第一篇：戴爾公司營銷渠道實踐調查報告

戴爾（中國）公司營銷渠道實踐調查報告

我在暑假東方電腦城電腦專賣店實踐一個多月，從多方面加深了對戴爾營銷渠道的了解。

曾經直銷為王

戴爾于1994年開始進入中國市場。當時，中國的消費者對于“戴爾”仍然非常陌生，對于“直銷”同樣知之甚少。中國電腦市場的中外廠商無一例外采用分銷模式。為了打開中國市場，并逐步培育品牌知名度，戴爾選擇分銷模式進入中國市場。同時，也在積極為直銷做準備工作。戴爾在進入中國市場之初就明確分銷只是過渡階段的渠道模式，因此，對于經銷商采取激勵與控制并存的措施。戴爾最早的中國市場分銷商是四達（商務通恒基偉業的前身），此后又有軒洋、北科聯、金全城和九城科技等四家公司的先后加入。戴爾對分銷商的控制結果是各家分銷商在戴爾的渠道體系中實力相當，沒有哪一家具備明顯優勢。

戴爾公司總裁凱文羅林斯曾表示：直銷模式意味著消除中間商及其低效率和高成本，但直銷模式最根本的目的是構建更緊密的客戶關系和創造更高的客戶價值——這就是戴爾取得成功的根本原因。正是得益于這種直接經營的商業模式，戴爾可以對市場及客戶反饋作出極為快速的反應，這一方面有助于戴爾更快更為真切地感覺到市場的變化和機會，有效地推出相應的策略；另一方面也由于提供及時快速的服務而獲得了最佳的客戶滿意度。看看被稱為“戴爾之魂”的戴爾文化的陳述也許有助于理解直銷模式是如何體現其價值的，“戴爾之魂”的核心簡而言之，就是聚集客戶，開放和直接溝通，成為一個好的全球企業公民以及制勝文化。渠道變革勢在必行

戴爾在2006年PC行業龍頭老大的位置被HP取代，這不得不讓戴爾從新審視自己的銷售模式，雖然直接向消費者出售計算機的模式繞過零售商，在最初

為DELL帶來了不少的利潤，但隨著品牌機行業的發展，尤其在中國的PC市場，這種通過電話或者網絡直接訂購的方式不能被廣大用戶認可，一般的消費者還是喜歡到零售商那里轉轉，親自挑選電腦。其實早在2005年，廣州就出現過DELL的零售商店，不過DELL的高層否認了會在中國謀求新的銷售渠道，這次DELL高層態度的轉變，會不會為品牌機市場帶來新的氣象呢？或許不久以后，我們就能看到DELL像其他品牌一樣，將自己的電腦擺放在柜臺上供大家挑選。其實，自戴爾公司創始人邁克爾·戴爾于去年年初重新出山后，戴爾開始進行一系列大刀闊斧的改革，其中重要的一點就是對戴爾原有的單純直銷模式進行調整，引入分銷模式。

與此同時，在中國商用PC領域戴爾也加緊步伐。2008年4月2日，戴爾公司在中國宣布正式推出基于直接模式的商用產品合作伙伴計劃。當時的消息稱，戴爾在中國嘗試的渠道合作計劃招募的渠道包含兩種：行業授權合作伙伴與商用產品授權經銷商。前者是該類伙伴與戴爾簽訂協議并經戴爾制定，面向特定行業內的用戶提供銷售。后一種是他們與戴爾簽訂協議并經過戴爾制定，在區域內向最終用戶銷售產品。戴爾希望通過這一計劃進一步擴大中國區域市場的覆蓋能力，尤其是大中城市以外的區域，預計今年內將拓展1000家合作伙伴。

這項渠道變革被認為是戴爾公司顛覆性的戰略變革。那么戴爾公司此次渠道變革意味著什么呢？意味著企業必須在戰略環境的不斷變化當中尋求應變，以不斷適應新的戰略環境。戴爾放棄單一的直銷模式，選擇與渠道經銷商合作，即是戴爾在舊有單一直銷模式無法適應市場競爭的情況下所做出的戰略性應變。單一直銷模式是戴爾賴以成功的關鍵要素，這是無可否認的。但同時也必須看到的是這一業務模式之所以能夠成功，是與計算機行業發展的特定階段緊密

聯系的。自個人計算機問世以來，一直以高科技、高價格為主要特點，在這種情況下通過充分發揮其獨有的快速裝配和配送體系，戴爾直銷模式可以贏得價格和成本優勢。這是因為通過直銷和供應鏈管理，戴爾盡最大可能地壓縮了庫存，并通過減少中間渠道環節，戴爾與其它競爭對手相比非常有競爭力。正是這種競爭力使得戴爾獲取了快速成長。

然而經過近十年的快速發展，個人計算機已經從少數人擁有的奢侈品發展成為非常普及的消費品。以大學為例，十年前大學生可能需要排隊到學校的機房去練習和使用電腦，而如今每個大學生宿舍都至少擁有一臺電腦。與電腦的普及相對應的是電腦的價格已經下降到十年前的十分之一甚至更多，而在庫存和供應鏈管理方面各大PC制造商都獲取了長足進展。這樣一來，戴爾單一直銷模式所能夠獲取的競爭優勢已經變得微不足道。以北京為例，如果你到電腦市場去定制一臺電腦，商戶可以在兩個小時之內組裝一臺你所想要的任何一臺電腦，而且往往也能夠提供必要的售后服務，而價格上卻擁有戴爾無法比擬的優勢。拋開個體商戶組裝電腦不說，聯想、惠普等專業PC制造商在產品質量、服務和價格上同樣不處下風，甚至要優于戴爾。

在這種情況下，戴爾過去的單一直銷模式自然就失去了其曾經擁有的威力。從行業發展和競爭格局的變化來看，戴爾決不應該是到今天才對渠道進行變革，之所以拖到今天，恐怕與戴爾直銷模式所帶來的輝煌息息相關，畢竟對于企業家和高層團隊來說，對自己賴以成功的業務模式說“不”是異常艱難的，同時對于規模十分龐大、早已不是小舢板的戴爾來說“調頭”也將是十分困難的。

其次，分銷體系的建立并非一日之功，而必然會經歷一個投入期。也就是說在戴爾引入分銷體系的初期，不僅無法迅速實現銷售業績的提升，相反還會侵蝕

現有的資源。這一時期的長短將會直接決定變革能否成功，如果分銷體系遲遲不見預期回報，投資者和管理層的耐心能夠保持多久就是個問題。

第三，戴爾涉足分銷體系并不意味著就完全拋棄過去的直銷模式，也不能放棄直銷模式。當直銷和分銷體系并行的時候，顧客既可以通過零售終端來購買戴爾的產品，又可以直接向戴爾購買產品。如此一來渠道經銷商與戴爾就構成了在合作基礎上的競爭關系，如果顧客通過直銷能夠享受更低價格，那么渠道經銷商就會因為被顧客拋棄而無利可圖；相反，如果顧客通過零售終端和直接購買享受的價格是一致的，那就意味著渠道經銷商只是從戴爾分走了一部分利潤，而非幫助戴爾創造了價值，在這種情況下渠道經銷商以其便利性將會從直銷體系爭奪顧客。總之，如何處理直銷和分銷之間的矛盾并使之和諧運行將是一個難題。第四，戴爾直銷模式下能夠保持與顧客的密切接觸，并通過這種直接服務來理解顧客需求，這被認為是戴爾關鍵的成功要素之一。那么在分銷體系下，顧客通過零售終端來購買電腦，勢必大大減少了與戴爾公司的直接接觸，這意味著戴爾要支付更高成本來感知顧客需求的變化，這對于戴爾的業務運營改進和產品研發都將是一種阻礙，如何在新的營銷模式下更好地理解和滿足顧客需求也將是一個挑戰。

在全球經濟一體化和競爭不斷加劇的戰略環境下，沒有一成不變的成功法則，戴爾通過直銷模式在PC制造業取得了巨大成功，并一度登上行業王座。如今環境的變化又迫使戴爾求新求變，變革總是與冒險和不安全感相伴隨，能否成功尚且不得而知，但墨守陳規恐怕只有死路一條。

昔日戴爾在成本領先和差異化之間找到連接點推動了戰略管理思想的發展，今天戴爾痛下決心進行渠道變革,同樣提供了企業通過戰略轉型適應環境變化的鮮活案例，戴爾能否重獲生機再創輝煌，讓我們拭目以待。

專業：07市場營銷（本）

姓名：劉超超

學號：2007100316

第二篇：戴爾公司分銷渠道沖突管理

戴爾公司分銷渠道沖突管理

摘要

現如今，全球信息技術迅猛發展，PC產業面臨著激烈的競爭。從質量價格到品牌服務，商家各方各面無不在競爭。而在這之中，分銷渠道已經成為PC廠商最重要的戰略資源之一。但是由于渠道沖突的大量存在，嚴重的影響了企業的發展。因此，如何加強渠道沖突的管理顯得日益重要。

近年來，戴爾所采取的模式一直是人們關注的焦點，戴爾計算機公司自成立起，短時間內達到巨大盈利，提起戴爾的成功，人們很自然的會歸功于戴爾公司獨有的直銷模式。然而自戴爾公司創始人邁克爾·戴爾于2007初重新出山后，戴爾對原有的單純直銷模式進行戰略性改革，引入渠道分銷模式，實施直銷和渠道并行的模式。隨著戴爾公司新的渠道政策的實施，在銷售業績不斷增長的同時，渠道沖突方面的問題也日益嚴重，如何預防和管理戰略性變革后產生的渠道沖突是戴爾公司健康發展的重要保障。

本文先介紹分銷渠道、渠道沖突，并對戴爾公司進行簡單介紹。然后就戴爾渠道沖突的現狀及原因進行分析，最后討論如何有效控制和管理戴爾公司的渠道沖突。

關鍵詞：渠道沖突，戴爾公司，分銷渠道

一、分銷渠道

分銷渠道是指產品或服務從生產者向消費者(用戶)轉移所經過的通路。在市場經濟中，企業的產品或服務必須通過交換過程，完成通常不止一次的購銷活動，才能進入消費領域，實現價值。我們將溝通生產與消費的這一系列購銷活動及其參與組織組成的鏈條，稱為分銷渠道。

二、渠道沖突

渠道沖突是指某渠道成員從事的活動阻礙或者不利于本組織實現自身的目標，進而發生的種種矛盾和糾紛。分銷渠道的設計是渠道成員在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影響下完成的，因此，渠道沖突是不可避免的。渠道沖突又分為水平渠道沖突和垂直渠道沖突。

三、戴爾公司概況

總部設在美國德克薩斯州奧絲登的戴爾公司是世界上著名的計算機系統公司、計算機產品及服務的提供商，其業務包括幫助客戶建立自己的信息技術及互聯網基礎架構。戴爾公司之所以成為國際PC市場上領導者的根本原因是：通過直接向客戶提供符合行業標準技術的PC產品和服務，不斷地致力于提供最佳的客戶體驗。

四、戴爾在全球市場下的背景

2006年，戴爾賴以成功發家并得以進入全球各個國家市場的直銷模式備受IT界和華爾街股票界的質疑。戴爾直銷模式在新興國家甚至一些歐洲發達國家一直發展不順利。比如在意大利、中國、印度等國家，戴爾的市場份額一直不理想。據IDC數據顯示，截至2005年底，聯想在亞太區PC市場的市場份額為17.6%，惠普為10%，而戴爾為9.9%。顯然戴爾的表現相比聯想和惠普差得太遠。即使在美國本土，越來越多的人也更傾向于到商店購買計算機，這使得惠普等競爭對手產生了更多的銷售。

這一切表明戴爾直銷模式的發展邊際走到了盡頭，其直銷模式的邊際效益已經開始呈現負面效果，戴爾不斷走向成功經營方式已經衰敗。而且公司的關注焦點大多集中于短期業績提升與緊急問題處理，沒能及時明確適于自身的發展戰略。1.戴爾在中國直銷模式轉型

戴爾公司創始人邁克爾·戴爾2007初重新出山后，戴爾開始進行一系列大刀闊斧的改革，其中重要的一點就是對戴爾原有的單純直銷模式進行戰略性改革，引入渠道分銷模式，實施直銷和分銷并行的模式。戴爾在中國推出基于直接模式的商用產品合作伙伴計劃(Partner Direct)，通過該計劃，戴爾將在中國實行直銷和分銷并存的雙渠道模式。戴爾希望通過變革后的新模式迸一步擴大國內區域市場的覆蓋能力，尤其是大中城市以外的區域，更好地服務分布廣泛的中小企業客戶，并提升大企業和行業解決方案的能力。2.分銷模式

目前，戴爾在中國的分銷模式分為三類，一類是專門針對戴爾的消費類產品，采用的是專業連鎖賣場和電腦城專賣店模式。另外兩類是針對戴爾的商用類產品，采用的是區域直接授權經銷和行業授權合作伙伴兩種模式。商用產品區域直接授權經銷商作為戴爾渠道新政的一類主要模式，本質上就是一種區域“直銷”的模式，只不過這種“直銷”是以經銷商為主角，其特點在于完全拋棄中間的分銷代理層次，渠道扁平一步到位。

這兩種渠道模型的設計，基本算是全面覆蓋了戴爾的商用市場，再加上戴爾消費類產品的專業連鎖賣場和電腦城專賣店的渠道模式，三種渠道類型可謂是有的放矢，針對性很強，而且渠道管理層次也相當扁平。

五、戴爾公司分銷渠道沖突分析

1.分銷渠道沖突

隨著戴爾公司新的渠道政策的實施，銷售業績不斷增長，銷售隊伍(包括經銷商和銷售代表)也越來越龐大。同時，渠道沖突方面的問題也日益嚴重，歸納起來，主要有如下幾個方面： 【1】戴爾直銷與渠道的沖突

戴爾直銷與渠道的沖突屬于渠道沖突里面的多渠道沖突，目前在戴爾中國是發生最為頻繁也是最為激烈的沖突。有資格簽下行業授權合作伙伴的商家，必然是那些擁有特定行業客戶資源的商家，而所謂特定的行業，并非是指中小企業，而是一些大型壟斷行業，這些行業正是戴爾直銷所極力攻占的目標市場。因此，在新的渠道政策下，屢屢發生戴爾的銷售代表和行業授權商家為了爭搶同一個訂單，而互拼價格搶單，甚至發生了惹惱了行業客戶，導致最后丟了本來屬于戴爾的訂單，客戶轉投HP或者聯想的現象發生。為了扭轉這種混亂局面，戴爾中國區時任總裁閡毅達、渠道總經理麥沛然等高層管理人員在北京召集了核心渠道伙伴的總經理會議，并在此后又進一步細化商議的結果，逐步理順了渠道和直銷的劃分，并且建立了新的利益分配機制。【2】戴爾行業授權合作伙伴和區域直接授權經銷商的沖突

目前在戴爾的渠道體系中，有不少的行業授權商家利用戴爾公司給予的行業特殊政策，從戴爾公司拿到低成本的產品后，然后轉手賣到區域市場上獲利，從而造成渠道價格混亂而產生的渠道間惡性競爭現象，致使區域市場上水平沖突不斷發生。【3】戴爾區域直接授權經銷商之間發生的沖突

眾所周知，中國市場上一直存在著一個戴爾的灰色渠道群體，業內稱之為 “灰渠”，這些數量龐大的“灰渠”對于戴爾來說，既是渠道遺產，也可能成為將來渠道混亂的根源所在。對于渠道的管理，盡管戴爾在渠道設計上使“灰渠”沒有立足之地，但市場現實將決定戴爾的區域授權經銷商中仍極可能出現部分分銷業務。并不是每一個跟戴爾簽約的區域授權經銷商都有足夠的市場覆蓋能力，一些實力強大的經銷商必然會在戴爾所規定的業務區域內拓展自己的客戶資源，包括下游渠道資源，它在一定程度上會造成區域直接授權經銷商之間發生渠道沖突。

【4】專業連鎖賣場和區域直接授權經銷商之間發生的沖突

大型連鎖零售商作為市場的“守門人“，由于掌握著強大的終端客戶資源，因而對于PC廠家而言，他們討價還價的能力非常強大。而戴爾公司考慮到這些連鎖賣場強大的銷售能力和遍布全國各地的銷售網絡，往往會給他們較大的價格支持和促銷支持，從而在一定程度上造成區域市場價格混亂現象的發生，導致專業連鎖賣場和戴爾區域直接授權經銷商之間發生渠道沖突。2.直銷與渠道產生沖突的原因分析

【1】資源的稀缺性決定了直銷和渠道沖突的產生

【2】戴爾和渠道成員的目標不一致導致直銷和渠道沖突的產生 【3】渠道成員的任務和權利不明確導致直銷和渠道沖突的產生 【4】定位、角色的不協調導致直銷和渠道沖突的產生 3分銷渠道之間產生沖突的原因分析

戴爾分銷渠道之間發生的沖突主要分為：行業授權合作伙伴和區域直接授權經銷之間的沖突、區域授權直接經銷商之間的沖突、專業連鎖賣場和區域直接授權經銷商之闖的沖突。發生沖突的原因主要有以下幾點：

【1】銷售價格體系不穩定導致分銷渠道之間的沖突

價格是產品銷售的重要基礎，價格定價不論是過高或者過低都不利于產品的銷售。PC市場上價格體系的控制和管理，甚至最終用戶的價格控制對生產商來講都是非常重要的，銷售價格體系控制不好容易引起市場上的無序競爭，導致經銷商之間沖突的發生，而銷售價格體系不穩定的原因主要有競爭因素、目標不一致。【2】爭奪銷售區域和顧客導致分銷渠道之間的沖突

戴爾公司在渠道模式變革初期，在劃分銷售區域時沒有充分考慮到渠道成員之間銷售能力的高低和各地區經濟發展水平不均衡的現狀，在劃分銷售區域的時候是以省為單位，沒有真正意義上的細分到地級市，從一開始就給渠道沖突埋下了禍根。【3】對渠道成員的選擇和激勵不當導致分銷渠道之間的沖突

戴爾公司在渠道變革初期，由于要快速構建分銷渠道，在重壓下沒有嚴謹細致地規劃分銷渠道，從而造成在分銷渠道成員的選擇上比較隨意，只要渠道愿意拿錢來買戴爾公司的貨，就可以成為在當地的分銷渠道成員。當渠道成員的銷量等指標達到公司規定的要求后，戴爾公司會對渠道給于一些獎勵，以激勵渠道成員繼續努力。由于公司制定的激勵具體目標不明確，只是為了激勵而激勵，導致激勵措施沒有達到激勵目的，反而導致了嚴重的后果。【4】渠道權利的爭奪導致分銷渠道之間的沖突

渠道權力是一個渠道成員影響另外一個其他成員去做它原本不會去做的事情的一種能力，簡單的說渠道權力就是一種潛在的影響力。渠道成員是由獨立的不同層級組成的，大多數的渠道成員出于對利益的追求，非常渴望成為渠道的主導者。因此，在分銷渠道的發展過程中，渠道成員對于渠道控制權的爭奪從來就沒有停止過。【5】專業連鎖賣場對于渠道權力的爭奪

渠道直接授權經銷商由于只是偏安于本地市場，論其影響力和銷量都不如專業連鎖賣場，因此從戴爾公司拿到的資源自然無法與連鎖賣場抗衡，但是為了生存，區域直接授權經銷商不得不直面競爭，甚至會拿起價格武器，低價銷售戴爾公司產品，最終引起市場價格混亂，導致沖突。

【6】大戶區域直接授權經銷商對渠道權力的爭奪

所謂的大戶授權經銷商指的是銷量較大地少數經銷商，簡稱大戶。他們一般在戴爾公司開拓市場的初期立過汗馬功勞，在渠道變革初期，戴爾公司利用大戶所掌握的的資金、物流和客戶資源力量來分銷產品。

六、戴爾公司分銷渠道沖突管理的策略

企業的分銷渠道沖突是不可避免的，但是如果渠道運行中存在的沖突和矛盾長期得不到解決，則必然會影響到整個分銷渠道的有效運行，嚴重的甚至會導致企業整個營銷網絡的癱瘓，使企業銷售陷入危機之中。對于戴爾公司直銷模式變革后產生的渠道沖突問題，戴爾公司的管理者正視渠道沖突的存在并積極的從事渠道沖突的管理工作，以預防和減少渠道沖突為目標，制定了一整套措施管理渠道沖突。1.強化分銷渠道建設 【1】優化經銷商的篩選

良好的營銷素質和正確的市場觀念，是減少渠道沖突的“預防針”，為渠道成員與戴爾公司之間確立共同目標和明確彼此的渠道角色打下堅實基礎。戴爾公司可以通過篩選出合適的渠道成員，并加以培訓，灌輸戴爾公司的價值理念，這對于以后進行的有效管理和控制渠道沖突有很大幫助。【2】嚴格劃分銷售區域

戴爾公司嚴格規劃渠道成員的銷售區域，渠道成員必須在戴爾公司指定的區域內進行產品的銷售，一般不允許跨地區進行銷售。在分銷渠道規劃設計時，戴爾公司充分考慮區域市場的容量和渠道成員能力相符等因素。如果區域經銷商覆蓋能力弱，終端網點覆蓋稀薄，則不利于戴爾公司充分占領市場；如果區域經銷商覆蓋能力強，終端布點太密集，則可能加大銷售成本，使經銷商銷售效率大大降低，造成“僧多粥少”的局面，這樣就很容易引起渠道沖突，導致嚴重的后果。戴爾公司充分了解區域市場容量，并且根據市場的發展和變化情況，結合渠道成員具體的發展狀況，嚴格分配和控制各級渠道成員的銷售半徑，保護各級渠道成員在規劃的區域范圍內獲得最大的利益。【3】建立合理的銷售價格體系(1)充分考慮整個級差價格體系

戴爾公司在制定價格政策時充分考慮了整個級差價格體系，根據區域直接授權經銷商、行業授權合作伙伴的出貨對象嚴格規定價格，以防止他們跨越其中的某些環節，進行竄貨。合理而相對穩定的價格體系才能保證網絡中的各個環節都可以得到相應利潤，使整個銷售網絡得以正常運轉。(2)把握價格變化的主動權

在價格體系中，戴爾公司非常注意把握價格變化的主動權。價格權應始終如一的掌握在公司手中，不可轉移給區域直接授權經銷商，否則價格很容易失控，引起價格體系的混亂，進而導致經銷商利用差價進行低價竄貨。

(3)控制價格差異幅度

戴爾公司在針對不同目標市場制定不同價格時非常注意掌握的一個原則，就是價格差異的幅度要控制在不能讓區域直接授權經銷商利用價格差進行竄貨的范圍內，確保不讓地區價格的差異造成價格體系的混亂。2.完善各種銷售政策 【1】制定合理的激勵機制

戴爾公司目前非常重視激勵機制的運用，讓區域直接授權經銷商最大程度的享受公司的銷售返利，這樣才能杜絕竄貨的動因。戴爾公司的返利標準不以銷量作為唯一的考核標準，而是注意加強了對于產品知名度，品牌美譽度、顧客忠誠度等軟性指標的考核。另外在物質獎勵之外，戴爾公司還設立一些類似于渠道維護獎、價格信譽獎等獎勵政策，用于激勵渠道成員的積極性和歸屬感。【2】嚴格管理市場營銷費用

戴爾公司的管理部門制定了合理的市場推廣費及營銷費用的劃撥方法。改變了過去只是簡單的以銷量為劃撥標準，而是綜合考慮了各種軟硬指標要素。另外，公司管理層非常重視營銷費用的審批權限管理，細化每一筆營銷費用，從而達到控制營銷費用使用的目的。【3】設立經銷商團隊市場秩序獎金

戴爾公司采用區域直接授權經銷商團隊市場秩序獎金的作用是把分散的經銷商組織起來，將他們的經濟利益捆綁在一起，在思想上迫使區域直接授權經銷商們要有集體的觀念。如果渠道成員中的一個經銷商竄貨，整個團體都要受罰，這樣一來經銷商們彼此之間就會互相監督，從而達到減少渠道沖突的目的。【4】幫助經銷商處理積壓產品

在對于區域直接授權經銷商積壓的產品上，戴爾公司積極支持幫助他們，對于符合戴爾公司渠道政策規定的積壓品，戴爾公司會給予退貨或作一些促銷安捧等，避免產品積壓在區域直接授權經銷商那里而產生不良的后果。因為如果經銷商為了減少損失，很可能會將積壓的、過期的產品拿到其他銷售區域銷售，從而造成跨區竄貨，引發渠道沖突

3.強化制度和機制約束的作用 【1】完善經銷協議簽約制度

戴爾公司為了預防銷售渠道沖突的發生，在銷售合同中具體的規范了渠道沖突管理條款來抑制渠道沖突的發生。竄貨是PC行業中最常的渠道沖突現象，現在的協議約束就成了戴爾公司規避竄貨而采取的措施之一。戴爾公司在銷售合同中對竄貨做了明確的規定；無論主動與否，只要A區域的產品流入到了B區域，就屬于竄貨。另外，對于沒有從制定的經銷商處進貨的零售終端，必須向他們表明利害，讓他們知道，如果從非正規渠道進的貨，不能得到戴爾公司售后服務。【2】設立廠商合作委員會

戴爾公司除了非常重視經銷協議簽約制度的建立，而且也非常重視渠道聯盟的形成和建立商會制度。戴爾公司設立的廠商合作委員會是由戴爾公司、區域直接授權經銷商、行業授權合作伙伴等渠道成員組成的，其具體形式有區域商會、公司商會等。渠道成員之間的相互交流，容易對PC企業的市場策略達成共識，形成穩定團結的氛圍，從而達到避免竄貨和低價分銷等渠道沖突現象 【3】設置渠道沖突監控人員 戴爾公司在大區設置了渠道監控專員崗位。大區渠道監控專員日常管理采用矩陣式管理的模式，業務匯報關系隸屬于總部渠道管理部，只受大區行政上的管理。而且在人員任命、考核都由總部渠道管理部負責。

【4】戴爾公司建立渠道成員違規處理通報制度

省級直接授權經銷商違規處理要通報全國所有省級經銷商，其他級別渠道成員的違規處理通報全省，而且戴爾公司各銷售大區會積極配合，確保有效內容及時傳達，通報制度對其它渠道成員有良好的警示作用。【5】懲戒措施

當發生渠道沖突時，戴爾公司非常重視處理態度和公平性原則。戴爾公司在合同中加入違規處罰細則，經過全體渠道成員確認后，要求渠道成員共同遵守，一旦有違規者，嚴格按照合同規定處理，決不姑息。戴爾公司只有嚴格、公平的按照合同協議執行懲戒措施，才能夠給予那些“遵紀守法”的渠道成員一個公平競爭的環境，同時也有利于戴爾品牌在市場的健康發展。【6】清理違規渠道成員

對于那些不遵守戴爾公司制定的渠道規則，屢犯不改的渠道成員，戴爾公司會對其進行重新資格審查，堅決將不合格的渠道成員清除出戴爾渠道體系。清理渠道成員是處理渠道沖突最為嚴厲的措施，必須謹慎采用，并需要做好前期的宣稱工作和后期的解釋工作，避免造成其他渠道成員的無端猜測，使得渠道體系動蕩不安。

七、總結

隨著我國市場經濟的不斷發展，企業所處的市場營銷環境也在不斷的變革發展。市場競爭越來越激烈，對分銷渠道管理是否成功就越來越成為各公司成功的重要條件之一。對于戴爾公司來說，直銷模式實施戰略性的轉型后，公司經常遭受到渠道沖突的困擾。但經過一系列的改革及措施調整后，其經營模式已經有了極大的改善，戴爾公司對于直銷分銷并存模式的運用也越來越得心應手，其日后的發展想必也會越來越好。

八、結束語

一學期的學習已經結束，我學到了很多更加專業的知識，對于分銷渠道管理也有了一定的了解，相信我所掌握的知識定能用于日后的生活工作之中，也感謝整整一學期老師的辛勤工作與指導！

參考文獻：

1.卜妙金 分銷渠道管理 北京：高等教育出版社 2007 2.菲利普·科特勒 營銷管理 北京：中國人民大學出版社 2001 3.張廣鈴 鄔金濤 分銷渠道管理 武漢：武漢大學出版社 2005 4.夏春玉 營銷渠道的沖突與管理 大連：當代經濟科學 2004 5.王玉 企業戰略管理教程 上海：上海財經大學出版社 2005 6.BowersoxDJ MB Cooper，DM．Lambert and DA．Taylor．Management inMarketing Channels，McGraw-Hill，1980．74—80 7.Rosenblcom B．Marketing Channels：A Management View．4th ed．，The Drydenpress，1991．123—127

第三篇：YD公司營銷渠道

摘要3-5 Abstract5-8 第一章 緒論8-13

一、研究背景8-9

二、研究目的和意義9

三、研究內容與框架9-10

四、研究思路與方法10-11

五、研究創新處11-13 第二章 理論基礎與文獻綜述13-22

一、概念界定13-14

二、理論基礎14-18

三、國內外研究綜述18-22 第三章 YD公司營銷渠道環境分析22-35

一、電動自行車行業發展歷程和營銷渠道現狀22-25

二、宏觀環境分析(PEST分析)25-27

三、行業環境分析(“波特五力模型分析”)27-31

四、YD自身分析(SWOT分析)31-35 第四章 YD營銷渠道策略現狀和問題分析35-59

一、YD公司營銷狀況分析35-39

二、YD公司營銷渠道策略分析39-54

三、YD營銷渠道策略存在的問題分析54-59 第五章 YD公司營銷渠道策略的建議59-65

一、重視中小代理商水平的提升59-60

二、重視渠道效率的提升60-61

三、重視核心渠道的建設61-62

四、優化計劃物流管理62-63

五、優化營銷組織體系63-65 第六章 研究結論與未來展望65-67

一、研究結論65

二、未來展望65-67 參考文獻67-70

第四篇：可口可樂公司營銷渠道分析

可口可樂公司營銷渠道分析

班級：10710

3姓名：胡華凱

2010年5月19日

一、可口可樂公司概況

可口可樂已經連續成為中國最著名商標之一，根據1999年在中國進行的蓋洛普調查顯示，81%中國消費者認識可口可樂牌號，并且連續9年被權威機構評選為“最受歡迎飲料”。

可口可樂目前是中國市場最暢銷的飲料，公司擁有中國軟飲料市場9%市場占有率，以及中國碳酸飲料市場33%的占有率。可口可樂長期擁有中國碳酸飲料最知名四大品牌中的三位。可口可樂公司目前的國產化率高達98%，濃縮液在上海生產，并且以人民幣銷售。可口可樂公司每年還會在國內采購原材料價值超過60億人民幣，并且每年上繳給國家稅款達16億人民幣。

可口可樂公司銷售的飲料主要包括四類：以口可樂為商標的碳酸飲料產品；飲用水系列產品；有咖啡因和維他命的功能性飲料；有益于健康和營養的果汁和含乳飲料。

二、可口可樂公司營銷渠道策略

長期以來，可口可樂公司奉行營銷三環，環環相扣的策略.1984年以前，三環代表的是3A，買得起、買得到和樂得買，其中：買得起（AFFORDABILITY）：是要求可口可樂公司產品的零售價格適當，確保消費者能夠買得起；

買得到（AVAILABILITY）：是要求可口可樂公司產品的市場鋪貨率高，確保消費者只要想買，總能夠買到；樂得買（ACCEPTABILITY）： 則是力爭使得消費者接受并喜歡可口可樂公司的產品，樂于購買并飲用它。

隨著市場及消費者消費特點的發展和變化，1984年，可口可樂公司依據銷售實際并結合公司條件，將營銷策略由3A發展為3P，物有所值、無處不在、心中首選，其中：

物有所值（Price to Value）：是要求可口可樂公司的產品不僅消費者有能力購買，而且

必須力爭使消費者獲得的回報價值符合甚至超過他的付出。無處不在(Pervasiveness)：是要求可口可樂公司的產品必須滲透到市場的每一個角落，使得消費者能夠在任何時候、任何地點都可以方便的購買到。心中首選(Preference)：則要求可口可樂公司的產品不僅能夠被消費者喜歡和接受，而且要力爭占據消費者的心志，成為其首選產品或品牌。

三、可口可樂公司營銷渠道的分析

1、可口可樂公司營銷渠道結構

可口可樂公司是一個大型的跨國快速消費品公司，因此，其營銷渠道結構是一個非常復雜的結合體。概括的說，它是以間接渠道和寬渠道為主要形式，多級渠道并存的多渠道組合。

2、可口可樂公司營銷渠道的優劣勢

優勢：

(1)全球最大之軟性飲料業巨人,擁有大廠優勢及強大之全球競爭力.(3)核心產品之神秘配方處於極度保密,使其流行100年後而不衰.(4)通路布建相當完整(尤其是自動販賣機之設置),并擁有速食業(以麥當勞為首)的強大銷售通路.(5)可口可樂公司的作業流程標準化.能達到規模經濟

(6)具創新及高度研發能力,劣勢：

(1)組織龐大,控制不易.(2)消費者刻板印象-不健康飲料,因可樂內含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康問題.(3)主要消費族群(年輕族群)之產品認同感,略遜于百事可樂.(4)桶裝飲料通路遍布廣泛,消費者最后所享用之產品品質較難掌控(超過保存期限或變質等情形).3、可口可樂公司營銷渠道的優化

1.持續提高產品質量

可口可樂公司認為產品的廣告形象固然非常重要，但是產品本身才是最重要的因素。如果產品本身有瑕疵，最終一定是會被消費者所拋棄，所以可口可樂公司一貫都非常重視產品的品質管理和質量保證。如目前可口可樂公司在全球裝瓶廠推廣的TCCQS（The Coca-Cola Quality System）系統，就是充分體現了可口可樂的這種理念。（見圖1-1-2）

2.重視提升工作效率

工作效率是決定企業市場競爭能力和盈利能力的核心因素之一，因此，可口可樂公司始終重視生產及運作過程中工作效率地不斷提升。可口可樂公司提升工作效率的方法包括更新工廠、采用新的生產技術、重視運用信息系統、持續優化運作流程、實踐先進的運作理念（如供應鏈理念），等等。

3.不斷完善銷售網絡

可口可樂公司一貫重視銷售網絡的不斷完善，其無處不在(Pervasiveness)的營銷策略正是這種理念的集中體現。可口可樂公司的銷售網絡包括裝瓶業務的特許經營商網絡以及各區域的營銷渠道網絡。其中，可口可樂的營銷渠道策略，主要是在中國市場的營銷渠道策略，正是本論文主要研究的內容。可口可樂公司銷售網絡完善的動力在于其追求“共富”的哲學，也就是努力與特約裝瓶商、員工、合作伙伴、零售商、供應商、消費者以及其他相關的人共同創造財富的哲學。

4.重視培訓專業人才

可口可樂公司一貫重視對于人才的培訓。他們在世界各地建立有訓練中心、管理學院，對不同等級、不同崗位的員工給予不斷的訓練。以中國為例，可口可樂公司在天津就建立有一所培訓中心，對整個可口可樂生產的過程、技術訓練、個別專業的講題、講座，都在天津培訓中心展開。另外，可口可樂公司還跟復旦大學合辦了一個可口可樂管理學院，目標是專業培訓高層管理人員。可口可樂系統本身是全球性的，因此他們還會派員工到美國總部及其他地區，跟系統內的同事學習交流。

第五篇：營銷渠道淺析

天津麗人女子醫院營銷工作渠道淺析藥店渠道介紹藥店渠道工作計劃前期開發新藥店簽訂合作協議（協議中有排他性條款，保證唯一性）后期通過對藥店的維護產生實際效果已合作藥店合作方式為藥店免費提供簡裝妊娠試紙發卡要求:消費者在藥店購買的同時計生用品（妊娠試紙）贈送麗人醫院的宣傳資料及200 元手術卡回報方式：售賣試紙的收入歸藥店所有，有持藥店編號的代金卡消費者在麗人醫院手術的，麗人醫院按每人80 元支付給藥店，其中30 元返給銷售人員免費為藥店制作促銷宣傳展板,可用作藥店發布藥品促銷信息,另外展板中包含我院的介紹,起到宣傳的作用圖樣圖樣圖樣圖樣藥店管理按照天津市地理位置把劃分為三個大區河東區、河北區河西區、南開區和平區、紅橋區其中距離醫院較近的河東區、和平區和河西區作為重點區域藥店管理根據藥店質量劃分為三個級別：重點藥店次重點藥店一般藥店藥店管理重點藥店：符合條件：與藥店經理及店員關系融洽，藥店人員能夠積極配合發放手術卡，并能向顧客介紹我院特色及手術情況，每個月都有患者來我院就診的藥店次重點藥店：符合條件：地理位置較好，交通也比較方便，藥店人員能夠配合發放手術卡，但一直沒有患者或偶爾有患者來我院就診的藥店一般藥店：除了重點藥店和次重點藥店以外的即為一般藥店。藥店管理藥店維護是重點，應該針對不同的藥店制定相應的策略重點藥店：維護要點：每周至少上門拜訪2次以上，電話拜訪2次以上，不定期的利用小禮物、小食品等增進與藥店人員之間的感情次重點藥店：維護要點：每周至少上門拜訪3次以上，與藥店人員進行溝通，找出問題所在，把重點藥店的好方法和成功的案例向他們進行推廣，最終目的是將次重點藥店轉為重點藥店。一般藥店：一般藥店可以選擇以電話維護為主，不定期進行上門拜訪，從中再篩選出好一些的藥店，成為次重點藥店，有層次的維護。人員管理藥店渠道營銷人員共計9人按照區域每個大區由3人負責每人維護40―50 家藥店人員管理工作內容及職責: 每天填寫工作日報周初填寫一周工作計劃每天最少拜訪4家藥店對藥店人員進行培訓,講解發卡要求,醫院開展醫療項目的詳細情況對每家藥店發卡數量和剩余數量進行統計監督藥店手術卡及資料的發放情況，隨時補充手術卡及資料與藥店銷售人員建立良好的關系人員管理人員管理人員管理獎懲制度: 不定期對銷售人員藥店維護情況進行抽查，維護質量不好的，視情節嚴重，給予一定的經濟懲罰定期對銷售人員進行醫療知識和營銷知識培訓，安排業績突出的員工將自己的經驗與其他員工進行交流和分享銷售人員每月要完成銷售任務銷售人員根據銷售業績拿績效獎金，多勞多得如果沒有完成任務，最少的一個末位淘汰，轉為兼職人員總結已取得效果：目前簽約400 多家藥店，覆蓋整個天津市區通過制作藥店宣傳展板，配合藥店人員發放資料和講解，使麗人女子醫院的知名度得到提高此營銷方式成本低，在給醫院帶來效益的同時，能夠給藥店代來相應的利益回報，達到雙贏的效果，受到藥店的歡迎總結發現的問題：銷售人員經驗及能力參差不齊藥店人員的素質有差距，造成配合程度不同同行業對手的惡性競爭解決的辦法：進一步加強銷售人員的醫療專業知識培訓及營銷技巧培訓進一步密切與藥店人員的關系，并且有針對性的對效果較差的藥店人員進行相應的培訓，使更多的藥店給醫院帶來更多的效益在現有藥店資源的基礎上，繼續擴大藥店的數量，加強與藥店人員關系的基礎上，充分利用協議里排他性的原則，打擊競爭對手其他渠道介紹百貨商場、銀行已經開始合作的商戶：天津一商集團太平洋百貨民生銀行等大學校園已簽定合作協議院校：天津城建學院河北工業大學天津政法學院天津冶金學院目標人群：各大院校的女大學生形式：聯系學生干部，通過他們在女生宿舍內發放宣傳手冊、在女生宿舍門口張貼宣傳海報，定期組織講座，活動期間發放小禮品及優惠券目的：通過手冊及宣傳海報起到宣傳醫院的作用，通過組織活動、講座等形式，現場配合發放小禮品和優惠券，吸引學生消費，產生直接效益。結束謝謝!* * 天津順康藥業連鎖天津仲景堂藥業連鎖天津同孚藥業連鎖天津廣豐藥業連鎖還有其他個體藥店，目前合作的藥店總數達到400 多家代金卡小樣藥店宣傳資料小樣宣傳展板小樣客戶拜訪日報表月日拜訪情況聯系電話聯系人藥店名稱姓名質量名稱結果名稱反饋問題維護第一次拜訪上門電話姓名月日至月日市場營銷周報* * *