第一篇：如何提升組織領導力

如何提升組織領導力

自從領導力一詞在國內傳播開來之后，領導力的培育正越來越多地受到各方的重視。但對于領導力的培育和提升，國內企業卻存在著諸多的誤區。其中以“個體領導力”的培育來取代“組織領導力”的意識和行為尤其突出。中國企業主更多的迷戀于“個體領導力”的培育和提升，而事實上一個企業要持續發展，獲取核心競爭力，就必須培育和提升“組織領導力”，這才是領導力培育的關鍵。企業文化作為企業在長期經營實踐中逐漸積累并形成的經營管理理念、制度和外在形象，是為全體員工共同認可并遵守執行的。因此，對于國內企業來說，從“個體領導力”轉向對“組織領導力”的培育，就應該從培育和提升企業文化力角度著手，以最高效的方式實現“組織領導力”的培育和提升。

一、國內企業領導力培育中的誤區“個人領導力”替代了“組織領導力”

自從領導力一詞被引入國內之后，對領導力的研究和實踐也越來越受到各方的重視。實施也證明領導力的培育將是企業獲取核心競爭力，獲得可持續發展的必然途徑。但如何發展領導力卻成為中國企業在管理中遇到的最大挑戰之一。筆者在面對眾多企業老總的時候，每每談及領導力都是興奮不已，紛紛闡述自己是怎么認識并接觸領導力的，參加了多少多少次有關領導力的培訓和研討，似乎自己一下子就從原來的混沌世界進入了清晰的、有序的領導境界，從原來的“粗暴式”的“管理”轉化到了“精細化”的“領導”境界，不說是領導力讓他“醍醐灌頂”，至少可以稱得上是“茅舍頓開”。但當筆者問及：假設今天你離開企業一天，企業是否可以就此正常運轉?十天，半個月呢? 3個月，半年呢?你的下屬是否同樣兢兢業業，團結協作，努力地朝著企業既定的戰略目標前進?此時，很多企業老總就會陷入沉思。是的，這就是目前國內企業老總對領導力培育和提升中的迷戀和誤區。個人通過一系列的“領導力”培訓，個體領導者的個人管理能力、人格魅力、對企業的運籌幃幄能力確實是越來越好，越來越高，但正是這種美好的自我感覺，使得他往往忽視了更為重要的一點，就是他的下屬，甚至是他的領導團隊對他個人的依賴程度也越來越高，決策離不開他，日常的管理也離不開他。領導力的培育成為了其盡情展示個人魅力的舞臺，而全然沒有了周邊“伴舞者”的身影。“個體領導力”的培育被發揮到了極致，而完全掩蓋了對“組織領導力”的培育。而組織領導力的培育卻才是企業獲取核心競爭力，保證可持續發展的真正源泉和動力。

雖然目前國內對領導力的定義還存在著諸多的分歧，但對領導力的核心界定要素，大家還是基本可以達成共識的：首先是一個團隊;其次團隊成員之間必須相互影響，共同作用;再次是團隊具有共同的奮斗目標。這就為我們指明了領導力培育的方向：個體領導力的培育最終要轉向于組織的領導力，要將個人的魅力、個人的影響力轉化為管理團隊，至少是領導團隊的組織影響力，這樣整個企業的經營、管理才能保證具有最強的作戰能力，畢竟企業對個體的依賴總是有限度的，這即包括時間的限度，也包括空間的限度。

從“個體領導力”向“組織領導力”的培育轉變，就要求個體領導者進行自我角色定位的轉變：從命令、控制的管理方式向教練、輔導員的角色轉變;從集權式的管理方式向民主議會制的“領導”方式轉變;從“英名決策”、“偉大統帥”的形象向相信并依賴于“群眾的力量”的“幕后英雄”轉變。

二、企業文化力的培育可以有效促進“組織領導力”的提升

企業文化是企業在長期的經營實踐中，逐步形成的、為全體員工所認同并遵守的帶有本組織特點的愿景、使命與價值觀，及其在經營實踐中形成的一系列經營管理制度、員工行為方式和對外形象的集合。企業文化建設以戰略目標為導向，以激勵、引導和約束員工的思想意識和行為方式為原則，最終實現企業經營管理效率的提升。科學的企業文化體系將充分體現出對員工思想意識和行為的六大作用力：凝聚力、激勵力、約束力、導向力、紐帶力和輻射力。如圖1：企業文化六力。

企業文化建設，即企業文化力的培育，將從二個方面實現對“組織領導力”的提升。

第一，企業文化力的培育首先要求個體領導者基于企業的戰略發展目標，構建完成企業未來的發

展愿景、使命和價值觀。

與“組織領導力”的構建相對應，個體領導者的個人魅力首先在于可以“看到”，并清晰地描繪出一個美好的未來，以及清晰企業在實現這個美好未來的過程中應當遵循的價值理念。這個美好的未來和價值理念便是企業愿景、使命和價值觀的雛形。

企業愿景、使命和價值觀逐漸形成的過程便是“個人領導力”向“組織領導力”轉化的過程：文化的愿景、使命和價值觀首先在個體領導者的頭腦中形成，之后將在領導團隊中達成共識，再逐漸傳遞到管理團隊，最終發展成為整個組織的愿景、使命和價值觀。美好的、科學的愿景、使命和價值觀是個體領導者的個人領導能力、個人魅力的綜合表現，是其作為團隊領導者的個體領導力的外化，但當這個愿景、使命和價值理念成為組織的愿景、使命和價值觀的時候，它便成為了這個團隊、這個企業向人們展示出來的組織領導魅力。

比如福特公司，它的愿景是“成為全球領先的提供汽車產品和服務的消費品公司”，它的使命是“獻身于為全世界人民提供個人活動能力的事業”。它的價值觀是“客戶滿意至上，生產大多數人買得起的汽車”。在這之前，這個愿景、使命和價值理念可能僅僅是福特先生個人的一個美好愿望，展示了福特先生個人的決心、信心和勇氣。但當它成為福特公司整個組織的愿景、使命和價值觀的時候，我們看到的更多是“福特”這個公司給我們展示出來的勇氣和決心，感受到的是福特公司的組織魅力：是福特公司，而不是福特個人;是它現在的整個經營管理團隊，而不是單個的個體行為。

因此，“個體領導力”向“組織領導力"的轉化，首先就需要將個人的魅力、個人的美好藍圖通過文化的建設轉變為組織的愿景、使命和價值觀，成為整個組織團隊展示給人們的自信、承諾和獨特魅力。第二，將愿景、使命和價值觀通過相關制度、行為規范確定下來，并以培訓、輔導、日常監督和評估等各種方式，將其內化為組織的領導力，成為引導、激勵與約束員工思想意識和行為方式的保障。企業愿景、使命和價值觀的確立僅僅是企業文化建設的第一個層面，企業文化要充分發揮其凝聚力、激勵力、導向力和紐帶力等文化力，更重要的是要在日常的決策和經營管理過程中，將文化的愿景、使命和價值觀從制度上確立下來，從意識、行為上進行培育和宣貫，通過“認知-掌握-內化”這樣一個過程，實現真正意義上的企業文化構建，形成“組織領導力”。

目前，國內企業在文化建設上的最大問題也正是在這第二個層面，即無法將企業文化的愿景、使命和價值觀進行內化。而無法內化的企業愿景、使命和價值觀依然還是企業領導者個人的美好愿景。從領導力的構建來看，也只是“個體領導力”，而非“組織領導力”，甚至連“個體領導力”都不是。

依據筆者多年的企業文化咨詢實踐，要實行企業文化內化的目標，至少需要做好以下幾項工作：

(1)相關配套制度的調整和完善。從某種意義上來說，企業文化愿景、使命和價值觀的確立，其實是對企業舊有經營管理理念的否定或修正，因此，凡是涉及到企業經營管理的制度、流程都應當進行重新梳理。但由于受到組織能力及現有資源的限制，企業可能無法一步到位。因此企業可以依據“緊迫性”和“重要性”分析矩陣對需要進行調整和完善的制度進行分析，列出實施調整的先后順序。依據經驗，筆者認為至少三個層面的制度應該在企業文化愿景、使命和價值觀的確立后需要馬上進行調整的：

一是企業經營管理決策機制，這是實現個體意識向群體意識、組織意識轉變的前提;

二是企業文化手冊和員工行為規范的編撰和設計，是為理念的執行提供“標準化”的操作指導，以標準說話，避免模棱兩可，這是實現文化內化的基礎;

三是文化建設的激勵機制。文化建設重在引導，要讓員工切實體會到什么是好的，什么是不好的，好的可以得到什么獎勵，不好的將會受到什么懲罰，這是實現文化內化的保障。如表1：某公司企業文化建設日常獎勵和誠勉機制。

四是文化建設的日常考核和管理制度的建設，有了引導還不夠，還要有日常的考核、監督和評估，將文化建設納入企業的日常績效考核體系中去，設定相應的指標，占有一定的權重，這樣員工才能逐漸認識到文化就體現在日常工作中，而不是口頭文字。如下表2：某公司企業文化建設日常考核管理指標。

(2)設置企業文化建設組織結構，明確其職責，落實企業文化建設的實施和推廣。企業文化建設并不是一蹴而就的，它是一個漫長的、逐步積累的過程，因此，需要有一個專門的組織結構來保障企業文化理念體系的推廣和實施，確保文化理念可以依據既定的方向前進，并逐步內化為組織的愿景、使命和價值觀，成為組織領導力的表現。

企業文化組織結構的設置至少需要三個層面，一個是領導機構，負責文化理念的確立和文化實施推廣中的決策性問題，其成員必須為個體領導者或組織的決策層;二是日常管理機構，負責文化實施推廣過程的日常宣貫、培訓、管理和監督，為文化建設的具體工作部門，其成員一般由總經辦、人力資源部或國企的黨辦成員組成;三是宣貫、執行機構，他們既是企業文化的執行者，又是企業文化的建設和推進者，其成員主要為各部門、分子公司的負責人。三個機構分工協作，共同推進企業文化體系的建設。如圖2：某公司的企業文化建設組織結構。

(3)構建企業文化培訓體系，設計并實施文化培訓三年滾動計劃。

根據經驗總結，從企業文化核心理念的提出，到員工的認知，到理解并內化，至少需要三年的時間。在這個過程中，企業必須構建完善企業文化培訓體系，從培訓計劃到培訓需求分析，再到培訓實施，再到培訓效果的評估，最后又回到培訓計劃的調整和完善的整個閉環。在構建企業文化培訓體系的過程中，有幾項原則需要遵循，從而確保企業文化的有效內化：

一是為每一次的培訓都精心設置好培訓的主題，不同時期，不同的內外部環境需要從不同的角度進行培訓主題的設置，但必須保證每次主題都是圍繞著企業文化的愿景、使命和價值觀來進行;

二是為每一階段的培訓都規劃好預定的目標。階段性目標的設置既是對階段成果的檢驗，也是對團隊成員的一種激勵，畢竟分階段的目標容易實現，也利于提升大家的積極性;

三是充分利用各種培訓形式，可以是專家授課、內部講師培訓，也可以是個體領導、先進工作者的現身說法，還可以是各種研討會、各種文化活動等，通過多種形式來表現文化愿景、使命和價值觀，讓每一位團隊成員切實感受文化的魅力和構建“組織領導力”的魅力;

四是充分利用各種傳播渠道，包括媒體渠道、網絡渠道、實體渠道、活動渠道和人際渠道等等，讓文化處處體現在團隊成員的日常工作和生活中，時刻接受文化的熏陶，培育文化的感染力，實現企業文化的內化。如表3：某公司企業文化培訓實施推廣三年滾動計劃。

文化的內化過程就是“個體領導力”向“組織領導力”轉化的過程。通過科學、系統的、有組織的文化內化過程，最終實現對“組織領導力”的提升。

第二篇：應用積極組織行為學提升中層領導力

應用積極組織行為學提升中層領導力

摘 要：天花板作為當前社會客觀存在的現象，阻礙了中層干部的職業發展道路，影響其領導力，這不僅與社會現代化不相符，更不利于社會和諧。引入積極組織行為學提升個人五種能力，從而基本破解天花板現象的困局，增強個人競爭力和個人價值最大化。

關鍵詞：天花板；積極組織行為學；中層領導力

一、天花板釋義及其現狀

天花板一詞產生于上個世紀80年代，主要是指在歐美主流社會中，外來移民特別是亞洲人只能擔任低層職務，或者做到相對高的職位后便再難以晉升，無法進入核心決策層。就像天花板，抬頭可見，但卻難以突破其障礙。在干部成長過程中，大多數人達到一定級別后，晉升空間越來越小，從而在不同階段遇到自身仕途的天花板。這種狀況被形象的成為天花板現象。歸結起來，就是干部職務晉升的瓶頸問題。

天花板現象反映的某種職業不平等，并且這種不平等無法用一個人的過去的“資格或成就來解釋”，在中層干部身上表現尤為突出。這種看得見達不到的壁壘剝奪了企事業、政府部門許多合格人員競爭并保持高級管理職位的機會。

由表1可得，某企業處級單位人員分布呈現標準金字塔形狀，處級領導占到員工總數的1.91%，科級領導占到員工總數的14.20%，大部分干部、工人為普通工作人員。而21歲至40歲的普通工人干部占到員工總數的40.44%，41歲至60歲的科級干部占到員工總數的17.52%，占到領導干部的67.07%，人員分布在年齡上呈現經驗豐富導向職務趨勢，領導班子老齡化。

二、積極組織行為學概念

傳統組織行為學注重通過利用員工的勞作達到組織的既定目標，實現管理的價值，但是卻忽視了員工的主觀感受和個體成長，在積極心理學運動的推動下，以Luthans為代表的組織行為學家，清楚的意識到將積極心理學引入到組織行為學中，會更大程度的激發員工潛能，提高領導效能和員工績效。

Luthans（2002）定義積極組織行為學是對積極導向的、且能夠被測量、開發和有效管理，從而實現提高績效目標的人力資源優勢和心理能力的研究和應用。該定義中包含了Luthans設定的用于確定積極行為組織學的研究領域及概念的三個基本標準。可以說，積極組織行為學研究的范疇不僅要與積極性相聯系，而且必須要與傳統組織行為學劃清界限，即能夠有效地測量和易于開發，最重要的是能夠有助于提高員工的工作績效。這一概念為積極組織行為學的發展奠定了研究框架。（見表2）

三、天花板現象產生的原因

造成“天花板”困局的原因多種多樣，比如制度安排，學歷問題，年齡因素等等。面對天花板，若不能理性應對，就會在一定程度上出現負面心態，輕者因此喪失工作動力、得過且過，重者可能以權謀私，誤入歧途。

1.制度因素是造成天花板現象的主要原因。受任職年齡的限制，特別是一些地方片面強調干部年輕化，在干部任用中搞任職年齡層層遞減，因而不同層級的干部在升遷中往往會遭遇不同的任職年齡天花板。各地還沒有真正建立和落實職級和職務相結合的用人制度，晉升制度還沒有完全走向公平與績效導向，一些干部按部就班、論資排輩、熬年頭。另外，干部交流渠道不暢，缺乏事業單位、社會團體、企業的交流渠道，缺乏職業發展的旋轉門。

2.晉升領導職務需求的無限性與各類單位領導職務供給的有限性之間的矛盾，阻礙了干部個人的發展空間，導致天花板現象不斷出現。

3.一些干部心態消極，一旦感覺未來升遷無望，就會提前放棄希望，不思進取，不求上進，從而提前自行終止了仕途。

4.干部能力有限也是催生天花板現象的重要原因。

四、引入積極組織行為學的解決方案

組織行為學家根據Luthans等人對積極組織行為學的定義，研究證明符合積極組織行為學定義標準的最具代表性的積極心理狀態變量包括自我效能感（自信）、希望、樂觀、主觀幸福感、恢復力（堅韌性）等，并證實他們能夠直接影響中層領導干部的效能和員工的工作行為、工作態度和工作績效，從而從一定意義上緩解天花板效應，進而影響到企事業單位和政府部門的整體績效和持續性競爭優勢。

1.自我效能感對個體成功的預測力要大于個體實際擁有的能力，這就是為什么自信心強的員工更容易獲得高績效表現的原因，這主要是由于自我效能感水平越高，個體就越有可能全力以赴的兔肉到任務狀態中，并能主動迎難而上，通過努力付出達到圓滿完成任務的目的。具備較高的積極自我意識，對于處在天花板期的領導干部，能夠堅忍不拔且全力以赴的完成工作，更容易獲得成功。

2.希望測量分數與工作目標期望、控制感、自尊、正性情緒、應對力和成就等呈正相關；管理者的希望測量分數水平與其群體或團隊的收益率及員工的滿意度和留職意愿也存在顯著的正相關。通過進一步深化干部人事制度改革，清除官本位意識。推行干部選任陽光化，增加透明度，確保有真才實學，工作實績突出的干部能夠突破天花板。

3.樂觀的測量分數與工作目標期望、身心健康、離職率、正性情緒、工作成就等都顯著相關。因此，從政策上改革，對德才兼備，群眾公認，實績突出的優秀干部采取升官不挪位的辦法，實行低職高配，可以在一定程度上破解干部升遷天花板的難題。

4.主觀幸福感與工作滿意度存在直接的相關，似乎生活幸福滿意的人們更傾向于在工作中找到更多的幸福體驗。最大限度的提升天花板的高度，減少各種限制，使得各年齡段干部對工作的幸福感增強，主觀滿意度增加有助于提高工作績效。

5.恢復力通常與個體在各種生活經歷中有效運作的能力緊密相關，高恢復力者在不確定的環境下更容易成功，因為具備高恢復力水平的人往往具備積極的自我認知和自我調試能力。而組織上要切實轉變觀念，打破單一僵化的用人模式，合理使用各年齡段干部，使得具有較高自我恢復力的領導干部進入狀態，從接解決任職年齡層層遞減問題。

對于存在天花板現象的中層領導干部，通過應用積極組織行為學，培養個體積極品質，創建新型組織或帶動團隊創新與變革，變得越來越有必要才，才能發揮中層領導干部領導力，緊握脈絡、抓住重心和解決方向，從而增強企事業單位和政府能夠為更多元化、更開放的行業和組織環境服務，帶動整個企事業單位和政府邁向成功的轉變。

第三篇：組織領導力案例

建新公司的組織改革

建新公司原是軍工企業，在我國體制改革過程中，為適應自身生存和發展的需要，在生產軍品的基礎上，又轉向民品的開發與生產，并獲得了成功。現該廠共有軍用通訊設備、電話機、電話交換設備、音響設備等產品系列，企業資產總值2億元，職工1600人。該公司30多年中一直采用直線職能制組織結構形式，共設有21個職能科室，各職能部門各自負責一部分管理業務。五個副總經理分別負責生產、銷售、技術、財務和人事等工作，并各自分管若干個職能科室。

隨著市場競爭日益激烈，該公司領導人越來越感到這種組織形式已經不能適應經營的需要，組織結構上存在的問題越來越突出，主要問題有：由于產品種類多，技術差異大，而每個管理職能部門都要涉及對所有產品的管理，因此管理人員覺得工作頭緒過多，難以應付；各種產品的生產經營管理在各部門和單位之間交叉進行，相互扯皮現象嚴重，協調難度大；公司的高層領導整天陷入繁忙的日常事務，無暇考慮公司的長遠發展。

為了使公司獲得更好的發展，在不涉及產權制度改革的條件下，你認為該公司的組織結構應該如何改革？為什么？

分析：

公司的現行組織結構是直線職能制組織。該組織形式一般在企業規模比較小，產品品種比較單一，工藝比較穩定，市場銷售情況比較容易掌握的情況下采用。但公司現在的發展已達較大規模，產品已形成較大差異的多個系列，市場競爭也日益激烈。因此，直線職能制組織已難以適應該公司的發展。

建議該公司將直線職能制組織改為事業部組織。如下圖所示。

1．事業部制組織結構形式按照“集中政策，分散經營”的原則，按產品建立事業部。

2．總公司主要負責研究和制定公司的各種政策和涉及公司整體發展的重大決策。

3．事業部是一個利潤中心和責任中心，在總公司的宏觀控制下，有經營管理的自主權，可以獨立地從事生產經營活動。

這樣做的好處在于：有利于公司的最高管理層擺脫日常行政事務，搞好戰略決策和長遠規劃；有利于統一管理、多種經營和專業分工地結合；公司和事業部的責、權、利劃分比較明確，各事業部有相對獨立的利益和自主權，事業部內部的生產經營活動比較容易協調；能較好地調動經營管理人員的積極性，能加強事業部領導人的責任心，有助于全面管理人才的培養。

李明的工作調動

三年以前，某計算機公司招聘錄用兩名計算機專業剛剛畢業的大學生張強和李明。公司人事經理決定讓他們從事市場營銷工作。雖然兩個人都愿意從事該項工作，但張強個性外向、熱情、開朗，善于交際且主動；而李明則與之相反。一年后，張強完全適應了銷售工作，且成績出色，被提升為部門副經理；而李明表現一般，僅能完成上級交給的任務。過了一段時間后，李明找人事主管談話，說他準備辭職，對營銷工作早已不感興趣。人事主管私下了解，得知李明有極強的創新精神，高中時就獲得過科技發明獎。人事主管和公司總經理找李明作了一番長談后，將李明調到公司研究開發部工作。李明到新的工作部門不到一年，兩項發明就為公司創利二十多萬元。

1．為什么張強能適應營銷性工作，而李明就不能？

2．如果你是公司管理者，你如何解決李明提出辭職的問題？

3．從這一案例中，你得到什么啟示？

分析要點：

1．張強的性格較好地適應營銷工作特點，而李明的性格與之不一致是導致他們的成敗不一的重要原因。

2．作為管理者，面對部下的辭職，應深入了解其辭職原因，了解其個性、興趣、氣質和志向等心理因素。在此基礎上，將其調到相應的工作崗位，以激勵他的創造性、主動性。

3．人員配備工作的目標是：探索最大限度地利用人力資源的規律和方法，正確處理和協調組織活動過程中人與人的關系，人和事、人和物的關系，使人與人、人與事、人與物在時間和空間上達到協調，實現最優組合，做到人事相宜，人盡其才，人盡其用，充分調動人的積極性，實現組織的目標。組織管理者應了解組織中個體差異，以最大限度地因人而異地安排工作任務，使人、事相適應，提高工作績效，完成組織目標。

檢測一下你的沖突處理風格

沖突處理風格問卷：

當你與他人意見不一致時，你是否經常用下列方式來表示？答案可以選擇（經常、有時、很少）。

1．我會進一步了解我們之間的不一致，而不是立刻改變自己的看法或強加給他人我的看法。

2．我坦誠地表明自己的不同意見，并歡迎有關這一方面的進一步的討論。

3．我尋求一種雙方共同滿意的解決辦法。

4．我要確保自己的意見被傾聽，而不能讓別人不聽我的意見就下結論。當然，我也會認真聽取別人的意見。

5．我采用折衷辦法，而沒有必要非去尋求完全滿意的解決辦法。

6．我承認自己錯了一半而不去深究我們的差異。

7．我總是遷就別人。

8．我希望自己只說出了真正想說的一部分。

9．我完全放棄自己的看法，而不是改變別人的意見。

10．我把有關這一問題的所有矛盾擱置在一旁暫不考慮。

11．我很快就會同意別人的觀點而不去爭論。

12．一旦對方對某一爭論感情用事，我很快就會放棄。

13．我試圖戰勝其他人。

14．我要不惜一切代價取得成功。

15．對于一項好的建議，我從不退縮。

16．我更愿意取勝，而不是進行妥協。

給你所選擇的“通常”打5分；“有時”打3分；“很少”打1分。然后計算每組陳述的總分，分組方式如下：

A組：項目13～16

B組：項目9～12

C組：項目5～8

D組：項目1～4

分別對每組進行分析。任何一組得分在17分或以上的，屬于高程度；得分在12－16分之間屬于較高；得分在8－11分之間屬于較低；得分在7分或以下屬于低程度。

A、B、C和D組分別代表不同的沖突解決策略：

A——強迫／支配：我贏，你輸。

B——和解：我輸，你贏。

C——妥協：雙方都有所贏，有所輸。

D——合作：我贏，你也贏。

雖然我們中的大多數人都有因地制宜改變自己對沖突的態度的能力，但每個人都有自己處理沖突的習慣風格。此問卷能夠幫助你認識你處理問題的基本風格。

你也許能夠改變你的基本風格以適應某種沖突環境；但是你的基本風格表明你最可能采取的行為和最經常采用的沖突處理方式。

附：新棋武士2

一、游戲目的：

了解團隊組建的過程、應考慮的要件及團隊的分工與合作。

二、游戲程序： 第一階段：小組議事（10分鐘）

1、討論如何應戰

2、小組成員編號及按照棋子角色分工（將分工狀況交給講師）

3、制作表明身份的身份卡（一面為號碼，一面為角色名稱）第二階段：小組布陣（3分鐘）

小組按照先后次序進行布陣 第三階段：應戰階段（20分鐘）

1、選取一種方式決定誰先走棋

2、講師宣布開始作戰（某組先走）

3、根據講師指揮及規則四組作戰

第四篇：提升領導力學習心得

提升領導力學習心得三篇

4月8日至4月15日，我有幸參加了大學-農信高管人員領導力提升第三期培訓班。走近名校名師，他們以風格各異、姿態萬千的方式在人際溝通、營銷思維、管理策略、國學精髓、金融法規、實事形勢等方面或慷慨陳詞、或娓娓道來，使我重新對自己加以審視，也對社訓有了更深的認識：要始終把農信事業融入的大業，與的發展共起舞成就他我才能實現自我；要始終把農信社的利益融入客戶的需求，與客戶的興衰共擔當尊重他人才能贏得尊重；要始終把農信改革的成果融入職工的生活，與職工的福祉共進步與人同樂才會其樂無窮。

此次學習培訓共分為三個部分：一是名師講授，來自大學、人民大學、銀監會、黨校等的著名教授、學者分別從領導心理、經營管理、警示教育、傳統文化等層面進行深入淺出的剖析，對涉及金融特別是農村金融領域的組織管理進行塑造和指引，豐富和拓展了我的思想、心理和知識；二是溝通交流，在授課之余進行多次互動交流，對各層面存在某個單位的問題進行立馬的溝通，答疑解惑，使教授內容充分接受并恰當吸收；三是心靈拓展，通過核能領導力的引導，體驗了成功與失敗、目標與責任、交流與溝通、團隊與感恩的種種境況，緊張而充實，強化了心理，提升了思想。

經過一周充實的學習，同行學員都深感學有所得，很受啟發。我的感覺，此次領導力提升培訓班很有必要，意義深遠。不僅使我學到了更多的理論知識，充實了自己的知識儲備，更讓我開闊了視野、拓展了思維、解放了思想、激發了熱情、觸動了心靈。在整個學習過程中，無論是聽課還是交談，無論是所聽還是所聞，時時刻刻、分分秒秒，我都沉浸在感動與滿足之中，頓感語言匱乏，豐碩無以言表。課余時分，與來自不同縣市區的同學們齊聚一堂，相互交流思想、借鑒工作經驗、啟發思路方法、溝通學習心得，使我豐富并全面的提高了自己的理論水平、政策水平和工作能力。

其一，充實知識，提高水平。作為一名基層聯社主任，工作的歷練，使我具有了一定的理論知識和工作經驗，但不夠系統和豐富。通過名校名師深入淺出的講授，如醍醐灌頂，使我豁然開朗，許多一直困擾我的問題一下子從理論上找到了依據，對原來在工作實踐中深感難以解決的棘手問題也找到了很好的切入點，學習收獲頗豐。同時，如此系統地學習也強化了我服務大局的意識，使我更加清晰、更加全面地看到了要有效加快農信社的發展、圓滿實現二次創業的宏偉目標，加強學習、提升管理能力是多么重要。總體來看，名校名師、資深學者們以樸實無華的語言傾力為我們授課解惑，感受名校學府的文化氛圍，對我們是一次難得的學習機會，更是一次書本知識與具體工作相結合的鍛煉機會。

其二，開闊眼界，拓展視野。此次領導力提升培訓是省聯社黨委高瞻遠矚的決策，給了我一次接受高端教育的機會，讓我開闊了眼界，豐富了知識，打開了思路，獲得了經驗。使我認識到每個人的人生都不可能是一帆風順，都是充滿坎坷、布滿荊棘的。我深知，最大的困難不是別人的壓力而源自于自己的內心，最大的敵人就是自己。我努力克服各種阻礙，成功戰勝了自己，并實現了人生的第一次超越。作為一名金融機構管理者，上負領導壓力，下對員工阻力，其艱難性可想而知。但我堅信只要自己擺正心態、相信自己并戰勝自己，再大的困難也是可戰勝、不足為懼的。要始終保有一顆健康、樂觀的心來看待人生路上充斥的酸甜苦辣，唯有如此，才能贏來美好的明天、創造輝煌的未來。

其三，案例分析，發人深思。在金融領域，保安全、促增長是管理人員重大而神圣的使命，金融機構職務犯罪與金融刑法的培訓學習，使我領略了高層研究領域對防范風險教育的成果，強化了對遵紀守法必要性的認識，增強了依法合規經營的熱情和自覺性，提高了工作中的自律意識，使我在今后的工作中勤政廉政，嚴格要求自己做到忠于職守，履職責、強素質、講效率、樹形象。以勤政、廉潔、求實、高效的工作作風為目標，自發地以自重、自省、自警、自勵來要求自己，帶頭模范執行各項法律法規，并做到遵紀守法，嚴于律己，盡職盡責，恪盡職守，崇尚道德，促進規范經營，營造公平有序的競爭環境和秩序，努力降低農信社的經營風險。

其四，學以致用，用以提高。通過仔細學習研究，我總結出了在農信社有聲有色干好工作應具備的六種能力：一是科學決策能力，面對錯綜復雜的局面和瞬間變化的經營形勢要有善于做出正確抉擇的能力；二是貫徹執行能力，面對問題能立馬拿出行之有效的方案與計劃，貫徹下去并做到全面準確、得當有力；三是綜合協調能力，在工作中能把握大局、思慮周全、權衡協調、統籌兼顧；四是組織管理能力，善于社會交往，有較高的管理水平，組織得當；五是開拓創新能力，以大無畏的精神，在舊有的經驗基礎上大膽嘗試創新，做到與時俱進、科學合理；六是學習實踐能力，把學習當成是畢生的任務，作為新世紀的干部人才就要順應時代的發展、跟上時代的步伐，活到老學到老，促進社會科學地進步。

此次領導力提升培訓，無論是課堂學習還是使師生互動，無論是心靈拓展還是所見所聞，都讓我從不同角度領會了精神、汲取了知識、獲得了感悟。感謝省聯社黨委給了我這次學習和鍛煉的機會。我堅信在此次培訓學員飽嘗北大文化氣息后，必將會培養和打造出一大批農信社的企業文化帶頭人，逐步達到聚是一團火、散是滿天星、星星之火、可以燎原的目的。我將盡自己所能把所學到的知識運用到實際工作中去，保證在政治上、思想上、組織紀律上、工作責任上始終保持一個共產黨員的先進性、一個管理者的責任性，用一份做人的真誠和愛心、一份堅定的政治責任完成好上級組織交給的每一項工作，確保我們的農信事業又好又快的發展。

在上級領導的親切關懷和組織安排下，我近期參加了總行組織的關于團隊管理與領導力提升的培訓。這次培訓內容十分豐富，有打造績效營銷團隊、高效溝通策略與技巧、商業銀行網點運營與管理、支行行長必備素質和能力等課程。我十分珍惜這次培訓機會，做到嚴于律己，謙虛謹慎，努力學習，掌握知識，力爭取得優異成績。短暫的天培訓學習，對我開拓視野、提升思維、優化理念、充實經歷、提高綜合素質與工作能力幫助很大，深感受益匪淺。

一、明確培訓的意義

隨著市場經濟形勢的不斷深入發展和信息化技術的廣泛運用，隨著銀行經營范圍的擴大、經營種類的增多和經營產品的不斷豐富，隨著金融同業競爭日趨激烈、服務手段技能的升級改善和社會公眾對銀行越來越高的期望，都對銀行基層支行行長的素質能力提出了更高的要求。銀行基層支行行長只有具備較高的素質能力，才能增強基層支行的市場核心競爭力，才能在日趨激烈的金融同業競爭中站穩腳跟，獲得生存與發展。銀行基層支行行長要牢記生于憂患，死于安樂的古代名言，具有憂患意識，正確認識自身業務知識匱乏、業務技能不足、營銷手段落后等的不足，已制約銀行經營業務的發展。要提高認識、統一思想，下深功夫、化大力氣，努力學習業務知識，做到向書本學習、向實踐學習，向先進銀行學習，強化理論聯系實際，在學習中進步，不斷更新知識、增長才智，使業務知識充足、業務技能增強、營銷手段先進，具有發展經營業務所必備的知識與技能，適應不斷發展的金融形勢需要，促進經營業務發展，取得良好經濟效益。

二、培訓學習的收獲

1、打造績效營銷團隊，增強團隊戰斗力。通過培訓，我進一步加深了對團隊作用的理解，團隊是由支行全體員工組成的，具備相輔相成的技術或技能，有共同的目標，為實現共同目標而作出各自的努力。打造績效營銷團隊，銀行基層支行行長要組織員工仔細學習，加強思想教育，提高員工的思想覺悟與道德情操，使員工忠誠于支行，熱愛自己的崗位，盡心盡職工作；要組織員工學習業務知識，增強員工的業務技能，能夠適應不斷發展的金融形勢需要，做好本職工作，提高工作效率和工作質量；要組織員工學習銀行制定的各項規章制度，樹立制度至上、執行完美的理念，提高員工的制度執行力，高效完美地完成工作任務。總之，打造績效營銷團隊的目的是增強團隊戰斗力，促進經營業務發展，創造更好經濟效益。

2、加強網點運營與管理，促進網點業務發展。網點是支行發展業務的根基，只有把網點運營與管理好，才有好的經營效益。在加強網點運營與管理中，作為支行行長除了抓好網點的全方位工作外，要著重抓好三方面工作：一是繼續鞏固、挖掘支行現有機構和企業客戶、個人高端客戶的綜合貢獻度；二是加快培育優質對公、對私和小企業客戶，不斷豐富支行優質客戶群體；三是發揮網點轉型作用，提高服務質量和服務效率，最大程度地引導大眾客戶使用自助、電子銀行等服務渠道，降低大眾客戶服務成本，提高大眾客戶利潤貢獻度。

3、加強自身建設，爭當優秀銀行基層支行行長。火車跑得快不快，全靠車頭帶。服務優良、業績顯著的支行，必定有一位優秀的行長。爭當一名優秀的銀行基層支行行長，一要定好角色位：支行行長首先是一名銀行員工，而且是一名優秀的員工，做到說話得體、做事沉穩、態度仔細、懂得合作。二要當好職業經理人，具備一定職業素質和職業能力，管理經驗豐富，能夠遵守職業操守。三要做好服務工作，服務上級行，服務支行員工，服務客戶，當好員工的表率，講責任、講奉獻，形象好，聲譽高。

三、今后努力的方向

1、加強學習，爭做學習型行長。我要努力學習，做到學習有目的、有方向，進行系統思考、系統安排，增強學習的危機感、緊迫感，把學習當作一種工作和追求，牢固樹立終身學習的觀念，爭當學習型行長，切實提高自己的素質能力。

2、勤政勤業，致力業務發展。我要把工作精力著重放到市場營銷上，堅持以專業的人才團隊為支撐，以創新的經營管理為動力，以領先的科技、優質的服務為引領，以縝密的風險管理為保障，全面提升支行的市場競爭力，確保支行業務發展，效益良好，成為優秀支行。

3、盡心盡職，做好服務工作。我要牢固樹立當行長就是服務的意識，要端正工作態度，培養良好工作作風，盡心盡職服務，做好支行的領頭人。通過自己全面、優質的服務，提高員工工作積極性，使支行各項工作發展順暢，經營范圍擴大，經營業務增多，經營效益日好，在社會上有良好形象，成為客戶心目中的好銀行。

培訓學習結束了，但是學習永無止境，我還要繼續學習，要踐行自己終身學習的承諾。這次培訓學習所掌握的知識和理念將使我終身受益，增強了自己為支行更好更快發展做出更大貢獻的信心和決心。在今后的工作中，我將以此為動力，全身心投入到自己的工作中去，切實為支行的健康快速發展，作出不懈的努力與奮斗。

一、這次領導力提升培訓內容涵蓋面廣泛，涉及面深入，尤其是專家老師們的精彩講課，用深入淺出的語言、生動濃厚的課堂氛圍、精彩的領導力培訓案例分析。

讓我從不同角度去體會最新的管理知識、領導理念，進一步拓寬了視野，升華了心靈，使我對企業管理的思路、觀念與領導力思維方式的認識都得到了一次全面的更新和提升。通過這次培訓，豐富了知識，轉變了思想，提升了觀念。讓我深刻的體會到，創新理念對我們今后工作經營上的重要性和迫切性。尤其是面對金融系統在農村市場日益激烈的競爭局面，如何在持續穩固自身的傳統優勢上，開創出新優勢探索出更適合于信用社快速發展的經營之路，是當務之急也是作為縣級聯社高管人員義不容辭的責任。通過這次學習，讓我深刻的認識到企業只有持續不斷的變革創新才是生存、發展并獲得成功的堅實保證。

二、在圍繞領導力的提升上，創新的理念可以說貫穿整個培訓的過程，使我從企業戰略制定、經營模式、領導理念、創新經濟、商業模式等方面，把不同的學科、知識體系將企業在市場競爭和管理中所面臨的問題有機的串聯起來進行思考。

除專家名師傳授的宏微觀經濟、管理類課程外，首次結合我省農村信用社實際，導入的核能領導教練型領導力（心靈拓展）課程，對我的觸動很深。親身經歷了一次特殊的生命之旅感受了一次心靈的滌蕩，時刻充滿了感恩之心與責任心。在今后的工作中，我一定會把在北大學到的知識與經營工作相結合，在現代企業管理和領導力的運用上，不斷跨越過去的經驗和做法，創造出新的理念新的方式方法，用全新的現代管理思維提升企業的核心競爭力。同時也要全面轉變和提升全轄干部職工的思想與觀念，要培養他們的感恩心與責任心，懷有一顆感恩心，才會無私無怨積極的去付出。具有一顆責任心，才會勤奮敬業努力的去工作。只有凝聚了思想，才會凝聚行動。所以在以后的工作中，我一定會加大對干部職工的培訓教育力度，在團結進取的氛圍中，強化團隊意識，樹立團隊精神，打造出一支具備旺盛戰斗力的信合員工隊伍。只有這樣，才能在執行力的貫徹落實上，做到高度和諧的統一，為信用社的快速發展打下一個堅實穩固的基礎。

三、今年，是省聯社二次創業重大部署的開局年。

對如何開好局、起好步，都具有十分重要的意義。截止某年一季度，我縣各項存款余額億元，較年初增長4億元，增幅%，同比多增6余萬元，完成一季度任務3億元的%，完成市辦下達我縣全年存款增長任務5.5億元的%。全轄貸款余額24.7億元，較年初增加3.7億元，同比增加2.2億元，存貸比例.%。貸款利息收入2余萬元。全轄不良貸款余額68余萬元，較年初下降1余萬元，不良貸款占比.%，較年初下降5.某個百分點。新增貸款中不良貸款2303.余萬元，比年初減少46.余萬元，新增貸款不良率.%，比年初下降0.某個百分點。實現撥備前利潤余萬元。

面對二次創業的歷史重任，我一定會將新學到的知識與理念，科學的融入到自己的工作中去。團結和帶領寧晉縣聯社全體干部職工，仔細貫徹科學發展觀，深入落實五句話總要求，唱響二次創業主旋律，堅持為三農服務的宗旨和風險可控、效益優先的經營理念，緊緊圍繞一上一下總任務，以五提活動為總抓手，解放思想，負重加壓，開拓奮進，創業圖強，保證完成辦事處下達的全年指標任務。為信用社健康快速發展做出自己最大的貢獻。

通過這次培訓學習，讓我學到了很多東西，在理論、實踐、思想及觀念上，都給了我很大的幫助與提高。在以后的工作中，我會以北大精神時刻要求和激勵自己，充分運用自己學到的知識，更好的服務于企業，為寧晉縣信合事業努力而奮斗。以上就是我這次參加學習的培訓心得體會，望指正。

第五篇：提升領導力

重塑管理者提升領導力

-----淺談經理人的領導力

汪大正

（本文刊登于《中國新時代》雜志2004年3月號總第74期）

評價和衡量一個經理人是否符合其角色要求的標準，可以有方方面面。比如說：專業知識，學歷背景等。然而，對承擔著團隊管理責任的經理人而言，最為重要的核心能力，應該是領導力。因為，管理是通過團隊成員的分工協作，實現其目標的過程。而管理者的作用體現，就是在現有資源的情況下，通過指導和協調，使他們的作用和價值實現最大化。

我們也許有過這樣的經歷：為什么同樣的管理體系，在不同的團隊中產生的效果會相距甚遠？為什么同一個團隊，由于經理人的變更而使面貌大為改觀？為什么有的員工在這個經理人手下情緒高漲而換了另一個經理就判若兩人？為什么有的經理人，在學不少管理的知識技能之后其管理風格和人際關系并沒有得到改善和提高？所有這些現象的產生當然有著眾多的客觀因素，然而從管理者素質評價的角度看，經理人領導力的不足，應是導致上述現象產生的重要主觀因素。

何謂領導力

根據東西方管理學者的研究，“領導”不是組織中的某一職位，而是一種積極的有影響的力量。領導地位的獲得，不是基于職務和權力，而在于領導者的威信和聲望。著名管理學者雷莫.紐爾密在《國際管理與領導》一書中寫道：“經理人可以通過任命的方式產生，但他的領導地位必須由自己在工作中樹立。經理人的領導地位，是由其個人的熱情，權威，可信度，知識技能和超凡的個人魅力決定的。簡而言之，它來自于經理人對其下屬的影響力。”中國學者陳惠湘在其《企業團隊修煉》一書中提出了，企業管理者“非職務影響力”的概念。他認為，“非職務影響力”，是職務影響力的基礎，對于管理者領導地位的作用和保證是至關重要的。它可以凝聚人心，使別人樂意服從他的調動。哈佛商學院著名的領導學教授約翰-科特在《變革的力量》一書中則進一步強調指出：“優秀的領導行為，是通過喚起人們非常基本，但又常被忽略的需求，價值和情感，來確保人們沿著正確的方向前進。”

通過以上闡述我們不難看出，經理人的領導力，應是一種通過影響他人而獲得追隨者的能力。眾所周知，聯想集團的楊元慶，郭為之所以能夠在聯想最困難的時期，不為外界誘惑所動而勇挑重擔，并成長為聯想新一代的領軍人物，用他們自己的話說，是他們在實踐中體會到，柳傳志是一位值得他們追隨的領導者，而這幾乎成為他們十幾年來始終不渝的精神支柱之一。這不禁使我們想到，許多企業老總們在抱怨人才難得人才難留的同時，是否反思過在使下級成為追隨者的過程當中，自己做了什么和能做什么；你究竟是一個有追隨者的管理者，還是雖走在前面卻仍只是一個孤獨的散步者而已呢？

走出領導力的誤區

在管理的實踐中，我們看到不少經理人在對“領導力”的認識上存在誤區，主要表現在：

一，認為領導力與權利相伴而生。一朝權在手，其領導力則不言而喻。

二，認為領導力只是對高層經理的要求，作為執行層面的中層管理者，似乎不存

在領導力的問題。

三，領導力是經理人個人的本事和能力。

四，領導力無非是掌握一些管理的工具和技巧而已。

凡此種種，反映出各級管理者在領導力問題上認識的模糊。事實上，經理人的權利和職位，就像一個臺階一樣，站在上面的人并不代表他的真正高度。經理人的權力職位與其修養品格并沒有必然的邏輯聯系。我們在生活中所看到聽到許許多多有關經理人職位和品位不匹配的事實，已經很現實地告訴我們，權力與魅力，職位和品位是決不可同日而語的兩回事。

另外，盡管由于經理人在組織所處的位置和職責不同而決定了他們的工作重點側重于決策層面或執行層面，但這并不等于說，處于中層的經理人，只是上情下達令行禁止的被動執行者而沒有領導和影響下屬的責任。來自著名的蓋洛普公司的調查則進一步顯示：如果把員工看作是企業的“分子”，那么負責把他們排列整齊繼而把組織競爭力提高到“金剛鉆”級別的關鍵人物并不是企業的最高領導，而是一線經理。

據說美國GE公司對于其經理人的考試晉升制度與其他公司僅按部門業績和個人專業能力等依據進行晉升考核的方式有很大得到不同。他們晉級考試的命題既不是來自經濟的典籍，也不是來自那些晦澀難懂的經營理論專著，而是莎士比亞作品中的某一部，試卷則是寫一篇我們通常所說的“讀后感”而已。開始的時候經理們百思不得其解，甚至提出意見。后經管理專家解釋其用意后才恍然大悟：這是GE公司對經理人員基本心理素質要求。試想如果連一部世人皆知的文學作品中的人物心理尚不得而知的話，又怎么去你理解你所領導的團隊成員的心理和情感呢？而一個不懂得下級心理的經理人又如何激發和影響他們的聰明才智和工作激情？這樣的經理人其領導作用又如何體現出來？這匠心獨具的考試題，不僅寓意深刻而且折射出GE公司對經理人領導素質要求的內涵。

其次，領導力應表現為經理人激發下屬能力的能力而不是個人具體的辦事能力，它體現在領導者與追隨之間相互作用而產生的整體能力。領導力作用的產生就像化學反應，經理人好比媒介物，通過一連串的化學變化，引發和激活團隊成員潛在的各種能量從而形成巨大的“合力”推動組團隊實現其預期的目標。而把領導力理解為雕蟲小技的想法，則是忽略了“管理是一種高度人格化的活動”這一重要概念。實際上，任何形式的組織中，主管人員的率先垂范和以身作則，其無聲的影響作用往往超過任何規章制度的約束。因為榜樣的力量是無窮的。對每個層面的經理人來說，“其身正，不令而行。其身不正，雖令不從”，永遠是帶領團隊的永恒真理。

領導力的培養與構成經理人在學習提升其領導力的過程中應首先懂得：在現代開放和給予社會成員更充分自由選擇的大環境中，人們不再盲目地崇拜權威；在企業組織中，各級團隊成員心目中追隨的也并不是某個計劃和項目，而是能夠被他們

信服并能夠鼓舞和帶領他們成長的領導人物。正像管理大師彼得·德魯克指出的：“管理不僅是一門科學，而且是一種文化，一門藝術；人是我們最大的資產，要使員工有成就，經理人就要把他們看成是一種資源，經理人承擔的就是使人發揮作用的責任。”經理人能否成為員工心目中的追隨者并承擔起他們相應的責任，關鍵取決于經理人自己是否具備以下素質：

1.令人信服的正直品格

這些品格包括道德，品行和高尚的人格，它們是經理人價值觀念的外在表現并能夠使被領導者產生敬佩感和信賴感，從而誘導他們去認同和效仿，以達到上行下效潤物無聲的效果。相反，即便你的級別再高，招數技巧怎樣翻新，而你在別人心目中只是個道德低下的勢利小人的話，那么你從下屬中得到的只能是蔑視而不是敬佩和尊重。如果真如此，那么你的管理效果和團隊氛圍就可想而知了。

2.良好的職業操守

在以誠信原則為商業往來中的道德底線的市場經濟環境中，經理人應具有良好的職業操守。無論你的職位高低，在履行職責賦予你的權力時，你必須遵守法律和尊重規則，決不能為取悅于人（無論上級還是下級）而以放棄原則為代價。據前段時間媒體披露的消息說，某些企業高層領導在徇私枉法偷稅漏稅的過程中，一些負有財務或勞動人事資部門職責的中層管理者不僅沒有堅持原則申明大義，反而起了助紂為虐的作用。這從一個側面反映出一個經理人的職業操守不僅體現在為下級樹立榜樣的層面，它還是優秀經理人抵御來自上級的壓力捍衛原則與正義的精神支柱。

3.正確的角色意識

經理人的角色意識首先表現為一種“在其位謀其政”的責任感。在這種潛意識的驅使下，他們會自覺地放棄“本我”而使自己的管理行為向自己的管理者角色靠攏。他們不會以個人的好惡來決定對部下的遠近親疏，因為他們懂得：團隊的形成是工作目標的需要而不是個人情投意合的結果。做為團隊核心的經理人必須團結協調不同年齡，性格，經歷和教育背景的人形成凝聚力一道工作。經理人要向像球場上知人善任，寬嚴有度的教練員而不是只判犯規和出示紅牌的裁判員。

4.鮮明的個性特征

從某種意義上說，管理就是要妥善地處理附著在工作中各個層面的人際關系。經理人應該具有與上級，下級，同級和貿易伙伴建立良好人際關系的能力，并使人際關系成為經理人獲得支持與合作，減少摩擦于避免沖突的“人力場”。為此，經理人在人際交往中，要注意抑制自己的某些個性培養自己某些不具備的個性。比如：善解人意的親和力，積極樂觀的情緒，幽默感，出色的語言表達能力，寬容大度的胸懷等。正像美國學者哈維-瓊斯在他的《管理箴言錄》中指出的：單純從技術上掌握技巧并不能造就卓越的管理者。管理工作是靠思想和性格決定的。而生活告訴我們的一個淺顯和深刻的道理就是：當人們不喜歡這個人的時候，就一定更不喜歡被這個人所領導。需要指出的是：培養完善的個人性格不是靠課程和培訓完成的，它要靠經理人自己的反思，感悟，修煉與升華。

綜上所述，我們應把各級管理層領導力的提升建立在其領導意識和品格修養的精神境界的層面上，促使其從理性與悟性，科學與藝術的角度深刻領會“領導力”的真諦，把自己培養成為具有“領導素質”且能夠影響下級的經理人。這既是企業組織在變革過程中必然提出的新課題，也是職業經理人階層成長發展的需求使然。