻人才的特殊分配與獎勵辦法，適當拉開優秀人才特別是有專長的技術人員與普通員工的收入差距，體現能者多勞和多勞多得，靠機制留住人才。對于工作業績不錯且具有一定經驗和能力的員工，應及時給予肯定并適時安排到責任更重要的崗位，加以鍛煉和培養，建立一個合理的人才梯隊，為優秀人才搭建起發展其個人事業的平臺，使各類人才都能與企業一同進步和發展，靠事業留住人才。第三，完善績效考核體系，強化人才約束激勵。注重建立并完善人才管理的競爭機制、約束機制和激勵機制，根據企業的實際定期對現有全體工作人員實施績效考核，進一步強化工作人員對有作為才有地位的理解與認識，激發員工的工作熱情，使其在發揮個體效能的同時，形成人才團隊的合力，更好地為企業建設發展貢獻力量。

總體來說，一個企業要實現更好的發展，必須在制定好發展戰略規劃的基礎上，對內部管理的各項措施、機制進行強化，要形成一個高效、健康、良性的管理組織，形成企業獨有的、積極向上的企業文化，要有一個強大的人力資源隊伍，只有這樣發展戰略和目標才不會成為空話，各項具體實施的步驟才能按計劃得到有效的執行和落實，才能推動企業發展戰略的有效實施，實現企業的更好發展。

第四篇：企業組織理論與戰略管理 重點整理

企業組織理論與戰略管理

概念辨析

交易成本——在一定的社會關系中，人們自愿交往、彼此合作達成一筆交易所要花費的成本，也指買賣過程中所花費的全部時間和貨幣成本。包括搜尋成本、信息成本、議價成本、決策成本、監督成本、違約成本等。

談判成本（尋找信息、討價還價、確定交易合同所付出的成本）；履約成本（達成合約后，完成談判合約的成本）。

制度安排——是特定交易的具體行為規則，是一種具體的制度模式。（在特定領域內約束人們行為的一組規則，它支配經濟單位之間可能采取合作與競爭的方式。）

制度變遷——新制度(或新制度結構)產生、替代或改變舊制度的動態過程。依據制度變遷的理論，制度變遷包括自發的、利益驅動的自下而上的誘致性制度變遷（也稱需求主導型制度變遷）和自上而下的強制性制度變遷（也稱供給主導型制度變遷）兩個基本類型。

企業核心能力——企業內部能夠使企業的一項或多項業務達到競爭領域一流水平的一系列互補的技能和知識的結合。（是企業自身擁有的與眾不同的資源，企業需要圍繞這些資源構建自己的能力體系，以實現自己的競爭優勢。）

企業體制——企業各種生產要素的具體組織形式，是關于企業的構成及內部構架的規則。（產權決定體制。）

合伙制——兩個或兩個以上的合伙人，按照合伙協議，共同投資，共同參與經營管理，共同分享剩余的企業組織。

有限責任公司——由為數不多的股東投資成立，每個股東以其所認繳的出資額對公司承擔有限責任，公司以其全部資產對其債務承擔責任的經濟組織。

股份有限公司——將全部資本劃分為等額股份，股東以其認購的股份為限對公司承擔責任，公司以全部財產對公司債務承擔責任的法人。

法人治理結構——公司及企業內部不同的權力機構相互制約、相互制衡的關系和機制。主要是指公司內部股東、董事、監事及經理層之間的關系。

事業部制——指以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。（是在企業規模大型化、企業經營多元化，市場競爭激烈化的情況下出現的一種分權式的組織形式。）

直線職能制——以直線為基礎，在各級領導之下設置相應職能部門，分別從事專業管理，成為各級領導的參謀，形成領導者統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。

企業戰略——是為實現企業經營發展目標，對企業未來發展做出的帶有全局性的謀劃或規劃。

企業戰略目標——以企業戰略管理為基礎，根據企業既定的使命和宗旨，在分析企業內外部環境的基礎上確立的在較長時間內要達到的目標。

成本領先戰略——企業通過有效的途徑降低成本，使企業以較低的成本贏得競爭優勢的戰略。

差異化戰略——企業在生產經營過程中，充分發揮和運用其產品或服務獨具特色的部分，尋求競爭優勢的戰略。（是將公司為消費者提供的產品或服務差異化.形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西，有利于樹立企業品牌、文化。）

企業——在市場經濟環境下，資本所有者通過組織生產要素，獨立開展生產經營活動，追求收益最大化的經濟組織。

問題簡答：

1、簡述關于企業的契約理論。

1）企業本質上是一種契約關系，指的是企業主與生產要素提供者達成協議，本質上是一種法律關系。

2）委托代理關系是最核心的企業契約關系。它是指市場交易中，由于信息不對稱，處于信息劣勢的委托方與處于信息優勢的代理方，相互博弈達成的合同法律關系。企業中的委托代理關系實際是企業內部企業主和職業經理人的關系。

3）在委托代理關系中，由于信息不對稱，代理人和委托人利益并不完全一致，在委托人處于信息劣勢，不能對代理人進行完全監督的情況下，代理人有動機為了自身利益，做出有損于委托人利益的行為。這就產生了代理問題。要解決代理問題，必然會產生代理成本，即資產不同權之間分配時產生的費用。主要包括監督成本和約束成本。（包括委托監督費用、委托人對代理人的激勵費用以及因監督不力帶來的機會成本）。

4）委托人必然采取措施降低代理成本，主要措施是建立激勵機制和監督約束機制。

2、簡述企業所有者對經理人的激勵與約束機制。

激勵機制是在組織系統中，激勵主體系統運用多種激勵手段并使之規范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結構、方式、關系及演變規律的總和。有短期激勵機制和長期激勵機制。

1）短期的激勵方式有年薪制、剩余索取權（分享利潤）、在職消費（報銷各種費用）等。

2）長期激勵機制包括期權計劃、期股計劃。股份制企業最主要長期激勵方式是期權計劃（股票期權）。股票期權是指經理人享有在企業資產所有者約定期限內以某一預先確定的價格購買一定數量本企業股票的權利。旨在使職業經理人的目標和企業目標保持一致，減輕由經理人引起的風險。

約束機制是指為規范組織成員行為，便于組織有序運轉，充分發揮其作用而經法定程序制定和頒布執行的具有規范性要求、標準的規章制度和手段的總稱。包括：

1）公司章程約束（企業憲法規定個人責任權利及行為）；

2）合同約束（聘用合同規定職、權、利）；

3）市場約束機制（完善和規范執業經理人市場）；

4）道德約束機制。

3、業主制基本特點有哪些？

1）企業主是企業的出資者和經營者（產權主體是唯一的，產權結構是完整統一的，業主作為投資者享有所有、占有、使用、處置和收益權。）

2）企業主對企業經營及債務負有無限責任（企業自負盈虧，業主一切財產在法律上都可以抵償債務）

3）企業經營及企業成員行為約束主要依靠習慣勢力和人力約束，企業經營成果主要取決于企業主個人素質

4）一般投資規模小，產品單一（主要依靠個人積累，謀求企業發展和追求最大利潤，表現在企業行為上是兢兢業業、精打細算、努力擴充資本）

5）企業內部組織結構簡單（業主親自指揮生產、組織營銷，并直接對生產工人和其他雇員實行監督，包括分派工作、指導生產、確定報酬和解雇人員等。）

6）業主企業經營能力來自產權的自我激勵與約束

4、公司制的基本特征。

1）公司制是法人企業制度（公司具有法人資格和法人地位，具有民事權利能力和民事行為能力

并依法獨立享有民事權利和承擔民事義務的組織。）

2）公司制以法人產權制度為前提，是一種擁有獨立的法人產權的企業制度（表現為

原始所有權與產權的分離。）

3）通過一整套法人治理結構保證企業正常運營和科學管理的企業制度（企業的治理結構

明晰，設立股東會、董事會、監事會及高層管理層來協調、規范企業的運作，明確劃分上述各個方面的權利、責任和利益，形成分工合理、互相合作而又相互制約的企業內部機制）；

5、有限責任公司和股份有限公司的區別。

1）成立條件不同（股東人數、資本要求不同）；

2）股本劃分方式不同（有限責任公司的股份不必劃為等額股份，其資本按股東各自所認繳的出資額劃分。股份有限公司的股票必須是等額的，其股本的劃分，數額較小，每一股金額相等）；

3）發起人籌集資金的方式不同（有限責任公司只能由發起人集資，不能向社會公開募集資金，其股票不可以公開發行，更不可能上市交易，而股份有限公司可以通過發起或募集設立向社會籌集資金，其股票可以公開發行并上市交易）；

4）股權轉讓的條件限制不同（有限責任公司的股東可以依法自由轉讓其全部或部分股本；股東依法向公司以外人員轉讓股本時，必須有過半數股東同意方可實行；在轉讓股本的同等條件下，公司其他股東享有優先權。股份有限公司的股東所擁有股票可以交易和轉讓，但不能退股）；

5）出資者與經營者分離程度不同（有限責任公司經營者往往也是出資人，兩者分離度低；股份有限公司出資者與經營者分離程度高）

6）公司經營（財務狀況）公開程度不同（有限責任公司的財務狀況，只需按公司章程規定的期限交各股東即可，無須公告和備查，財務狀況相對保密；股份有限公司，由于其設立程度復雜，并且要定期公布財務狀況，相比較難于操作和難于保密。）

6、企業組織結構類型及其特點。

1）直線制組織結構（組織中各種職位按垂直系統直線排列的；不設專門職能機構；各級管理者按

不同的管理職能垂直直線管理）

優點：權力集中，職權和職責分明、命令統一；信息溝通簡捷方便，便于統一指揮，集中管理。缺點：對高層管理者要求高；缺乏橫向協調關系，沒有專門的職能部門為管理者提供幫助；在企業規模擴大的過程中難以有效的管理。

2）職能制組織結構（按照工作和業務職能劃分和設立各職能部門，將專業和業務技能緊密聯系的業務活動納入到一個職能部門，通過各職能部門實現對生產經營活動的指揮和管理）

優點：職能部門專業化，避免人力資源重復配置；利于發揮職能部門業務專長；專業化的基礎上實現大規模生產；專業化職能管理，利于降低管理成本。

缺點：協調困難、難以培養復合型人才；容易導致多頭管理，多頭領導；非目標導向；難以不斷適應不斷變化的市場需求。

3）直線職能制組織結構（各級領導逐級負責，高度集權）

優點：既保持了直線型結構集中統一指揮的優點，又吸收了職能型結構分工細密、注重專業化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率。

缺點：下級缺乏一定的自由決策權；職能部門之間橫向聯系較差，易發生矛盾沖突；權責在一定情況下較混亂，難以確定責任歸屬；信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應環境的迅速變化。

4）事業部制組織結構（集中決策，分散經營，在集權領導下進行的分權管理；每個事業部都是

獨立單位，在經營管理上擁有自主權）

優點：總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力做戰略決策；事業部實行獨立核算，更能發揮經營管理的積極性；提高管理靈活性和適應性；利于培養復合型的管理人才

缺點：增加管理層次，機構重疊，管理成本大；各事業部各自為政，獨立經營，不利于資源橫向流動和配置；事業部從本部門利益出發，易滋生本位主義和分散主義傾向，缺乏大局意識

5）矩陣制組織結構（既有按職能劃分的垂直管理系統，又有按項目劃分的橫向管理系統；每個項

目都有其成員及其領導者）

優點：將企業的橫向與縱向關系相結合，有利于協作生產；具有較強靈活性，能根據需求和環境變化進行機動的管理調整；利于統一調配和整合資源，克服事業部各自為政的不足。

缺點：職能管理復雜；穩定性較差；易造成權責不清

7、影響組織結構設計的基本因素有哪些？

內部因素：

1）企業規模（企業的規模不同，其內部結構也存在明顯的差異。隨著企業規模的不斷擴大，企業

活動的內容日趨復雜，人數逐漸增多，專業分工不斷細化，部門和職務的數量逐漸增加；需要協調與決策的事物將會不斷增加，管理幅度就會越大）

2）企業戰略（不同戰略要求開展不同業務活動，會影響職務設計；戰略重點的變動會影響工作重

點轉變）

3）企業環境（外部環境指企業所處的行業特征、市場特點、經濟形勢、政府關系及自然環境等。

環境越復雜多變，組織設計就越要強調適應性，加強非程序化決策能力；當經濟環境相對穩定時，企業追求成本效益，往往規模大、組織架構復雜。）

4）企業技術（組織的活動需要利用一定的技術和反映一定技術水平的特殊手段來進行，技術水平

會影響組織活動）

5）企業權力控制（集權、分權程度；組織內通過各種權力控制集團的斗爭和平衡，最終選定某種

組織結構。）

外部因素：

行業環境；競爭狀況

8、企業戰略的內容和層次有哪些？

1）第一層：總戰略（指導企業全局的、未來一定時期內發展方向的戰略）

按發展階段有：企業成長型戰略、穩定型戰略、復興型戰略。

2）第二層：分戰略（在總體戰略的指導下，對企業的某一方面的發展及其相應的目標與對策進行謀劃，而制訂的戰略。分戰略應該在發展方向、目標水平及主要對策等方面，與總體戰略相互協調一致，并保證總體戰略的實現）

如：市場戰略、產品戰略、人才戰略、技術開發戰略、企業文化戰略

3）第三層：次戰略（各部門各項業務活動所采取的各項子戰略）

如：市場營銷戰略、產品研發戰略

4）第四層：策略（各項子戰略分別采取的戰術）

如：廣告策略、分銷策略

9、企業戰略的構成要素有哪些？

1）戰略思想：是指導戰略制定實施的基本想法和觀點，是企業戰略的靈魂，有什么樣的戰略思想就會有什么樣的戰略安排，戰略思想來自于對戰略理論，是對戰略環境的分析，一般與企業家的個性和風格有關。

2）戰略環境：是制定和實施戰略的基礎，戰略也是主要應對環境變化的，通過內外部環境分析，可以找出企業未來的定位。

3）戰略目標：是企業戰略的核心，是制定企業戰略首先要考慮的部分，是制定其他戰略內容的依據。企業戰略目標是否合理，對整個企業戰略的制定起到決定性作用。它是由一個個階段性目標構成的。

4）戰略重點：是企業制定戰略關鍵部分，包括對戰略目標實現有重大影響的活動、業務部門和問題。抓住關鍵部位，突破薄弱環節，就能帶動全局。戰略重點的選擇必須圍繞戰略目標進行，通過對環境的研究，分析企業的實力和弱點，找出關鍵部分。

5）戰略對策：保證戰略目標實現的一整套方針、措施和手段。包括多個方面，凡是影響戰略目標的推進和實現戰略重點的以因素，都是戰略對策解決的對象。

6）戰略階段（步驟）：戰略實現是個過程，需要逐步逐階段來實現。每個階段都有各自的重點，且不同階段之間要保持前后的銜接、協調一致。

10、企業外部環境分析的內容。

直接環境分析：

1）市場需求（市場需求總量、公司需求、企業產品滲透率、銷售預測以及市場需求及其產業結構

變化等等因素）

2）競爭因素（包括競爭定位問題，確定需求、形式、行業和產品競爭，同時關注替代品和潛在競

爭者）

3）分銷因素（供應商的討價還價，經銷、分銷商的折扣要求能力及其它們的縱向一體化程度能力，處理好分銷關系至關重要。）

4）資源因素（企業內部資源稟賦的掌握情況是企業能否在良好的市場定位基礎上去的成功的關鍵。）

5）相關政策和法規（企業內部資源稟賦的掌握情況是企業能否在良好的市場定位基礎上去的成功的關鍵。）

6）行業環境（行業競爭格局，行業所處階段，行業在社會經濟中的地位，行業與國民收入增長的關系、行業特性）

間接環境分析：

1）宏觀經濟因素

2）政治法律因素

3）社會人文因素

4）科技因素

11、企業戰略目標體系的組成內容。

1）生產指標（以產品生產線、品種、質量、銷售數量、銷售額等量化指標展現企業戰略及其實施

效果）

2）市場銷售指標（市場占有率）

3）盈利指標（投資報酬率、銷售利潤率、資產負債率、每股盈利率等評估企業運營能力）

4）開發創新指標（開發新產品數量及投入額）

5）技術裝備指標（技術改造、設備更新、裝備水平、投資額度）

6）人力資源指標（培訓計劃、培訓投入、員工技能、管理隊伍素質）

7）管理水平指標（組織結構變動改革、管理模式創新）

8）企業形象指標（品牌建設層次、制度、服務、知名度、美譽度）

9）社會責任指標（節能、環保、就業機會、造福社區等）

12、企業競爭戰略的類型。

1）成本領先戰略（是總成本的領先，應該貫徹于企業的各個環節，與商品價格息息相關，表現在企業在原料采購、生產、技術產品包裝、庫存運輸營銷目的等各個環節，都要努力做到成本控制。奉行這一戰略的公司一般情況下不要求掌握太多的營銷技術）

2）差異化戰略（為消費者提供獨具特色、別具一格的產品或者是服務，在全產業范圍內形成獨特。

表現為產品性能的差異化和個性化、產品外觀設計和整體質量的差異化、服務個性即服務的差異化、品牌形象的差異化。奉行這一戰略的企業通過對整個市場的評估找出某些重要的顧客利益區域，從而集中力量在這些區域經營獲得報酬利益。它可努力在產品質量、外觀設計、產品附加值、服務、渠道便利性等一方面或幾個方面達到最優，但很難做到都強。）

3）專業化戰略（不采取多元化的經營戰略，要求針對一個目標市場，單一的客戶群進行專業化經

營策略。表現為市場定位的專業化、生產專業化和服務的專業化。瞄準一個細分的目標市場，為特定顧客群體提供專業化、單一的產品）

第五篇：領導力與企業文化建設

領導力與企業文化建設

張凱

《領導者的對話》把領導力定義為：領導力是把握組織的使命及動員人們圍繞這個使命奮斗的一種能力。領導力是怎樣做人的藝術，而不是怎樣做事的藝術，它是一種影響力，是去做正確的事情。在現代知識型組織里領導并不是一個職位，而是一個行動者，一種重要實踐過程。領導者影響企業文化。領導力轉換為企業文化，靠的是持續的思想政治工作。一個企業的初期文化，往往是由創辦人的理念決定的：領導人的價值觀、信念、品格往往成為這一時期企業的初始文化。而這時的領導力也往往體現領導者的領導能力。隨著企業規模的發展，機構越來越健全，員工隊伍越來越龐大，企業領導人個人影響力不再像企業創始之初那么直接，要想把管理者的管理思想、管理理念落實到企業生產經營的每一個環節，就必須借助思想政治工作這一有力武器，加強企業領導力的培養，把領導力轉化成企業文化，以文化促進生產力和執行力的提高。

將領導力轉換成企業文化，首先要從“企業單細胞”的思想政治工作做起。這里所說的企業單細胞就是企業的員工。之所以把企業員工說成企業的單細胞，是因為企業員工在企業里是最小的單位體，就像草履蟲，個體雖小卻具有多

倍體的全部機能，甚至更強的生命力。提高企業單細胞的領導力，就要教育員工樹立全局意識、責任意識，教育員工把自己看作企業的負責人，把自己的工作看作整個企業的工作，將個人工作公司化。引導員工不僅對個人負責，而且對整個組織負全責。責任、權力、義務隨員工潛能的發揮無邊界延伸，這種文化一旦形成，員工的主人翁意識自然增強，其績效和產出也會越來越大。

將領導力轉換成企業文化，關鍵是實現企業管理組織機構扁平化。將企業思想政治工作與企業生產、技術、安全、經營等環節融為一體，在管理組織結構上，將管人管事與管思想結合起來。管理組織機構的職能，和管理人員職責兼容，尤其在企業思想政治工作上，要倡導部門職責擴大化，各級管理人員實行交叉任職，實行矩陣化管理。以陽城電廠為例，在組織機構設置中，按照精簡高效的原則，將政工部門的職責分解到各職能部門，將思想政治工作的職責分解到每一位管理者，上至廠長下至班組長都是企業思想政治工作的第一責任人。企業的各項制度通過扁平化的組織，迅速貫徹落實到每一個崗位，既減少了信息衰減又提高了工作績效。

將領導力轉換成企業文化的有效途徑是持續的培訓。實現從領導力到企業文化轉變，最終實現人的轉化。第一要借助現代信息化工具，構建持續培訓架構，除了傳統的動員會、報告會、班前會等形式外，更有效的是借助現代協同辦公信

息平臺，給員工一個釋放思想展示自我的空間。陽城電廠利用OA協同辦公平臺，員工不僅將自己的工作展示給大家，而且將自己的思想與大家及時溝通，公開透明、無保留。管理者區辨不同情況，及時輔導，及時糾偏，及時解決員工的思想問題，增強了企業的凝聚力和向心力。第二要創新培訓方式。尤其是對知識型員工，思想政治工作要創新形式，力戒說教。陽城電廠在開展太極健身、營養健康、快樂工作培訓的基礎上，以提高學習力、組織力、執行力為重點，開展了高效冠軍時間管理和Landmark領導力課程的培訓，通過采取早例會部門交流，晚間員工分享等活動打開員工的心智模式和思維模式，使整個組織和團隊，都得到了快速成長與轉化。