第一篇：組織管理與領導力課程報告

《組織管理與領導力課程報告》

《組織管理與領導力課程報告》

華為締造者—任正非

——領導風格及領導行為分析

2016年7月14日

0 《組織管理與領導力課程報告》

摘要

基于這門課的學習，我們組經過討論選擇華為總裁—任正非作為分析研究的對象，依據領導行為理論，針對其領導風格和領導行為做了具體分析，然后結合他的一些具體行為做法和政策做了一些總結，對這位偉大的商業傳奇人物有了全面的認識，也深入認識了解該課程關于領導方面的知識。《組織管理與領導力課程報告》

目錄

摘要......................................................................................................................1 緒論....................................................................................................................3

1.1領導理論的研究背景...............................................................................3

1.2領導理論的發展與內容...........................................................................4

2任正非領導風格分析..........................................................................................5

2.1 親和型領導風格.....................................................................................5

2.2 指令型領導風格.....................................................................................6

2.3 愿景型領導風格.....................................................................................6

2.4 民主型領導風格.....................................................................................8

2.5 領跑型領導風格.....................................................................................9

3總結..................................................................................................................10 《組織管理與領導力課程報告》 緒論

1.1領導理論的研究背景

意大利政治學家馬基雅維里是較早研究領導理論的人，他指出：“領袖是權利的行使者，是那些能夠利用技巧和手段達到自己目標的人 ”美國政治學家伯恩斯更進一步地將“追隨者”納入領導的要素，認為：“領導人勸導追隨者為某些目標而奮斗，而這些目標體現了領袖及其追隨者共同的價值觀和動機、愿望和需求、抱負和理想。”不同的政治學家，領袖們對“領導”有著自己獨到的認識。

綜合各方對領導定義的表述，領導力是權力和影響力的統一、科學和藝術的結合。影響力是一個人在與他人交往過程中改變他人心理和行為的能力。是一種自然性的領導方式，受影響者心悅誠服，在心理和行為上表現出自愿、主動的特點；而權力是一種帶有強制性的領導方式，下屬在心理和行為上表現出被動和服從的特點。領導力就象一把雙刃劍，既需要領導的職位所賦予的指揮性和強制性的權力支撐，又要有吸引追隨者的內在影響力。同時，領導既是科學，也是藝術。領導的某些特質的確有一定的規律可循．因而領導是一門科學；對人施加影響的過程有技巧性的方式方法，所以領導也是藝術。無論是運用權力還是影響力，領導的最終目的都是為了實現某種目標。《組織管理與領導力課程報告》

1.2領導理論的發展與內容 1）領導特質理論

早期的領導理論研究都著重在找出杰出領導者所具有的某些共同的特性或品質上，稱為特性論(或品質論)。傳統的領導特質論認為，領導特質是天生的，Sir.F.Galton早在1 869年就認為領導者的特質是天生的。在早期美國管理學家Edwin E.Ghiselli提出了八種個性特征和五種激勵特征。他在其《管理者探索》中研究得出的八種個性特征為：才智、首創精神、督察能力、自信心、決斷力、適應性、性別、成熟程度等，五種激勵特征為：對工作穩定的需求、對金錢獎勵的需求、對指揮別人權力的需求、對自我實現的需求、對事業成就的需求等。在 1969年Gibb的研究認為天才領導者應該具有7種特質：善于言辭、外表英俊、高超智力、充滿自信、心理健康、支配趨向、外向敏感等。后來，Stogclill等認為領導者的特質應包括16種特質。又有一種“新特性論”。R.M.Stogdill把這些領導特性歸納為六類：（1）身體性特性（2）社會背景性特性（3）智力性特性（4）個性特性（5）與工作有關的特性（6）社交性特性。

以上特性論對領導者的特質進行研究，在這個時期并沒有把具有某些特質的領導命名為某種類型，后來出現了新特性論，新特性論中最有名的要數較近期的領袖魅力理論(House，1976)，另外類似的有變革型領導(Bass，1985)、愿景型領導(Sashkin，1988)等等，形成了后來領導風格理論的研究。

2）領導行為理論

行為理論研究的真正萌芽開始于19世紀40年代，那時，許多管理心理學家在調查研究中發現了領導者在領導過程中的領導行為與他們的領導效率之間有密切的關系，基于此，為了尋求最佳的領導行為，許多機構對此進行過大量的研究。第二次世界大戰以后，以E.Fleishman（1948）為首的美國俄亥俄州立大學的一批研究人員，對領導的效能進行了大量的研究。他們使用了多種問卷，做了大量測量后，發現總是有兩種領導行為突顯出來，這兩種領導行為被稱為“創立結構”和“關懷體諒”。創立結構是指那些把重點直接放在完成 《組織管理與領導力課程報告》

組織績效上的領導行為。關懷體諒，是指信任下級，友愛溫暖，關懷下級個人福利與需要。在1964年，Blake與Mouton在以往領導行為研究的基礎上，提出了著名的“管理方格理論”，他們用縱坐標表示對人的關心程度，橫坐標表示對生產的關心程度。兩者按程度大小各分成九等分，從而形成一個方格圖。這樣，在理論上能組合成81種不同的領導方式，在這81種領導方式中，可以選取5種典型的領導方式。同時產生6種領導風格，分別是指令型，愿景型，親和型，民主型，領跑型，輔導型。

3）領導權變理論

權變理論學者們針對前兩種理論研究的不足，在研究領導與績效的關系時把情境因素考慮在內。權變理論方面比較有代表性的有菲德勒模型（Fred fiedler）、Psul Hersey &Kenneth Blanchard提出的情境領導理論、Graeo提出的領導成員交換理論、Robert House提出的路徑—目標理論、Vector Vroom & Phillip Yetton提出的領導者參與模型等。

2任正非領導風格分析

2.1親和型領導風格

任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人們花巨資才可以現身的媒體盛事，企業家們趨之若鶩的工商聯副主席和全國人大代表資格，他守拙婉拒。別人的價值在廣場上，他的價值在對企業經營的專注上。他是沉默、孤獨、果決、不求聞達、堅持到底的人，而具有敢于勝利的大勇，總能對一切勝利者以及對每次勝利的偶然因素做出獨立而精辟分析。

一個歷經人生冷暖的靈魂,從最低的山谷,走到了人生的正午,避開喧鬧,獲得一種靜觀。看事、看人、看物都有了別樣的視野。他常常根據企業、市場、大環境的發展，不時拋出凝聚著深刻洞見和教益的美文，說公司、談戰略、話做人。他對中國人素質教育的建言、對“冬天”的憂患，以及對英雄主義的曠野呼喊，既能與一線員工保持共鳴，又能為廣大公眾所接受，有些思想甚至直接被國家領導人所熟悉和欣賞。《組織管理與領導力課程報告》

2.2 指令型領導風格

在中國，領導體制往往具有自上而下、等級分明的特點，華為大致上也沿襲了這種風格。但與這種十分強調“控制”的管理風格相比，任正非的領導風格呈現出不同特點。一方面，任正非大小決策必須親力親為，這也許與他曾經在軍隊服役有關。他嚴肅，有著強大的意志力，時刻把握決策權，在華為發展之初，他的意志力體現在堅持把奮斗和生存當做公司首要戰略。當時華為的口號是：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。”但在決策執行上，任正非給了員工很大的自由空間。在華為發展的早期，在公司的發展戰略、文化建設等重大決策方面，任正非堅持“大權獨攬，小權分散”，但在研發、干部任用、薪酬分配等方面卻充分放權，這既最大程度上激發了各層管理者的主動性與創造性，也帶來了很大的隨意和混亂；向西方全面學習了近20年的華為，今天在決策體系上越來越規范化和制度化，集體決策確保了華為更少地犯錯誤，更廣泛地吸收集體智慧，但僵化的一面也凸顯了出來，因此，任正非在華為高層決策過程中，有時更像“鯰魚”，總是攪起不平衡，以激發組織的活力。華為今天的決策體制形成了一種＂有限民主+適度集權＂的風格，既避免了個人獨裁帶來的“一人興邦，一人喪邦”的積弊，也防止了過度民主帶來的效率低下、集體不作為現象。

2.3 愿景型領導風格

任正非是一個典型的愿景型企業領袖。他時刻關注華為公司的未來，對華為的自身定位有著正確和有發展眼光的把握，在此基礎上對公司的前進方向和發展戰略有著清晰和明確的認識。更加難能可貴的是，任正非能夠從容和淡定的接受客觀歷史規律，保持著清醒的頭腦和憂患意識，時刻準備著迎接企業發展的低谷。對一個企業家來說，這是極其難能可貴的。

在本節中，筆者主要從任正非對華為的愿景以及其時刻盈心的憂患意識兩方面，簡單的分析任正非所體現的愿景型領導風格。《組織管理與領導力課程報告》

1）華為的愿景

任正非很早就提出了華為公司的核心價值觀。其包含三部分內容，即愿景，使命和戰略。在任正非的華為愿景中，他提出：“華為的愿景就是不斷通過自己的存在，來豐富人們的溝通、生活與經濟發展，這也是華為公司作為一個企業存在的社會價值。”和許多其他的企業不同，華為在整個發展階段，一直將這個愿景作為自己發展戰略的核心。華為始終堅守著屬于自己的發展初衷，而并未像一些其他的企業一樣墮入追求經濟利益的狹隘圈子。這事實上正是任正非長期以來對華為發展愿景的堅守的結果。這一點從華為的許多戰略舉措中可以明顯的看出。其中可稱為最著名的一例，就是任正非在其《華為的紅旗到都能打多久》一文中所提出的華為的一項重要戰略決策，即：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態”。這對于許多企業說是完全不可思議的。是啊，信息服務業的利潤高，成本低。比起設備供應的成本和利潤，信息服務業簡直就是搖錢樹，怎么可能為了一個嘴上說的發展愿景就隨便放棄這樣的利潤來源？可是任正非明確指出：“現在社會上最流行的一句話是追求企業的最大利潤率，而華為公司的追求是相反的，華為公司不需要利潤最大化，只將利潤保持一個較合理的尺度。我們追求什么呢？我們依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，成為世界級領先企業，來為我們的顧客提供服務。”為了實現華為的愿景，保持華為的追求，任正非要求華為公司每年必須保持產品的研發經費必須保持在銷售額的10%以上。今天華為能成為世界的頂尖級設備供應商和方案提供者，正式華為堅持自己的愿景和路線，絕不動搖的結果。這和任正非的愿景型領導風格的影響是不可分割的。

2）華為的憂患意識

除了對企業描繪宏大的未來發展的正向愿景，任正非更加看重的，是時刻準備迎接企業的冬天，時刻為“負愿景”的到來做好準備。這在某種程度上也清晰的體現了任正非的愿景領導的風格。

早在2001年，華為的發展正處在蒸蒸日上的黃金時期的時候，任正非就在華為的內部論壇上發表了《華為的冬天》一文。他明確的指出，華為的萎縮甚至失敗是一定要來到的，《組織管理與領導力課程報告》

要隨時為華為的冬天做好準備，并明確的指出了華為為應對冬天的到來需要準備求生的“棉衣”。他號召華為全公司上下積極開展危機討論，分析企業存在的問題。正是在這樣的強烈的居安思危的意識的指導下，華為有備無患的度過了2002-2005年的危機期，并進一步順利成長，直到今天的規模。我們很難想象一個企業能對自己的未來提出這樣強烈的“負愿景”。但這或許正是任正非的領導風格的獨到之處。

2.4民主型領導風格

其實在對任正非領導風格的解讀中，大多數人都會提到華為的“全民所有制”和“輪值CEO制”所代表的民主型領導形式。的確，任正非通過近乎絕無僅有的“放權”和全民的股份所有制，極大的提升了華為的戰斗力和凝聚力。

任正非在其文章《一江春水向東流》中，明確的提出了自己在企業領導中的民主化領導思想。最重要的內容就是“與員工分擔責任，分享利益”，其中最重要的兩項舉措，就是全民股份制和輪值CEO制度。任正非深諳利益共享之道，一方面，他清醒的認識到只有讓所有員工品嘗企業發展的紅利，才能使他們時刻保持高昂的戰斗欲望；因此，任正非實現了華為全體職員集體控股，所有的職工都能獲得一定程度的股份，這就使得企業和員工實現了同進退，這也是華為員工驚人的敬業精神背后的成因。另一方面，任正非明白，要想讓華為按照自己的意愿發展，避免墮入追逐經濟利益的陷阱和怪圈，就必須要遠離資本市場，遠離IPO，遠離被資本控制。這保全了華為的全民股份所有制，成就了華為世界500強中唯一不上市企業的奇跡，也使得華為遠離喧囂的中心，專注自己的夢想和事業。

華為的輪值CEO制度也是成就華為奇跡的重點。華為在公司建立之初，就采取了放權給不同團體，由職員決定公司發展方向的“放權”模式，但是時間長了，各路諸侯之間的矛盾也不斷深化。為解決這一問題，使華為在避免一人獨裁和派系內耗的基礎上更好的發展，任正非引入了輪值CEO制度，各派系的頭腦輪番任CEO，保持了華為領導層的適時更新，杜絕了一派獨大和內部矛盾的深化，甚至逐漸抹平了山頭。《組織管理與領導力課程報告》

民主的領導風格和事宜的領導制度和手段，是華為能夠在長時間的發展中保持正確的戰略抉擇，避免重大的戰略危機的一劑良方。

2.5 領跑型領導風格 在《一江春水向東流》一文中，任正非道出了華為員工持股制度的產生過程：“我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到要與員工分擔責任、分享利益。創立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到了他的大力支持，他在（20 世紀）30 年代學過經濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放得如此鮮艷，成就了華為的大事業。”

無背景、無資源、缺資本、缺管理，又要與世界巨頭和國企拼市場、搶人才，唯一的出路就是大家一起做老板，共同打天下。任正非坦陳：“不要把我想得多么高尚，我要是當初選擇做房地產，地是我跑關系拿的，款是我找門路貸的，風險主要由我承擔，我為什么要把股權分給大家？華為是科技企業，要更多的聰明人、有理想的人一起做事，所以就只能一起抱團，同甘共苦，越是老一代的創業者和高層領導干部，越要想到自覺奉獻，只有不斷地主動稀釋自己的股票，才能激勵更多的人加入到華為的事業中一起奮斗??”

任正非用自己的努力籌資，創立了公司，以個人的努力支撐華為起家。但是他并不選擇獨自占有股份，而是將股份分給所有參與的員工，讓每一位員工都把華為當作自己的家。他們充滿希望和愿景，只有華為興旺才能給自己帶來利益，因此員工會認真對待工作。

任正非是華為第一大股東，占1.4%，其余的98.6%為員工持有。截至 2014 年底，在華為15萬員工中，有8萬多名員工持有公司股份（沒有任何外部資本股東）。這恐怕是全球未上市企業中股權最為分散、員工持股人數最多、股權結構最單一的，絕無僅有的一家公司，亦是人類商業史上從未有過的景象。什么是華為的“核聚變效應”？在筆者對華為 100 多位高管的訪談中，多數人都認為是“工者有其股”的普遍持股制度 — 人人做老板，共同打天下。在詢問到“如何評價任老板”時，幾乎有一個共同的詞“奉獻精神”，或者“不自私”，《組織管理與領導力課程報告》

華為“藍軍統帥”白志東的評論是： “言行一致。這是最高的評價，全世界有幾個老板能做到言行一致？說把股權分給大家，20 多年來就一直分，分給 8 萬多人，自己只剩一丁點兒??”

一個領導者如何包裝自己都不過是偽飾，最好的權威是展現結果。

有觀點認為，華為成在普遍持股帶來的普遍激勵，將來也會敗在這一股權設計。花無百日紅，萬一哪一天華為發展緩慢了、停滯了，乃至虧損了，員工分紅少了或者無紅可分了，公司的凝聚力和戰斗力就會出問題。此言并非危言聳聽。那么，有什么樣的制度安排可以確保一家企業在出現大幅、持續的經營危機時，大多數的管理層和員工不動搖、不懈怠、不潰散？上市公司可以做到嗎？結論大概是相同的。根本還在于：發展是硬道理，唯有健康發展才有持久的對團隊和個人的內聚力；反過來，發展的前提又是富有普遍激勵意義的人力資源政策和良性的組織文化。

任正非采用股份分散的方法激勵每一位員工，增強企業凝聚力，改善公司內部人力資源配置，保證企業的有效高速發展。

3總結

通過上面的一些分析總結，每種領導風格都有在任正非身上體現出，可見這些領導風格也并不是孤立的，也不會說某個人一定是哪種類型的領導，這些都是通過具體的實例來展現的。領導理論也在隨著時代的潮流在慢慢發展，出現越來越豐富的評價體系和理論內容，因此在學習領導理論的過程，需要立足實際，客觀分析，做到真正深入了解。

第二篇：組織文化與領導力讀后感

《組織文化與領導力》讀后感

作為一本管理類的圖書，《組織文化與領導力》在管理界一直享有盛譽，懷著好奇和崇敬的心情，我開始接觸這本管理界的“圣經”。正如我以往對讀書的看法：無論什么時候，讀一本書，要想真正了解這本書，首先要了解他的作者。只有詳細的了解作者的生平經歷之后，并且結合著作者的自身經歷，我們才能體會作者寫這本書的目的，才能真正的吸取其中的精華。我一直堅信：思想來源于實踐，任何人都一樣，外在的種種表現都體現著內在的思想，而這種內在的思想又都來源于切身的實踐。一本書同樣如此，這其中所有的思想精華，都來源于作者的自身實踐，都是作者思想的文字表現。所以這次，我依然是從作者入手，由表及里，由淺入深的來閱讀這本書，以此來體會其中的真諦。

這本書的作者埃德加·沙因，在美國被稱為“企業文化理論之父”并且在世界上享有盛名，是世界百位最具影響力的管理大師之一，是國際上享有盛譽的實戰派管理咨詢專家，并且作為企業文化與組織心理學領域的開創者和奠基人，曾為蘋果，花旗銀行，寶潔，摩托羅拉，惠普，殼牌，DEC等知名企業和國際原子能機構做過管理咨詢。埃德加·沙因主要成就實在組織文化領域，他率先提出了關于文化本質的概念，對文化的構成因素進行了分析，并對文化的形成和文化的間化過程提出了獨特的見解，業界公認“企業文化”一詞是由他發明的，并且他率先提出了企業文化，職業發展，職業錨等概念。對后來的管理文化做出了巨大的貢獻。埃德加·沙因的成就在企業文化與領導力上，他結合著自己多年的管理經歷詳細的解釋了組織文化與領導力。而這些觀點則在這本《組織文化與領導力》當中都有體現。

了解了埃德加·沙因的成就與經歷，我們對他本人也是對這本著作有了一個大致的了解。一看到組織文化與領導力，我就大致的對這個署名有了幾個提問。什么是組織文化呢？如何界定組織文化 ？如何破評估組織文化呢？緊接著，我的腦海里也在想作為一個領導者，他們是怎么建立組織文化關系，怎樣建立文化的？并且組織文化是怎么發揮其作用呢？還沒閱讀，就產生了種種的疑慮，帶著這些疑惑，我開始了認真的探索。

經過不止一次的閱讀這本書，我對組織文化與領導力也有了一個大致的認識和了解。組織文化是日積月累的結果，它不僅具有持久力，而且具有擴展性，甚至擴展到了職業文化和社區文化之中。并且在國家層面，文化在幫助我們理解團體間沖突上，顯得比以往任何時候都更重要，而在組織層面，文化同樣是理解團體間沖突的關鍵。下面再說一下領導力，談到領導力，我們或許無一例外的想到了權威。的確，領導力對于我們每一個人都是息息相關的，在每時每刻，我們都在領導或許是被領導。每個人的生活都離不開領導。那么將領導力與組織文化放到一起，他們之間又有著怎樣的聯系呢？在某個時期，領導力曾經一再被吹捧為組織成敗的關鍵因素，若將組織文化和領導力看作同一枚硬幣的正反面，那么，這個時期，領導力遠比它的另一面來得重要。領導力與文化之間的關系就是：方面，領導力能夠組織領導著來創建文化，沒有領導，文化是混亂的，也不是我們現在看到的這樣的文化了。另一方面，文化能夠潛移默化的影響著領導。一旦文化被創建，它就會自覺不自覺的影響著領導。簡而言之，在領導下產生文化，而文化又過來影響著領導。《組織文化與領導力》這本書則很好的詮釋了企業和組織如何建立一個良好的企業文化，并且如何運用領導力。

這本書共從三個方面對組織文化與領導力進行詮釋，下面我對這些內容進行一個總體的概述，并對其中的精華驚醒歸納。首先第一部分：組織文化與領導力的界定。主要對組織文化與領導力的含義進行了解析。文化不但是一種動態現象，無時無刻不環繞在我們身邊，在我們與他人的互動過程中不斷的被制定和創建，進而借由領導行為塑造而成；同時還是一套指導和約束行為的結構，慣例，規則和規范。這一部分當中，我從中學到了。領導力是這樣一種能力，它能使領導者帶領團體走出造就了這個領導者的舊文化，同時開始適應性更強的發展性變革進程，這種洞察舊文化的局限性及發展以使其更具適應性的能力，就是領導力的本質和最大挑戰。第二部分是：文化的維度與發展組織和領導力。這一部分則從更深的一層

來對文化與領導力的內在聯系進行分析。從中，我了解了文化的廣泛存在，從根本上包含了一個團體要考慮和必須處理的一切事物，除了這些外部和內部的問題以外，文化假設還反映了一些關于真理，時間，空間，人性和人際關系的更深層次觀點。最后一個部分則是：領導在文化建設，根治和發展中的角色。在這一部分當中，我從讀到了，領導之所以能夠區分經營管理和制度管理，其特殊的功能在于它對文化的關注。領導會創建文化，而且我們也將看到，領導同時也將管理文化，有時甚至還會對文化進行變革。通過對這本書的分章閱讀，打破了以往我對組織文化與領導的認識，對其中的思想精華很有感悟。

企業文化看上去非常抽象，但卻無時無刻不在影響著我們企業的成敗。它是企業的靈魂、生命、也是成功企業不可復制的核心的要素。而企業的創始人，他的信念，他的價值觀，對企業文化的塑造起著至關重要的作用。通過對整本書的閱讀，我想舉一個例子，來加深我對這本書核心思想的認知。我想用現在中國乃至整個亞洲的首富—馬云的例子，來具體的談談這種感想。在今天，風起云涌的創業大潮中，真正敢用企業文化這一面大旗來獨樹一幟的企業家是寥寥可數。因為獨特的企業文化可能會引起爭議，在企業文化的設定和執行上也可能是困難重重。但獨特性和它的不折不扣的執行，也正是企業成功的關鍵要素之一。當初，馬云帶著自己的夢想，帶著給自己的一份承諾，領著自己的團隊，在激烈競爭的市場上去廝殺。一九九九年的二月，他在杭州湖畔，對著十八位創業成員，熱情洋溢的這么說著：“我們在黑暗中一起摸索，一起喊，我喊叫著朝前沖的時候，你們都別慌，你們拿著大刀，一直往前沖，十幾個人往前沖，有什么好慌的！”想想他的激情，想想他對創業團隊的激勵，不難看到今天阿里巴巴的成功。馬云當初提出了三個目標：我們要成立一家能生存百年的公司；我們要建立一家為中國中小企業服務的電子商務公司；我們要建立世界上最大的電子商務公司，要進入全球網站排名前十名。這是一九九九年，十一年過去了，按照他當初提出的目標，夢想早已成真。這就是阿里巴巴集團主席和首席執行官—馬云。

馬云和他的阿里巴巴的成功，很好的詮釋了組織文化與領導力的作用，一方面是靠他的領導力，通過他的領導力，阿里巴巴的企業文化得到建立和完善，另一方面，他所創造出的這種文化有對他所創建的這個企業產生了積極的作用。那么文化是怎么建立的？馬云曾經在一次演講中這樣說過。文化絕不是強大的口號，文化不是出刊物，出雜志，做DVD，文化是行為的考核，文化是一場場考核出來的。阿里巴巴的文化很簡單，所有的員工進來都要說到六條價值觀。第一條是“客戶第一”。是誰給我們錢，不是股東買股票給我們錢，是客戶買我們東西給我們錢。是誰在創造價值，是員工，第三個才是股東給我們的信任。所以我們的宗旨永遠是客戶第一，員工第二，股東第三。

我們公司的第二條是“團隊合作”，我們都是平凡人，我是反對精英的，如果你認為你是精英，那么請你離開，我相信是平凡的人一起做一件非凡的事，團隊合作對我來說非常重要。還有一條是“擁抱變化”，要用積極樂觀的態度去應對各種各樣的變化，有些他們的員工一年換了六個老板，項目換了7、8個，馬云認為這是他們的榮幸，誰有這種經歷可以一年換六個老板呢。

第四條是“誠信”，馬云覺得誠信是最關鍵的，做企業要誠信。企業的文化就是企業的宗教一樣的概念，文化是一定要考核的，不考核沒用的都是虛的，文化是使命，是價值觀。一家企業、一個組織一定要有使命。阿里巴巴招聘員工的時候，馬云喜歡那些有夢想的人。什么是夢想，夢想不是為社會主義奮斗終生，夢想就是我要買車我要買房我要娶老婆生兒子，馬云覺得這樣的夢想最實在。這就是平平凡凡實實在在的人。有些人認為他的這種夢想怎么那么低俗，但馬云認為這就是實實在在的。組織是要有使命的，迪斯尼的使命就是讓世界快樂起來，他們招的員工都是開開心心的樂觀主義者。怎么往前走，就是使命驅動，阿里巴巴的使命很簡單：讓天下沒有難做的生意。阿里巴巴做的一切的事情，很重要的一點都是圍繞幫助中小企業讓天下沒有難做的生意，客戶要的不是服務，是體驗，體驗是什么，體驗就是感受。每個企業都可以找到自己的使命，根據這個使命你才有未來行動的準則和方向。然后就是價值觀，阿里巴巴公司的

人都知道，百分之五十的業績考核是價值觀考核，每個季度考核，考得他們暈頭轉向，一定得考核，阿里巴巴員工的獎金、工資、待遇全和這個掛鉤，價值觀是考核出來的，它會變成一種本能。企業如宗教，企業的價值觀如同宗教信條，信則進(加入企業)，進則必須信，不信則換(換工作)。躋身企業，員工就必須以積極心態去適應企業文化，轉變自己的價值觀。公司不欠任何人，任何人也不欠公司。今天的企業家比十年前更加能承擔責任，能力更強，阿里巴巴企業的文化培養是積極樂觀的面對未來。如果企業是個旅程，那使命就是目的地，價值觀是紅綠燈、斑馬線。馬云為什么喜歡小公司，在小公司馬云看到的是理想，是夢想，是希望，在大企業看到的是KPI、做戰略做的應該是“戰”，而不是“略”。

這就是馬云獨特的領導魅力，在他的領導下，阿里巴巴集團在中國乃至在世界上都有著不可忽視的地位。馬云和他的阿里巴巴集團很好的詮釋了組織文化與領導力。他的領導力締造了阿里巴巴集團的文化，而這種文化又在一定程度上成就了馬云和他的阿里巴巴，所以說，組織文化與領導力是不可分開的。兩者相輔相成，共同的締造了成功。

通過閱讀埃德加·沙因的這本《組織文化與領導力》，并且結合著馬云和他阿里巴巴的例子。我打破了以往腦海中對組織文化和領導力的淺顯的認識。真正的組合字文化就如埃德加·沙因所描寫的那樣。領導力和文化就是同一枚硬幣的兩個方面。這本書的閱讀，加深了我對組合字文化和領導力的認識，我想這種收獲，會讓我受益終生的。

第三篇：組織文化與領導力學習

《組織文化與領導力》學習

東西方有著不同的文化傳統，這本書應用邏輯和實證的研究方法，從西方人的角度為讀者展現了一個專業化團體—組織的文化特征，書中深刻探討了形成組織文化的深層次假設，對文化的形成進行了深入的剖析，其研究方法和研究內容對從事企業文化建設工作來講有著重要的借鑒和學習意義。

一、認識文化概念

文化是一個語義廣泛的詞，特別是對于具有5000年歷史的中國文明，我們說起文化，可能是指知識、可能是指禮儀、道德，甚至是一種傳統或者習慣。對于現代組織來講，如何定義文化，作者埃德加·沙因給出的定義是：在解決它的外部適應性和內部整合問題的過程中，基于團體習得的共享的基本假設的一套模式，這套模式運行良好，非常有效，因此，它被作為對相關問題的正確認識、思維和情感方式授予新來者。

從這一定義可以發現沙因的文化有幾個顯著的特征，一是形成于內外部環境的結合；二是組織形成的傳統和習慣，那么就有著時間、機構、人員的參與；三是它是一套模式，那就有著內在的邏輯關系和穩定的普適結構；四是要授予新來者，那么，文化是不斷傳承的一種對組織的約束力。

二、文化的起源與假設

沙因對文化的研究，遵從了實驗科學和生物演化的一些方法，通過考察一般組織文化的產生，了解到從組織建立的最開始，形成組織習慣的行為模式和習慣的時刻，被認為是文化開始形成的重要假設，這些沒有約定為文字制度的行為，卻對以后公司價值觀的形成、規章制度的建立與執行起著深遠的影響，如同基因一樣，在組織其他部分的章程過程中起著方方面面的牽引。

科學實驗的基本方法是提出假設條件并通過實驗驗證其合理性。對于組織文化這一龐雜概念，沙因也提出了眾多假設，其中最突出的是對外界適應的假設和組織愿景目標的共同認知的假設。不能具有外界適應，如同移栽一顆熱帶樹種與針葉林長在一起，生存的土壤就沒法遇到合適的淡水和需要的陽光。對組織的目標沒有形成共享的認知，公司的模式和行為就不能被按照規范的方式被解讀，文化也就難以形成其鮮明的行為習慣，文化作為粘合一切的“膠水”，也就無從談起。

三、文化建設

文化從表現為員工行為現象的“人工飾物”，到深層次的信奉的信念和價值觀，到不能解釋的基本假設，三個層次在關鍵的時候總是發生著信息的印證和信號的加強或糾正。不論組織是否有意識的建立和確認組織文化，文化總是從組織成立之初就存在假設條件先行產生，甚至大多數時候我們沒有意識到我們從一個組織跨越到另一個組織時，我們的“文化”方式會發生悄然的改變。文化首先以“潛文化”或“亞文化”的形式存在于組織中。

作為具有使命目標的組織或企業，在實現目標的過程中必然會改造組織的文化，組織首先要理解企業的發展生命階段，快速生長的組織與成熟的組織文化需要是不一樣的。明確了組織的發展階段，領導者、企業機構的功能模式、權力的分配以及對約定行為的獎懲將會對文化的引導和建設起著重要的作用。我們不能期望在同樣的組織機構或同樣的規章制度下產生同樣的文化，文化形成存在關于人性、時間和空間、人際關系、價值觀等一些列主觀性的前提假設，參與其中人的因素、制約其外社會的因素都在以復雜而有機的方式影響企業文化。而文化的主線始終是企業存在的意義和領導者賦予它的“靈魂”，握住這樣的主線，我們在不停的選擇適合組織需要的人、設立公司提倡和禁止的行為、不斷改變我們組織的發展方式、繼承或揚棄一些組織需要保留的或需要改變的。

四、文化學習與文化沖突

一個新加入者能否盡快被組織接納并獲得機會，對文化的學習和適應是首要任務。一個新成立的企業和發展初期的企業也需要從外部學習先進的文化以促進本企業文化的形成和成長。在組織基因里，對文化的改造和學習也因作為學習型組織建設的根本培養起來。

文化沖突在跨區域、跨行業、跨國經營中表現尤為突出，然而即使在本土化非常成功的企業，專業不同形成的“設計師性格”仍然困擾著企業。面對文化沖突，相互尊重是首要的前提，在文化方面也普遍存在著在底層解決不了的問題，而提高一個層次，或許會找到更多的共同利益。同時多元文化的吸收和融合，也是今天市場化滲透的普遍現象。我們回顧國家文明的歷史，最有生命力的是融合多民族發展的文化傳承和創新。

房地產企業管理部：俞光梅

2012年12月19日

第四篇：課程改革與校長課程領導力

課程改革與校長課程領導力

江澤民同志在第三次全教會上說“學校的校長在精心培育人才方面富有特殊的責任。”李嵐清同志也曾說“一個好校長，帶領一批好教師，就能辦出一所好學校”。這些觀點集中說明一個問題：新課程能否如實的推行，效果能否明顯，關鍵在校長。

校長既是學校的一家之長，又是學校發展的設計師。一個學校的發展潛力、發展規模、發展前景與有一個什么樣的校長是密不可分的。一個有思想的校長對學校的發展會有一個科學的遠景規劃，會帶領他的管理團隊制定一套切實可行的措施和制度來實現它的規劃。

當前我國新課程改革的基本理念是：為了中華民族的復興，為了每位學生的發展，這正是素質教育課程體系的內在性格。素質教育旨在謀求平等與優質兼得。教育發展的過程是教育民主化的過程，教育民主是衡量教育進步的基本尺度。其核心是：關注學生、為了學生的發展是本次課程改革的靈魂。體現為：為了全體學生的發展；為了學生的全面發展；為了學生的個性發展。可見，推進基礎教育課程改革，已成為提高國民素質、增強民族創新能力的政府行為。

2.基礎教育課程改革的目標

?目標一：改變課程過于注重知識傳授的傾向，強調形成積極主動的學習態度，使獲得知識與技能的過程成為學會學習和形成正確價值觀的過程。

?目標二：改變課程結構過于強調學科本位、科目過多和缺乏整合的現狀，九年一貫整體設計課程門類和課時比例、設置綜合課程，適應不同地區和學生發展的需求，體現課程結構的均衡性、綜合性和選擇性。

?目標三：改變課程內容繁、難、偏、舊和過于注重書本知識的現狀，加強課程內容與學生生活以及現代社會、科技發展的聯系，關注學生的學習興趣和經驗，精選終身學習必備的基礎知識和技能。

?目標四：改變過于強調接受學習、死記硬背、機械訓練的現狀，倡導學生主動參與、樂于探究、勤于動手，培養學生搜集和處理信息的能力、獲取新知識的能力、分析和解決問題的能力，以及交流與合作的能力。

?目標五：改變過分強調評價的甄別與選拔的功能，發揮評價促進學生發展、教師提高和改進教學實踐的功能。?目標六：改變課程管理過于集中的狀況，實行國家、地方、學校三級課程管理，增強課程對地方、學校及學生的適應性。

3.基礎教育課程改革的意義

?這是我國近代史上與建立現代學校制度、新中國成立恢復正常教育秩序相提并論的三大教育事件；

?這是建國以來我國教育領域改革力度最大、影響最為深遠的一場變革； ?這是我國教育改革開放30多年的重要標志。?推進課程改革，就是推進素質教育 ?推進素質教育就應該以課程改革為載體

?“課改”即“改課”——唯有課堂改了，才有真正意義上的“課改” ?變革課堂是教師、校長的使命，也是教育的使命

?通過課程管理方式變革、教師教學方式變革、學生學習方式變革、考試評價方式變革，牽動人才培養模式的變革。

【摘要】校長課程領導力，是以校長為領導核心，以教師團隊為主體，以學生、教師、學校為認識、研究、實踐、評價的對象，通過課程研究、課程開發、課程實施、課程評價等活動達到教師發展、學生進步、學校創新的目的。在工作實踐中，校長課程領導力的提升存在一些誤區，有待于認識與改變。通過對校長課程領導力的認識、行動、反思等環節進行有效的實踐探索，在一定程度上提高了校長課程領導力。

一、什么是校長課程領導力

新課改還在如火如荼地開展著，作為有志有為的校長，在當今飛速發展的時代里要不斷提高自己對新課改下的課程領導力的認識與實踐、落實與提升，以引領學校的發展與進步。

什么是校長課程領導力？不同的人從不同的角度去理解有不同的表述。有一種觀點認為：課程領導力，主要是指校長領導教師團隊，創造性地實施新課程，全面提升教育質量的能力，是一個校級團隊決策，引領組織學校課程實踐的控制力①。

也有人認為：校長的課程領導力主要是指校長領導教師團隊根據課程方案和學校的辦學目標，創造性地設計、編制、開發、實施課程，從而全面提升教育質量、辦出學校特色品牌的能力②。

又有人認為：校長課程領導力是校長專業發展的重要標志，是校長能力的核心所在。校長課程領導力是校長與追隨者為實現共同的課程愿景而迸發的一種思想與行為的能力。具體是指校長運用領導的策略、方法和行為來達成課程發展的根本目的，用以提升課程品質、提高教學質量、發展教師專業水平、增進學生學業成績，是校長領導教師團隊創造性地決策、引領、組織課程實施的控制力和執行力③。

還有人認為：校長的課程領導力，主要是指校長領導教師團隊創造性地實施課程，全面提升質量的能力，是一個校級團隊決策、引領、組織學校的課程實踐的調控、駕馭能力。它是校長諸多職責和能力要求中的首要能力、核心能力，包含了課程理念、課程資源的整合與開發、課程規劃與評價、課程實施、課程管理等要素④。

我個人認為，校長課程領導力的核心人物是校長，教師團隊是領導力的主體，學生、老師和學校是課程領導力認識、研究、實踐、評價的對象，通過課程研究、課程開發、課程實施、課程評價等活動達到教師專業水平的發展、學生綜合素質的進步、學校教育教學質量的提高和學校的創新發展是提高校長課程領導力的目的所在。

二、校長領導力的內涵解讀

1.領導力的界定

?領導，一是領——引領、牽領，給部下以方向感，知道往哪走；二是導——教導、指導，給部下以方法，知道怎么走。

?領導力是領導者以個人的人格魅力為基礎，以法定的領導職權為條件，對周圍的環境、組織的發展和組織成員的成長所產生的一種影響力。

?校長領導力是指學校管理者統率、帶領團隊，并與團隊交互作用，從而實現學校發展目標的能力。領導力不是指某一方面的能力，而是包含校長的價值理念、辦學思想、學識、人格、情感、意志等的綜合素質，是駕馭、引領、發展學校的綜合能力。（王鐵軍）

?校長領導力包括：一是戰略思維能力，即對學校發展機遇的把握能力；二是組織協調能力，即將辦學思想轉化為具體的辦學行為，并團結各方積極因素的能力；三是課程教學的指導能力；四是評價與診斷學校現狀的能力；五是爭取社會支持的能力。（陳玉琨）

2.校長領導力的劃分

?可根據領導力的不同板塊劃分：領導過程：決策力、團隊建設力、信息溝通力、執行力；領導內容：課程領導力、教學領導力、教師領導力、科研領導力；領導實踐：危機管理領導力、日常管理領導力。

?也可如薩喬萬尼根據領導力的對象和方式劃分：技術領導力：校長通過完善的常規制度和嫻熟的管理技能實現；人際領導力：校長駕馭社會和人際資源的能力；教育領導力：校長為教師的教育教學在思想、知識和技能上提供具體的指導；象征領導力：校長通過設立愿景，確立學校的價值定位而帶領學校進行戰略發展；文化領導力：校長通過儀式、活動和思想動員，對學校終極價值觀的不斷界定、傳播和加強。

?還可根據校長的職業角色劃分：管理者：建立在合法、有報酬和強制性權力的基礎上對下屬的支配行為；領導者：依靠個人影響以及模范作用，指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程；教育者：引領教育教學活動和課程改革。

?管理者：把事做正確；領導者：做正確的事。沃倫?貝尼斯和伯特?南尼斯提出“管理者是做事正確的人，而領導者是做正確事情的人”。

?管理與領導的比較：未來與現在：領導更多地關注未來、考慮發展，管理更多地關注現在、面對現實；外部與內部：領導更多地關注外部，管理更多地關注內部；團隊與工作：領導更多地關注團隊、關注人；管理更多地關注工作、關注事務；決策與實施： 領導重視大的決策和方向，管理則重視決策的實施與執行。（呂型偉）

?校長以教育者的身份定位學校的組織性質及核心價值觀，又以領導者的身份制定學校的發展規劃，隨之便以管理者的身份投入到學校的教育教學工作中，運用管理方法和技術對學校的人員、財務、教育教學工作、時間、信息等進行全面管理。

3.校長影響力的來源

?校長領導力重要的不在于權，而在于力，領導的“力”來自于法律賦權、公眾認同，來自專業影響力和人格影響力。

?具體表現為：科層權威、心理權威、技術-理性權威、專業權威、道德權威。（余新）

?校長領導力包括三層境界：第一層是事務管理；第二層是制度管理；第三層是使命管理。校長最重要的領導職能應體現在：倡導和確立辦學理念、描繪和引導共同愿景、制定和落實發展戰略、引導和激勵教師發展、設計和完善規章制度、爭取和挖掘教育資源、控制和處理學校風險。

?學校管理的三個境界：人治——人管人（隨意性）；法治——制度管人（機械性）；文治——文化管人（認同性）。

美國學校校長標準（2008年）

標準一：學校管理者是通過提出、表達、執行、保持整個學校團體共享和支持的學習愿景來促使每個學生成功的教育領導者。

標準二：學校管理者是通過倡導、培養和維持有助于學生學習和教職員工專業發展的學校文化和教育方案來促使每個學生成功的教育領導者。

標準三：學校管理者是通過對學校組織、運作資源的有效管理，保證一種安全、效率、效益的學習環境來促使每個學生成功的教育領導者。

標準四：學校管理者是通過與家庭和社區成員的合作，對社區的多樣化的利益和需要做出有效反應，調動社區資源來促使每個學生成功的教育領導者。

標準五：學校管理者是通過誠信、公正的行為并以符合倫理的方式來促使每個學生成功的教育領導者。

標準六：學校管理者是通過了解、反饋、影響政治、社會、經濟、文化大環境，從而促使每個學生成功的教育領導者。

?現代社會對校長的要求：識大勢：認清社會要求；明大事：知道自己現階段要做什么；成大師：成為學校發展的領軍人物。

三、校長課程領導力的提升

1.課程領導與校長課程領導力

?校長的課程領導力,就是以校為本,推進課程改革的能力校長的課程領導力是校長領導力的核心，也是校長的核心競爭力。

?校長的課程領導包括：第一，規劃學校的發展愿景和課改方案；第二，建立和健全學校的課程開發組織；第三，引發教師內在動機，組織合作的教師團隊，促進教師專業發展；第四，促進學生全面而有個性的發展；第五，與家長和社會溝通以取得支持；第六，把有效的經驗積淀下來形成制度，同時建設制度文化。”（張民生）

?校長的課程領導力包括：第一，課程價值領導力。一是校長根據國家的教育方針、政策以及社會發展趨勢，把握、確立學校人才培養目標及素質規格的能力；二是用校長的人才觀統領學校教育者的教育教學行為的能力。第二，課程規劃能力。即校長把自己的課程價值觀轉化為學校課程計劃、構建學校課程體系的能力。第三，課程開發能力。校長領導教師著眼于國家要求和學校實際，開發國家課程、地方課程和學校課程的能力。第四，課程設置能力。即校長領導學校合理設置學校各年級課程的能力。第五，課程實施能力。一是學校開齊課程的能力。即校長領導學校能把國家規劃的所有課程開齊。二是學校開足課程的能力。即學校按照國家規定的課時開設課程的能力。三是學校開好課程的能力，即按照國家課程標準或校本課程標準，讓學生通過學習達到課程標準的能力。第六，課程管理能力。包括課程立項的管理、課程資源開發的管理、課程實施質量的管理等。（張志勇）

?校長的課程領導力也可體現為：課程的解讀力，即校長對課程政策及“三級課程”的理解；課程資源的整合力，即對校本資源的有效利用和開發及對校外資源的統籌和整合能力；課程實施的執行力，即課程的選擇、規劃、設計以及課程實施的組織、管理能力；課程實施的評價力，即對課程實施過程、方法和實施結果的評價以及影響因素的分析能力；課程文化的建構力，即如何構建一種開放、分享、共進的課程文化，營造和諧、民主、平等的教研氛圍。（邱正可）

2.校長對課程的價值思想領導

?校長的領導首先是思想的領導，校長的課程領導首先是價值思想的領導。價值思想是一個學校組織文化的核心所在，價值思想直接決定了學校的發展走向。

?校長通過價值思想為學校發展定調，用價值思想去引導、組織、管理、評價課程改革、課程建設，影響整個團隊。

?教育者三問：一問：事實層面（教什么）；二問：技術層面（如何教）；三問：價值層面（為什么）

?價值思想的缺席，是最可怕的缺席，價值思想的缺席是靈魂的缺席，一個缺乏組織靈魂的學校將會是一盤散沙。

追問我們的課程改革：

?第一，為誰而改？為教師而改？為學生而改？為學校而改？為政府而改？為知識而改？為課改而改？

?第二，為什么而改？改了怎樣？不改又會怎樣？改的意義？改的價值何在？

?校長加強課程領導力的關鍵在于把握課程本質，指引教學理念，建設共同研究的團隊，善于在實踐中發現問題、研究問題和解決問題，促進教師專業發展，不斷實現教學質量和團隊專業能力的提高和升華。

3.校長課程領導力建設

?增強課程意識。校長應該對課程改革有系統的思考，整體的把握，既關注學校課程目標、課程推進策略的制定，也重視課程推進機制以及課程實施的實際效果和課程管理工作的有效落實。

?提高兩種能力。一是整合課程資源與開發課程，實現課程校本化的能力。二是保障課程有效實施的能力。即開足、開齊、開好各門課程。校長既要嚴格執行課程計劃，更要具有合理調配學校內外的教育資源，合理分配師資力量，合理組織教學、教研活動，合理評價課堂教學質量的能力。

?抓實三個環節。一是強化教學過程管理。包括課程計劃管理和教學常規管理。二是優化教師專業發展。校長要經常深入課堂，通過聽課、評課、座談等途徑，準確把握教師專業發展的需求，并為之創造條件。三是深化教研團隊建設。校長必須把深化教研組建設作為提升課程領導力的一項重要工作內容。（周成平）

?校長應處理好以下關系：

——學生對課程的豐富性要求與學校提供條件的有限性（從單一到多樣）

——學校承載的升學壓力與通過課程領導彰顯個性（從外在到內化）

——校長的課程領導期望與教師專業能力發展匹配（從個體到團隊）

——校長的課程領導與各類領導角色之間和諧一致（從控制到協商）

——認識自己的領導權力、特質與課程開發的關系（從管理到領導）

?領導力只是實現團隊目標的一個因素，團隊目標的實現不僅取決于卓有成效的領導者，同時也取決于改革者、開拓者、思考者，取決于可利用的資源、民心所向和社會合力等因素。

?除了那些在不同層次被稱為領導的人外，在每個重要組織或社團中都有許許多多的成員，他們為了團體利益，本能地分擔著領導者的職責。實際上被領導力研究領域忽視了的這些人，對其領導者和團體是至關重要的。

——[美]約翰?加德納《論領導力》

【作者簡介：王枬（昵稱：卓然獨秀），女，教授，博士生導師，廣西師范大學黨委書記。主要研究領域為“教育原理”和“教師發展研究”。截至2011年底已公開發表論文近百篇，出版專著及教材18部。承擔或參與國家社科基金項目和教育部重大攻關課題及教育科學規劃重點課題10項。代表性論著有《美麗教師——教師職業美的研究》《智慧型教師的誕生》《教師印跡——課堂生活的敘事研究》等。獲廣西社會科學研究優秀成果獎一等獎1項（合作），二等獎2項（獨著及合著各1項），三等獎3項（獨著1項合著2項）；獲廣西優秀教學成果一等獎1項，二等獎2項，三等獎1項；獲廣西教育科學研究優秀成果一等獎1項。1997年獲曾憲梓教育基金會授予的全國“高等師范院校教師獎三等獎”，1998年獲廣西“優秀教師”榮譽稱號，2007年獲全國“巾幗建功標兵”稱號，2009年獲廣西高等學校教學名師獎，獲廣西高校杰出科技人才稱號。】

第二講

給基礎教育名校長工程學員講“教師文化與學校發展” 文|王枬（教授，博士生導師，廣西師范大學黨委書記）

10月20日，遵照教科院的安排，為基礎教育名校長工程及柳州市名校長工程的學員們上了“教師文化與學校發展”專題講座。

其實，為這批學員我已不是第一次講課了。上半年，4月份，我結合基礎教育新課程改革，講了“校長的課程領導力”專題。

這一次集中培訓，因主題是“文化”，所以，我還是選擇了“教師文化與學校發展”主題。

以下是講課的要點：

校長的形象

有一個天天攜一本書在校園里穿行的校長，全校的學生就會喜歡讀書；

有一個把學生當“人”看待的校長，校園里就會彌漫著民主與自由的氣息；

有一個穿戴整齊、風度翩翩的校長，學子們就會像君子一樣優雅。

——高峰

校長的追求

校長是一所學校思想的靈魂，當一位校長離開學校時，給學校留下的最重要的東西，不僅僅是漂亮的校舍和齊全的儀器，更重要的是先進的辦學理念，給教師創造一個展示個人才華的舞臺，為學生提供一個良好的發展空間。

——姜學清

校長的綜合素質

一雙看到未來的眼睛；

一雙提供變化并能控制變化的手；

一張表達團體意愿價值觀的嘴巴；

一對能聽到不同聲音的耳朵；

全身充滿感人的人格力量；

制度保障、創造性地行動、實現目標。

——楚江亭

1、關于教師文化的幾種定義：

?《教育大詞典》中將教師文化定義為“教師的價值觀念及行為方式”。

?也有學者認為“教師文化是教育教學活動中形成與發展的價值觀念與行為方式，包括職業道德、角色認同，教育理念，價值取向和情緒反應等”。

?有人認為，教師文化是教師生存狀態及生活方式的觀念抽象，表現為教師的價值取向、思維方式、情感傾向以及行為方式。其中價值取向與思維方式屬深層因素，內隱于人的內心，是隱型文化；而情感傾向與行為方式屬表層因素，形發于外，是可直接觀察的，是顯型文化。

?有人認為，教師文化指教師的職業意識與自我意識，專業知識與技能，教師倫理與價值觀等特有的范式性的職業文化。具體指在一個特定的教師團體內，各成員共享的態度、價值、信念、假設和處事方式等。反映在教師所想、所說和所做之中。教師文化是知識職業的群體文化，核心是共同價值觀和主體精神。

2、教師文化的特點

?從教師文化與社會要求的關系來看，教師文化是“規范文化”；

?從教師文化與學生文化的關系來看，教師文化是“權威文化”；

?從教師文化自身所屬的“文化層次”來看，教師文化是“精致編碼文化”。

教師文化的形態：

?哈格里夫斯將教師文化劃分為四種形態：個人主義文化（Individualism），派別主義文化（Balkanization），自然合作文化（Collaboration），人為合作文化（Contrived collegiality）

3、基于校本的教師發展

建議一：從“建立規范”到“超越規范”（胡惠閔）

?制度“缺失”必然造成管理“空白”

?單純依靠規范無法應對復雜的情形

?“超越規范管理”的機制的建立：從“他控”轉為“自控”；由“他律”變成“自律”

建議二：從“追求知識”到“追求意義”

?僅有專業知識不能成為一名好教師；

?具有專業德性才能成為一名道德教師；

?具有專業情意才能成為一名幸福教師；

?信念、反思和研究才能成為一名教育家。

建議三：從“個人發展”到“共同發展”

?形成學校共同的價值取向；

?建立教師專業發展的共同體；

?創造有助于教師發展的機制；

?建立專業研究制度。

第五篇：個性化管理與領導力

《個性化管理與領導力》有感

2012年6月28日，在校領導的組織下，我參與了楊濱老師《個性化管理與領導力》的學習。這是一場令我身心受益的學習，這是一場給我指明未來的路的學習，讓我的迷茫得以見天日，讓我的瓶頸找到了突破口。

管理是為了實現預期的目標，以人為中心進行的協調活動。它是一門極為抽象、極為靈活的學科，它與企業本身的發展目標是一致的，但它又更多的是一項具有協調性的工作，也就是說它本身是沒有具體的標準的。管理并非應問題而生，而是應企業的目標而生，在企業的目標制定以后，管理便要發揮其協調作用，將人、財、物等各種資源積極的調動起來并有效的運用到日常的工作中。這就是管理。而在這其中，人又是協調中的核心物件，故對“人”這類資源的管理是在管理學科中最難以把握的。

楊濱老師在《個性化管理與領導力》的講課中，對人類性格進行了深入的分析，并強調了企業用人的十大原則：確立原則，寧缺毋濫、精挑細選，去偽存真、量體裁衣，定位天賦、因材施教，發展優勢、量才所用，盡其所能、因勢利導，知人善用、創造環境，滿足需求、投其所好，對癥下藥、修身養性，與時俱進、上善若水，眾望所歸。總結起來，這十大原則歸根結底是對人的管理，人性化的管理。俗話說：“以人為本”，如果作為管理者，連員工的“本”、員工的特長、優勢、性格都不了解的話，如何做到“量才而用？”課程中對四

型人格進行了深入的個性分析、需求解析，便于領導者對自己的員工類別有清晰的了解，更加合理的分配崗位、安排工作。因此，無論是在對人的管理還是在對自己的管理上都應該要做到：準確識別天賦，全力發展優勢。只有這樣，才能把優秀的員工放到善于發揮其優點的崗位上，最終，帶動其它的相關資源，共同實現企業目標。

在當今對人的管理中，留住人的方式已不僅僅是名和利了，更多的是管理者是否能了解員工的需求，是否能夠通過合理的方式和手段去滿足對方。員工分別是哪一類性格的人？他們的優勢劣勢是什么？他們的需求是什么？我們可以通過怎樣的方式去滿足其需求？當我們了解了這些訊息以后，便不會再像現在這樣，僅是用權利去控制員工，我們可以在管理中制訂每一名員工的個性化管理方案并實施，最終，令我們的員工能充分的發揮其特長，形成其個人的核心優勢，為我們的企業服務。

就我個人而言，聽過楊濱老師的講座以后，我更明確了自己的定位和未來的發展目標，也認識到了自身所存在的優劣勢。作為一名中層領導，扮演了雙重的角色——領導的下屬和員工的領導。我們在與我們的上級溝通或者為其服務的時候最期望的就是得到領導或上級的肯定、表揚。在得到肯定的時候，我們心情舒暢，工作積極，而受到批評的時候，往往會失落，沮喪。那么將心比心，我想我下屬的員工也是一樣，希望我能很公正客觀的為其安排工作，希望我能給他多點肯定、鼓勵和尊重。了解到這些后，對于我未來調整工作方式有很大的幫助。對照CSMP四型人格分析來看，我偏向于行動者一類，遇事比較急躁，注重完成實效與效果，這在管理上就會顯得過于教條和嚴厲，而導致員工敢怒不敢言，甚至會讓有些員工找不到自己的存在感，另外，由于我在管理手段上的嚴謹，令我的人際比較緊張，缺乏與員工的有效溝通，那么自然也就無法了解到員工內心真實的需求，這是我目前在管理中存在的最大的問題。

通過這堂課的學習，我認識到了自己的不足，找到了彌補自身缺點的方法，學會了正確對待員工之間的差異性，在以后的工作中，我將努力學習，了解人性的差異，完成自己的再一次蛻變，并幫助下屬準確定位，激發其能量和潛質，使其成為公司人才系統中優良的一員！