第一篇：通用公司與戴爾公司文化變革

通用電器公司（GE）的文化變革之路

1981年4月，45歲的杰克．韋爾奇(Jack Welch)正式成為GE總裁以后開始向每個聽他說話的人喊“失火了”：他向GE120位高管人員講話，嚴厲抨擊GE存在的問題：官僚制度所造成的浪費、不實報告、逃避困難的決策等。他說：“看看1981年你們身處何地?想象1985年時又會在那兒?更重要的是，1990年時又會在那兒?你們能夠保持市場上的第一第二贏家嗎?”他警告大家，任何企業如果不能維持第一第二，都將會被踢出GE。韋爾奇的話意思很明白：GE要革命了，不愿意改變的高層將無法久留GE了。一個有著100多年(1879-1981)歷史居當年《財富》500強之前列的GE的高管們都是經驗豐富、見過不少人事更迭、在變革中工作保障和升遷機會都有可能受到威脅的人，他們大部分人的反映可想而知——不理解、無動于衷甚至抗拒。

完成GE改革，建立GE新文化，韋爾奇采取了兩條腿走路的方法。一方面是強有力的根植新GE價值觀的溝通攻勢，一方面是百無禁忌的企業整頓。根植GE價值觀的攻勢主要在三個方面：克羅頓維爾(Crotonwill)管理學院的培訓、各種媒體上的演講、GE內部的清白檢查。韋爾奇清楚，要改造企業文化，他必須使他的價值觀深入人心。于是，他有效地利用每年能提供10000名GE管理人員進修訓練的克 羅頓維爾訓練中心，闡述GE的價值觀。他把克羅頓維爾辦成了向GE管理人員灌輸GE 價值觀的圣地，使其像傳播福音的修道院，賦予每個在此進修的主管傳播GE觀念到整個GE的任務。韋爾奇親自年復一年地到克羅頓維爾演講和聆聽，探測整個組織的脈動。他以此為據點，創造了GE內部現實、直接、坦率、“解決問題”的雙向溝通環境，使克羅頓維爾的訓練成為改造GE文化的重要基地。

媒體是內外宣傳的直接渠道，韋爾奇很會利用媒體。為了表達的一致性和增強演講效果，他總是自己撰寫演講稿。他的演講具有強烈的說服力和強烈的激勵能力。

盡管施加了沉重的利潤壓力，韋爾奇強調“利潤損失勝于抄捷徑或是違反規則。” 1985年，韋爾奇利用政府指控GE中級主管篡改一項計劃的工作時間卡造成政府超額付款的丑聞，推行了他的清白檢查——每個人每天面對鏡子反省自己，要求每個GE人 都嚴格檢查自己行為的正直性。從1985年起，嚴守清白被納入了績效評估。直到今天，“正直”還一直是GE的核心價值觀之一。與強大的溝通攻勢相配套，使新的GE價值觀生根發芽的是百無禁忌的企業整頓。沒有強大的溝通攻勢，企業文化的變革根本無法進行，因為人們會不理解、會抗拒；沒 有“真刀真槍”的新的價值觀指導下的企業整頓和制度運行，也產生不了新的文化，因為人們不會把新的價值觀化為自己的思想和行動。韋爾奇在哈佛大學的一次演講中說： “我們用了兩三年的時間發展價值觀??我們

辛苦地實踐每一個價值觀??我們正在以這些價值觀衡量我們的人，我們正處于轉型的過程。”

戴爾公司的文化變革之路

戴爾公司是時年19歲的邁克·戴爾于1984年成立的，當時的注冊資本只有1000美元，2005年2月，戴爾公司的市值達1000億美元。戴爾公司的成功在于其自身的文化。總裁羅林斯自豪地說：“??我們成功的秘訣就是我們年復一年地發展我們的DNA。這樣的DNA是其他公司運行不了的。”董事長戴爾也說： “??文化起著至關重要的作用??我們的做法不同。”

戴爾公司的文化變革始于2000年。2000年以前，戴爾文化中的核心因素主要是：

第一，追求資本的高收益。

戴爾公司強調資本回報率，因為他們相信只有壓住成本，公司才能不倒。三星投入 一美元，收入三、四美元的利潤，戴爾投入一美元，收回約6美元的利潤。

第二，研發戰略兼顧股東利益和顧客利益。

戴爾公司不追風，也不進行自衛性研發，而這些研發卻是一般公司的一大筆投入。苦苦掙扎的公司是研發收入和研發投入比小于1∶1，一般公司是1∶1，成功的公司是大 于1∶1。

第三，在市場競爭中奉行達爾文主義。

戴爾公司和康柏(Compaq)公司在同一領域，戴爾比康柏早2年，注冊資本是1000 美元，康柏注冊資本是1億美元。在力量對比非常懸殊的競爭環境中，戴爾公司奉行了達爾文主義，使公司得到了迅速發展。

第四，不接受任何借口的工作評價。

戴爾公司認為今天就是將來，人人都要有緊迫感，不能做不賺錢的生意。不講借口要成為公司所有員工的行為規范并且要始終如一的奉守。

第五，坦率、真誠、求實的態度。

戴爾公司倡導坦率、真誠、求實的態度。各級管理人員要面對現實，有問題必須報告，尋找解決問題的辦法，不能隱瞞，更不能謊報。公司里有一大批人是全才，他們通曉各個業務部門的情況，加上管理的高度透明性，誰想隱瞞也隱瞞不了。

第六，快速迅捷的決策模式；

戴爾公司的運作是數字化的，管理層的每次講話都以數字為證，但是公司的決策原則是快捷，為了能迅速決策有時可以不等把所有的數據都收集完畢——但是要盡可能地利用數據，缺乏數據支撐的決策是違反規定的。公司有強烈的危機感，所以不能等待危機的真正發生。

第七，高付出高回報。

戴爾公司把管理指標量化到“n”種程度，很多令人稱羨的事在戴爾則是必須做到的事。戴爾高管不斷地往員工心中壓這些概念，同時也不斷地以事例展現。從產品的質量控制、投入成本到零庫存、供應鏈等全面的業務中，誰做得好，誰就受獎勵，誰做得不好，誰就受罰。

2000年，市場大滑坡，公司成長連續兩年止步不前。于是，戴爾公司做了“向戴爾直抒心意”員工調查。調查發現公司處境非常不妙——人們開始懷疑自己繼續留在戴爾的理由，有50％被調查的人表示如果公司狀況沒有改觀他們會離開公司另尋它處。根據戴爾公司傳統的觀點，在戴爾工作就是為了成為“戴爾富翁”，這里有一種思維定式：“戴爾能為我做什么”，而不是“我能為戴爾做什么”。這種結果在很大程度上是表面的經濟膨脹和豐厚的收入造成的。人們的預期直沖云霄，“致富太容易了”。但是，市場滑坡了，市值降低了，靠不住了。戴爾公司領導人認識到依靠“付我足夠的錢我就留，不付我足夠的錢我就走。”的員工是建不成偉大的企業的。于是，戴爾公司發起了創造“打得贏文化”的文化改革。改革首先是昭示戴爾公司的靈魂 ——以顧客為中心、坦率溝通、做優秀的世界公民、贏得開心。這本來就是戴爾一貫的精神，只是以前從來沒有昭示過。靈魂的昭示極大地鼓舞了企業員工的干勁。

改革的第二步是發起“領導方式大檢查。”公司自上而下所有管理人員都接受屬下的評議并根據評議結果改進管理。從大檢查中，戴爾和羅林斯了 解到員工需要有更多的認同，需要有更多的機會發展。10年的歷史中，他們只重視具體的財務目標的實現而忽略了下屬事業的發展。同時，他們還了解到除了向他們報告問題之外，下屬還需要與他們有更多的聯系。人畢竟是人，而不是工作機器。從此，公司從 上到下開始改進自己的工作。“領導方式大檢查”也成了公司的一項評議制度，評議結果與收入掛鉤。

改革的第3步是(在2001年)把創造“打得贏文化”寫進公司的戰略目標，與以 往的3個目標——顧客體驗、產品領先、全球化——一起成為公司的4大戰略目標。4大目標評價方法相同，而且同樣成為獎金的依據。

改革的第4步，啟動管理人員培訓項目，追蹤發展潛力好的員工在戴爾公司的工作生涯。培訓分為兩個層次。一個是全公司10％的上層管理人員的培訓，由董事長戴爾或總裁羅林斯親自授課，每季一次，這種培訓是短訓；另一個是一般管理人員的培訓，是每期為期10天的高強度培訓，其中3天由戴爾或羅林斯授課。培訓取得了極其好的效果。一方面公司凝聚了公司的精英，這些人“屬于”總裁，為公司儲備了豐富的人才梯隊；另一方面受訓人員學到了很多東西——他們說這是他們參加過的最好的培訓，同 時還為自己受到重視而更加投入地工作。戴爾公司的文化變革繼承了戴爾傳統的優勢，彌補了文化的缺陷，使戴爾公

司從一 個世界著名的財務指標一流、員工工作就是為了錢的公司變成了一個人心所向、員工追求全方位發展的偉大的公司。改革不僅使戴爾避免了危機，還使戴爾的財務指標一路攀 升。如今的戴爾已經是“打得贏文化”和良好的財務指標并駕齊驅，互為因果，良性互動的公司。

問題：

1．通用與戴爾公司文化變革的可取之處。

2．通用與戴爾公司的文化變革對我國企業文化變革有何啟示？

第二篇：戴爾文化

戴爾文化

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第三篇：戴爾公司直銷模式（定稿）

“現代組織理論與管理”課結課論文

（2011－2012學第2學期）

戴爾公司直銷模式的研究

學生專業：電氣工程及其自動化 學生班級：101142D 學生學號：101142429 學生姓名：熊濤濤

2012年06月18日

對戴爾公司直銷模式的研究

熊濤濤

內容摘要：作為世界知名的成功企業，戴爾電腦公司成功的關鍵就在于經營模式的創新。本文以戴爾公司作為案例進行分析，通過對戴爾模式的全新經營理念深入和比較系統的分析，揭示戴爾模式的具體創新內涵。本文注重介紹DELL的直銷模式的特點，長處和弊端，經驗與教訓。同時基于以上分析并結合我國國情，進一步探討對我國企業在經營理念、市場營銷方法創新和建立企業核心競爭力等方面可資借鑒的有益啟示，以期有助于我國企業在經營方面的創新發展。

關鍵詞：戴爾模式、直銷、走下神壇、啟示

戴爾（DELL），一個對技術沒有太多追求的公司，卻在崇尚技術的IT產業勝出；一個看似簡單明了的直銷模式，卻讓那些采用更為復雜的分銷體系的電腦廠商感到神秘莫測。這就是戴爾公司。

大家都在解讀戴爾，對手也在模仿戴爾。但時至今日，有誰真正讀懂了戴爾？如果只是照貓畫虎地生搬硬套直銷模式，難免不落得個畫虎類犬。究竟什么是直銷，直銷有哪些好處和弊端？

一． 戴爾直銷模式創新的主要表現

1、按單定制電腦，依靠網絡營銷。戴爾的營銷創新在于它把新型零售方式融入到高科技產品電腦中來，即將電腦產品大規模定制化，把微機直接賣給顧客。戴爾公司每年生產的數百萬臺個人計算機，每臺都是根據用戶的具體要求組裝生產的，在全球所有的客戶服務中心銷售辦事處都開通了免費服務電話，以及通過戴爾網站，用戶可以足不出戶通過電話、e-mail進行訂制并提出各自所需的配置，戴爾公司可在7天內將pc 機送到用戶手中。同時，戴爾將用戶區化為企業用戶（中型公司）、政府及科研院校、家庭及小型企業，對他們采取一對一的訂貨銷售，讓所有用戶受到及時和個性化的服務。

2、按需采購配置，適時制造。基于對用戶個性化需求，戴爾公司必須按需采購電腦零部件，并在最短的時間內生產并送到最終用戶。戴爾認為，在IT行業中，外購零部件是企業消除自身無法解決的問題的一種有效方式；在經營過程中所遇到的最關鍵也是最大的挑戰是：存貨轉移速度有多快。因為在電腦行業中，存貨是一種巨大的風險，電子科技改變的步調之快，可以讓您手上擁有的存貨價值在幾天內就跌落低谷。戴爾堅持零庫存的策略，根據訂單即時采購零部件，其采購系統24小時都在運行，隨時與全球的供應商聯絡，制造中心每天都有零部件到貨和產品出廠。存貨的快捷轉移，為戴爾公司及用戶都創造了真正的價值。

3、與顧客結盟。戴爾認為直銷有三個要點：認識顧客、了解他們的需要與好惡及最在意的價值、了解你對他們業務效率的提升有什么幫助。戴爾公司正是以此為立足點與顧客建立直接關系，兼顧了成本效益與顧客反應，并運用所有可能的方式與他們結盟。戴爾公司在網上適時公布最新零部件的價格、電腦技術發展狀況，并有適合各種不同需要的安裝、操作軟件供下載。同時，與顧客隨時溝通，與他們共享技術與信息資源，傾聽他們的建議，努力成為顧客在制定電腦科技策略時的顧問。事實證明，這樣的關系己成為戴爾公司最大的競爭優勢。

4、供應鏈一體化的整合。如何與最好的供應商合作，是供應鏈快速健康運行的最重要一環。戴爾公司利用直銷模式極有效地把供應商的零件技術、產品和服務，推到一個快速成長的龐大市場，這是供應商通過其它公司無法得到的快速反應。所以，他們也樂于提供專業技術，并按戴爾的嚴格要求生產供應。在電腦配送方面，戴爾選擇了在全球享有盛譽的在全球擁有廣泛網絡的專業物流配送企業，與他們簽定了長期合作協定。他們的收貨人員、運輸工具隨時在戴爾的工廠待命。這樣，就形成了供應鏈一體化的高效運作。

二．直銷模式走下神壇

直銷是營銷方式的一種創新。在傳統營銷方式下，營銷由制造商、經銷商和代理商組成，這種方式又可稱之為分銷。而直銷則是廠家直接面對客戶。直銷需要借助廣告媒體，這一點又使它與廠家直接銷售區別開來，在后者情況下，廠家需要通過自己的推銷員向客戶推銷產品。

2006年，戴爾賴以勝利發家并得以進入全球各個國度市場的直銷模式備受IT界和華爾街股票界的質疑。戴爾在2006年整體表示乏善可陳，不但在第三季度事跡被最壯大的競爭對手惠普以全球市場份額16.3%比16.1%超出，丟掉了個人盤算機市場世界第一的寶位，而且銷售增加率落伍于整體市場平均程度，尤其是在新興國度市場的不利導致其整體份額的降低，同時多個主要市場的高層管理者的決然離職也使得戴爾好象成為了一位風燭殘年的企業。這一切表明戴爾直銷模式的發展邊際走到了止境，其直銷模式的邊際效益已經開端出現負面后果，戴爾不斷走向勝利和在市場中攻城略地的利器已經遲鈍不堪。

現在，就連本來曾對戴爾直銷模式頂禮膜拜的華爾街剖析師們也不得不感慨戴爾直銷在客戶服務和低成本方面的優勢已經蕩然無存。更有的剖析師以為戴爾未來一年仍將面臨低速增加的困境，而其收益率降低是必定的成果。

戴爾直銷徹底走下了神壇。

雖然任何一種銷售模式都會存在極限和邊際，可為什么戴爾直銷只是進入新興市場較短的時光就觸到了“天花板”？在歐美發達國度發展起來的直銷模式為何沒有在新興市場施展出壯大的作用力？在歐美國度，戴爾直銷的問題關鍵又在哪里？

眾所周知，戴爾直銷模式之所以成功主要因素在于：第一，快速反應，按需生產，強大的定單處理系統和生產體系；第二，強大的數據處理能力和先進的信息化管理技術；第三，優秀的客戶服務，強大的呼叫中心服務；第四，強大而高效的供應鏈；第五，低成本和價格戰。

正是這五種因素的完美結合，使得戴爾成為了世界性的IT巨頭。

然而，戴爾直銷模式在新興國家甚至一些歐洲發達國家卻一直發展不順利。比如在意大利、中國、印度等國家，戴爾的市場份額一直不理想。在中國、印度等為世界所矚目的新興“黃金”市場，戴爾直銷如同在黃色的沙漠里行舟。據IDC數據顯示，截至2005年底，聯想在亞太區PC市場的市場份額為17.6%，惠普為10%，而戴爾為9.9%。而惠普計劃2006年亞太區PC銷量增長率將達到20%左右，是該地區全行業10%的增長預期的兩倍。顯然戴爾的表現相比聯想和惠普差得太遠。

即使在美國本土，越來越多的人也更傾向于到商店購買計算機，這使得惠普等競爭對手產生了更多的銷售。而戴爾的客戶服務和價格方面曾經的優勢已經喪失。以提升業績為最終目的的成本控制卻因造成客戶服務方面的硬傷，而使戴爾事倍功半。惠普、聯想也不斷推出價格相同甚至更低的產品，從而擠壓著戴爾的市場份額。

三．戴爾營銷模式對我們的啟示

1、供應鏈的設計與管理直接影響到企業的發展。近年來商業社會的競爭態勢已經發生了根本變化。企業之間的競爭由原來的在技術上展開已經逐漸轉移到在供應鏈上展開。企業比以往任何時候都更加重視供應鏈的設計和管理。戴爾的成功經驗告訴我們，先進合理的供應鏈模式可以有效地降低生產成本、提高生產效率、增加稅后利潤及更好地服務顧客，最終極大地提高了企業的競爭力。近年來，歐美企業紛紛掀起流程再造運動，其實質都是企業對自身供應鏈的一種調整，以便在今后發展中形成更強的競爭力。因此，我們的企業應該對供應鏈的設計與管理工作給予高度重視。學習和借鑒發達國家企業的成功經驗，組建起與企業發展相適應的供應鏈體系，從而提高企業的競爭力。

2、企業之間良好的合作關系是供應鏈管理的關鍵之所在。為了保證直銷模型的順利運作，戴爾公司依賴先進的網絡信息技術，與供應商實時共享一切重要的客戶與生產信息。原配件供應商大多將自己的倉庫建在戴爾工廠的附近，以保證生產所需原件在20分鐘之內可以運到其裝配車間；戴爾的技術設計小組全部配有供應商的工程師，在推出新產品時這些工程師會常駐戴爾，以保證新產品的順利推出。為了維持這種相互信任、高度默契的企業關系，戴爾公司嚴格挑選供應商，逐步減少供應商數量，同時努力與供應商建立長期合作關系。

3、借鑒國外先進的供應連管理方式要因地制宜、實事求是。以戴爾為例，其先進的供應鏈管理方式固然值得引鑒，但它并不適用于所有行業或者所有企業。首先，直銷模型只適用于高度標準化的產品，例如計算機，家電等。其他類型的產品，如時裝、珠寶首飾等，顧客對產品的親身體驗至關重要，因此零售商在促進這類產品的銷售方面不可或缺，直銷模型并不適用。其次，即便是應用直銷模型在高度標準化的產品上，企業也要謹慎確定正確的目標客戶群，正如戴爾公司定位于熟練計算機用戶一樣，直銷模型多適用于有一定產品使用經驗的顧客。因此，在引進國外先進的供應鏈管理經驗的同時，我們有必要對其方法的特點和我國企業的實際情況進行客觀的分析，避免陷入盲目引進的誤區。

當然，戴爾給我們的啟示還不應當僅止于此。最重要的，應是戴爾的創新精神。在競爭日趨激烈的市場上，墨守陳規是沒有出路的，惟有創新才能發展，惟有創新才能立于不敗之地。在計算機行業里，戴爾是后來者，如果跟在其他企業后面，亦步亦趨，是不會有今天的。先不考慮后來直銷被取締，戴爾初期試行直銷時，很多人甚至取笑他，認為這是天方夜潭，但戴爾成功了。戴爾的成功并非心血來潮，而是在分析各種可能性的基礎上得出的結論。從這個意義上，我們可以說，創新是企業的常青樹。

參考文獻：

（1）厄斯金.生產與運作管理案例.機械工業出版社，1999（2）趙季平.電子商務教程.上海復旦大學出版社，2003（3）百度百科.http://baike.baidu.com/view/17778.htm（4）上海華宜物流有限公司新聞.http://

第四篇：美國戴爾公司信息化情況

美國戴爾公司信息化情況

【發布時間:2009年04月13日】 【來源：信息化司】 【字體：大 中 小】

邁克爾·戴爾與亨利·福特（Henry Ford）都是經濟革命家，兩人在方法上如出一轍。福特天才的地方是，創造了一個產品，也就是1908年問世的黑色T型車，并讓數百萬人買得起也買得到。戴爾則創造了選擇板并用它來支持網絡，讓數百萬人得以依據個人需要，設計出無數種類的產品，并實現了“一對一的定制營銷”。

一、網上直銷

成功者有成功者的哲學。過去顧客購買計算機主要通過電腦經銷商，戴爾改變了傳統銷售模式，邁克爾·戴爾提出了一個大膽的想法，即“消費者可以通過電話購買計算機”。邁克爾·戴爾闖入商海的第一年，公司營業額就超過600萬美元，這些收入全是通過電話銷售計算機賺來的。

戴爾公司轉型的最關鍵一步，是“線上規格設定精靈”的建立。它是一種可以讓顧客自行設計個人計算機的數字系統，也是世界上第一批選擇板之一，因為規格設定精靈能讓顧客自行設計一臺他們真正想要的個人計算機，這使得產品性能能夠完全符合顧客的需要，顧客不必像以往那樣將就固定的產品性能。

今天，在戴爾的直銷網站上提供了一個跟蹤和查詢消費者訂貨狀況的接口，供消費者查詢已定購的商品從發出訂單到送到消費者手中的全過程的信息。戴爾對待任何消費者，不論個人還是企業，都采用網上定制的方式銷售，其物流服務也配合這一銷售政策而實施。戴爾的電子商務銷售模式大致有8個步驟：

第一，訂單處理。消費者可以撥打800免費電話叫通戴爾的網上商店進行訂貨，也可以通過瀏覽戴爾的網上商店進行初步檢查，首先檢查項目是否填寫齊全，然后檢查訂單的付款條件，并按付款條件將訂單分類。采用信用卡支付方式的訂單將被優先滿足，其他付款方式則要更長時間得到付款確認。只有確認支付完款項的訂單才會自動發出零部件的訂貨并轉入生產數據庫中，訂單才會自動轉到生產部門進行下一步作業。用戶訂貨后可以對產品的生產過程、發貨日期甚至運輸公司的發貨狀況進行跟蹤，根據用戶發出訂單的數量，用戶需要填寫單一訂單或者多重訂單狀況查詢表格，表格中各有兩項數據需要填寫。一項是戴爾的訂單號，另一項是校驗數據，表格提交后，戴爾將通過互聯網將查詢結果傳送給用戶。

第二，預生產。從接收訂單到正式生產之前，有一段等待零部件到貨的時間，這段時間叫預生產。預生產的時間因消費者所定的系統的不同而不同，主要取決于供應商的倉庫中是否有現成的零部件。一般地，戴爾要確定一個訂貨的前置時間，即需要等待零部件并且將訂貨送到消費者手中的時間。該前置時間在戴爾向消費者確認訂貨有效時會告訴消費者。訂貨確認一般通過兩種方式，即電話或者電子郵件。

第三，配件準備。當訂單轉到生產部門時，所需要的零部件清單也自動產生，相關人員將零部件備齊傳送到裝配線上。

第四，配置。組裝人員將裝配線上傳來的零部件組裝成計算機，然后進入測試過程。

第五，測試。檢測部門對組裝好的計算機用特制的測試軟件進行測試，通過測試的機器被送到包裝間。

第六，裝箱。測試完的計算機被放到包裝箱中，同時要將鼠標、鍵盤、電源線、說明書及其他文檔一同裝入相應的卡車運送給顧客。

第七，配送準備。一般在生產過程結束的次日完成送貨準備，但大訂單及需要特殊作業的訂單可能花的時間更長一些。

第八，發運。將顧客所訂貨物發出，并按照訂單上的日期送到指定的地點。戴爾設計了幾種不同的送貨方式，由顧客送貨時選擇。一般情況下，訂貨將在2～5個工作日送到訂單上的指定地點，即送貨上門，同時提供免費安裝和測試服務。

二、機殼外增加價值

戴爾公司不僅提供定制化服務，讓客戶自己選擇產品，還通過傾聽客戶心聲給客戶提供增值服務。在戴爾公司看來，最好的客戶不見得是最大的客戶，也不見得是購買力最強、需要協助或服務最少的客戶。

“所謂最好的客戶，是能給我們最大啟發的客戶，是教導我們如何超越現有產品和服務，是提供更大附加值的客戶，是能提出挑戰、讓我們想出辦法后也可以嘉惠其他人的客戶。”戴爾稱這種狀況為“機殼外”增加價值，“我們的最佳客戶扮演著前導指示的角色，告訴我們市場的走向，提供各種點子，讓我們精益求精。”

事實證明，花費時間親自探訪客戶實際運營的地點得到的信息，遠超過邀請他們到“你”的業務范圍。你可以體會到他們每天在運營上所遇到的問題和挑戰，也能進一步了解他們在服務自己的客戶時，你的產品所能造成的影響。

制定產品發展的策略，應該基于客戶意見的調整。這對戴爾公司而言，似乎再清楚不過了。他們幾乎是立即回應客戶建議，并融入他們的策略當中。

伊斯曼化學公司是戴爾公司最大的客戶之一。伊斯曼化學公司擁有自己特殊的軟件需求，而這些應用軟件有些是由微軟公司授權使用，有些是伊斯曼自己編寫的程序，有些與他們的網絡連線有關。通常他們會在買到電腦之后，把電腦從箱子中拿出來，然后由工程部門職員專人到每個員工的桌子上把系統接好，再安裝這些軟件。正常來說，每臺電腦的安裝需要花一二個小時以及數百元的經費。

戴爾公司從中看到了新的機會。他們用100MB的高速以太網，在全球的工廠建立起龐大的網絡，并且把伊斯曼公司的軟件影像載入龐大的戴爾服務器中。當他們位于全世界任何一家工廠的生產線裝配出電腦后，只要在連線時服務器辨認出它是伊斯曼公司的分析工作站，幾百兆的資料在幾分鐘內就能迅速通過網絡下載到工作站的硬盤中，成為工廠生產線工作的一環。這代表著戴爾公司不再只是客戶的個人電腦供應者，而已成為客戶的信息工程小組的一部分。

客戶則有更重要的事情做，不必把時間消耗在個人電腦安裝上面。在戴爾公司創造整體客戶體驗的承諾之下，不但有能力這樣做，也樂意這樣做。

三、逆轉價值鏈

戴爾公司數字化商業設計最重要的特色，就是逆轉了傳統的價值鏈。在傳統大規模生產模式下，顧客總是處于價值鏈的最末端，市場有什么就買什么。亨利·福特早期就曾說“不管消費者要什么，我只有黑色”、“要還是不要，兩者擇一”，整個營銷活動終結于消費者。但在戴爾的直銷模式中，顧客處于價值鏈的最前端，把顧客放在電子化定購的部分，等到顧客完成了定購程序后才啟動生產流程，也就是在進行庫存準備的實物之前，先獲得顧客需求的信息。如此一來，戴爾就能夠將庫存量降到最低，解決了削價競爭與產品賣不掉的問題。另一方面，在戴爾的直銷模式中，顧客先付錢給戴爾購買產品，然后戴爾才付錢給供應商購買組件，顛覆了一般應付賬款與應收賬款的關系。這種負現金轉換周期產生了負流動資本，讓戴爾能夠快速地升級技術，并改善財務基礎結構。在一個每周都得擔負重擔的市場中，這是在提供顧客極大價值的同時，也能保護自己的經濟狀況的惟一方法。戴爾逆轉價值鏈產生了驚人的成效。在1995年（戴爾導入數字化商業設計之前）與1999年之間，發生了以下變化：

·銷售盈余7％～11％ ·利潤增長 15％～33％ ·市值銷售比 1:1～7:1 就像許多制造商一樣，戴爾面臨著要在一個低利潤的產業中賺錢的挑戰，它設法利用逆轉價值鏈發展出一套價值獲取的特別機制。這套價值鏈以顧客而不是以制造為開端，戴爾幾乎完全除去了猜測的部分，避免了價格戰，而以一種機動性高、具有附加價值的供應網絡，取代了傳統僵化、相應緩慢的生產管道。這正是大多數企業的重擔。

四、無法復制的戴爾模式

戴爾模式的成功引起了很多人的注意。一些來自傳統制造業的大牌公司，如通用汽車、通用電氣等的CEO們，對戴爾的經營模式極盡頂禮膜拜，不畏旅途勞累地涌向德克薩斯州，希望從戴爾那里取得真經。甚至一些企業內部的電子商務會議結束前必定有一檔節目：放一段幻燈片，詳細介紹戴爾卓有成效的網上直銷、產品供應鏈等經營模式。但成功往往只可欣賞不可模仿，不論是IBM、HP等國際知名公司還是名不見經傳的小公司，幾乎沒有一家公司能學到戴爾的真諦，有的甚至出現了“邯鄲學步”的現象。

事實證明，只要短短的幾個月，任何創新都可能被他人抄襲。戴爾與其他的選擇板領導者都不能志得意滿。相反，他們必須不斷想辦法將他們的服務升級，才能稍微領先競爭對手。

要模仿線上接口很容易，但背后的顧客服務層面是很難模仿的。戴爾規格設定精靈的外觀很容易模仿，但是要復制其他讓戴爾之所以成為產業領導者的商業資產，可就難得多了。這些商業設計有：服務的精確度、適時性以及周延性。這才是戴爾規格設定精靈比競爭對手的版本更可靠的主因。具有供應鏈的管理專業知識使得戴爾提供高品質產品的速度比競爭對手更快，而且更便宜。

戴爾的核心競爭力實際上并不是直銷，而是建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系。據說，戴爾惟一不讓參觀的就是它的配件供應與裝配系統，也就是說，戴爾摸索出了一套在接受訂單后快速而低成本的配件供應與裝配系統，使得消費者可以低價享受個性化服務。9 美國聯邦快遞：在“虛擬”世界中傳送真實包裹

聯邦快遞的創始人施偉德說過：“包裹信息與包裹遞送同樣重要。”事實上我認為，當今物流及運輸公司面臨的真正挑戰，正是來自于IT方面，即怎樣將IT部門與其他機構整合在一起，怎樣將原本只是一種支持性服務的IT轉變為公司業務的戰略組成部分？

對于一家注重操作和服務的公司而言，（其基本目標就是）將一個包裹在一個正確的時間送到一個正確的地點——在將快遞與物流整合到一起的時候，很容易忽略一體化IT的價值。

一、全球性公司需要全球性IT部門

物流公司對IT一體化的需求，跟與日俱增的全球一體化趨勢是息息相關的。在聯邦快遞，我們賴以為生的，就是在全世界范圍內成功取件、運輸和派送包裹，隨時實現我們對客戶許下的服務承諾。沒有大量的技術基礎支撐，這顯然是不可能的。

作為一家全球性的快遞公司，我們需要一個全球性的IT部門。我們需要隨時為遞送員提供關于包裹的各種信息，這些信息必須能與所有的支持部門及后臺系統相結合，從而將包裹準時送達。保證客戶能夠在網上實時地對包裹進行查詢與追蹤，對今天的運輸公司來說是一項必須完成且至關重要的任務。它可以讓運輸公司的成本降得更低，同時為客戶提供統一的服務界面。不僅如此，IT在保證公司財務系統、人力資源以及辦公后臺系統高效順暢運行方面，同樣起到重要作用。

技術本身就是也應當被作為一種戰略性的商業工具來對待。

二、運送貨物需要一致性環境

實現IT與物流公司的真正融合，是建立在管理流程與客戶需求/處理之上的，這與技術本身的融合同樣重要。簡而言之，我們不能只是口頭上說IT多么重要，多么具有戰略性，負責IT的專業人員既要出現在傳送帶旁，也要出現在董事會中。IT不應該只是一個機構的附屬部門，公司的CEO必須認真聽取IT方面的意見，IT才能提供最大的價值。

對于管理團隊來說，一個關鍵的地方就是要確保CIO對貨運業務有足夠的理解，尤其是對客戶的需求有著很好的理解，從而能夠提出改善服務或提高效率的解決方案。一旦機構中的各個業務部門都認識到IT這種價值，他們便會尋找各種方法，使IT成為他們的業務合作伙伴而不是一種業務成本。

一致性的IT環境所帶來的益處對于任何種類的生意都適用，但對于運送包裹的公司來說其作用尤其明顯。即便是一個只在兩個地點之間運送包裹的小公司，它在兩地的IT環境也需要保持一致性，就像兩地需要同樣的行政管理一樣。隨著業務網點不斷增加，保持一致性的難度與復雜性呈曲線式增加，一致性的好處也隨之凸現。

一致性所帶來的最主要好處是成本削減。當一家公司的全球化標準達到一定程度后，就可以定義對臺式機、筆記本電腦以及遞送員手持設備實施什么樣的標準，之后只需對將在那些機器中運行的程序進行一次測試即可，因為每個人所處的環境都是一樣的。

標準化的的確確是成功經營一家國際化公司的關鍵所在：硬件標準化、應用程序標準化，以及在所有地方都使用相同的工具與流程。

最近，聯邦快遞為遞送員使用的一種名為“FedEx PowerPad”的手持設備推出了全球化的標準。該設備可以使遞送員在遠離遞送車時也能隨時掌握實時信息，其目的是將每一件包裹的轉運時間縮短10秒鐘。

這是全球性的一致化環境帶來顯著變化的又一例證：我們最初只是在香港對此設備進行試運行，在香港市場取得成功后，我們計劃于2008年前，在全球范圍內部署5萬部PowerPad，其中2500多部將投放在亞太區各個市場。

三、未來仍將關注IT方法創新

我們堅持要求供應商提供“同樣的”的設備以及服務。然而，這不僅在亞洲各發展中國家，即便是在各發達國家，都是一個巨大的挑戰。因為許多供應商只服務于某個地區的市場而非一個全球性的公司。

但是，與美國或歐洲等地不同，我們在亞太地區占有一個優勢，即此地區絕大多數的電信基礎設施都是在最近10～15年內興建的。其結果就是，我們可以非常容易地在這些設施中安裝新的技術，無需因為設施過于老舊落伍而必須將其更新。

在各個國家及地區部署標準化系統的過程中，聯邦快遞所面臨的一項挑戰，就是要迅速地適應各個國家不同的基礎設施。我們一直在努力探尋可以改進IT系統的方法，以便對我們的業務目標產生直接影響。

我們推出PowerPad就是這種努力的一個很好例證。它提供給我們的客戶又一種便利的方法來取得接近于實時的貨件信息，遞送員可以通過PowerPad，直接提供有關運費及貨件更新的信息，即便是在這個包裹在清關過程中發生延誤的情況下也是如此。

展望未來，不管科技發生什么樣的變化，物流與快遞公司關心的還會是下列一些主要的問題：我們需要繼續追求成本與效益最大化，我們需要提高反應速度、服務水準以跟上不斷加快的商業發展速度；同時，我們需要不斷采用不同的、更具創造性的方法，而不僅僅是通過更加勤奮的工作來達到此目的；我們需要確保我們在亞太區的業務與全球的業務協調一致。

隨著客戶的業務變得越來越全球化，我們的挑戰就是要利用虛擬世界所帶來的機遇，繼續遞送真實的包裹，而且要做到“使命必達”。

四、RFID應用情況

聯邦快遞約有6000名在職IT技術人員，每年投資10億美元發展信息科技。綜觀當今社會，信息存儲形式以條形碼存儲為主，快捷、可靠、傳輸量大，可配合實時應用系統，隨時存取信息。而無線射頻識別技術（RFID）的出現，提供了一種全新的擷取和處理信息的方法。

（一）RFID按鈕開啟車門引擎

在聯邦快遞，每日要處理超過320萬份往返于世界各地的貨件。為迅速、準確追蹤貨件的運送狀況，聯邦快遞開通了包裹追蹤這項增值服務。為了最快完成貨件的清關工作，當貨件仍在飛機上“旅行”時，聯邦快遞的工作人員已經預先將有關的信息送往海關部門，貨件抵達后便可迅速清關，保證貨件及時送到客戶手上。

聯邦快遞對RFID的一些用途進行了測試，并應用于日常運作。如果配合有效的監察手段，RFID在個別領域中的應用可以令公司和客戶同時受惠。

例如在美國，聯邦快遞的遞送員返回貨車時，只需輕按腕帶上的RFID按鈕，就可開啟車門和發動引擎。他們若離開貨車，感應器只要測定卷標越過了感應范圍，就會自動鎖上車門，這樣有助縮短遞送員使用車鑰匙的時間。雖然只是短短數秒，但遞送員可利用累積省下的每日數以百次諸如開關車門、發動引擎之類瑣事的時間來提早送達貨件，RFID對于提升貨件送達效率的優勢不言而喻。

（二）RFID卷標匯報包裹動態

RFID的信息存儲量遠大于現有的條形碼。RFID技術非常靈活，可以主動“匯報”包裹的運送狀況，因此特別適用于物流快遞領域。

聯邦快遞已為美國30000多輛卡車和貨車配置了RFID卷標，監察其進出機場貨運站的情況。這項技術已安裝于配送車場的管理系統內，只要貨車經過掃描儀，車上物品的資料就可自動更新。而如果沒有RFID卷標的幫助，聯邦快遞的工作人員必須檢查和掃描每份包裹，確認其目前的狀況后，方可在系統內更新包裹的資料，供客戶隨時查閱。

運用RFID技術，我們可以在每件等候清關的貨件上設置能主動“報告”資料的RFID卷標，貨件定時（例如每小時一次）向RFID掃描儀或閱讀器發出訊號，表示仍然在等候清關。如此一來，聯邦快遞就可為客戶提供更豐富的貨件信息，讓他們時刻清楚包裹的狀況。

（三）RFID諸多不足 聯邦快遞應用有限

聯邦快遞就RFID技術進行了大量測試工作，范圍涉及貨件的包裝和掃描；檢測貨件加上RFID卷標后，能否令掃描過程更簡便可靠，從而開發掃描貨件的最佳技術。經過反復測試，我們發現，讀取條形碼資料的準確度高達99%，讀取RFID卷標資料的準確度則為75%，而實際應用時，RFID準確度可能會因貨件內的物品性質（是否載有液態、金屬或電子物品）以及卷標所在的位置而進一步降低。

由于RFID準確度低于傳統條形碼，用RFID掃描和追蹤獨立貨件和托盤貨架也仍然存在困難，因此聯邦快遞未在內部廣泛推行。

除了讀取資料的準確度之外，RFID技術還有多項不足之處。RFID卷標和掃描儀的昂貴價格，每塊卷標售價數百美元，令業界難以承擔；再者，若要使RFID裝置有效運作，被全球生產商和營運商接納，收集和讀取資料技術是難題之一；物流信息系統的運作，很多時候需要管理和運用所掌握的信息來控制，目前的RFID技術并不兼容現有的系統和技術，而且缺乏統一的標準。

（四）第二代技術普及何日可期

RFID被聯邦快遞首席信息總監Rob Carter形容為“雙十年”技術，這類技術推出后往往覆蓋廣泛，備受矚目，但市場可能要花二十年時間才能了解它，因此可能無法取得更大的發展。

相比第一代技術，第二代RFID技術（稱為第二代電子產品代碼）新增多項優點，包括可全球通行、能在世界各地不同監管環境下發揮作用、可擦寫預設程序、讀寫卷標資料速度更快、能在較困難環境下讀取資料，以及可配合未來的電子產品代碼類別升級發展。盡管新一代RFID技術有顯著改善，仍難以配合現行的技術使用，業內人士普遍持觀望態度。

雖然RFID技術確有其好處，但我相信對大部分機構來說，轉用RFID系統并不急于一時，尤其當中的服務及準確度問題仍有待解決。RFID技術是否會有普及使用的那天，取決于新技術能否真正節省成本、改善客戶服務質量。

第五篇：戴爾公司的低成本策略

戴爾公司的低成本策略

戴爾是如何實現低成本

21世紀初的幾年對整個電腦行業的打擊很大，為了維持剛剛獲得全球頭號個人電腦制造商地位，戴爾公司在2001年第一季度把每臺電腦的平均價格降低了300美元左右，公司的利潤也隨之從21%降至18%。戴爾公司的毛利率雖然低于他的主要競爭對手IBM和惠普，但凈利潤卻大大高于二者，最主要的原因是直接面對客戶的戴爾模式節約了大量成本。本文就淺析戴爾公司如何開源和節流，而實現低成本的。

開源篇

公司要增加收入，主要的還是靠銷售部門廣開銷售渠道，提升銷售額和利潤率。戴爾公司也就從銷售方面煞費苦心。

一．戴爾采用網絡直銷，大大降低成本，并能很好的掌握消費者的需求，產品的客戶化。

電腦軟硬件產品是十分適用于網絡直銷的，這是因為：首先，網絡用戶大多數是電腦發燒友，對于這類信息最為熱衷，再加上電腦產品的升級換代快，使得這一市場有著永不衰退的增長點。戴爾充分利用這點，利用互聯網推廣其直銷訂購模式，憑借著出色網絡營銷發展模式，一舉超越所有競爭對手，成為全球銷售第一的計算機公司。進入中國市場之后，戴爾以“直效營銷Be Direct”的網絡營銷模式為基礎，加以強大的營銷推廣，在中國市場上起得了迅猛的發展，僅次聯想、方正之后，成為中國PC市場第三大巨頭。在價格方面，直銷具有明顯的優勢。直銷免除了中間各個層面的傳遞，沒有中間商，大大削減了不必要的成本，而這些成本最后是反映到產品價格上的。同時，由于網絡溝通的費用通常是極低的，出了專線聯接的費用和上網的電話費，以及基本的連線和設備外，不需額外支付費用，因此，整體營銷費用的低廉就會反映到產品的價格上，而是戴爾電腦更具價格領先優勢。在網絡營銷中，由于用戶的資源空前豐富，所有的產品及其價格都會出現在同一個平面，用戶可以隨意比較同類產品的價格。有了老牌質量的保證，再加上價格的優勢，消費者當然更傾向與戴爾。直銷的另一個好處就是能充分了解到客戶的需求并對其作出快速響應。通過網絡營銷，商家的產品從定位、設計、生產等階段就能充分吸納用戶的要求和觀點，而用戶的使用心得也能通過網絡很快的在產品的定位、設計、生產中反映出來。戴爾公司設計、開發、生產、營銷、維修和支持一系列從筆記本電腦到工作站的個人計算機顯然，每一個系統都是根據客戶的個別要求量身定制的。這樣戴爾就在市場上搶占先機，抓住一批忠誠的顧客。

二．充分利用互聯網技術，公司網業向客戶提供大量信息，使了解起動向及新產品，起到十分好的推銷作用。

在促銷策略方面Dell網業也起著舉足輕重的作用。首先是廣告。廣告在Dell的網頁中無處不見。Dell的網頁中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發顧客的購買欲望。第二是公共關系。在DELL公司的主頁中，也有不少地方體現了公司的公共關系策略。例如，在其頁面中有公司的宗旨等信息的介紹，還有對最新電腦世界的新聞信息發布等等。

最后是銷售渠道策略。在DELL的網頁中雖然沒有明確提出其銷售渠道的策略，但是可以看出，其采用的銷售渠道策略是一種直接銷售形式，即沒有中間商。這是因為Dell在提供用戶自定義設計時曾經提出了這種服務的一項優勢：正是由于采用了這種服務，才減少了二次安裝和二次搬運，減少了中間商的介入，這不但大大降低了成本，使計算機可以賣得很便宜，同時，也使得計算機發生故障的可能性減到最小。Dell公司以這種直接生產、快速交貨的直銷模式震撼著計算機行業并取得了巨大的成功。

二．利用網絡提供服務和技術支持，完善售后服務，提高顧客忠誠度。作為一個電腦業這樣的高新技術產業，其服務環節是相當重要的，可以說，是決定公司成功與否的一個關鍵因素。因為對一個用戶來說，購買的不僅僅是機器本身，更重要的是其相關的服務。

首先，Dell提供完善的網上技術服務和技術支持。Dell公司提供的網上服務和技術支持十分廣泛，有用戶問題解答、Windows98的升級問題說明、2000年問題的解決方案、軟件升級的通知等等。廣泛的服務不但能夠提高其產品的內在價值，也能夠獲得用戶的滿意度，提高產品的競爭能力。

第二，開設網上在線論壇。不僅是大客戶，那些小型企業、大批的居家辦公者也被吸引在Dell品牌的周圍。從1998年秋季開始，DELL設立的高層主管與客戶的在線論壇“與Dell共進早餐”，擴大到小型的商業用戶，這種現場聊天的話題不僅包括2000年問題、服務器市場走勢等大題目，而且還設法讓一般用戶有機會提出各種各樣的問題，然后通過Dell的在線知識庫在人工智能軟件幫助下給予自動回答。第三，提供搜索服務。Dell也提供了全方位的搜索服務。設置搜索服務可以方便用戶查找自己所想要的產品和技術支持。搜索的范圍很寬，既有對硬件的搜索，也有對軟件的搜索；既有對各種組裝好的整機的搜索，也有對各種零配件的搜索等等。

第四，訂單查詢。客戶只需在網上輸入六位數字的客戶編號或者購貨訂單編號，幾分鐘內，將得到一份有關訂單進展的詳細報告。今天的互聯網讓營銷力量得到了極大的釋放，網絡營銷如此深刻地融入企業的運營模式之中。Dell公司的網絡營銷策略迎合了時代的潮流，利用了先進科技發展其網絡銷售，可謂是開直銷之先河，抓住了商機。節流篇

節省開支，則要靠公司每一個部門都要從自身著手減少開支、節約成本和提高工作效率。“戴爾靈魂”的主要內容包涵：配合低成本戰略的人力資源管理措施

電腦行業失去了往日欣欣向榮的景象，電腦價格大幅下跌。對于一貫憑借低成本取得成功的戴爾來說，要想繼續保持領先，只能盡可能地再壓縮成本。為了配合低成本領先戰略，所有部門都應該為之做點什么，人力資源部門也不例外。與其他公司一樣，戴爾公司壓縮人力成本的第一個舉措就是裁員。2001年上半年，公司決定要裁掉4000名工人。但辭退雇員是一件非常麻煩的事情，涉及到諸多細節，這幾乎是每個人力資源部門都感到頭疼的事兒。戴爾公司人力資源部專門制定了一套確定哪些人應該離開公司的制度，并有效地處理了這次解雇過程中層出不窮的細節問題。被解雇的工人較早地拿到了兩個月的薪資、獎金以及離職金，生活得到了保障。并且這些被辭退的工人還得到了重新謀職咨詢和相應福利，有助于他們盡早找到新工作。通過妥善安排，戴爾公司順利地精簡人員，節約了一大筆人力成本。

作為一家IT企業，戴爾公司充分利用內聯網，用先進的手段管理大多數人力資源工作。在公司的內聯網上有一個管理者工具箱，其中包含了30種自動網絡應用程序，這些工具幫助管理者能夠方便而有效地承擔部分人力資源管理工作，而這些工作過去必須由人力資源部門承擔，并且成本相當高。雇員也可以利用內聯網查詢人力資源信息、管理自己的401（K）計劃、監控各類明細單，過去要到人力資源部才能辦到的事，現在只需輕輕一點鼠標即可完成。有效地利用公司內聯網，用電子技術管理人力資源，簡化了人力資源部門大量繁雜的工作，大大降低了管理成本。

傳統的人力資源部門根據工作內容劃分成幾塊，如招聘、培訓、薪酬、考核等，每塊都有相應人員負責，不但要處理具體的工作，還要根據公司戰略做出相應決策。戴爾公司摒棄舊的組織結構，將人力資源管理部門劃分成人力資源“運營”部門和人力資源“管理”部門。人力資源“運營”部門主要負責福利、薪酬、勞資關系等具體工作，直接與雇員接觸，很少與其它部門的負責人打交道。這些工作雖然繁多瑣碎，但屬于日常事務性工作，可以借助例行程序、制度、方法完成，戴爾是通過集中的呼叫中心來協調這類人力資源管理職能。人力資源“管理”部門主要負責招聘、培訓等工作，從事這些工作的專員要向事業部的副總裁和人力資源副總裁匯報，并且要以顧問的身份參加事業部的會議，為事業部制定專門的人力資源戰略，并且從人力資源角度來幫助事業部實現戰略。這種劃分方式，可以讓人力資源“運營”部門有效地處理大量日常事務，又可以讓人力資源“管理”部門為事業部提供有效的專業支持。重新劃分工作，不但效率得到提高，而且精簡了專門從事人力資源工作的人員。基于商業模式以低成本戰略著稱的戴爾公司，正想方設法地從各個環節壓縮費用。人力資源戰略作為公司戰略的重要組成、必要支持，必須以低成本領先為導向，配合整個公司的發展。如何把這樣一個戰略思想轉變成現實可操作的措施，是解決問題的關鍵，也正是戴爾努力的方向。