第一篇：美國戴爾公司信息化情況

美國戴爾公司信息化情況

【發(fā)布時間:2009年04月13日】 【來源：信息化司】 【字體：大 中 小】

邁克爾·戴爾與亨利·福特（Henry Ford）都是經(jīng)濟革命家，兩人在方法上如出一轍。福特天才的地方是，創(chuàng)造了一個產(chǎn)品，也就是1908年問世的黑色T型車，并讓數(shù)百萬人買得起也買得到。戴爾則創(chuàng)造了選擇板并用它來支持網(wǎng)絡(luò)，讓數(shù)百萬人得以依據(jù)個人需要，設(shè)計出無數(shù)種類的產(chǎn)品，并實現(xiàn)了“一對一的定制營銷”。

一、網(wǎng)上直銷

成功者有成功者的哲學。過去顧客購買計算機主要通過電腦經(jīng)銷商，戴爾改變了傳統(tǒng)銷售模式，邁克爾·戴爾提出了一個大膽的想法，即“消費者可以通過電話購買計算機”。邁克爾·戴爾闖入商海的第一年，公司營業(yè)額就超過600萬美元，這些收入全是通過電話銷售計算機賺來的。

戴爾公司轉(zhuǎn)型的最關(guān)鍵一步，是“線上規(guī)格設(shè)定精靈”的建立。它是一種可以讓顧客自行設(shè)計個人計算機的數(shù)字系統(tǒng)，也是世界上第一批選擇板之一，因為規(guī)格設(shè)定精靈能讓顧客自行設(shè)計一臺他們真正想要的個人計算機，這使得產(chǎn)品性能能夠完全符合顧客的需要，顧客不必像以往那樣將就固定的產(chǎn)品性能。

今天，在戴爾的直銷網(wǎng)站上提供了一個跟蹤和查詢消費者訂貨狀況的接口，供消費者查詢已定購的商品從發(fā)出訂單到送到消費者手中的全過程的信息。戴爾對待任何消費者，不論個人還是企業(yè)，都采用網(wǎng)上定制的方式銷售，其物流服務(wù)也配合這一銷售政策而實施。戴爾的電子商務(wù)銷售模式大致有8個步驟：

第一，訂單處理。消費者可以撥打800免費電話叫通戴爾的網(wǎng)上商店進行訂貨，也可以通過瀏覽戴爾的網(wǎng)上商店進行初步檢查，首先檢查項目是否填寫齊全，然后檢查訂單的付款條件，并按付款條件將訂單分類。采用信用卡支付方式的訂單將被優(yōu)先滿足，其他付款方式則要更長時間得到付款確認。只有確認支付完款項的訂單才會自動發(fā)出零部件的訂貨并轉(zhuǎn)入生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫中，訂單才會自動轉(zhuǎn)到生產(chǎn)部門進行下一步作業(yè)。用戶訂貨后可以對產(chǎn)品的生產(chǎn)過程、發(fā)貨日期甚至運輸公司的發(fā)貨狀況進行跟蹤，根據(jù)用戶發(fā)出訂單的數(shù)量，用戶需要填寫單一訂單或者多重訂單狀況查詢表格，表格中各有兩項數(shù)據(jù)需要填寫。一項是戴爾的訂單號，另一項是校驗數(shù)據(jù)，表格提交后，戴爾將通過互聯(lián)網(wǎng)將查詢結(jié)果傳送給用戶。

第二，預生產(chǎn)。從接收訂單到正式生產(chǎn)之前，有一段等待零部件到貨的時間，這段時間叫預生產(chǎn)。預生產(chǎn)的時間因消費者所定的系統(tǒng)的不同而不同，主要取決于供應商的倉庫中是否有現(xiàn)成的零部件。一般地，戴爾要確定一個訂貨的前置時間，即需要等待零部件并且將訂貨送到消費者手中的時間。該前置時間在戴爾向消費者確認訂貨有效時會告訴消費者。訂貨確認一般通過兩種方式，即電話或者電子郵件。

第三，配件準備。當訂單轉(zhuǎn)到生產(chǎn)部門時，所需要的零部件清單也自動產(chǎn)生，相關(guān)人員將零部件備齊傳送到裝配線上。

第四，配置。組裝人員將裝配線上傳來的零部件組裝成計算機，然后進入測試過程。

第五，測試。檢測部門對組裝好的計算機用特制的測試軟件進行測試，通過測試的機器被送到包裝間。

第六，裝箱。測試完的計算機被放到包裝箱中，同時要將鼠標、鍵盤、電源線、說明書及其他文檔一同裝入相應的卡車運送給顧客。

第七，配送準備。一般在生產(chǎn)過程結(jié)束的次日完成送貨準備，但大訂單及需要特殊作業(yè)的訂單可能花的時間更長一些。

第八，發(fā)運。將顧客所訂貨物發(fā)出，并按照訂單上的日期送到指定的地點。戴爾設(shè)計了幾種不同的送貨方式，由顧客送貨時選擇。一般情況下，訂貨將在2～5個工作日送到訂單上的指定地點，即送貨上門，同時提供免費安裝和測試服務(wù)。

二、機殼外增加價值

戴爾公司不僅提供定制化服務(wù)，讓客戶自己選擇產(chǎn)品，還通過傾聽客戶心聲給客戶提供增值服務(wù)。在戴爾公司看來，最好的客戶不見得是最大的客戶，也不見得是購買力最強、需要協(xié)助或服務(wù)最少的客戶。

“所謂最好的客戶，是能給我們最大啟發(fā)的客戶，是教導我們?nèi)绾纬浆F(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，是提供更大附加值的客戶，是能提出挑戰(zhàn)、讓我們想出辦法后也可以嘉惠其他人的客戶。”戴爾稱這種狀況為“機殼外”增加價值，“我們的最佳客戶扮演著前導指示的角色，告訴我們市場的走向，提供各種點子，讓我們精益求精。”

事實證明，花費時間親自探訪客戶實際運營的地點得到的信息，遠超過邀請他們到“你”的業(yè)務(wù)范圍。你可以體會到他們每天在運營上所遇到的問題和挑戰(zhàn)，也能進一步了解他們在服務(wù)自己的客戶時，你的產(chǎn)品所能造成的影響。

制定產(chǎn)品發(fā)展的策略，應該基于客戶意見的調(diào)整。這對戴爾公司而言，似乎再清楚不過了。他們幾乎是立即回應客戶建議，并融入他們的策略當中。

伊斯曼化學公司是戴爾公司最大的客戶之一。伊斯曼化學公司擁有自己特殊的軟件需求，而這些應用軟件有些是由微軟公司授權(quán)使用，有些是伊斯曼自己編寫的程序，有些與他們的網(wǎng)絡(luò)連線有關(guān)。通常他們會在買到電腦之后，把電腦從箱子中拿出來，然后由工程部門職員專人到每個員工的桌子上把系統(tǒng)接好，再安裝這些軟件。正常來說，每臺電腦的安裝需要花一二個小時以及數(shù)百元的經(jīng)費。

戴爾公司從中看到了新的機會。他們用100MB的高速以太網(wǎng)，在全球的工廠建立起龐大的網(wǎng)絡(luò)，并且把伊斯曼公司的軟件影像載入龐大的戴爾服務(wù)器中。當他們位于全世界任何一家工廠的生產(chǎn)線裝配出電腦后，只要在連線時服務(wù)器辨認出它是伊斯曼公司的分析工作站，幾百兆的資料在幾分鐘內(nèi)就能迅速通過網(wǎng)絡(luò)下載到工作站的硬盤中，成為工廠生產(chǎn)線工作的一環(huán)。這代表著戴爾公司不再只是客戶的個人電腦供應者，而已成為客戶的信息工程小組的一部分。

客戶則有更重要的事情做，不必把時間消耗在個人電腦安裝上面。在戴爾公司創(chuàng)造整體客戶體驗的承諾之下，不但有能力這樣做，也樂意這樣做。

三、逆轉(zhuǎn)價值鏈

戴爾公司數(shù)字化商業(yè)設(shè)計最重要的特色，就是逆轉(zhuǎn)了傳統(tǒng)的價值鏈。在傳統(tǒng)大規(guī)模生產(chǎn)模式下，顧客總是處于價值鏈的最末端，市場有什么就買什么。亨利·福特早期就曾說“不管消費者要什么，我只有黑色”、“要還是不要，兩者擇一”，整個營銷活動終結(jié)于消費者。但在戴爾的直銷模式中，顧客處于價值鏈的最前端，把顧客放在電子化定購的部分，等到顧客完成了定購程序后才啟動生產(chǎn)流程，也就是在進行庫存準備的實物之前，先獲得顧客需求的信息。如此一來，戴爾就能夠?qū)齑媪拷档阶畹停鉀Q了削價競爭與產(chǎn)品賣不掉的問題。另一方面，在戴爾的直銷模式中，顧客先付錢給戴爾購買產(chǎn)品，然后戴爾才付錢給供應商購買組件，顛覆了一般應付賬款與應收賬款的關(guān)系。這種負現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期產(chǎn)生了負流動資本，讓戴爾能夠快速地升級技術(shù)，并改善財務(wù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。在一個每周都得擔負重擔的市場中，這是在提供顧客極大價值的同時，也能保護自己的經(jīng)濟狀況的惟一方法。戴爾逆轉(zhuǎn)價值鏈產(chǎn)生了驚人的成效。在1995年（戴爾導入數(shù)字化商業(yè)設(shè)計之前）與1999年之間，發(fā)生了以下變化：

·銷售盈余7％～11％ ·利潤增長 15％～33％ ·市值銷售比 1:1～7:1 就像許多制造商一樣，戴爾面臨著要在一個低利潤的產(chǎn)業(yè)中賺錢的挑戰(zhàn)，它設(shè)法利用逆轉(zhuǎn)價值鏈發(fā)展出一套價值獲取的特別機制。這套價值鏈以顧客而不是以制造為開端，戴爾幾乎完全除去了猜測的部分，避免了價格戰(zhàn)，而以一種機動性高、具有附加價值的供應網(wǎng)絡(luò)，取代了傳統(tǒng)僵化、相應緩慢的生產(chǎn)管道。這正是大多數(shù)企業(yè)的重擔。

四、無法復制的戴爾模式

戴爾模式的成功引起了很多人的注意。一些來自傳統(tǒng)制造業(yè)的大牌公司，如通用汽車、通用電氣等的CEO們，對戴爾的經(jīng)營模式極盡頂禮膜拜，不畏旅途勞累地涌向德克薩斯州，希望從戴爾那里取得真經(jīng)。甚至一些企業(yè)內(nèi)部的電子商務(wù)會議結(jié)束前必定有一檔節(jié)目：放一段幻燈片，詳細介紹戴爾卓有成效的網(wǎng)上直銷、產(chǎn)品供應鏈等經(jīng)營模式。但成功往往只可欣賞不可模仿，不論是IBM、HP等國際知名公司還是名不見經(jīng)傳的小公司，幾乎沒有一家公司能學到戴爾的真諦，有的甚至出現(xiàn)了“邯鄲學步”的現(xiàn)象。

事實證明，只要短短的幾個月，任何創(chuàng)新都可能被他人抄襲。戴爾與其他的選擇板領(lǐng)導者都不能志得意滿。相反，他們必須不斷想辦法將他們的服務(wù)升級，才能稍微領(lǐng)先競爭對手。

要模仿線上接口很容易，但背后的顧客服務(wù)層面是很難模仿的。戴爾規(guī)格設(shè)定精靈的外觀很容易模仿，但是要復制其他讓戴爾之所以成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導者的商業(yè)資產(chǎn)，可就難得多了。這些商業(yè)設(shè)計有：服務(wù)的精確度、適時性以及周延性。這才是戴爾規(guī)格設(shè)定精靈比競爭對手的版本更可靠的主因。具有供應鏈的管理專業(yè)知識使得戴爾提供高品質(zhì)產(chǎn)品的速度比競爭對手更快，而且更便宜。

戴爾的核心競爭力實際上并不是直銷，而是建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系。據(jù)說，戴爾惟一不讓參觀的就是它的配件供應與裝配系統(tǒng)，也就是說，戴爾摸索出了一套在接受訂單后快速而低成本的配件供應與裝配系統(tǒng)，使得消費者可以低價享受個性化服務(wù)。9 美國聯(lián)邦快遞：在“虛擬”世界中傳送真實包裹

聯(lián)邦快遞的創(chuàng)始人施偉德說過：“包裹信息與包裹遞送同樣重要。”事實上我認為，當今物流及運輸公司面臨的真正挑戰(zhàn)，正是來自于IT方面，即怎樣將IT部門與其他機構(gòu)整合在一起，怎樣將原本只是一種支持性服務(wù)的IT轉(zhuǎn)變?yōu)楣緲I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組成部分？

對于一家注重操作和服務(wù)的公司而言，（其基本目標就是）將一個包裹在一個正確的時間送到一個正確的地點——在將快遞與物流整合到一起的時候，很容易忽略一體化IT的價值。

一、全球性公司需要全球性IT部門

物流公司對IT一體化的需求，跟與日俱增的全球一體化趨勢是息息相關(guān)的。在聯(lián)邦快遞，我們賴以為生的，就是在全世界范圍內(nèi)成功取件、運輸和派送包裹，隨時實現(xiàn)我們對客戶許下的服務(wù)承諾。沒有大量的技術(shù)基礎(chǔ)支撐，這顯然是不可能的。

作為一家全球性的快遞公司，我們需要一個全球性的IT部門。我們需要隨時為遞送員提供關(guān)于包裹的各種信息，這些信息必須能與所有的支持部門及后臺系統(tǒng)相結(jié)合，從而將包裹準時送達。保證客戶能夠在網(wǎng)上實時地對包裹進行查詢與追蹤，對今天的運輸公司來說是一項必須完成且至關(guān)重要的任務(wù)。它可以讓運輸公司的成本降得更低，同時為客戶提供統(tǒng)一的服務(wù)界面。不僅如此，IT在保證公司財務(wù)系統(tǒng)、人力資源以及辦公后臺系統(tǒng)高效順暢運行方面，同樣起到重要作用。

技術(shù)本身就是也應當被作為一種戰(zhàn)略性的商業(yè)工具來對待。

二、運送貨物需要一致性環(huán)境

實現(xiàn)IT與物流公司的真正融合，是建立在管理流程與客戶需求/處理之上的，這與技術(shù)本身的融合同樣重要。簡而言之，我們不能只是口頭上說IT多么重要，多么具有戰(zhàn)略性，負責IT的專業(yè)人員既要出現(xiàn)在傳送帶旁，也要出現(xiàn)在董事會中。IT不應該只是一個機構(gòu)的附屬部門，公司的CEO必須認真聽取IT方面的意見，IT才能提供最大的價值。

對于管理團隊來說，一個關(guān)鍵的地方就是要確保CIO對貨運業(yè)務(wù)有足夠的理解，尤其是對客戶的需求有著很好的理解，從而能夠提出改善服務(wù)或提高效率的解決方案。一旦機構(gòu)中的各個業(yè)務(wù)部門都認識到IT這種價值，他們便會尋找各種方法，使IT成為他們的業(yè)務(wù)合作伙伴而不是一種業(yè)務(wù)成本。

一致性的IT環(huán)境所帶來的益處對于任何種類的生意都適用，但對于運送包裹的公司來說其作用尤其明顯。即便是一個只在兩個地點之間運送包裹的小公司，它在兩地的IT環(huán)境也需要保持一致性，就像兩地需要同樣的行政管理一樣。隨著業(yè)務(wù)網(wǎng)點不斷增加，保持一致性的難度與復雜性呈曲線式增加，一致性的好處也隨之凸現(xiàn)。

一致性所帶來的最主要好處是成本削減。當一家公司的全球化標準達到一定程度后，就可以定義對臺式機、筆記本電腦以及遞送員手持設(shè)備實施什么樣的標準，之后只需對將在那些機器中運行的程序進行一次測試即可，因為每個人所處的環(huán)境都是一樣的。

標準化的的確確是成功經(jīng)營一家國際化公司的關(guān)鍵所在：硬件標準化、應用程序標準化，以及在所有地方都使用相同的工具與流程。

最近，聯(lián)邦快遞為遞送員使用的一種名為“FedEx PowerPad”的手持設(shè)備推出了全球化的標準。該設(shè)備可以使遞送員在遠離遞送車時也能隨時掌握實時信息，其目的是將每一件包裹的轉(zhuǎn)運時間縮短10秒鐘。

這是全球性的一致化環(huán)境帶來顯著變化的又一例證：我們最初只是在香港對此設(shè)備進行試運行，在香港市場取得成功后，我們計劃于2008年前，在全球范圍內(nèi)部署5萬部PowerPad，其中2500多部將投放在亞太區(qū)各個市場。

三、未來仍將關(guān)注IT方法創(chuàng)新

我們堅持要求供應商提供“同樣的”的設(shè)備以及服務(wù)。然而，這不僅在亞洲各發(fā)展中國家，即便是在各發(fā)達國家，都是一個巨大的挑戰(zhàn)。因為許多供應商只服務(wù)于某個地區(qū)的市場而非一個全球性的公司。

但是，與美國或歐洲等地不同，我們在亞太地區(qū)占有一個優(yōu)勢，即此地區(qū)絕大多數(shù)的電信基礎(chǔ)設(shè)施都是在最近10～15年內(nèi)興建的。其結(jié)果就是，我們可以非常容易地在這些設(shè)施中安裝新的技術(shù)，無需因為設(shè)施過于老舊落伍而必須將其更新。

在各個國家及地區(qū)部署標準化系統(tǒng)的過程中，聯(lián)邦快遞所面臨的一項挑戰(zhàn)，就是要迅速地適應各個國家不同的基礎(chǔ)設(shè)施。我們一直在努力探尋可以改進IT系統(tǒng)的方法，以便對我們的業(yè)務(wù)目標產(chǎn)生直接影響。

我們推出PowerPad就是這種努力的一個很好例證。它提供給我們的客戶又一種便利的方法來取得接近于實時的貨件信息，遞送員可以通過PowerPad，直接提供有關(guān)運費及貨件更新的信息，即便是在這個包裹在清關(guān)過程中發(fā)生延誤的情況下也是如此。

展望未來，不管科技發(fā)生什么樣的變化，物流與快遞公司關(guān)心的還會是下列一些主要的問題：我們需要繼續(xù)追求成本與效益最大化，我們需要提高反應速度、服務(wù)水準以跟上不斷加快的商業(yè)發(fā)展速度；同時，我們需要不斷采用不同的、更具創(chuàng)造性的方法，而不僅僅是通過更加勤奮的工作來達到此目的；我們需要確保我們在亞太區(qū)的業(yè)務(wù)與全球的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)一致。

隨著客戶的業(yè)務(wù)變得越來越全球化，我們的挑戰(zhàn)就是要利用虛擬世界所帶來的機遇，繼續(xù)遞送真實的包裹，而且要做到“使命必達”。

四、RFID應用情況

聯(lián)邦快遞約有6000名在職IT技術(shù)人員，每年投資10億美元發(fā)展信息科技。綜觀當今社會，信息存儲形式以條形碼存儲為主，快捷、可靠、傳輸量大，可配合實時應用系統(tǒng)，隨時存取信息。而無線射頻識別技術(shù)（RFID）的出現(xiàn)，提供了一種全新的擷取和處理信息的方法。

（一）RFID按鈕開啟車門引擎

在聯(lián)邦快遞，每日要處理超過320萬份往返于世界各地的貨件。為迅速、準確追蹤貨件的運送狀況，聯(lián)邦快遞開通了包裹追蹤這項增值服務(wù)。為了最快完成貨件的清關(guān)工作，當貨件仍在飛機上“旅行”時，聯(lián)邦快遞的工作人員已經(jīng)預先將有關(guān)的信息送往海關(guān)部門，貨件抵達后便可迅速清關(guān)，保證貨件及時送到客戶手上。

聯(lián)邦快遞對RFID的一些用途進行了測試，并應用于日常運作。如果配合有效的監(jiān)察手段，RFID在個別領(lǐng)域中的應用可以令公司和客戶同時受惠。

例如在美國，聯(lián)邦快遞的遞送員返回貨車時，只需輕按腕帶上的RFID按鈕，就可開啟車門和發(fā)動引擎。他們?nèi)綦x開貨車，感應器只要測定卷標越過了感應范圍，就會自動鎖上車門，這樣有助縮短遞送員使用車鑰匙的時間。雖然只是短短數(shù)秒，但遞送員可利用累積省下的每日數(shù)以百次諸如開關(guān)車門、發(fā)動引擎之類瑣事的時間來提早送達貨件，RFID對于提升貨件送達效率的優(yōu)勢不言而喻。

（二）RFID卷標匯報包裹動態(tài)

RFID的信息存儲量遠大于現(xiàn)有的條形碼。RFID技術(shù)非常靈活，可以主動“匯報”包裹的運送狀況，因此特別適用于物流快遞領(lǐng)域。

聯(lián)邦快遞已為美國30000多輛卡車和貨車配置了RFID卷標，監(jiān)察其進出機場貨運站的情況。這項技術(shù)已安裝于配送車場的管理系統(tǒng)內(nèi)，只要貨車經(jīng)過掃描儀，車上物品的資料就可自動更新。而如果沒有RFID卷標的幫助，聯(lián)邦快遞的工作人員必須檢查和掃描每份包裹，確認其目前的狀況后，方可在系統(tǒng)內(nèi)更新包裹的資料，供客戶隨時查閱。

運用RFID技術(shù)，我們可以在每件等候清關(guān)的貨件上設(shè)置能主動“報告”資料的RFID卷標，貨件定時（例如每小時一次）向RFID掃描儀或閱讀器發(fā)出訊號，表示仍然在等候清關(guān)。如此一來，聯(lián)邦快遞就可為客戶提供更豐富的貨件信息，讓他們時刻清楚包裹的狀況。

（三）RFID諸多不足 聯(lián)邦快遞應用有限

聯(lián)邦快遞就RFID技術(shù)進行了大量測試工作，范圍涉及貨件的包裝和掃描；檢測貨件加上RFID卷標后，能否令掃描過程更簡便可靠，從而開發(fā)掃描貨件的最佳技術(shù)。經(jīng)過反復測試，我們發(fā)現(xiàn)，讀取條形碼資料的準確度高達99%，讀取RFID卷標資料的準確度則為75%，而實際應用時，RFID準確度可能會因貨件內(nèi)的物品性質(zhì)（是否載有液態(tài)、金屬或電子物品）以及卷標所在的位置而進一步降低。

由于RFID準確度低于傳統(tǒng)條形碼，用RFID掃描和追蹤獨立貨件和托盤貨架也仍然存在困難，因此聯(lián)邦快遞未在內(nèi)部廣泛推行。

除了讀取資料的準確度之外，RFID技術(shù)還有多項不足之處。RFID卷標和掃描儀的昂貴價格，每塊卷標售價數(shù)百美元，令業(yè)界難以承擔；再者，若要使RFID裝置有效運作，被全球生產(chǎn)商和營運商接納，收集和讀取資料技術(shù)是難題之一；物流信息系統(tǒng)的運作，很多時候需要管理和運用所掌握的信息來控制，目前的RFID技術(shù)并不兼容現(xiàn)有的系統(tǒng)和技術(shù)，而且缺乏統(tǒng)一的標準。

（四）第二代技術(shù)普及何日可期

RFID被聯(lián)邦快遞首席信息總監(jiān)Rob Carter形容為“雙十年”技術(shù)，這類技術(shù)推出后往往覆蓋廣泛，備受矚目，但市場可能要花二十年時間才能了解它，因此可能無法取得更大的發(fā)展。

相比第一代技術(shù)，第二代RFID技術(shù)（稱為第二代電子產(chǎn)品代碼）新增多項優(yōu)點，包括可全球通行、能在世界各地不同監(jiān)管環(huán)境下發(fā)揮作用、可擦寫預設(shè)程序、讀寫卷標資料速度更快、能在較困難環(huán)境下讀取資料，以及可配合未來的電子產(chǎn)品代碼類別升級發(fā)展。盡管新一代RFID技術(shù)有顯著改善，仍難以配合現(xiàn)行的技術(shù)使用，業(yè)內(nèi)人士普遍持觀望態(tài)度。

雖然RFID技術(shù)確有其好處，但我相信對大部分機構(gòu)來說，轉(zhuǎn)用RFID系統(tǒng)并不急于一時，尤其當中的服務(wù)及準確度問題仍有待解決。RFID技術(shù)是否會有普及使用的那天，取決于新技術(shù)能否真正節(jié)省成本、改善客戶服務(wù)質(zhì)量。

第二篇：美國教育信息化

當今世界，國際競爭愈演愈烈，但歸根結(jié)底是知識、人才和教育的競爭。在新的信息技術(shù)環(huán)境下，信息化水平已經(jīng)成為衡量一個國家和地區(qū)的核心競爭力、現(xiàn)代化程度的重要標志，以及促進社會生產(chǎn)力發(fā)展的重要因素。

教育信息化作為國家發(fā)展戰(zhàn)略要素，成為提升國家競爭力的重要途徑。因此，推進教育信息化提升本國競爭力，世界各國紛紛將教育信息化納入國家發(fā)展戰(zhàn)略，通過信息化帶動教育改革創(chuàng)新。本世紀頭二十年是我國現(xiàn)代化建設(shè)的戰(zhàn)略機遇期，教育信息化發(fā)展必須走在國民經(jīng)濟與社會信息化發(fā)展的前列，成為率先實現(xiàn)教育現(xiàn)代化的突破口。

“信息技術(shù)對教育發(fā)展具有革命性影響，必須予以高度重視。”《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010～2020年）》正式把教育信息化納入國家信息化發(fā)展整體戰(zhàn)略，要超前部署教育信息網(wǎng)絡(luò)，大力推動信息化教學深入應用與管理信息化，反映了我國追趕教育信息化國際先進水平的決心。《教育信息化十年發(fā)展規(guī)劃（2011-2020年）》進一步明確發(fā)展目標是：到 2020 年，全面完成《綱要》所提出的教育信息化目標任務(wù)，形成與國家教育現(xiàn)代化發(fā)展目標相適應的教育信息化體系，基本實現(xiàn)所有地區(qū)和各級各類學校寬帶網(wǎng)絡(luò)的全面覆蓋，基本建成人人可享有優(yōu)質(zhì)教育資源的信息化學習環(huán)境，教育管理信息化水平顯著提高，教育信息化整體上接近國際先進水平，其次對教育改革和發(fā)展的支撐與引領(lǐng)作用充分顯現(xiàn)。

隨著我國全球化進程的加劇，教育信息化建設(shè)的“主動國際化”是不可避免的，教育信息化建設(shè)與實踐需要全球視野、開放思維和戰(zhàn)略眼光。

首先，必須積極展開對國外教育信息化情況的研究，了解世界發(fā)達國家數(shù)字化學習環(huán)境發(fā)展的態(tài)勢，明確自己在全球所處的位置和狀態(tài)，進而借鑒國外的成功經(jīng)驗和失敗教訓，立足國家實情，發(fā)揮自身優(yōu)勢，推動自身發(fā)展。

其次，積極、主動地參與進國際的交流與合作，促進國際間更加廣闊而深入的信息文化互動，不斷提升我國教育信息化的影響力。

第三，跟蹤當前國際上新興技術(shù)和學習支持的發(fā)展趨勢與應用概況，全面考察技術(shù)對學習、教學和研究所帶來革命性影響。

調(diào)研設(shè)計

由于國外信息化調(diào)研更加側(cè)重對全局性、典型性和前瞻性的發(fā)展和規(guī)劃的把握，本調(diào)研研究主要包括：國外教育信息化規(guī)劃、教育信息技術(shù)新發(fā)展、國際教育信息化趨勢分析三大核心部分。

首先，國外教育信息化規(guī)劃調(diào)研綜合考慮了國情、文化、地區(qū)方面的因素，希望從多個角度借鑒他國的發(fā)展經(jīng)驗。比如選擇了教育信息化發(fā)達但與我國文化差異很大的美、歐地區(qū)國家；教育信息化發(fā)達國家，但文化背景與我國比較類似的日本、韓國、新加坡，以及教育信息化發(fā)展中國家，地區(qū)、民族差異較大，國情與我國較為相似的印度、巴西等國。

其次，教育信息技術(shù)最新發(fā)展主要以最近數(shù)年《地平線報告》為風向標，旨在確立并闡述可能會對各種教育組織機構(gòu)中教學、學習、研究或創(chuàng)作產(chǎn)生重大影響的新興技術(shù)。同時，認真分析了在相同時間段內(nèi)即將改變我們教育工作方法的挑戰(zhàn)和趨勢。

第三，國際教育信息化趨勢分析從國家體系范疇的角度審視一國信息化建設(shè)的全貌和趨勢，了解國外教育信息化發(fā)展狀況，提供可靠數(shù)據(jù)和綜合分析，并借鑒國外教育信息化發(fā)展的經(jīng)驗和模式，為我國教育信息化建設(shè)的開展提供決策依據(jù)。

因此，此次的國外教育信息化調(diào)研，一方面是為我國的教育信息化管理機構(gòu)的決策提供參考和依據(jù)，另一方面也是探索“主動國際化”的方法和技巧的過程。美國教育信息化規(guī)劃現(xiàn)狀

1.規(guī)劃概要

美國教育部教育技術(shù)辦公室（Office ofEducational Technology，OET）于 2010 年 3月發(fā)布了名為《變革美國教育：技術(shù)推動的學習》 的國家教育技術(shù)計劃。該計劃是在以下兩大明確目標的驅(qū)動下提出的。即到2020年：（i）提高高校畢業(yè)生的數(shù)量（目前占總?cè)藬?shù)比例39%），讓60%的人獲得一個2年或4年的學位；（ii）將消除成績差距，不論種族、收入和地域的差異，讓所有學生中學畢業(yè)后能夠在高校學習或其職業(yè)領(lǐng)域中獲得成功。

NETP（the National Educational Tech-nology Plan，美國教育技術(shù)規(guī)劃）提出了一種技術(shù)推動的21世紀學習模式，其目標和建議包括如下五個基本領(lǐng)域：學習、評價、教學、基礎(chǔ)設(shè)施和生產(chǎn)力。

（1）學習

本規(guī)劃中描述的21世紀學習模式，號召我們?yōu)閷W習者提供趣味性且深刻的學習體驗。該學習模式要求我們關(guān)注“教什么以及如何教”，對應人們需要知道什么、如何學習、何時在何處學習，以及誰需要學習這一系列的問題。它將最新的技術(shù)應用到學習中，來賦予所有學習者學習的權(quán)力，并激發(fā)、啟迪他們。它借助技術(shù)的優(yōu)勢為學習者提供個性化的學習，從而取代了“一刀切式”的課程、教學節(jié)奏和教學實踐。

（2）評價

21世紀的學習模式要求我們采用新的、更好的方式來測量真正重要的內(nèi)容，在還有時間改善學生學習的時候找出他們在學習過程中的優(yōu)勢和不足，并讓更多的相關(guān)人員參與到設(shè)計、實施和使用評價的過程中來。在所有這些活動中，技術(shù)化的評價能夠為有效的決策提供相關(guān)的數(shù)據(jù)。這些決策的出發(fā)點在于考慮對于每一個學生來說，最好的學習是什么樣的，以及如何持續(xù)改善我們的整個教育系統(tǒng)。

（3）教學

21世紀的學習模式也要求我們使用技術(shù)來幫助教育工作者采用協(xié)同教學的模式來增強他們的教學技能。在這種教學模式中，互連的教育團體將取代單獨的教育者。課堂將充分地互連起來，為教育工作者提供相關(guān)數(shù)據(jù)和分析工具，幫助他們根據(jù)這些數(shù)據(jù)和工具采取行動的資源。

（4）基礎(chǔ)設(shè)施

21世紀的學習模式中一個基本組成部分是一套綜合的學習基礎(chǔ)設(shè)施，它隨時隨地為每位學生、教育工作者和各級的教育系統(tǒng)提供他們需要的資源。其潛在的原理是：基礎(chǔ)設(shè)施包括人、過程、學習資源、政策、除了寬帶連接之外持續(xù)改善的支持性模型、服務(wù)器、軟件、管理系統(tǒng)和管理工具。

（5）生產(chǎn)力

為了實現(xiàn)變革美國教育的目標，我們必須重新審視教育的基本假設(shè)，并重新設(shè)計整個教育系統(tǒng)。我們必須借助技術(shù)來實現(xiàn)個性化的學習，確保學生在整個K-16系統(tǒng)中取得相應的進展至順利畢業(yè)。所有這些倡議都需要大量的投資，然而目前緊張的經(jīng)濟狀況和基本財政的職責，要求我們對每一美元的投入都必須有超出一美元的產(chǎn)出。因此，我們必須借助技術(shù)來規(guī)劃、管理和監(jiān)控，以向決策者提供可信、精確、完整的經(jīng)濟績效匯報。

2.規(guī)劃內(nèi)容

（1）學習：21世紀的模式（借助技術(shù)為學習者提供有趣其強有力的個性化學習體驗）

主要內(nèi)容包括：

21世紀學習面面觀；人們需要學習什么；人們需要如何學習；人們何時在何處學習；誰需要學習；為服務(wù)不周到群體服務(wù)；提高中學和中學教育畢業(yè)率。

（2）評價：測量相關(guān)的內(nèi)容（借助技術(shù)為有效決策提供數(shù)據(jù)，持續(xù)改善整個教育系統(tǒng)）

主要內(nèi)容包括：

我們應該評價什么；技術(shù)支持復雜能力的評價；采用有助于改善學習的評價方式；技術(shù)如何支持更好的評價；E-learning記錄展望；借助評價數(shù)據(jù)來推動持續(xù)的改善。

（3）教學：通過聯(lián)合教學來促進學習（借助技術(shù)采用聯(lián)合教學的模式來強化教師的教學技能）

主要內(nèi)容包括：教學：通過聯(lián)合教學來促進學習；21世紀專業(yè)教育者的資源和工具；籌備新的教育者并開展持續(xù)的專業(yè)學習；聯(lián)合教學在面向所有學習者中扮演的角色。

（4）基本架構(gòu)：人、過程和支持學習的技術(shù)（對所有的學生和教師提供隨時隨地可用的人、技術(shù)和過程）

主要內(nèi)容包括：轉(zhuǎn)變的革命性機遇；面臨的挑戰(zhàn)解讀；開放教育資源；聯(lián)邦政府扮演的角色。

（5）生產(chǎn)力：控制成本以及改善學習效果（借助技術(shù)優(yōu)勢，控制學習成本，改善學習效果）

主要內(nèi)容包括：生產(chǎn)力悖論；以持續(xù)改善為中心；減少中學后期教育的障礙；轉(zhuǎn)向有意義的技術(shù)應用。

（6）R&D：解決存在巨大挑戰(zhàn)的問題

主要內(nèi)容包括：一種面向教育的R&D新模式；聚焦存在巨大挑戰(zhàn)的問題。

奧巴馬政府對NCLB政策的改革

1.規(guī)劃概要

2010年3月以來，奧巴馬政府著手修訂《不讓一個孩子掉隊》（No Child LeftBehind，NCLB）法，提出一系列均衡發(fā)展美國教育的措施。奧巴馬政府修訂NCLB法的提案在受教育機會均等、教育資源配置均衡、教育過程均衡、教育質(zhì)量和教育結(jié)果均衡四方面提出了改進措施。

（1）革新目標、提高標準、更新評價，追求教育質(zhì)量和教育結(jié)果均衡

為使各州教育獲得均衡發(fā)展，使學生獲得全面發(fā)展的教育，奧巴馬政府在修訂的提案中發(fā)展了目標——“通過責任制、彈性化和教育選擇彌合學生成績差異，確保不讓一個孩子掉隊”。即：“到2020年，不論收入、性別、種族、語言背景和殘疾狀況，每個學生均應該高中畢業(yè)并做好升學或就業(yè)準備”。以此為導向，奧巴馬政府號召各州力爭上游，通過提高教育標準來改善學業(yè)成績，支持各州制定和實施以升學和就業(yè)為導向的教育評價制度，以評價學生使用技術(shù)、開展研究、解決問題、提供解答，以及自我辯護等方面的水平。（2）改善責任制，促進教育過程均衡

奧巴馬政府在提案中提出的新責任制除，將學校列為責任主體以外，還將追究沒有給學校提供所需支持的學區(qū)乃至州的責任；除將對教育失敗進行問責外，該責任制還肩負著鑒別、獎勵進步和成功的使命。新責任制不僅要為高中學生設(shè)置高標準，獎勵那些成功提高學生學業(yè)水平的學校，還要支持那些在彌合教育鴻溝方面取得成績的各州，獎勵那些取得較大進步的貧困學區(qū)和學校，并對其他學校也給予適當?shù)闹С帧Ｐ滦拚岚柑栒俑髦萁⑾鄳臄?shù)據(jù)系統(tǒng)，以收集決定學校和學區(qū)在學生升學和就業(yè)方面取得進展的關(guān)鍵信息。

（3）確保優(yōu)秀教師和卓越校長等關(guān)鍵性教育資源配置均衡

為學生和學校均衡地擁有優(yōu)秀教師、卓越校長這些關(guān)鍵教育資源，奧巴馬政府提出以下措施：通過學生發(fā)展和課堂觀察等指標界定“優(yōu)秀教師”和“卓越校長”，建立數(shù)據(jù)系統(tǒng)，促進關(guān)鍵教育資源配置均衡；聯(lián)邦政府繼續(xù)為各州和學區(qū)增發(fā)“公式撥款”，以此支持它們自愿采取措施，擴增高需求學校優(yōu)秀教師和領(lǐng)導的數(shù)量，并均衡地提高其效率；通過完善學區(qū)教育評價，各個學區(qū)要與教師、校長和其他學校教職員工合作，根據(jù)學校和學生的需要使用所受資助，制定和實施公平、有效的學區(qū)教育評價制度，促進關(guān)鍵教育資源的均衡發(fā)展。

（4）關(guān)注弱勢群體，確保受教育機會均等

奧巴馬政府修訂提案促進受教育機會均等，主要以改善薄弱學校的教育為突破口：繼續(xù)通過“小型農(nóng)村學校成就”和“農(nóng)村低收入學校”對“農(nóng)村教育”實施“公式撥款”，滿足農(nóng)村學生的具體需求；將新責任制要求與農(nóng)村教育項目整合起來，以更有利于后者支持改進落后學區(qū)學校的措施；為各州和學區(qū)提供資金，用于資助“高需求學校”提高教師和領(lǐng)導者的效率，以便使其能夠獲得追求卓越的公平機會，從而最終達到改善高度貧困學校和少數(shù)族裔學校學生學習狀況的目的。同時，學校必須滿足包括美國本土學生及學英語學生、殘障學生、無家可歸學生、移民學生、貧困學生、少數(shù)族裔學生和犯罪學生等所有學生的需求。

2.規(guī)劃內(nèi)容

（1）為學生升學或就業(yè)做好準備

主要內(nèi)容包括：為學生升學或就業(yè)做好準備；更健全的評估；完整的教育過程。

（2）各校優(yōu)秀教師和卓越校長配置

均衡有效的教師和校長；哪里最需要最好的老師與領(lǐng)導者；加強教師與領(lǐng)導的準備與招聘。

（3）所有學生受教育機會均等

主要內(nèi)容包括：各層次公平責任制；滿足不同學習者的需求；更大的公平。

（4）提高標準與獎勵卓越

主要內(nèi)容包括：形成各州力爭上游的勢態(tài)；支持有效的公立學校選擇；發(fā)揚學業(yè)準備與成功的文化。

（5）促進改革與持續(xù)提升

主要內(nèi)容包括：創(chuàng)新能力的培養(yǎng)和加速成功；支持、承認和獎勵地方改革；支持學習者的成功。

注:

1.本文作者為華東師范大學教育信息技術(shù)系碩士研究生。

2.感謝祝智庭教授的指導和賀斌博士的組織協(xié)調(diào)工作。

第三篇：戴爾公司的差異化戰(zhàn)略

戴爾公司的差異化戰(zhàn)略

一、產(chǎn)生背景

戴爾公司創(chuàng)建之初，電腦界已經(jīng)形成群雄紛爭之勢，論技術(shù)、規(guī)模、實力，戴爾公司遠不是IBM、康柏、惠普等業(yè)界“大鱷”的對手。為了在激烈的競爭中，獲得自己的一席之地，戴爾公司在創(chuàng)建以后采用了差異化的競爭戰(zhàn)略。? 戴爾公司發(fā)展外部分析研究

（一）宏觀環(huán)境分析

1、消費者的消費心理日趨成熟，美國作為世界上經(jīng)濟最發(fā)達的國家，公民消費能力大幅提高。

2、美國一系列稅制改革，稅收減免。

3、經(jīng)濟政策：里根的振興經(jīng)濟政策、克林頓刺激經(jīng)濟和社會發(fā)展的新經(jīng)濟政策、4、外交政策上：門戶開放式。

5、信息產(chǎn)業(yè)為代表的高科技產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展。

6、全球經(jīng)濟一體化趨勢，消費者消費的擴張，市場經(jīng)濟機制的強化。

7、計算機行業(yè)其他廠商的經(jīng)銷商銷售模式，有利于戴爾的直銷模式。

通過宏觀環(huán)境分析結(jié)果顯示，宏觀環(huán)境對于戴爾公司的發(fā)展有很好的經(jīng)濟宏觀環(huán)境基礎(chǔ)。

（二）、五力分析

1、供應商的討價還價能力強。供應商核心零件、供應商產(chǎn)品存在較小替代品，但供應商與本企業(yè)強勢聯(lián)盟。

2、進入威脅較強。潛在進入者高新技術(shù)帶來的利潤豐厚，手機產(chǎn)業(yè)等可能向計算機行業(yè)擴張，存在很多潛在進入者。

3、替代品替代能力逐漸增強。替代品3G手機，以及智能化手機將形成對電腦的替代效應。

4、購買者的討價還價能力弱。購買者數(shù)量多單分散，規(guī)模小，購買者沒有充分的信息。

5、同一行業(yè)的競爭強。競爭者最大的競爭者惠普發(fā)展勢頭迅猛，其他競爭者也急追不舍，不斷推出新產(chǎn)品。

（三）、外部SWOT分析

1、機會。全球經(jīng)濟一體化的進一步加強中國加入WTO，產(chǎn)品在中國市場的競爭能力增強全球經(jīng)濟發(fā)展加速，電腦的銷售空間更廣闊。

2、優(yōu)勢。戴爾產(chǎn)品已深入海外，并在170多個國家和地區(qū)建立了銷售渠道分工配置戰(zhàn)略。

3、威脅。行業(yè)競爭者的激烈競爭，潛在競爭者的進入，替代品的出現(xiàn)。

4、劣勢。在一些信用制度不夠完善的國家，戴爾的直銷模式受到極大的限制，戴爾的低價優(yōu)勢保持不容易。? 戴爾公司發(fā)展的內(nèi)部分析研究

1、由戴爾公司的價值鏈可以清楚地看到，戴爾的直銷模式與傳統(tǒng)企業(yè)價值鏈的差異。

2、戴爾公司所建立起來的供應鏈中沒有分銷、批發(fā)商和零售商，而是直接由生產(chǎn)廠商（戴爾）把產(chǎn)品賣給顧客。這就是戴爾所引以為豪的“把電腦直接銷售到使用者手上，去除零售商的利潤剝削，把這些省下的錢回饋給消費者”。

3、多出了“代理服務(wù)商”這一環(huán)節(jié)，這使得戴爾公司既能夠為消費者提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)支持，同時又避免了公司面臨的“過度龐大的組織機構(gòu)”。

4、戴爾公司實施電子商務(wù)化物流。

通過上面的戴爾公司的內(nèi)外部的環(huán)境分析，我們可以清楚的知道戴爾選擇差異化的原因。在面臨來自蘋果、惠普、IBM、康柏等國際競爭對手的威脅時，戴爾通過運用自己本身的基本技能和資源，實現(xiàn)資源整合，通過實施差異化戰(zhàn)略來獲取自己的競爭優(yōu)勢。

二、具體實施方案

戴爾公司創(chuàng)建后即實施差異化戰(zhàn)略，真正按照顧客的要求來設(shè)計和制造產(chǎn)品，并在盡可能短的時間內(nèi)，以低廉的價格，將產(chǎn)品直接送到客戶手上，形成了震撼全球商界的“戴爾模式”。戴爾公司在實施差異化戰(zhàn)略的過程中，主要是通過建立起“防御陣地”來對付五種競爭力量，從而在行業(yè)中獲得較高利潤水平的。戴爾公司在實施差異化戰(zhàn)略方面的舉措主要包括以下五個方面：

（一）、在處理供應商關(guān)系方面的差異化

1、實現(xiàn)低庫存：主要是精確預測客戶需求；評選出具有最佳專業(yè)、經(jīng)驗及品質(zhì)的供應商；保持暢通、高效的信息系統(tǒng)；最關(guān)鍵的還是保持戴爾對供應商產(chǎn)生強勢影響力。

2、自己不制造零部件：要求零件供應商必須在其周圍設(shè)廠或倉庫，這樣，戴爾就能超越供給和需求不匹配的市場經(jīng)濟常態(tài)的限制，打造出自己的低庫存。

3、合理的利潤分配機制的整合，與供應商聯(lián)盟：首先，在利潤上，戴爾除了要補償供應商的全部物流成本（包括運輸、倉儲、包裝等費用）外，還要讓其享受供貨總額3%~5%的利潤，這樣供貨商才能有發(fā)展機會。其次，在業(yè)務(wù)運作上，要避免因零庫存導致采購成本上升，戴爾向供應商承諾長期合作，即一年內(nèi)保證預定的采購額［3］。一旦采購預測失誤，戴爾就把消化不了的采購額轉(zhuǎn)移到全球別的工廠，以盡可能減輕供應商的壓力，保證其利益。

4、用網(wǎng)絡(luò)為重要的供應商提供每小時更新的資料：戴爾公司的需求量是由顧客需求決定的，前置期通常在5天之內(nèi)，而其手邊的原料只有幾天的庫存。通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與供應商之間保持的完善溝通，雙方可以始終知道庫存情況與補貨的實際需求［1］。

5、推行標準化的零部件：不僅降低了電子零部件的成本，使那些在技術(shù)上曾經(jīng)擁有優(yōu)勢的公司失去了競爭力，提高了客戶的使用價值，而且，使戴爾不必依賴于供應商。

（二）、在處理顧客關(guān)系方面的差異化

1、繞過中間商、直接面對顧客的直銷的營銷方式：戴爾的直銷方式有三種：一是現(xiàn)場銷售，由公司的技術(shù)人員直接到政府、銀行、企業(yè)介紹推銷產(chǎn)品和服務(wù)。二是電話銷售，通過被叫付費電話向中小企業(yè)等有經(jīng)驗的用戶銷售。當客戶撥通

戴爾公司電話時，一個電腦聲訊會自動應答，并且指導打電話者進行服務(wù)內(nèi)容的選擇，顧客就可以進行電腦訂購。三是因特網(wǎng)上銷售。

2、顧客細分。戴爾公司將顧客細分為如下：大型集體顧客，全球性企業(yè)客戶和大型公司、中型公司、聯(lián)邦政府、州政府和地方政府、教育機構(gòu)；小型分散顧客，小型公司和一般消費者［2］。隨著對每一個顧客群認識的加深，對于它們所代表的購買潛力更能夠精確衡量，也可以更有效地衡量各營運項目的資產(chǎn)運用，通過評估和分析每個細分市場的投資回報率，即可制定出日后的績效目標，使各項業(yè)務(wù)的全部潛能得以充分發(fā)揮。

3、建立服務(wù)電話網(wǎng)絡(luò)和顧客信息數(shù)據(jù)庫。確保有足夠數(shù)量的工程師來接聽顧客服務(wù)電話，如果顧客打電話過來，只需把計算機的序列號告訴服務(wù)的工程師，他們把序列號輸入電腦，便能準確查出顧客所購計算機的所有配置。這樣，服務(wù)工程師在幫顧客解決問題時就更為方便、快捷。

4、每周在全公司范圍內(nèi)舉辦“關(guān)心客戶會”，直接傾聽顧客的聲音。通過“戴爾設(shè)備目錄”向顧客提供多種外圍硬件設(shè)備和軟件產(chǎn)品。戴爾為客戶定制電腦過程中，針對特殊需求的軟件設(shè)計、安裝方式就留在客戶電腦里。戴爾的影響力和控制力通過電腦保留到客戶電腦里，形成了獨一無二的長期的客戶關(guān)系。

5、精確的個性化服務(wù)：可以提升客戶忠誠度，讓客戶感受到“戴爾是一家為您著想的公司”。

（三）、與競爭對手的差異化競爭

1、直銷的銷售模式。現(xiàn)代的多數(shù)企業(yè)主要是依靠分銷體系，利用經(jīng)銷商的力量在做大自己的業(yè)務(wù)的同時，也把自己和終端客戶隔開了，而且讓經(jīng)銷商過多的在渠道環(huán)節(jié)分食薄利，而戴爾公司采取直銷的模式則能獲得更多的利潤。

2、堅持“零庫存”，零庫存的實質(zhì)是低庫存。戴爾公司可以生產(chǎn)出客戶需要的任何產(chǎn)品，而大多數(shù)情況下不會造成產(chǎn)品積壓，避免了積壓造成的任何損失。摒棄庫存不僅意味著減少資金的占用，還意味著減少作為PC行業(yè)一直存在的巨大降價風險。

3、按需定制。戴爾公司將自己的目標顧客定義為對計算機有一定了解的有經(jīng)驗的用戶。直銷模式適應了一大批機構(gòu)客戶的個性化需求，這樣有特殊需求的客戶群恰恰是高端的。戴爾采取“按需定制”來獲取這批人的需求。縱觀整個電腦行

業(yè)，提供這樣服務(wù)的企業(yè)幾乎是微乎其微的，那么戴爾就獲得了相對于其他電腦提供商差異性的優(yōu)勢。另外，戴爾也增加了一些專有技術(shù)，客戶一旦采購其產(chǎn)品，后續(xù)的服務(wù)就綁定在一起，增加了客戶的轉(zhuǎn)換成本，減少了流失客戶的可能性。

4、服務(wù)外包，這又降低了一部分運營成本。代理服務(wù)商只向客戶提供技術(shù)服務(wù)和支持。這樣戴爾公司既能夠提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，同時又避免了公司面臨過度龐大的組織架構(gòu)［4］。

（四）、在潛在進入者和替代品方面的差異化

建立產(chǎn)品服務(wù)差異和用戶的忠誠還有一定的轉(zhuǎn)換成本提高了潛在進入者的進入門檻，降低了潛在進入者的進入壓力。

三、采用差異化戰(zhàn)略后的結(jié)果和影響

在IBM、康柏、惠普等巨型企業(yè)占據(jù)大份額市場的激烈競爭下，戴爾憑借其出色的差異化戰(zhàn)略取得了非常突出的成就。

（一）發(fā)展歷程

1984年邁克爾·戴爾創(chuàng)立戴爾計算機公司

1985年推出首臺自行設(shè)計的個人電腦--Turbo。Turbo采用英特爾 8088處理器，運算速度為8MHz

1987年成為首家提供下一工作日上門產(chǎn)品服務(wù)的計算機系統(tǒng)公司,在英國設(shè)

立辦事處，開始拓展國際市場

1988年戴爾公司正式上市，首次公開發(fā)行350萬新股，每股作價8.5美元

1989年推出首部戴爾筆記本電腦

1990年在愛爾蘭Limerick建立生產(chǎn)廠房，以供應歐洲、中東及非洲市場

1992年首次被《財富》雜志評為為全球五百強企業(yè)

1993年成為全球五大計算機系統(tǒng)制造商之一,在澳大利亞和日本設(shè)立辦事處，正式進軍亞太區(qū)市場

1995年最初售價8.5美元的戴爾股票在分拆前已升至100美元

1996年在馬來西亞檳城開設(shè)亞太區(qū)生產(chǎn)中心,開始通過網(wǎng)站銷售戴爾計算機產(chǎn)品,開始主攻網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器市場,成為標準普爾500指數(shù)成分股之一

1997年第1,000萬臺戴爾電腦下線,普通股在分拆前每股升至1,000美元,推出首臺戴爾工作站系統(tǒng),網(wǎng)上營業(yè)額由年初的每天100萬美元，躍升至逾400萬美元

1998年擴建在美國及歐洲的生產(chǎn)廠房，并在中國廈門開設(shè)生產(chǎn)及客戶服務(wù)中心,推出Power Vault儲存系統(tǒng)產(chǎn)品

1999年在美國田納西州那什維爾（Nashville, Tenn）增設(shè)辦事處，拓展美洲業(yè)務(wù),在巴西Eldorado do Sul開設(shè)生產(chǎn)工廠，滿足拉丁美洲市場需求,推出“E-Support-Direct from Dell”網(wǎng)上技術(shù)支持服務(wù)

2000年網(wǎng)上營業(yè)額達到每天5,000萬美元,按工作站付運量計算，戴爾首次名列全球榜首,推出Power App應用服務(wù)器,第一百萬臺戴爾Power Edge服務(wù)器下線

2001年首次成為全球市場占有率最高的計算機廠商,按標準英特爾架構(gòu)服務(wù)器付運量計算，戴爾在美國位居第一,推出Power Connect網(wǎng)絡(luò)交換機

2002年戴爾將其奧斯汀工業(yè)園區(qū)命名為Topfer制造中心,以贊揚Mort Topfer在1994年至2002年的任期內(nèi)對戴爾和社會的貢獻,戴爾推出首個“刀片式”服務(wù)器，推出Axim X5進入手持設(shè)備市場，在美國針對零售業(yè)客戶推出基于標準的收款機，推出3100MP投影儀,進入投影儀市場,戴爾售出第二百萬臺PowerConnect網(wǎng)絡(luò)交換機,美國客戶選擇戴爾為他們首選的計算機系統(tǒng)供應商

2003年戴爾面向企業(yè)用戶和個人用戶推出打印機,戴爾推出戴爾回收計劃使

客戶能夠?qū)⑷魏螐S商的計算機設(shè)備回收或者捐贈給慈善機構(gòu),正式更名為戴爾公司，反映了公司已經(jīng)發(fā)展成為技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)的多元化提供商,戴爾進入家電市場，公司產(chǎn)品線的延伸為客戶需求提供了一站式解決方案

2004年凱文 羅林斯成為戴爾下一任首席執(zhí)行官,戴爾宣布在北卡羅萊納建立美國第三家工廠

2005年戴爾被“財富雜志”評為“美國最受贊賞企業(yè)”的首位,位于北卡羅萊納建立美國第三家工廠開幕

2006年戴爾歷史上首次季度出貨量突破1000萬臺系統(tǒng)（2006財年第4季度）

（二）差異化戰(zhàn)略給戴爾帶來的成功除了上述表象所展示的財富、利潤的大幅增加外，對公司的長遠發(fā)展也帶來巨大的影響，積極方面：

1、明確了企業(yè)的定位

實施差異化戰(zhàn)略首先要找準企業(yè)的定位，通過顧客需求和企業(yè)能力的匹配來確定企業(yè)的定位，即為顧客提供與行業(yè)競爭對手不同的服務(wù)與服務(wù)水平，并以此定位作為差異化戰(zhàn)略的實質(zhì)標志。在決定整體定位差異化的時候，必須要把顧客的需求、企業(yè)自身能力與競爭對手的服務(wù)水平三個要素綜合考慮。要做到三者的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。要有一個獨特的價值訴求。就是企業(yè)做的事情和其他競爭者相比有很大差異。價值訴求主要有三個重要的方面：企業(yè)準備服務(wù)于什么類型的客戶？滿足這些客戶什么樣的需求？你們會尋求什么樣的相應價格？這三點構(gòu)成了獨特的價值訴求。要有一個不同的、為客戶精心設(shè)計的價值鏈。營銷、制造和物流都必須和對手不同，這樣才能形成差異和特色。在價值鏈上的各項活動，必須是相互匹配并彼此促進的。戴爾公司的差異化戰(zhàn)略，重要體現(xiàn)在“黃金三原則”：即“堅持直銷”、“摒棄庫存”、“與客戶結(jié)盟”。

2、提升了企業(yè)核心競爭力

戴爾公司的成功是實施差異化戰(zhàn)略的成功，而不僅僅是通常所講的“直銷模式”。決定競爭勝負的關(guān)鍵因素往往不是競爭雙方各自擁有的力量或資源，而是他們各自運用力量或資源的方式，即采取何種戰(zhàn)略。實施差異化戰(zhàn)略，必須建立起“防御陣地”來對付五種競爭力量，從而在行業(yè)中獲得較高利潤水平。戴爾公司創(chuàng)建之初，電腦界已經(jīng)形成群雄紛爭之勢，論技術(shù)、規(guī)模、實力，戴爾公司遠不是IBM、康柏、惠普等業(yè)界“大鱷”的對手。邁克爾·戴爾從切身體驗中找到

了“改變?yōu)轭櫩头?wù)方式”的新路，在決定企業(yè)服務(wù)范圍與服務(wù)水平時，努力尋求顧客服務(wù)方式和服務(wù)水平方面的差異，形成了構(gòu)建和提升企業(yè)核心競爭力的“著力點”，實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，成為業(yè)界新秀，成就為“IT新霸主”。

3、打造出專有的戴爾模式

概括起來即為：直接面對顧客，堅持直銷；按顧客訂單生產(chǎn)，摒棄庫存；關(guān)注顧客，與客戶結(jié)盟。［5］

（三）差異化戰(zhàn)略所帶來的消極影響：

1、銷售模式容易被模仿，對公司創(chuàng)新的要求更大。任何一件優(yōu)秀的事物都容易被別人模仿，因此戴爾面臨著被模仿被超越的威脅，所以他們需要保持對自身產(chǎn)品、技術(shù)、營銷模式等各方面的不斷發(fā)展和創(chuàng)新。

2、差異化戰(zhàn)略中采取的銷售模式對戴爾公司的服務(wù)提出了巨大的挑戰(zhàn)。戴爾公司售出的每5臺電腦中就有 l臺是非標準配置，若沒有完善的售后服務(wù)保障，很難打消顧客的后顧之憂。公司另有15%到20%的產(chǎn)品是通過網(wǎng)絡(luò)賣掉的。網(wǎng)絡(luò)銷售意味著顧客不與商家直接見面，這就對服務(wù)提出了更高的要求。

四、戴爾公司對采取差異化戰(zhàn)略后的戰(zhàn)略調(diào)整

戴爾是世界著名的計算機企業(yè)，其首創(chuàng)的電腦直銷模式使其躋身世界各電腦企業(yè)的前列。然而，戴爾在2007年宣布通過沃爾瑪?shù)冗B鎖店銷售個人電腦，其發(fā)展戰(zhàn)略由直銷轉(zhuǎn)向直銷、零售兼顧，該戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型幫助戴爾妥善應對了發(fā)展困境。

1、根據(jù)電腦產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境的變化實施戰(zhàn)略調(diào)整。在2004年以前，電腦行業(yè)的主流是臺式機，主要買家是企業(yè)級客戶，這讓依靠網(wǎng)絡(luò)直銷的戴爾公司如魚得水。但從2005年開始，美國的筆記本電腦首度超越了臺式機的市場份額，此后電腦產(chǎn)業(yè)的增長點從“企業(yè)級用戶+美國市場”轉(zhuǎn)向了“個人消費者+新興市場”根據(jù)市場環(huán)境變化而改變不適應新環(huán)境的習慣做法。

2、更加把握客戶的個性化服務(wù)需求。戴爾實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，公司變成了一個內(nèi)部分工更為專業(yè)和更加貼近個人消費者的公司，從設(shè)計之初就嚴格區(qū)分商用產(chǎn)品和消費類產(chǎn)品，每類產(chǎn)品之間的精確區(qū)別有助于渠道銷售的價格管理，并為中國市場特別定制了大紅色的筆記本電腦、為印度市場推出了低價的Vostro系列產(chǎn)品等。戴爾在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，并不是對全部市場進行一刀切地實行同樣的策略，而

是根據(jù)不同市場的實際特點采取相應最有效的運作方法，比如，戴爾在印度和巴西對大部分客戶采用直銷模式，而在中國則采用混合模式，既有直接業(yè)務(wù)，也通過渠道和零售合作伙伴開展業(yè)務(wù)，對中國市場的中小企業(yè)客戶，戴爾有針對性地采用了總代理制與區(qū)域代理制混合銷售的模式，讓總代理銷售一些性價比較好的特殊產(chǎn)品，其余產(chǎn)品則均讓區(qū)域分銷商分銷。

3、根據(jù)成本運作實際狀況推進管作分離。戴爾實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，一方面突出產(chǎn)品設(shè)計以加強對消費者需求的把握，另一方面逐步將位于美國、歐洲等地的組裝廠出售給一些大型合約制造商，按照邁克·戴爾的說法，就是“如果想讓事情更有效率，就要在其得不到價值時適時停止”。

總結(jié)：戴爾的再次轉(zhuǎn)型是環(huán)境變化的需要，“變則通”，不變就意味著滅亡，戴爾看到了人們消費方式大轉(zhuǎn)變：更加個性化，進行了有效轉(zhuǎn)變，繼續(xù)做電腦行業(yè)的龍頭老大。

五、個人對戴爾公司采取差異化戰(zhàn)略的評價、建議

由于成功實施了差異性戰(zhàn)略，戴爾公司在個人電腦行業(yè)中獲得了超過其競爭對手的巨大優(yōu)勢。憑借這一優(yōu)勢，戴爾公司得以在技術(shù)變革迅速、市場競爭激烈、供應商和購買者強勢地位的個人電腦行業(yè)中迅速發(fā)展，市場份額不斷增加，盈利能力不斷增強。但同時，戴爾差異化戰(zhàn)略的具體實施方案中仍然存在問題。

（一）、存在的問題

1、戴爾直銷模式在四、五級城市及中小企業(yè)等新興市場銷售乏力

2、直銷模式不適應于新興市場、中小企業(yè)市場、消費市場

3、戴爾中國內(nèi)部：一直希望渠道變革；戴爾總部：一直猶豫未決；第四任總裁麥大偉：堅決否認將改變戴爾中國的直接模式。

4、產(chǎn)品過了保修期后遇到問題無法得到快捷方便的解決方法。

5、網(wǎng)站的頁面過于單一，產(chǎn)品簡介不夠詳細不夠系統(tǒng)化，明了化。

（二）、個人建議

1、成立解決方案部門,對一些渠道提供支持,使他們發(fā)揮資金平臺的作用,同時又能幫助戴爾公司拓展最終用戶

2、戴爾適應家庭消費者市場的戰(zhàn)斗已經(jīng)打響,一些針對這個市場的設(shè)計和改動也

已展開。Dell.com直銷網(wǎng)站正在被一再修改,希望能越發(fā)自動化,從而不需要人為干預就可以實現(xiàn)網(wǎng)上支付、下單。服務(wù)方面應為打入電話的不同地方消費者提供同一方言類的溝通方式,比如用上海話和上海人溝通,以粵語和廣東的消費者交流。而為了適應個人消費者白天上班家中無人的狀況,戴爾還需要將物流系統(tǒng)改進到足夠智能化,以使之能在最合適的時間將電腦運到客戶家中。

3、組織良好的團隊，不斷的提高工作人員的協(xié)作能力，及相關(guān)的個人素質(zhì)和工作專業(yè)能力，合理的調(diào)動配置，實現(xiàn)人才最優(yōu)化，工作效率更高，不斷進行系統(tǒng)整合。終端系統(tǒng)和內(nèi)部各環(huán)節(jié)，進行合理有效的整合，減輕工作量和公司運營資金以降低成本創(chuàng)造更大效益。

4、有效的進行企業(yè)資源的規(guī)劃并進行相關(guān)資金的配置，不斷的開發(fā)新產(chǎn)品和提供更加的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，以更加牢固自己的競爭地位，繼續(xù)充當全球工廠行業(yè)領(lǐng)導者的角色。

參考文獻：

［1］企業(yè)核心競爭力經(jīng)典案例?美國篇---戴爾：差異化戰(zhàn)略成就“IT新霸主”.［2］企業(yè)核心競爭力經(jīng)典案例?美國篇---戴爾：差異化戰(zhàn)略成就“IT新霸主”.［3］張世國, 戴爾帝國：微利時代的鐵血贏家, 中國商業(yè)出版社, 2004.［4］樊立沙, 戴爾直銷戰(zhàn)略研究, 中國商界, 2009.7 ［5］差異化戰(zhàn)略成就“IT新霸主” ――美國戴爾公司核心競爭力探析

第四篇：企業(yè)形象調(diào)研報告——戴爾公司

企業(yè)形象調(diào)研報告

——戴爾公司

公司簡介

作為世界最大的PC機直銷商，自1992營業(yè)以來平均每年的銷售額增長率超過50%的戴爾公司之所以能在短短的時間里在全球市場范圍內(nèi)取得如此巨大的成功，其成功的核心并不是簡單的一對一直銷和“按需定制”，而是以自身特有的直銷模式為基準，實現(xiàn)供應鏈一體化、摒棄庫存、把客戶需求作為企業(yè)發(fā)展的最高追求，這也是戴爾公司的黃金三法則。戴爾致力于傾聽客戶需求，提供客戶所信賴和注重的創(chuàng)新技術(shù)與服務(wù)。受益于獨特的直接經(jīng)營模式，戴爾作為全球領(lǐng)先的系統(tǒng)與服務(wù)公司，2010年在財富500強中名列第131位。企業(yè)形象是社會公眾和企業(yè)員工對企業(yè)的印象，是企業(yè)的行為和特征在人們心目中的反映，樹立良好的企業(yè)形象對企業(yè)的發(fā)展也有很重要的作用。

（一）企業(yè)理念識別

理念識別是CIS的靈魂。企業(yè)經(jīng)營理念的完善與明確，是整個企業(yè)識別系統(tǒng)的關(guān)鍵，是企業(yè)內(nèi)涵的集中表現(xiàn)，也是建立整個企業(yè)識別系統(tǒng)運作的原動力和實施基礎(chǔ)。

良好的企業(yè)形象和較高的企業(yè)知名度，是當今企業(yè)立于不敗之地的關(guān)鍵。戴爾公司強調(diào)“戴爾靈魂”以樹立企業(yè)形象。

客戶第一：相信客戶的忠誠度來源于享受具有最佳價值的客戶體驗。力求與客戶保持直接關(guān)系，向其提供基于行業(yè)標準技術(shù)的最佳產(chǎn)品及服務(wù)，從而為其帶來非凡的客戶體驗。

戴爾團隊：相信持續(xù)的成功來自團隊的緊密協(xié)作以及每一位成員的不懈努力。在全球市場力求發(fā)展，力求吸引并保留最佳人才。

直接關(guān)系：在公司業(yè)務(wù)的方方面面中貫徹直接經(jīng)營模式。力求遵循職業(yè)道德，及時并合理地響應客戶需求，與客戶、合作伙伴、供應商開誠布公地交流并建立有效關(guān)系，在經(jīng)營管理中消除造成低效率的多層機構(gòu)及官僚作風。

由于采取了直銷，使得戴爾不必花費過多的精力處理與批發(fā)商、零售商的關(guān) 1

系，而是將最大的精力放在如何于顧客建立起有效的溝通渠道、提供更有價值的服務(wù)上面，在直銷的模式下，企業(yè)與顧客直接打交道，可以直接聽取顧客對產(chǎn)品的意見與建議，顧客可以直接對產(chǎn)品的設(shè)計、包裝、定價及服務(wù)提出各種看法，直接反饋給公司的設(shè)計人員。在戴爾計算機公司，顧客的意見始終貫穿于設(shè)計、制造及銷售的各個環(huán)節(jié)，以顧客作為自己產(chǎn)品的宗旨。

全球公民：在全球主動承擔起社會義務(wù)。力求理解并尊重市場所涉及的本土法律、價值觀及文化，力求在各市場取得利潤增長，力求在全球推行健康的商業(yè)環(huán)境，不論個人或公司均力求為社會作貢獻。

致勝精神：對所從事的每一件事都具有獲勝的信念及熱情。力求達到卓越的運營管理，提供非凡的客戶體驗，領(lǐng)先于全球市場，成為人們所熟知并向往的優(yōu)秀公司及工作場所。企業(yè)的發(fā)展都必須依靠和立足于自身，在從直接市場活動，到直銷銷售活動，再到建立牢固的客戶關(guān)系，戴爾形成了一套任何人都無法復制的完備的直銷模式：舍去中間商、追求零庫存、精細化運作。

（二）企業(yè)行為識別

當企業(yè)的理念確定之后，就要通過一切方式把信息傳遞出去，讓社會公眾來了解企業(yè)，而行為識別就是信息傳遞的渠道之一，用全體員工自己的行為樹立起良好的企業(yè)形象。

戴爾的人事經(jīng)理的基本職責有：

一、強勢推進員工的業(yè)績考核來增加內(nèi)部的壓力。

二、不停地從外部一流的跨國公司那里挖掘優(yōu)秀的人才。

戴爾公司倡導坦率、真誠、求實的態(tài)度。嚴格要求員工，尊重他人的知識、才能、成績和人格；理解他人的思想感情、處境和難處，在互相尊重、互相體諒、互相信任。在戴爾，戴爾每年在公司內(nèi)部舉行兩次員工調(diào)查，請員工評估對公司及相關(guān)管理層的看法。

直銷在戴爾的概念，絕不是顧客需要某個產(chǎn)品，戴爾就將它送到客戶手上那么簡單。戴爾公司提供了安裝服務(wù)：可以幫助顧客提前規(guī)劃，節(jié)省世界與成本，以最快捷的方式為用戶安裝新系統(tǒng)；技術(shù)支持服務(wù)：戴爾通過在線、電子郵件、電話及傳真為用戶提供技術(shù)支持，此外，戴爾還有取送及上門服務(wù)；財務(wù)服務(wù)：包括極具競爭性的財務(wù)管理，從硬件的租賃到完備的財務(wù)解決方案，戴爾本著為客戶省錢的原則，為客戶想得更多、更周到。

近期戴爾又推出了針對中小企業(yè)市場的服務(wù)器、存儲以及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品甚至相配套的服務(wù)，也成立了戴爾中小企業(yè)渠道部門，戴爾通過認證培訓，及渠道商的溝通，讓他們了解戴爾的產(chǎn)品，進而在銷售業(yè)績上有所突破。

企業(yè)視覺識別

視覺識別是企業(yè)通過一定的形式，把抽象的企業(yè)理念加以形象化、視覺化。犯的錯誤愈多，學得就愈快。——戴爾

在不斷犯錯誤的同時，企業(yè)也在不斷學習進步，企業(yè)形象也會有所變化，重要的是要在變化中提升品牌形象。

戴爾這一名字來源于創(chuàng)始人邁克爾·戴爾，本意是山谷。舊版的戴爾標志擁有很多不一致不協(xié)調(diào)的重復。戴爾的logo成為了一個不停變化的設(shè)計元素——有時候是深藍色、有時候由彩點組成、有時候在一個圓圈里面、有時候是傾斜的帶有金屬感的樣子等等。為了統(tǒng)一品牌戴爾賦予了戴爾品牌新的形象及感覺，在原來的基礎(chǔ)上設(shè)計了一套標準字體，并把戴爾的標準色定義為更加明亮的藍色。同時，戴爾的標志也得到了完善：原來字體標志的外圍加了一個圓圈，這使得標志在任何復雜的情況下都能變得清晰。戴爾這次的品牌設(shè)計不是一種突變，而在原來的基礎(chǔ)上作些適當?shù)恼{(diào)整，新標志充分體現(xiàn)了戴爾的新品牌定位。藍色背景下的新標識，口號變?yōu)椤癟he power to do more”，意為去做更多的事，表現(xiàn)了企業(yè)為了追求更高的品質(zhì)而不斷努力。將企業(yè)的精神口號向外界傳播，給社會公眾一種信任感和親切感。

“你買了戴爾計算機，真棒啊！”

這是戴爾的一個電視宣傳片里的一句化，這個廣告片的主角是一個名叫“斯蒂文”的年輕人，他在片中除了宣傳戴爾的產(chǎn)品、服務(wù)外，還不斷提到“直接接觸”這個詞。隨著這個片子在電視上的熱播，“直接接觸”也成了人們口中的一個流行詞匯。斯蒂文熱忱憨厚，笑容可掬地對片中其他人及所以電視關(guān)注說的那句話，也讓大家對戴爾印象深刻。

除了努力開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)之外，戴爾還充分利用中國的社交網(wǎng)站顯著提升戴爾品牌在消費者中的知名度。借助網(wǎng)絡(luò)，戴爾仔細聆聽全球客戶的心聲、與他們進行良好溝通并積極響應他們的需求。戴爾的網(wǎng)絡(luò)廣告形式多種多樣，包括全橫幅、條幅、按鈕以及通欄廣告。此外，戴爾還擁有與眾不同的商業(yè)理念，在2000年，當高科技向娛樂界大局滲透時，戴爾就將產(chǎn)品打進了美國大片，顯示了其非凡的策略才能，由于在007系列電影中的出色特技效果，它還贏得了奧斯卡最佳特技效果大獎，而為這部影片營造出如此出色的視覺效果的正是戴爾的工作站，因此，人們也越來越關(guān)注戴爾這一品牌。

結(jié)論與建議：

戴爾公司在發(fā)展中也面臨著考驗，隨著戴爾擴張步伐的加快，公司的競爭對手也不斷增加，當直銷模式不斷延伸，繼續(xù)拓展時，競爭者也改變商業(yè)模式，戴爾公司如何適應？當企業(yè)的品牌形象受到?jīng)_擊時，戴爾公司如何繼續(xù)立足？

如今消費者的選擇更趨理性與多樣化，這就為商家們提出了更高的要求。顧客就是上帝，任何一個品牌想要立足，就必須取得顧客的認可，讓顧客滿意是企業(yè)的核心競爭力所在。戴爾公司仍然需要加大服務(wù)力度，提高顧客的滿意程度，為本品牌的良好發(fā)展打下基礎(chǔ)。

戴爾公司內(nèi)部文化優(yōu)勢很明顯，但也有不足的地方，在長期高壓的工作環(huán)境下，員工容易產(chǎn)生厭煩的抵觸情緒，不利于公司的運作，過度強調(diào)業(yè)績的重要性也會產(chǎn)生反作用，致使大量人才的流失，也導致員工對企業(yè)的忠誠度降低，企業(yè)可以設(shè)立相關(guān)部門關(guān)心員工的生活及工作，可以的話，在一定程度上幫忙解決一些工作乃至生活問題，為員工解決后顧之憂，使得員工對企業(yè)有歸屬感，這樣企業(yè)的凝聚力才會真正加強，縮短員工與管理人員之間的聯(lián)系，管理層與員工之間建立一種直接互動、開誠布公的交流關(guān)系，悉心聽取員工的反饋，不斷完善管理，為公司在市場的獲勝打下堅實的基礎(chǔ)。給員工一個相對寬松的工作環(huán)境，完善激勵機制，努力保障員工的利益，調(diào)動員工積極性。

戴爾公司在一些廣告上可以多加改進，融入創(chuàng)新元素，吸引顧客目光，在廣告中以先進的科技作為亮點，將這一品牌與科技創(chuàng)新緊密結(jié)合起來，向外界傳播，從而增加顧客的購買。戴爾的所有廣告都不光是向人們介紹戴爾的產(chǎn)品與服務(wù)，同時也要向顧客傳達著自己的理念。要讓顧客相信，戴爾是一個值得信賴的品牌，能給人帶來個性化的服務(wù)與質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品。

塑造企業(yè)形象雖然不一定會馬上給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，但良好的企業(yè)形象是企業(yè)的無形資產(chǎn)，在企業(yè)的發(fā)展過程中起著至關(guān)重要的作用。

戴爾公司的SWOT分析

SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上，但是，外部環(huán)境的同一變化給具有不同資源和能力的企業(yè)帶來的機會與威脅卻可能完全不同，因此，兩者間之間又有緊密的聯(lián)系。

優(yōu)勢——Strength1、隨著戴爾品牌在國內(nèi)的樹立，越來越多的個人客戶信賴直銷模式。調(diào)查顯示，客戶對購買程序的方便、快捷和價格方面青睞戴爾。

2、DELL的直銷模式使用戶更直接的了解產(chǎn)品，同時還可獲得更好的價格，購買更便捷；另一方面也使廠商與客戶之間的溝通更順暢，讓用戶的需求及時反饋給廠商，從而改進產(chǎn)品。這種全新生產(chǎn)經(jīng)營方式徹底揚棄了“廠商生產(chǎn)、顧客選擇”的傳統(tǒng)銷售形式，將主動權(quán)交到顧客的手中，從而全面滿足了顧客的需求，拉近廠商與顧客之間的距離。

3、戴爾公司優(yōu)質(zhì)的銷售服務(wù)（售前、售中、售后）給顧客留下了良好的印象。被認為是在顧客滿意、售后服務(wù)方面的行業(yè)領(lǐng)袖之一。

4、第三方物流。戴爾的物流完全外包給第三方物流公司，主要由DHL、BAX、等跨國性物流企業(yè)承擔。降低了物流成本，提高了物流效率，改善了客戶服務(wù)水平。

5、戴爾公司有一套成熟的、先進的ERP企業(yè)管理軟件以及優(yōu)秀的內(nèi)部管理系統(tǒng)。包括：一流的基礎(chǔ)設(shè)施；科學的標準化工作流程和模塊化的產(chǎn)品管理；信息化的內(nèi)部管理。

6、與供應商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。戴爾將供應商視作公司體系中的一環(huán)，以維系緊密的供應關(guān)系。通過互聯(lián)網(wǎng)，戴爾公司與供應商間建立了緊密的虛擬整合關(guān)系。帶動供應商共同發(fā)展直銷模式，依靠訂單進行制造，實現(xiàn)公司與供應商雙贏的合作關(guān)系。

7、產(chǎn)品零庫存，無預估風險，無跌價損失。出色的供應鏈管理并實現(xiàn)零庫存，最終為客戶創(chuàng)造價值。訂單都是真實需求而不是預估，不會造成預估風險。

劣勢——Weakness1、對于直銷，有些用戶剛開始比較懷疑，因為覺得購買電腦等IT產(chǎn)品要眼見為實。

2、戴爾在國內(nèi)最大的競爭對手聯(lián)想集團擁有非常強大的代理銷售渠道，然而他們也在積極開展對大客戶的直銷業(yè)務(wù)，靈活運用兩種模式的長處；而且比起聯(lián)想，DELL在中國市場上沒有價格和市場占有率的優(yōu)勢。

3、由于沒有產(chǎn)品庫存，萬一短時間內(nèi)需求量突然增大，有可能很難得到滿足。

4、大多數(shù)消費者還沒有網(wǎng)絡(luò)訂購的消費水平，采取網(wǎng)絡(luò)營銷的銷售模式，會使消費者產(chǎn)生一定的消費屏障。

5、售后服務(wù)體系是否完善。由于很多地方?jīng)]有代銷商，所以在顧客發(fā)現(xiàn)問題時很難在短時間內(nèi)得到解決。

6、邁克爾·戴爾被批評缺乏耐心，并不能傾聽其它管理人員的意見。一些產(chǎn)業(yè)觀察家們質(zhì)疑隨著公司的發(fā)展和成熟，邁克爾·戴爾是否還有能力繼續(xù)運用他的管理手段。

7、戴爾公司的員工構(gòu)成反映出組織的潛在的弱勢，即缺乏有經(jīng)驗的員工和對企業(yè)的所有權(quán)。

8、戴爾在對產(chǎn)品的宣傳和新產(chǎn)品的導入方面遠遠地落后于競爭對手，戴爾沒有抓住其它的渠道進行促銷活動。

機會——Opportunity1、個人電腦產(chǎn)業(yè)的成長前景依然十分誘人。隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人們生活水平的提高，對于技術(shù)產(chǎn)業(yè)的關(guān)注度也在上升，促使電腦行業(yè)不斷發(fā)展。

2、尖端技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)作業(yè)、顧客服務(wù)與支持以及成本是企業(yè)計算機系統(tǒng)購置的基本決定因素，顧客更換過時系統(tǒng)的數(shù)量將超過首次購買者。

3、歐洲和亞洲市場尚未飽和，個人電腦的美國市場飽和度相對還很低。

4、國內(nèi)首部“直銷法”出臺，不僅起到規(guī)范市場來促進DELL直銷發(fā)展的作用，而且使dell能在更為廣闊的范圍內(nèi)打造一個虛擬整合的業(yè)務(wù)平臺。

5、中國加入WTO后，將為DELL在中國市場創(chuàng)造更多機會。

6、正是因為戴爾擁有一個專

一、專業(yè)的龐大的全球直銷系統(tǒng)，戴爾不再滿足于僅僅銷售PC產(chǎn)品，進而生產(chǎn)銷售更多自主品牌的IT產(chǎn)品。DELL的業(yè)務(wù)范圍將得到擴大。

7、Dell公司的直銷網(wǎng)站向海外擴展。Dell公司的在線國際銷售額可因此得到增加。

威脅——Threat1、戴爾直銷模式在被競爭對手效仿，直銷不再成為唯一的優(yōu)勢。

2、個人電腦行業(yè)的競爭非常激烈，其中包括IBM、惠普、聯(lián)想等，以及一些山寨克隆產(chǎn)品，對戴爾的產(chǎn)品也有所沖擊。

3、對零部件制造商的依賴使得組裝再銷售者對價格的變化與零部件可獲得性非常脆弱。

4、零售計算機商店通常不會固定地忠誠于他們商店內(nèi)所出售的某一特定品牌的系統(tǒng)。

5、大型、資源充裕的競爭者的研究與開發(fā)可能使得一些專利技術(shù)很快過時，如果不及時進行技術(shù)革新就會被淘汰。

6、一些行業(yè)分析家們認為個人電腦產(chǎn)業(yè)的增長率隨著經(jīng)濟增長率的放慢而變得不確定，一旦經(jīng)濟發(fā)展緩慢，電腦產(chǎn)業(yè)的發(fā)展也不容樂觀。

7、當戴爾充分發(fā)揮并依靠全球直銷網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢時，開始銷售幾乎所有的IT產(chǎn)品，包括自有品牌的打印機、投影儀、存儲及硬盤、路由器、高端服務(wù)器等等，以至于原有的此類轉(zhuǎn)銷產(chǎn)品供貨商比如惠普、思科、3COM等紛紛終止了戴爾的轉(zhuǎn)銷合作。

第五篇：戴爾公司的低成本策略

戴爾公司的低成本策略

戴爾是如何實現(xiàn)低成本

21世紀初的幾年對整個電腦行業(yè)的打擊很大，為了維持剛剛獲得全球頭號個人電腦制造商地位，戴爾公司在2001年第一季度把每臺電腦的平均價格降低了300美元左右，公司的利潤也隨之從21%降至18%。戴爾公司的毛利率雖然低于他的主要競爭對手IBM和惠普，但凈利潤卻大大高于二者，最主要的原因是直接面對客戶的戴爾模式節(jié)約了大量成本。本文就淺析戴爾公司如何開源和節(jié)流，而實現(xiàn)低成本的。

開源篇

公司要增加收入，主要的還是靠銷售部門廣開銷售渠道，提升銷售額和利潤率。戴爾公司也就從銷售方面煞費苦心。

一．戴爾采用網(wǎng)絡(luò)直銷，大大降低成本，并能很好的掌握消費者的需求，產(chǎn)品的客戶化。

電腦軟硬件產(chǎn)品是十分適用于網(wǎng)絡(luò)直銷的，這是因為：首先，網(wǎng)絡(luò)用戶大多數(shù)是電腦發(fā)燒友，對于這類信息最為熱衷，再加上電腦產(chǎn)品的升級換代快，使得這一市場有著永不衰退的增長點。戴爾充分利用這點，利用互聯(lián)網(wǎng)推廣其直銷訂購模式，憑借著出色網(wǎng)絡(luò)營銷發(fā)展模式，一舉超越所有競爭對手，成為全球銷售第一的計算機公司。進入中國市場之后，戴爾以“直效營銷Be Direct”的網(wǎng)絡(luò)營銷模式為基礎(chǔ)，加以強大的營銷推廣，在中國市場上起得了迅猛的發(fā)展，僅次聯(lián)想、方正之后，成為中國PC市場第三大巨頭。在價格方面，直銷具有明顯的優(yōu)勢。直銷免除了中間各個層面的傳遞，沒有中間商，大大削減了不必要的成本，而這些成本最后是反映到產(chǎn)品價格上的。同時，由于網(wǎng)絡(luò)溝通的費用通常是極低的，出了專線聯(lián)接的費用和上網(wǎng)的電話費，以及基本的連線和設(shè)備外，不需額外支付費用，因此，整體營銷費用的低廉就會反映到產(chǎn)品的價格上，而是戴爾電腦更具價格領(lǐng)先優(yōu)勢。在網(wǎng)絡(luò)營銷中，由于用戶的資源空前豐富，所有的產(chǎn)品及其價格都會出現(xiàn)在同一個平面，用戶可以隨意比較同類產(chǎn)品的價格。有了老牌質(zhì)量的保證，再加上價格的優(yōu)勢，消費者當然更傾向與戴爾。直銷的另一個好處就是能充分了解到客戶的需求并對其作出快速響應。通過網(wǎng)絡(luò)營銷，商家的產(chǎn)品從定位、設(shè)計、生產(chǎn)等階段就能充分吸納用戶的要求和觀點，而用戶的使用心得也能通過網(wǎng)絡(luò)很快的在產(chǎn)品的定位、設(shè)計、生產(chǎn)中反映出來。戴爾公司設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、維修和支持一系列從筆記本電腦到工作站的個人計算機顯然，每一個系統(tǒng)都是根據(jù)客戶的個別要求量身定制的。這樣戴爾就在市場上搶占先機，抓住一批忠誠的顧客。

二．充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，公司網(wǎng)業(yè)向客戶提供大量信息，使了解起動向及新產(chǎn)品，起到十分好的推銷作用。

在促銷策略方面Dell網(wǎng)業(yè)也起著舉足輕重的作用。首先是廣告。廣告在Dell的網(wǎng)頁中無處不見。Dell的網(wǎng)頁中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發(fā)顧客的購買欲望。第二是公共關(guān)系。在DELL公司的主頁中，也有不少地方體現(xiàn)了公司的公共關(guān)系策略。例如，在其頁面中有公司的宗旨等信息的介紹，還有對最新電腦世界的新聞信息發(fā)布等等。

最后是銷售渠道策略。在DELL的網(wǎng)頁中雖然沒有明確提出其銷售渠道的策略，但是可以看出，其采用的銷售渠道策略是一種直接銷售形式，即沒有中間商。這是因為Dell在提供用戶自定義設(shè)計時曾經(jīng)提出了這種服務(wù)的一項優(yōu)勢：正是由于采用了這種服務(wù)，才減少了二次安裝和二次搬運，減少了中間商的介入，這不但大大降低了成本，使計算機可以賣得很便宜，同時，也使得計算機發(fā)生故障的可能性減到最小。Dell公司以這種直接生產(chǎn)、快速交貨的直銷模式震撼著計算機行業(yè)并取得了巨大的成功。

二．利用網(wǎng)絡(luò)提供服務(wù)和技術(shù)支持，完善售后服務(wù)，提高顧客忠誠度。作為一個電腦業(yè)這樣的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，其服務(wù)環(huán)節(jié)是相當重要的，可以說，是決定公司成功與否的一個關(guān)鍵因素。因為對一個用戶來說，購買的不僅僅是機器本身，更重要的是其相關(guān)的服務(wù)。

首先，Dell提供完善的網(wǎng)上技術(shù)服務(wù)和技術(shù)支持。Dell公司提供的網(wǎng)上服務(wù)和技術(shù)支持十分廣泛，有用戶問題解答、Windows98的升級問題說明、2000年問題的解決方案、軟件升級的通知等等。廣泛的服務(wù)不但能夠提高其產(chǎn)品的內(nèi)在價值，也能夠獲得用戶的滿意度，提高產(chǎn)品的競爭能力。

第二，開設(shè)網(wǎng)上在線論壇。不僅是大客戶，那些小型企業(yè)、大批的居家辦公者也被吸引在Dell品牌的周圍。從1998年秋季開始，DELL設(shè)立的高層主管與客戶的在線論壇“與Dell共進早餐”，擴大到小型的商業(yè)用戶，這種現(xiàn)場聊天的話題不僅包括2000年問題、服務(wù)器市場走勢等大題目，而且還設(shè)法讓一般用戶有機會提出各種各樣的問題，然后通過Dell的在線知識庫在人工智能軟件幫助下給予自動回答。第三，提供搜索服務(wù)。Dell也提供了全方位的搜索服務(wù)。設(shè)置搜索服務(wù)可以方便用戶查找自己所想要的產(chǎn)品和技術(shù)支持。搜索的范圍很寬，既有對硬件的搜索，也有對軟件的搜索；既有對各種組裝好的整機的搜索，也有對各種零配件的搜索等等。

第四，訂單查詢。客戶只需在網(wǎng)上輸入六位數(shù)字的客戶編號或者購貨訂單編號，幾分鐘內(nèi)，將得到一份有關(guān)訂單進展的詳細報告。今天的互聯(lián)網(wǎng)讓營銷力量得到了極大的釋放，網(wǎng)絡(luò)營銷如此深刻地融入企業(yè)的運營模式之中。Dell公司的網(wǎng)絡(luò)營銷策略迎合了時代的潮流，利用了先進科技發(fā)展其網(wǎng)絡(luò)銷售，可謂是開直銷之先河，抓住了商機。節(jié)流篇

節(jié)省開支，則要靠公司每一個部門都要從自身著手減少開支、節(jié)約成本和提高工作效率。“戴爾靈魂”的主要內(nèi)容包涵：配合低成本戰(zhàn)略的人力資源管理措施

電腦行業(yè)失去了往日欣欣向榮的景象，電腦價格大幅下跌。對于一貫憑借低成本取得成功的戴爾來說，要想繼續(xù)保持領(lǐng)先，只能盡可能地再壓縮成本。為了配合低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，所有部門都應該為之做點什么，人力資源部門也不例外。與其他公司一樣，戴爾公司壓縮人力成本的第一個舉措就是裁員。2001年上半年，公司決定要裁掉4000名工人。但辭退雇員是一件非常麻煩的事情，涉及到諸多細節(jié)，這幾乎是每個人力資源部門都感到頭疼的事兒。戴爾公司人力資源部專門制定了一套確定哪些人應該離開公司的制度，并有效地處理了這次解雇過程中層出不窮的細節(jié)問題。被解雇的工人較早地拿到了兩個月的薪資、獎金以及離職金，生活得到了保障。并且這些被辭退的工人還得到了重新謀職咨詢和相應福利，有助于他們盡早找到新工作。通過妥善安排，戴爾公司順利地精簡人員，節(jié)約了一大筆人力成本。

作為一家IT企業(yè)，戴爾公司充分利用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，用先進的手段管理大多數(shù)人力資源工作。在公司的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上有一個管理者工具箱，其中包含了30種自動網(wǎng)絡(luò)應用程序，這些工具幫助管理者能夠方便而有效地承擔部分人力資源管理工作，而這些工作過去必須由人力資源部門承擔，并且成本相當高。雇員也可以利用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)查詢?nèi)肆Y源信息、管理自己的401（K）計劃、監(jiān)控各類明細單，過去要到人力資源部才能辦到的事，現(xiàn)在只需輕輕一點鼠標即可完成。有效地利用公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，用電子技術(shù)管理人力資源，簡化了人力資源部門大量繁雜的工作，大大降低了管理成本。

傳統(tǒng)的人力資源部門根據(jù)工作內(nèi)容劃分成幾塊，如招聘、培訓、薪酬、考核等，每塊都有相應人員負責，不但要處理具體的工作，還要根據(jù)公司戰(zhàn)略做出相應決策。戴爾公司摒棄舊的組織結(jié)構(gòu)，將人力資源管理部門劃分成人力資源“運營”部門和人力資源“管理”部門。人力資源“運營”部門主要負責福利、薪酬、勞資關(guān)系等具體工作，直接與雇員接觸，很少與其它部門的負責人打交道。這些工作雖然繁多瑣碎，但屬于日常事務(wù)性工作，可以借助例行程序、制度、方法完成，戴爾是通過集中的呼叫中心來協(xié)調(diào)這類人力資源管理職能。人力資源“管理”部門主要負責招聘、培訓等工作，從事這些工作的專員要向事業(yè)部的副總裁和人力資源副總裁匯報，并且要以顧問的身份參加事業(yè)部的會議，為事業(yè)部制定專門的人力資源戰(zhàn)略，并且從人力資源角度來幫助事業(yè)部實現(xiàn)戰(zhàn)略。這種劃分方式，可以讓人力資源“運營”部門有效地處理大量日常事務(wù)，又可以讓人力資源“管理”部門為事業(yè)部提供有效的專業(yè)支持。重新劃分工作，不但效率得到提高，而且精簡了專門從事人力資源工作的人員。基于商業(yè)模式以低成本戰(zhàn)略著稱的戴爾公司，正想方設(shè)法地從各個環(huán)節(jié)壓縮費用。人力資源戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略的重要組成、必要支持，必須以低成本領(lǐng)先為導向，配合整個公司的發(fā)展。如何把這樣一個戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實可操作的措施，是解決問題的關(guān)鍵，也正是戴爾努力的方向。