第一篇：領導力和公司文化的“男性化”與“女性化”

根據最近一項名為“女性領導：傳統、機遇和挑戰”的沃頓商學院高級管理培訓項目的研討結果，對男性和女性領導而言，員工對他們工作效率的總體看法與他們實際的領導才能或工作業績同等重要。項目主管、明尼蘇達大學商業管理學教授安·康明斯（annecummings）指出，因此，女性領導需要非常了解自己的領導風格和優勢—以及她們所在機構正在經歷的變革—這樣才能發揮一定的影響力。

在另一個小組討論會上，沃頓商學院的管理學教授西格爾·巴薩德（sigalbarsade）考察了強勢的企業文化對于諸如化妝品巨頭玫琳凱（marykayinc）此類公司之成功所起的作用。玫琳凱公司是美國第二大美容產品直銷商。

在關于兩性觀的小組討論會開始時，康明斯請參加項目的女性主管們集思廣益，列舉出描述女性領導人特質的詞。參加者們舉出的詞包括：可同時應對多項任務、情緒化、感性、堅強、富于直覺、有同情心、致力于人際關系的創建、擅長措辭、致力于達成一致意見、具有協作精神和喜歡聊天。

接下來康明斯請參加者們列舉由男性領導人聯想到的一些詞。列舉出的詞有堅強、傲慢、富有才智、受到自尊心的驅使、虛張聲勢、強勢、處于統治地位、過于自信、單一任務、目標明確、具有競爭力、固執己見、物質的、自以為是和直接。男人們在工作中激烈爭吵以后，通常還能一起出去若無其事地喝啤酒，在座的一位女性對此感到很驚詫。她說，“女人們會因此心存芥蒂。”另一位反詰道，“男人們會消極抗議，他們往往按兵不動，等待機會”。另一位主管則說，“男性都有一種權利感，這個先天條件決定了他們會成功。”

康明斯說，在過去的5年里，當她在類似的座談會上要求參加者列舉這樣的詞匯時，所列詞語越來越中性。她說，“人們對于高效領導者的素質一直在改變，你會發現（傳統定義的）‘男性’和‘女性’因素皆包含在其中。”

康明斯指出，學者們是從社會性別結構或與男女相聯系的特質的角度來看待男女領導力的差異的。她還補充說道，生物特質并不完全決定性別問題，因為有男性化的女人，也有女性化的男人。“我們想到的領導力通常都是‘男性’特質，無論是男性領導還是女性領導。”康明斯舉了琳達·阿爾瓦拉多（lindaalvarado）為例。她在男性主導的建筑行業成立了自己的公司，之后又打破了對性別的傳統定位，成為科羅拉多洛磯山棒球隊的合伙人。

她說，“我真地認為我們的文化深刻影響了”女性成為領導者的方式，“我們越來越多地看到女性們有一些非常男性化的領導風格。”

角色相符性

但什么是“男性”風格呢？據康明斯所言，男性更趨向于以任務為導向，而女性更注重人際關系。因此，“男性”的風格傾向于基于任務的自信舉動，而“女性”的風格則以人際關系為導向，更為“民主”。此外，康明斯還說，男性喜歡在需要運用智力的方面冒一些風險，自尊心也比較強，而“女性一直在應對各種局勢”，因此解決問題時效率更高。

康明斯指出，當然，所有這些行為都落在一個連續的區域中。“大多數人的風格都是多變的。”她說，研究發現，人們的行為特質通常更為女性化，而不是男性化。這種差異符合“角色相符性”，即人們期望一個人會按照他或她的性別行事。當某人未滿足這個期望值時，不論其真正的效率如何，人們對其領導才能的評價都會降低。

康明斯指出，“男性和女性可以做同樣的事情，但如果他們都表現得很自信，我們對女性工作效率的評價卻會偏低，因為我們認為只有男性才應該表現得自信。”而且，研究表明，就那些在實驗環境中擔任領導的人而言——男女聚集在一起，互相并不認識——對男性的領導效率的評價要比女性高。“男女可能取得了相同的工作成果和成就，但是人們卻對他們兩者的效率有著不同的看法，這是最恐怖的地方。”

但是康明斯說，在一個機構當中，對男女領導人的效率的看法就沒有如此大的差異。“如果有記錄表明你是一個高效管理者的話，那么看法就可能不同??在實際生活中，我們有互動的體系。我們有權力體系。我們有部門間如何互動的體系——誰是從哪個崗位升遷的——以及經驗體系。它發揮的作用是你在實驗條件下無法看到的。”她說，“雖然在實際工作中以上差異較小，但是仍然存在。”

一個機構的文化，甚至是該機構的一個部分，比如一個部門的文化，能決定一位領導人本身的特質與該機構的契合程度。康明斯說，“如果你的領導風格更為女性化，但是你卻處于一個男性化的公司文化當中，那么你就會面臨角色不相符的情況，也不會那么有效率了，因為人們看得出你并不適合。”

領導風格的差異并不一定就對建立領導地位產生積極或消極的影響，但是主管們必須清楚自己的風格，以及如何得到機構內外人的理解。康明斯說，“我要對女性們說的是，你必須了解身處的環境，充實你的技能知識庫。這樣你才能領導各種各樣的人。”她指出，主管可以做一些標準的性格測評，來衡量自己的領導特質以及員工的特質。一個普遍使用的測評是貝姆性別角色量表。該測評要求回答者用60個被認定為女性、男性和中性的形容詞來描述自己。她說，“想一想優勢在哪里，劣勢在哪里。有一些決定你行為的領導風格并不包含兩性特質。”

女性也需要了解所在機構的文化，以與風險承擔者協商如何建立起自己的影響力。“如果女性領導希望發揮一些影響力，那么她們需要對自己工作的領域進行戰略分析，并了解自己的長處和（需要努力）的方面”。康明斯還說，弄清楚如何領導具有不同風格的員工以及如何“提高在你周圍的女性的能力”是很重要的。

企業文化的力量：玫琳凱

在另一個討論會上，沃頓商學院的管理學教授西格爾·巴薩德著重探討了了解企業文化的力量是如何幫助個人和公司獲得成功的。與康明斯一樣，巴薩德指出員工與企業文化之間的契合是十分重要的：“如果你真地希望員工們真心誠意地為你賣力工作，那你就要看看個人與文化的契合程度。你需要尋找那些相信公司價值觀的人。”

巴薩德說，談到強勢的企業文化，誰也比不上玫琳凱化妝品公司。該公司每年都會舉行足可媲美美國小姐選舉的頒獎儀式，向表現優異的銷售人員頒發粉紅色的卡迪拉克、鉆石和其他禮品。每年，成千上萬名玫琳凱的銷售顧問會從世界各地聚集到得克薩斯州的達拉斯，接受他們的榮譽。他們會唱玫琳凱歌曲，聲淚俱下地講述公司如何改變了他們的生活。他們會緬懷公司的創始人玫琳凱·艾施（marykayash）。艾施于2001年去世，享年83歲。

所有這些都歸結為一個要點。巴薩德說，“玫琳凱擅長的就是了解員工以及他們的價值觀和需求。這樣可以引導企業文化的發展，使員工和公司之間的融合更為緊密，從而使員工更加賣力地工作。”

巴薩德指出，在強勢的企業文化中，公司視員工為一種寶貴的資源，每個人都是一個獨特的個體。她說玫琳凱·艾施會為所有的銷售人員送去手寫的生日祝福。儀式和典禮，比如玫琳凱頒獎儀式，與對公司發展的明確認識一樣，都是非常重要的。“企業文化是一種非正式的體系。人們建立起這個體系，從而可以了解公司對他們的要求。”

巴薩德說，雖然企業文化是非正式的，但是高級經理們有力量塑造企業文化。“文化、戰略和架構必須結合起來，高層管理者非常關鍵，因為他們不僅要決定形成什么樣的企業文化，而且還要協助制定公司的戰略，并決定企業架構是否支持該種文化。”

巴薩德說，要了解一個機構的文化，首先是要了解這個機構表彰的是什么—不僅僅是金錢上的，而且是非正式的。“歸根結底，就是公司的文化推崇什么。”有時，公司表面上會宣揚一種價值觀，但實際上表彰的卻是另一種。例如，她談到安然（enron）對外一直宣揚正直的價值觀。“你在大廳可以樹起精美的牌匾，還可以制作印有價值觀的卡片。但是有的時候這些東西—和真正受到推崇的東西—并不一致。”

巴薩德說，文化好比一座冰山，只有一小部分是露在外面的，大部分都是隱藏在表層下面的。“文化的深度就是指表面以下的冰山，有時我們并不會意識到身處一種文化當中，直到出現了文化沖突。”巴薩德說，文化冰山的底部是基本的假設。“我們甚至不談論這些，因為他們太顯而易見了。”在一家營利性公司，最基本的假設是該機構的使命就是賺錢。對于非營利性機構來說，基本的假設較為微妙，但以完成一項使命或提供一種服務最為典型。

價值觀與信仰構成了冰山的第二層。巴薩德說，企業的牌匾和口號會宣揚諸如負責任的市民、正直、甚至是激烈的競爭此類的價值觀。“在這一層面，我們經常談論企業文化。”冰山顯露在外面的部分是行為。巴薩德解釋說行為通常表現為假象和規范。企業規范成為經理們領導員工的便捷方式，并且——就像康明斯在會議上所描述的以性別為基礎的領導風格一樣——代表著“社會對合適與不合適行為的期望”。

巴薩德引用了斯坦福大學的查爾斯·奧雷理（charleso’reilly）的研究結果，指出機構文化是由兩個層面組成的。一個是價值觀的強度，另一個是價值觀的具體化，或者說價值觀在機構內的傳播是否廣泛。如果一個公司的價值觀很強烈且具體化程度很高，那么這個公司則擁有強勢的企業文化，就像玫琳凱公司。

根據巴薩德所說，研究表明經理們只有4到6個月的時間幫助新員工融入公司文化。她向參加該項目的女性主管們提了一個建議，希望她們促進各自公司文化內的社會聯系和網絡。“不要讓[新員工]在第一個星期感到孤立。要確保每天都有某高層人士同他們一起用午餐，讓他們迅速融入。”而且，公司也應該樹立一些成功的典范。“你需要說，‘這個人獲得了成功，這是他如何獲得成功的經歷。

第二篇：文化領導力

鉛業分公司

文化領導力

（鉛業分公司通訊員李淑寅）2014年“七一”來臨之際，冶煉事業部黨委開展一系列活動，慶祝中國共產黨誕辰93周年，進一步推動西礦企業文化在基層落地生根。6月30日上午，冶煉事業部黨委和行政共同舉辦了“我們的故事”主題文化宣講會。參加完這次活動后，作為一名傳統文化和企業文化的愛好者、學習者、踐行者和傳播者，我對文化有了新思考、新學習、新認識。

文化思維：思維方式，是人們大腦活動的內在形式，它對人們的言行起決定性作用，因此，思維方式決定行為、行為決定習慣、習慣決定性格、性格決定命運，換言之：思維方式決定個人命運，企業文化思維決定企業的發展。“文”同“紋”錯綜復雜的彩色紋路“和諧美好”的現象引申為“理念”，“化”變化、教化用理念行之一切引申為“行動”。文化的核心是“人”，因為只有人才同時具有“理念”和“行動”。所以說個人文化就是以個人理念指導個人行為，企業文化則是以企業理念指導企業行為。既然是理念和行為的結合，我們只能說某人在某件事上有文化，很難說那人在一生中都很有文化。文化是具體的，不是抽象的，文化是每一個人的每一天。多一點思考，少一點隨性；多一點理念，少一點本能便是有文化了。理念是指看法、思想、觀念、是大腦思維活動的成果，而我們個人的思維經常會有慣性思維、先入為主、經驗之談等弊端，造成了偏局限性、準確率低等后果。然而，一個團隊、一個組織的思維認知偏全局性、結論準確率高。只要思維定格了意味著理念就統一了，用統一的理念指導群體行為，企業文化就在可建的路上了??

文化系統：精神文化、制度文化、行為文化、物質文化構成了文化的C4系統。我們可以說某個企業有文化因子，卻無法說這個企業有文化系統。因為具備文化系統的企業必會產生一定的商業價值；具備C4系統的企業文化是基業常青的保障、是業績倍增的動力、是統一行動的向導、是團隊建設的凝聚。

文化思維和文化系統的共同作用對我們的行為向導、溝通高效、制度創新都有著不可忽視的作用，可以提高我們每個員工的職業成熟度，使我們在未來的職業生涯道路上走的更快捷、更平穩。有了對文化的近一步認識，在以后的工作中我很樂意去做一個企業文化的踐行者、傳播者，因為一切都是企業想用一種思想凝聚著我們員工大家的力量同心、同向、同步邁向同一個目標—讓員工能夠有笑容的生活，有尊嚴的工作；一切都是為了礦業報國，振興民族經濟。

批判包容務實創新/ 1

第三篇：組織文化與領導力讀后感

《組織文化與領導力》讀后感

作為一本管理類的圖書，《組織文化與領導力》在管理界一直享有盛譽，懷著好奇和崇敬的心情，我開始接觸這本管理界的“圣經”。正如我以往對讀書的看法：無論什么時候，讀一本書，要想真正了解這本書，首先要了解他的作者。只有詳細的了解作者的生平經歷之后，并且結合著作者的自身經歷，我們才能體會作者寫這本書的目的，才能真正的吸取其中的精華。我一直堅信：思想來源于實踐，任何人都一樣，外在的種種表現都體現著內在的思想，而這種內在的思想又都來源于切身的實踐。一本書同樣如此，這其中所有的思想精華，都來源于作者的自身實踐，都是作者思想的文字表現。所以這次，我依然是從作者入手，由表及里，由淺入深的來閱讀這本書，以此來體會其中的真諦。

這本書的作者埃德加·沙因，在美國被稱為“企業文化理論之父”并且在世界上享有盛名，是世界百位最具影響力的管理大師之一，是國際上享有盛譽的實戰派管理咨詢專家，并且作為企業文化與組織心理學領域的開創者和奠基人，曾為蘋果，花旗銀行，寶潔，摩托羅拉，惠普，殼牌，DEC等知名企業和國際原子能機構做過管理咨詢。埃德加·沙因主要成就實在組織文化領域，他率先提出了關于文化本質的概念，對文化的構成因素進行了分析，并對文化的形成和文化的間化過程提出了獨特的見解，業界公認“企業文化”一詞是由他發明的，并且他率先提出了企業文化，職業發展，職業錨等概念。對后來的管理文化做出了巨大的貢獻。埃德加·沙因的成就在企業文化與領導力上，他結合著自己多年的管理經歷詳細的解釋了組織文化與領導力。而這些觀點則在這本《組織文化與領導力》當中都有體現。

了解了埃德加·沙因的成就與經歷，我們對他本人也是對這本著作有了一個大致的了解。一看到組織文化與領導力，我就大致的對這個署名有了幾個提問。什么是組織文化呢？如何界定組織文化 ？如何破評估組織文化呢？緊接著，我的腦海里也在想作為一個領導者，他們是怎么建立組織文化關系，怎樣建立文化的？并且組織文化是怎么發揮其作用呢？還沒閱讀，就產生了種種的疑慮，帶著這些疑惑，我開始了認真的探索。

經過不止一次的閱讀這本書，我對組織文化與領導力也有了一個大致的認識和了解。組織文化是日積月累的結果，它不僅具有持久力，而且具有擴展性，甚至擴展到了職業文化和社區文化之中。并且在國家層面，文化在幫助我們理解團體間沖突上，顯得比以往任何時候都更重要，而在組織層面，文化同樣是理解團體間沖突的關鍵。下面再說一下領導力，談到領導力，我們或許無一例外的想到了權威。的確，領導力對于我們每一個人都是息息相關的，在每時每刻，我們都在領導或許是被領導。每個人的生活都離不開領導。那么將領導力與組織文化放到一起，他們之間又有著怎樣的聯系呢？在某個時期，領導力曾經一再被吹捧為組織成敗的關鍵因素，若將組織文化和領導力看作同一枚硬幣的正反面，那么，這個時期，領導力遠比它的另一面來得重要。領導力與文化之間的關系就是：方面，領導力能夠組織領導著來創建文化，沒有領導，文化是混亂的，也不是我們現在看到的這樣的文化了。另一方面，文化能夠潛移默化的影響著領導。一旦文化被創建，它就會自覺不自覺的影響著領導。簡而言之，在領導下產生文化，而文化又過來影響著領導。《組織文化與領導力》這本書則很好的詮釋了企業和組織如何建立一個良好的企業文化，并且如何運用領導力。

這本書共從三個方面對組織文化與領導力進行詮釋，下面我對這些內容進行一個總體的概述，并對其中的精華驚醒歸納。首先第一部分：組織文化與領導力的界定。主要對組織文化與領導力的含義進行了解析。文化不但是一種動態現象，無時無刻不環繞在我們身邊，在我們與他人的互動過程中不斷的被制定和創建，進而借由領導行為塑造而成；同時還是一套指導和約束行為的結構，慣例，規則和規范。這一部分當中，我從中學到了。領導力是這樣一種能力，它能使領導者帶領團體走出造就了這個領導者的舊文化，同時開始適應性更強的發展性變革進程，這種洞察舊文化的局限性及發展以使其更具適應性的能力，就是領導力的本質和最大挑戰。第二部分是：文化的維度與發展組織和領導力。這一部分則從更深的一層

來對文化與領導力的內在聯系進行分析。從中，我了解了文化的廣泛存在，從根本上包含了一個團體要考慮和必須處理的一切事物，除了這些外部和內部的問題以外，文化假設還反映了一些關于真理，時間，空間，人性和人際關系的更深層次觀點。最后一個部分則是：領導在文化建設，根治和發展中的角色。在這一部分當中，我從讀到了，領導之所以能夠區分經營管理和制度管理，其特殊的功能在于它對文化的關注。領導會創建文化，而且我們也將看到，領導同時也將管理文化，有時甚至還會對文化進行變革。通過對這本書的分章閱讀，打破了以往我對組織文化與領導的認識，對其中的思想精華很有感悟。

企業文化看上去非常抽象，但卻無時無刻不在影響著我們企業的成敗。它是企業的靈魂、生命、也是成功企業不可復制的核心的要素。而企業的創始人，他的信念，他的價值觀，對企業文化的塑造起著至關重要的作用。通過對整本書的閱讀，我想舉一個例子，來加深我對這本書核心思想的認知。我想用現在中國乃至整個亞洲的首富—馬云的例子，來具體的談談這種感想。在今天，風起云涌的創業大潮中，真正敢用企業文化這一面大旗來獨樹一幟的企業家是寥寥可數。因為獨特的企業文化可能會引起爭議，在企業文化的設定和執行上也可能是困難重重。但獨特性和它的不折不扣的執行，也正是企業成功的關鍵要素之一。當初，馬云帶著自己的夢想，帶著給自己的一份承諾，領著自己的團隊，在激烈競爭的市場上去廝殺。一九九九年的二月，他在杭州湖畔，對著十八位創業成員，熱情洋溢的這么說著：“我們在黑暗中一起摸索，一起喊，我喊叫著朝前沖的時候，你們都別慌，你們拿著大刀，一直往前沖，十幾個人往前沖，有什么好慌的！”想想他的激情，想想他對創業團隊的激勵，不難看到今天阿里巴巴的成功。馬云當初提出了三個目標：我們要成立一家能生存百年的公司；我們要建立一家為中國中小企業服務的電子商務公司；我們要建立世界上最大的電子商務公司，要進入全球網站排名前十名。這是一九九九年，十一年過去了，按照他當初提出的目標，夢想早已成真。這就是阿里巴巴集團主席和首席執行官—馬云。

馬云和他的阿里巴巴的成功，很好的詮釋了組織文化與領導力的作用，一方面是靠他的領導力，通過他的領導力，阿里巴巴的企業文化得到建立和完善，另一方面，他所創造出的這種文化有對他所創建的這個企業產生了積極的作用。那么文化是怎么建立的？馬云曾經在一次演講中這樣說過。文化絕不是強大的口號，文化不是出刊物，出雜志，做DVD，文化是行為的考核，文化是一場場考核出來的。阿里巴巴的文化很簡單，所有的員工進來都要說到六條價值觀。第一條是“客戶第一”。是誰給我們錢，不是股東買股票給我們錢，是客戶買我們東西給我們錢。是誰在創造價值，是員工，第三個才是股東給我們的信任。所以我們的宗旨永遠是客戶第一，員工第二，股東第三。

我們公司的第二條是“團隊合作”，我們都是平凡人，我是反對精英的，如果你認為你是精英，那么請你離開，我相信是平凡的人一起做一件非凡的事，團隊合作對我來說非常重要。還有一條是“擁抱變化”，要用積極樂觀的態度去應對各種各樣的變化，有些他們的員工一年換了六個老板，項目換了7、8個，馬云認為這是他們的榮幸，誰有這種經歷可以一年換六個老板呢。

第四條是“誠信”，馬云覺得誠信是最關鍵的，做企業要誠信。企業的文化就是企業的宗教一樣的概念，文化是一定要考核的，不考核沒用的都是虛的，文化是使命，是價值觀。一家企業、一個組織一定要有使命。阿里巴巴招聘員工的時候，馬云喜歡那些有夢想的人。什么是夢想，夢想不是為社會主義奮斗終生，夢想就是我要買車我要買房我要娶老婆生兒子，馬云覺得這樣的夢想最實在。這就是平平凡凡實實在在的人。有些人認為他的這種夢想怎么那么低俗，但馬云認為這就是實實在在的。組織是要有使命的，迪斯尼的使命就是讓世界快樂起來，他們招的員工都是開開心心的樂觀主義者。怎么往前走，就是使命驅動，阿里巴巴的使命很簡單：讓天下沒有難做的生意。阿里巴巴做的一切的事情，很重要的一點都是圍繞幫助中小企業讓天下沒有難做的生意，客戶要的不是服務，是體驗，體驗是什么，體驗就是感受。每個企業都可以找到自己的使命，根據這個使命你才有未來行動的準則和方向。然后就是價值觀，阿里巴巴公司的

人都知道，百分之五十的業績考核是價值觀考核，每個季度考核，考得他們暈頭轉向，一定得考核，阿里巴巴員工的獎金、工資、待遇全和這個掛鉤，價值觀是考核出來的，它會變成一種本能。企業如宗教，企業的價值觀如同宗教信條，信則進(加入企業)，進則必須信，不信則換(換工作)。躋身企業，員工就必須以積極心態去適應企業文化，轉變自己的價值觀。公司不欠任何人，任何人也不欠公司。今天的企業家比十年前更加能承擔責任，能力更強，阿里巴巴企業的文化培養是積極樂觀的面對未來。如果企業是個旅程，那使命就是目的地，價值觀是紅綠燈、斑馬線。馬云為什么喜歡小公司，在小公司馬云看到的是理想，是夢想，是希望，在大企業看到的是KPI、做戰略做的應該是“戰”，而不是“略”。

這就是馬云獨特的領導魅力，在他的領導下，阿里巴巴集團在中國乃至在世界上都有著不可忽視的地位。馬云和他的阿里巴巴集團很好的詮釋了組織文化與領導力。他的領導力締造了阿里巴巴集團的文化，而這種文化又在一定程度上成就了馬云和他的阿里巴巴，所以說，組織文化與領導力是不可分開的。兩者相輔相成，共同的締造了成功。

通過閱讀埃德加·沙因的這本《組織文化與領導力》，并且結合著馬云和他阿里巴巴的例子。我打破了以往腦海中對組織文化和領導力的淺顯的認識。真正的組合字文化就如埃德加·沙因所描寫的那樣。領導力和文化就是同一枚硬幣的兩個方面。這本書的閱讀，加深了我對組合字文化和領導力的認識，我想這種收獲，會讓我受益終生的。

第四篇：組織文化與領導力學習

《組織文化與領導力》學習

東西方有著不同的文化傳統，這本書應用邏輯和實證的研究方法，從西方人的角度為讀者展現了一個專業化團體—組織的文化特征，書中深刻探討了形成組織文化的深層次假設，對文化的形成進行了深入的剖析，其研究方法和研究內容對從事企業文化建設工作來講有著重要的借鑒和學習意義。

一、認識文化概念

文化是一個語義廣泛的詞，特別是對于具有5000年歷史的中國文明，我們說起文化，可能是指知識、可能是指禮儀、道德，甚至是一種傳統或者習慣。對于現代組織來講，如何定義文化，作者埃德加·沙因給出的定義是：在解決它的外部適應性和內部整合問題的過程中，基于團體習得的共享的基本假設的一套模式，這套模式運行良好，非常有效，因此，它被作為對相關問題的正確認識、思維和情感方式授予新來者。

從這一定義可以發現沙因的文化有幾個顯著的特征，一是形成于內外部環境的結合；二是組織形成的傳統和習慣，那么就有著時間、機構、人員的參與；三是它是一套模式，那就有著內在的邏輯關系和穩定的普適結構；四是要授予新來者，那么，文化是不斷傳承的一種對組織的約束力。

二、文化的起源與假設

沙因對文化的研究，遵從了實驗科學和生物演化的一些方法，通過考察一般組織文化的產生，了解到從組織建立的最開始，形成組織習慣的行為模式和習慣的時刻，被認為是文化開始形成的重要假設，這些沒有約定為文字制度的行為，卻對以后公司價值觀的形成、規章制度的建立與執行起著深遠的影響，如同基因一樣，在組織其他部分的章程過程中起著方方面面的牽引。

科學實驗的基本方法是提出假設條件并通過實驗驗證其合理性。對于組織文化這一龐雜概念，沙因也提出了眾多假設，其中最突出的是對外界適應的假設和組織愿景目標的共同認知的假設。不能具有外界適應，如同移栽一顆熱帶樹種與針葉林長在一起，生存的土壤就沒法遇到合適的淡水和需要的陽光。對組織的目標沒有形成共享的認知，公司的模式和行為就不能被按照規范的方式被解讀，文化也就難以形成其鮮明的行為習慣，文化作為粘合一切的“膠水”，也就無從談起。

三、文化建設

文化從表現為員工行為現象的“人工飾物”，到深層次的信奉的信念和價值觀，到不能解釋的基本假設，三個層次在關鍵的時候總是發生著信息的印證和信號的加強或糾正。不論組織是否有意識的建立和確認組織文化，文化總是從組織成立之初就存在假設條件先行產生，甚至大多數時候我們沒有意識到我們從一個組織跨越到另一個組織時，我們的“文化”方式會發生悄然的改變。文化首先以“潛文化”或“亞文化”的形式存在于組織中。

作為具有使命目標的組織或企業，在實現目標的過程中必然會改造組織的文化，組織首先要理解企業的發展生命階段，快速生長的組織與成熟的組織文化需要是不一樣的。明確了組織的發展階段，領導者、企業機構的功能模式、權力的分配以及對約定行為的獎懲將會對文化的引導和建設起著重要的作用。我們不能期望在同樣的組織機構或同樣的規章制度下產生同樣的文化，文化形成存在關于人性、時間和空間、人際關系、價值觀等一些列主觀性的前提假設，參與其中人的因素、制約其外社會的因素都在以復雜而有機的方式影響企業文化。而文化的主線始終是企業存在的意義和領導者賦予它的“靈魂”，握住這樣的主線，我們在不停的選擇適合組織需要的人、設立公司提倡和禁止的行為、不斷改變我們組織的發展方式、繼承或揚棄一些組織需要保留的或需要改變的。

四、文化學習與文化沖突

一個新加入者能否盡快被組織接納并獲得機會，對文化的學習和適應是首要任務。一個新成立的企業和發展初期的企業也需要從外部學習先進的文化以促進本企業文化的形成和成長。在組織基因里，對文化的改造和學習也因作為學習型組織建設的根本培養起來。

文化沖突在跨區域、跨行業、跨國經營中表現尤為突出，然而即使在本土化非常成功的企業，專業不同形成的“設計師性格”仍然困擾著企業。面對文化沖突，相互尊重是首要的前提，在文化方面也普遍存在著在底層解決不了的問題，而提高一個層次，或許會找到更多的共同利益。同時多元文化的吸收和融合，也是今天市場化滲透的普遍現象。我們回顧國家文明的歷史，最有生命力的是融合多民族發展的文化傳承和創新。

房地產企業管理部：俞光梅

2012年12月19日

第五篇：公司中高層領導力與執行力

圣德集團公司中高層領導力與執行力

提高學習的心得體會

匯報人：

首先，感謝集團公司組織的這次培訓活動，感謝集團公司領導的厚愛，讓我榮幸參加這次培訓活動。公司組織在這樣的活動，充分說明公司“重視人次，培養人才”的戰略方針，反映了公司塑造企業文化的思想和決心。讓我感受到一個不一樣的企業，一個能把自己理想寄托的集體，讓我感受到公司對員工的負責態度和良苦用心，讓我們融為一體，在今后的工作中更端正態度，更加努力，更加自信！

一、企業文化

通過這次培訓，讓我感受到企業文化的重要性。體現在一下幾方面： 1.企業文化是一個企業的靈魂

企業文化是統一企業人的思想、觀念、態度、行為和價值觀的導向。通過培訓，讓我們反思個人價值觀是否與企業文化一致，個人理想是否與企業相一致；通過培訓，我更加確信這個企業就是我實現個人理想的象牙塔，完成個人事業的平臺；所以在工作中，我會拿出百分之二百的精力去完成工作。

企業就好比一艘行駛在大海之中的扁舟，只有大家齊心協力，共謀劃策，凝成一股繩，心往一處想，力往一處使，才能穩步快速的達到勝利輝煌的彼岸；只有公司企業不斷茁長成長，企業獲得輝煌的成績時，才有自己穩步向前發展的機會和平臺；要以集體利益為重，要會舍小家為大家的精神，要與企業的興旺壯大共同成長進步，要學以所用，充分發揮自己的專業技能專長。2.企業文化是企業人的一種信仰

企業中每個企業人認同企業文化，認同其中的價值觀，能把企業文化作為一種信仰，那么整個企業就會團結一致，目標統一，才能達到事半功倍，出現1+1﹥2的效果，不會出現“領導者總像天上飛的鳥，員工卻像地上跑的豬”的現象。

企業員工認同企業文化，就會他個人的理想追求寄托與企業，能把個人利益與公司利益有機的結合起來，企業就會展現出天天超越自我，時時追求卓越，充滿活力的精神面貌和風氣。共同的信仰形成了共同的目標和理想，員工把企業看成是一個命運共同體，把本職工作看成是實現共同目標的重要組成部分，整個企業步調一致，形成統一的整體。

共同的信仰使每個員工都感到自己存在的價值，自我價值的實現是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強大的激勵。

如果有人違背了這種信仰，就會受到輿論的譴責，心理上會感到內疚。

先進企業文化：崇尚手術臺文化，依靠大家的力量共同把一件事做好。一個大企業就是一個大家庭，所有圣德人都必須認同圣德文化，遵守圣德文化，才能共同努力，開創圣德的未來。

二、領導力與執行力

在工作中，我們應該是有目標的，我們要清楚“我是誰、從哪里來，準備到那里去”，有清晰的目標可激發向上努力的意愿與力量，沒有目標就沒有著力點，到頭來一事無成；一個人在小范圍做正確的事情的時候，他的行為可以影響到身邊的人，而這種影響可以產生一種聚合效應，所有要完成的事情都有困難，找借口，光喊困難而不去努力克服的人絕不是一個稱職的管理者；一個好的管理者應該具備高素質與團結感召力，清醒的目標方向，以及實現目標的管理節奏。

管理的核心功能：

1.讓員工自己管自己，變“要我干”為“我要干”； 2.使個人、團隊業務和公司的目標密切結合； 3.提高明確要達到的結果和需要的具體領導行為； 4.提高員工與管理人員之間的對話質量；

5.增強管理人員、團隊和個人在實現持續進步方面的共同責任； 6.在工作要求、個人能力與興趣和工作重點之間發展最佳的契合點。一個員工有一個良好的自我管理，是一種對待工作的態度；自律和責任成為習慣，成功才會接踵而至；一個好員工，應該是一個積極主動去做事，積極主動去提高自身技能的人。

企業需要的是那種不必上司交待、積極主動做事的具有自我管理能力的新型員工。要做一個優秀的員工，就不要只是被動的等待上司給你安排任務；當我們清楚的了解公司的規劃和我們今天的工作職責，就能預知我們該做什么，然后立刻著手去做，不必等待上司交待；只有那些能主動執行，并把高難度的工作做得比預期還要好的人，才是最優秀的員工。

一個管理體系應該是以職位體系為基礎，以績效與薪酬體系為核心。一個好的管理者應做到以下幾點： 1.為下屬確定執行目標

給員工一個想要的，又富有挑戰的目標，他們會主動調動自己的潛能來實現目標，往往能取得會令人吃驚的好業績。如果把目標變得有層次，又連續升高，員工會在不斷的實現階段性目標中獲得成就感，從而保持持久的動力。

對員工來說，在執行目標時，要時刻記住目標，認真工作，加強溝通，及時匯報，自我控制。

對管理者來說，應注意：（1）將目標分解成每個人的任務

在下發目標和布置工作時向下屬交待清楚，避免工作中的盲目性和隨意性。（2）緊盯每件事，關注“回報”

在下屬完成任務的整個過程中，管理者應督促下屬養成自動“回報”的習慣，下屬與管理者的溝通，管理者可以及時的全面的了解任務的完成情況，當下屬工作出現問題時，管理者可以指導下屬不斷地進行修正。

2.協助下屬執行目標

目標的實現，依賴公司人員“由上而下”將執行成果累計起來，因此，如何協助下屬是每個主管的職責。主管可以通過下列幾種方式協助下屬執行目標：

（1）適當授權

在下達任務時，你要告訴下屬你要求做什么和達到怎樣的結果，而下屬采用何種方法則由他們自己做決定。管理者在對他們進行授權時，每個人的分工應當十分明確，避免有重疊的部分，這樣才能增加他們的責任感。管理者進行授權時，首先應當選擇一個最有能力完成任務的人，然后確定他是否有時間和動力去完成這項工作。

（2）提高下屬的工作意愿

提高員工對企業的滿意度，調動他們的積極性，需要從滿足員工的需求開始，人的需求是有層次的，動態的，在企業里面員工的滿意度可以從文化氛圍、成長空間、收入水平、福利環境、法律環境等幾個方面去測量，如何在企業文化建設中重視團隊精神的培養，和互相協作的精神提高企業的執行力需要注意一下方面：

1）樹立美好的愿景，使員工了解本行業的魅力，本行業的美好前景和本人幾年內會有怎樣的位置和待遇，讓大家為共同的奮斗目標而努力。這在一定程度上會過濾員工不正當的思想和行為，有利于員工的團結。

2）明確工作職責和目標，制定合理的獎勵制度。這有利于員工在工作中找準方向和各司其職，減少彼此之間的摩擦，增進團結。對于優秀的團體則給予崇高的榮譽和必要的物質獎勵，而對于破壞團結的行為給予嚴厲的懲罰。

3）加強團隊意識教育，培養員工的團隊意識和合作精神。這不僅僅是職業道德的要求，也是自身發展的需要，與自身的利益密切相關，比如參加集體活動等可以增加團隊意識。

3.確保執行的有效性 提高執行力的五個基本條件

（1）溝通是前提。通過溝通，執行者了解領導的意圖，向領導反映所需資源，掙得團隊集思廣益，群策群力。

（2）協調是手段。協調就是合理分配或調動企業內部資源，協調還可對執行中出現的問題和困難提供幫助，使執行能夠順利推進。

（3）反饋是保障。只有良好有效的反饋才能得知執行的好壞。上級部署的任務，不管完成到什么程度，遇到困難和問題，都要及時的反饋以便上級隨時掌握工作進展情況，及時作出決策和分析。

（4）責任是關鍵。良好的責任心是一個員工愛崗敬業的表現。工作的結果要通過績效考核來實現，這是一種責任的約束。

（5）決心是基石。執行要堅決，有足夠的決心和毅力。成功就像一扇門，而決心就是打開成功之門的鑰匙。內心非常渴望，才能點燃生命活力，從而堅決執行，取得成功。

4.紀律保持執行力

紀律，是事業的基礎，是成功的保證，更是團隊不可或缺的一部分。在企業中，紀律就是為員工而制定的，一個好的員工視紀律如生命，把服從當中自身的一部分。只有這樣，他們才能成為企業所需要的員工。

一個尊重自己職業的員工，也必定是一個具有強烈紀律感念的員工。，只有這樣，才能深刻理解工作，會積極主動的完成工作，執行到位，在不允許妥協的地方絕不妥協，也絕不找任何借口拖延。

以上就是通過這次學習得到的心得體會，我希望能得到學習機會，不斷提高自身素質，增加職業水平，成為企業需要的人才；作為一個年輕人來講，多去學習，打好基礎，提升自己的能力和準確度，是非常重要的；作為年輕人要有“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”的態度。