第一篇：戴爾公司社會實踐報告

戴爾公司社會實踐報告

一、戴爾公司簡介

戴爾公司于1984年由邁克爾?戴爾創立。他是目前計算機行業內任期最長的首席執行官。他的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。

二、調研內容

（一）市場營銷在戴爾日常業務中的地位

市場營銷是市場經濟條件下企業經營管理的一項重要職能。隨著我國經濟、經融體制的不斷改革，市場營銷的理念已經引入到PC銷售恒業中。這一觀念在日益激烈的恒業競爭中和滲透沖擊和改變了產痛的思維方式和經營理念，正逐漸成為銷售部門的核心理念。

（二）、市場營銷各項職能工作

1、.新產品研發

大二在對產品宣傳核心產品研發發面都遠遠憂于競爭者，這點在競爭激烈的PC恒業者取得優勢的關鍵。我們可以看出戴爾電腦的產品開發與商業化的策略一致，戴爾電腦的研發預算少于其它大型電腦公司。這也和Michael Dell遍布整個機構的斯巴達精神有關。由工業倉庫改造過來的平房，里面安裝著日光燈和小隔間，這就是戴爾電腦的管理層和產品開發專業人員的工作場所。

根據戴爾全球的結構調整，大中華區也做了相應的調整：戴爾大中華區四大業務各自單獨向亞太區或美國總部匯報，戴爾大中華區成長型企業總經理許肇元繼續向閔毅達匯報，太中華區大型企業客戶負責人容永康、政府及教育行業負責人李國慶則向亞太區相應負責人匯報。戴爾全球副總裁兼大中華區消費業務總經理楊超繼續直接向美國總部匯報。在商用渠道與家用渠道方面，戴爾同時作出了整合，也就是說家用渠道可銷售SMB商用產品，商用渠道也可銷售家用產品。

戴爾全球組織架構的變化，完全是站在客戶立場而做的調整。“我們的事業部完全是按照客戶的采購行為來安排的。不光行銷團隊，甚至我們的研發團隊跟產品團隊，都是圍繞著客戶的采購行為做出調整變化。”閔毅達曾多次向媒體這樣表示。閔毅達認為，此次組織架構調整對戴爾來講是一個戰略性的中長期安排，將使戴爾具備強而有力的競爭力。

戴爾公司開創的直銷模式，幫助其發展成為全球最大的電腦零售商之一。戴爾一直拒絕接受零售方式，但現實給戴爾上了最好的一課：在中國市場上，渠道是電腦尤其是消費電腦的主要出貨口。IDC的數據顯示。中國近50%的電腦是通過零售渠道銷售出去的。在中國市場，戴爾打不過分銷的聯想，今年，市場份額又被分銷為主的惠普超過了。戴爾在銷售模式上作出歷史性讓步，中國的消費習慣、市場特征是一個重要推動力。

戴爾為所有戴爾用戶設立客戶檔案，他們可以隨時隨地聯系到專門的戴爾的客戶代表。在戴爾，還建立了客戶賬戶團隊，它通常由技術銷售專家、產品市場專家、產品服務專家、服務客戶經理組成，能根據客戶的不同需求，制定出最適合的IT解決方案。這種“單一客戶負責人”制度避免了傳統營銷模式“售前”與“售后”服務脫節的現象，極大地完善了戴爾所提倡的“最佳客戶體驗”。

3、采用行業標準技術

Dell模式的一個含義就是依靠工業標準。邁克爾·戴爾解釋說：“這就像熱力學第二定律，是事物發展的必然規律，你別無選擇。從長遠看，所有技術都朝著低成本的標準發展。”戴爾公司只想向外界傳達這個信息：標準化是進入經濟全球化市場的入場券，標準化將改變IT行業的全球化競爭。只有標準化的產品和技術，才能最大限度的降低IT投資風險，為客戶帶來最優化的投資回報。戴爾的標準化為其全球用戶帶來極大的價值：節約成本、具有更佳的可控性及可管理性、提高服務標準及運營效率、提高應用及可獲性。4按需定制

在計算機行業，絕大多數廠商不提供整機更改配置，產品選擇余地較小。而戴爾對客戶承諾實行按需定制，按單生產。戴爾公司允許客戶自定義設計其喜歡的產品，客戶可以自由選擇和配置計算機的各種功能、型號和參數，這樣每臺計算機都是不同的，整個銷

是戴爾能夠在極短的時間內從一家默默無聞的小公司成長為IT界巨擎的主要原因。

四、市場營銷環境因素分析

1、政治-法律環境因素分析

進入新世紀后，我們從全球總體和未來發展趨勢上來看，國際間局勢相對和平穩定。這對經濟的發展提供了較好的發展環境，有利于戴爾公司的發展。各種保護合理競爭及正規產品的法律在全球各國及國際貿易中發揮巨大作用，這無疑對戴爾進行全球銷售有著巨大的保證。尤其是大量的發展中國家加強法制的建設，有利于戴爾實行跨國發展。

2、經濟環境分析

自2008年金融危機發生后，各方對全球金融危機自身走勢和影響的看法存在嚴重的分歧。據李向陽經濟學博士的基本判斷是，基于政府干預經濟的能力提高，大國經濟政策的協調性增強，發展中國家整體經濟增長。

而對于中國，得益于中央為應對全球金融危機所采取的一攬子經濟刺激計劃，從2009年到現在，中國經濟快速企穩回升，發展勢頭趨好，這不僅對國內企業有著刺激作用，也對戴爾這般國際企業穩固在中國的市場份額創造了條件。

3、社會文化環境分析

理》雜志介紹，惠普，聯想和宏基等競爭對手通過對戴爾直銷模式的模仿，采取了更靈活的銷售模式，以及將供應鏈周期縮短至兩周，從而使得戴爾在庫存方面的優勢遭到了威脅。可見，現有電腦企業間的競爭更激勵。

6、潛在競爭者的進入

我們知道，最早戴爾通過開拓性的“直線訂購模式”，戴爾公司和大型跨國公司，政府部門，教育機構，中小型企業以及個人消費者建立了直接聯系，而從1996年起。隨著網絡的興起，戴爾轉到網絡直銷上來，成為電子商務的一個良好范本。

對于戴爾直銷的模式，很大的潛在競爭者莫過于組裝機營銷，特別是在各大賣場的組裝機商鋪，給消費者提供各種詳盡的電腦配件指導，這無疑與戴爾網絡直銷在某種程度上有異曲同工之妙，且更適合與喜歡DIY的青年們，對戴爾的網絡直銷產生一定的威脅。

7、供應商的討價還價能力

戴爾最受矚目的是其網絡直銷模式，從1999年起，戴爾從在華直銷范圍13個城市到2004年的100多個城市，惠及廣大的中國消費者。之所以采取網絡直銷模式，直銷拋棄了中間渠道，采取點對點的銷售方式，因而大大加速了周轉，降低了成本，據稱，直銷產品要比同類產品價格低15%--20%,這給戴爾帶來了較好的效益。直銷是廠家直接面對客戶，從而獲得對供應商的控制，與供應商的談判中達成較多的有利條款。

8、顧客的討價還價能力

競爭者也改變商業模式，戴爾公司如何適應？當企業的品牌形象受到沖擊時，戴爾公司如何繼續立足？

如今消費者的選擇更趨理性與多樣化，這就為商家們提出了更高的要求。顧客就是上帝，任何一個品牌想要立足，就必須取得顧客的認可，讓顧客滿意是企業的核心競爭力所在。戴爾公司仍然需要加大服務力度，提高顧客的滿意程度，為本品牌的良好發展打下基礎。

戴爾公司內部文化優勢很明顯，但也有不足的地方，在長期高壓的工作環境下，員工容易產生厭煩的抵觸情緒，不利于公司的運作，過度強調業績的重要性也會產生反作用，致使大量人才的流失，也導致員工對企業的忠誠度降低，企業可以設立相關部門關心員工的生活及工作，可以的話，在一定程度上幫忙解決一些工作乃至生活問題，為員工解決后顧之憂，使得員工對企業有歸屬感，這樣企業的凝聚力才會真正加強，縮短員工與管理人員之間的聯系，管理層與員工之間建立一種直接互動、開誠布公的交流關系，悉心聽取員工的反饋，不斷完善管理，為公司在市場的獲勝打下堅實的基礎。給員工一個相對寬松的工作環境，完善激勵機制，努力保障員工的利益，調動員工積極性。

戴爾公司在一些廣告上可以多加改進，融入創新元素，吸引顧客目光，在廣告中以先進的科技作為亮點，將這一品牌與科技創新緊密結合起來，向外界傳播，從而增加顧客的購買。戴爾的所有廣告都不光是向人們介紹戴爾的產品與服務，同時也要向顧客傳達著

第二篇：企業形象調研報告——戴爾公司

企業形象調研報告

——戴爾公司

公司簡介

作為世界最大的PC機直銷商，自1992營業以來平均每年的銷售額增長率超過50%的戴爾公司之所以能在短短的時間里在全球市場范圍內取得如此巨大的成功，其成功的核心并不是簡單的一對一直銷和“按需定制”，而是以自身特有的直銷模式為基準，實現供應鏈一體化、摒棄庫存、把客戶需求作為企業發展的最高追求，這也是戴爾公司的黃金三法則。戴爾致力于傾聽客戶需求，提供客戶所信賴和注重的創新技術與服務。受益于獨特的直接經營模式，戴爾作為全球領先的系統與服務公司，2010年在財富500強中名列第131位。企業形象是社會公眾和企業員工對企業的印象，是企業的行為和特征在人們心目中的反映，樹立良好的企業形象對企業的發展也有很重要的作用。

（一）企業理念識別

理念識別是CIS的靈魂。企業經營理念的完善與明確，是整個企業識別系統的關鍵，是企業內涵的集中表現，也是建立整個企業識別系統運作的原動力和實施基礎。

良好的企業形象和較高的企業知名度，是當今企業立于不敗之地的關鍵。戴爾公司強調“戴爾靈魂”以樹立企業形象。

客戶第一：相信客戶的忠誠度來源于享受具有最佳價值的客戶體驗。力求與客戶保持直接關系，向其提供基于行業標準技術的最佳產品及服務，從而為其帶來非凡的客戶體驗。

戴爾團隊：相信持續的成功來自團隊的緊密協作以及每一位成員的不懈努力。在全球市場力求發展，力求吸引并保留最佳人才。

直接關系：在公司業務的方方面面中貫徹直接經營模式。力求遵循職業道德，及時并合理地響應客戶需求，與客戶、合作伙伴、供應商開誠布公地交流并建立有效關系，在經營管理中消除造成低效率的多層機構及官僚作風。

由于采取了直銷，使得戴爾不必花費過多的精力處理與批發商、零售商的關 1

系，而是將最大的精力放在如何于顧客建立起有效的溝通渠道、提供更有價值的服務上面，在直銷的模式下，企業與顧客直接打交道，可以直接聽取顧客對產品的意見與建議，顧客可以直接對產品的設計、包裝、定價及服務提出各種看法，直接反饋給公司的設計人員。在戴爾計算機公司，顧客的意見始終貫穿于設計、制造及銷售的各個環節，以顧客作為自己產品的宗旨。

全球公民：在全球主動承擔起社會義務。力求理解并尊重市場所涉及的本土法律、價值觀及文化，力求在各市場取得利潤增長，力求在全球推行健康的商業環境，不論個人或公司均力求為社會作貢獻。

致勝精神：對所從事的每一件事都具有獲勝的信念及熱情。力求達到卓越的運營管理，提供非凡的客戶體驗，領先于全球市場，成為人們所熟知并向往的優秀公司及工作場所。企業的發展都必須依靠和立足于自身，在從直接市場活動，到直銷銷售活動，再到建立牢固的客戶關系，戴爾形成了一套任何人都無法復制的完備的直銷模式：舍去中間商、追求零庫存、精細化運作。

（二）企業行為識別

當企業的理念確定之后，就要通過一切方式把信息傳遞出去，讓社會公眾來了解企業，而行為識別就是信息傳遞的渠道之一，用全體員工自己的行為樹立起良好的企業形象。

戴爾的人事經理的基本職責有：

一、強勢推進員工的業績考核來增加內部的壓力。

二、不停地從外部一流的跨國公司那里挖掘優秀的人才。

戴爾公司倡導坦率、真誠、求實的態度。嚴格要求員工，尊重他人的知識、才能、成績和人格；理解他人的思想感情、處境和難處，在互相尊重、互相體諒、互相信任。在戴爾，戴爾每年在公司內部舉行兩次員工調查，請員工評估對公司及相關管理層的看法。

直銷在戴爾的概念，絕不是顧客需要某個產品，戴爾就將它送到客戶手上那么簡單。戴爾公司提供了安裝服務：可以幫助顧客提前規劃，節省世界與成本，以最快捷的方式為用戶安裝新系統；技術支持服務：戴爾通過在線、電子郵件、電話及傳真為用戶提供技術支持，此外，戴爾還有取送及上門服務；財務服務：包括極具競爭性的財務管理，從硬件的租賃到完備的財務解決方案，戴爾本著為客戶省錢的原則，為客戶想得更多、更周到。

近期戴爾又推出了針對中小企業市場的服務器、存儲以及網絡產品甚至相配套的服務，也成立了戴爾中小企業渠道部門，戴爾通過認證培訓，及渠道商的溝通，讓他們了解戴爾的產品，進而在銷售業績上有所突破。

企業視覺識別

視覺識別是企業通過一定的形式，把抽象的企業理念加以形象化、視覺化。犯的錯誤愈多，學得就愈快。——戴爾

在不斷犯錯誤的同時，企業也在不斷學習進步，企業形象也會有所變化，重要的是要在變化中提升品牌形象。

戴爾這一名字來源于創始人邁克爾·戴爾，本意是山谷。舊版的戴爾標志擁有很多不一致不協調的重復。戴爾的logo成為了一個不停變化的設計元素——有時候是深藍色、有時候由彩點組成、有時候在一個圓圈里面、有時候是傾斜的帶有金屬感的樣子等等。為了統一品牌戴爾賦予了戴爾品牌新的形象及感覺，在原來的基礎上設計了一套標準字體，并把戴爾的標準色定義為更加明亮的藍色。同時，戴爾的標志也得到了完善：原來字體標志的外圍加了一個圓圈，這使得標志在任何復雜的情況下都能變得清晰。戴爾這次的品牌設計不是一種突變，而在原來的基礎上作些適當的調整，新標志充分體現了戴爾的新品牌定位。藍色背景下的新標識，口號變為“The power to do more”，意為去做更多的事，表現了企業為了追求更高的品質而不斷努力。將企業的精神口號向外界傳播，給社會公眾一種信任感和親切感。

“你買了戴爾計算機，真棒啊！”

這是戴爾的一個電視宣傳片里的一句化，這個廣告片的主角是一個名叫“斯蒂文”的年輕人，他在片中除了宣傳戴爾的產品、服務外，還不斷提到“直接接觸”這個詞。隨著這個片子在電視上的熱播，“直接接觸”也成了人們口中的一個流行詞匯。斯蒂文熱忱憨厚，笑容可掬地對片中其他人及所以電視關注說的那句話，也讓大家對戴爾印象深刻。

除了努力開展電子商務業務之外，戴爾還充分利用中國的社交網站顯著提升戴爾品牌在消費者中的知名度。借助網絡，戴爾仔細聆聽全球客戶的心聲、與他們進行良好溝通并積極響應他們的需求。戴爾的網絡廣告形式多種多樣，包括全橫幅、條幅、按鈕以及通欄廣告。此外，戴爾還擁有與眾不同的商業理念，在2000年，當高科技向娛樂界大局滲透時，戴爾就將產品打進了美國大片，顯示了其非凡的策略才能，由于在007系列電影中的出色特技效果，它還贏得了奧斯卡最佳特技效果大獎，而為這部影片營造出如此出色的視覺效果的正是戴爾的工作站，因此，人們也越來越關注戴爾這一品牌。

結論與建議：

戴爾公司在發展中也面臨著考驗，隨著戴爾擴張步伐的加快，公司的競爭對手也不斷增加，當直銷模式不斷延伸，繼續拓展時，競爭者也改變商業模式，戴爾公司如何適應？當企業的品牌形象受到沖擊時，戴爾公司如何繼續立足？

如今消費者的選擇更趨理性與多樣化，這就為商家們提出了更高的要求。顧客就是上帝，任何一個品牌想要立足，就必須取得顧客的認可，讓顧客滿意是企業的核心競爭力所在。戴爾公司仍然需要加大服務力度，提高顧客的滿意程度，為本品牌的良好發展打下基礎。

戴爾公司內部文化優勢很明顯，但也有不足的地方，在長期高壓的工作環境下，員工容易產生厭煩的抵觸情緒，不利于公司的運作，過度強調業績的重要性也會產生反作用，致使大量人才的流失，也導致員工對企業的忠誠度降低，企業可以設立相關部門關心員工的生活及工作，可以的話，在一定程度上幫忙解決一些工作乃至生活問題，為員工解決后顧之憂，使得員工對企業有歸屬感，這樣企業的凝聚力才會真正加強，縮短員工與管理人員之間的聯系，管理層與員工之間建立一種直接互動、開誠布公的交流關系，悉心聽取員工的反饋，不斷完善管理，為公司在市場的獲勝打下堅實的基礎。給員工一個相對寬松的工作環境，完善激勵機制，努力保障員工的利益，調動員工積極性。

戴爾公司在一些廣告上可以多加改進，融入創新元素，吸引顧客目光，在廣告中以先進的科技作為亮點，將這一品牌與科技創新緊密結合起來，向外界傳播，從而增加顧客的購買。戴爾的所有廣告都不光是向人們介紹戴爾的產品與服務，同時也要向顧客傳達著自己的理念。要讓顧客相信，戴爾是一個值得信賴的品牌，能給人帶來個性化的服務與質優價廉的產品。

塑造企業形象雖然不一定會馬上給企業帶來經濟效益，但良好的企業形象是企業的無形資產，在企業的發展過程中起著至關重要的作用。

戴爾公司的SWOT分析

SWOT分析代表分析企業優勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。SWOT分析實際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。其中，優劣勢分析主要是著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上，但是，外部環境的同一變化給具有不同資源和能力的企業帶來的機會與威脅卻可能完全不同，因此，兩者間之間又有緊密的聯系。

優勢——Strength1、隨著戴爾品牌在國內的樹立，越來越多的個人客戶信賴直銷模式。調查顯示，客戶對購買程序的方便、快捷和價格方面青睞戴爾。

2、DELL的直銷模式使用戶更直接的了解產品，同時還可獲得更好的價格，購買更便捷；另一方面也使廠商與客戶之間的溝通更順暢，讓用戶的需求及時反饋給廠商，從而改進產品。這種全新生產經營方式徹底揚棄了“廠商生產、顧客選擇”的傳統銷售形式，將主動權交到顧客的手中，從而全面滿足了顧客的需求，拉近廠商與顧客之間的距離。

3、戴爾公司優質的銷售服務（售前、售中、售后）給顧客留下了良好的印象。被認為是在顧客滿意、售后服務方面的行業領袖之一。

4、第三方物流。戴爾的物流完全外包給第三方物流公司，主要由DHL、BAX、等跨國性物流企業承擔。降低了物流成本，提高了物流效率，改善了客戶服務水平。

5、戴爾公司有一套成熟的、先進的ERP企業管理軟件以及優秀的內部管理系統。包括：一流的基礎設施；科學的標準化工作流程和模塊化的產品管理；信息化的內部管理。

6、與供應商結成戰略聯盟。戴爾將供應商視作公司體系中的一環，以維系緊密的供應關系。通過互聯網，戴爾公司與供應商間建立了緊密的虛擬整合關系。帶動供應商共同發展直銷模式，依靠訂單進行制造，實現公司與供應商雙贏的合作關系。

7、產品零庫存，無預估風險，無跌價損失。出色的供應鏈管理并實現零庫存，最終為客戶創造價值。訂單都是真實需求而不是預估，不會造成預估風險。

劣勢——Weakness1、對于直銷，有些用戶剛開始比較懷疑，因為覺得購買電腦等IT產品要眼見為實。

2、戴爾在國內最大的競爭對手聯想集團擁有非常強大的代理銷售渠道，然而他們也在積極開展對大客戶的直銷業務，靈活運用兩種模式的長處；而且比起聯想，DELL在中國市場上沒有價格和市場占有率的優勢。

3、由于沒有產品庫存，萬一短時間內需求量突然增大，有可能很難得到滿足。

4、大多數消費者還沒有網絡訂購的消費水平，采取網絡營銷的銷售模式，會使消費者產生一定的消費屏障。

5、售后服務體系是否完善。由于很多地方沒有代銷商，所以在顧客發現問題時很難在短時間內得到解決。

6、邁克爾·戴爾被批評缺乏耐心，并不能傾聽其它管理人員的意見。一些產業觀察家們質疑隨著公司的發展和成熟，邁克爾·戴爾是否還有能力繼續運用他的管理手段。

7、戴爾公司的員工構成反映出組織的潛在的弱勢，即缺乏有經驗的員工和對企業的所有權。

8、戴爾在對產品的宣傳和新產品的導入方面遠遠地落后于競爭對手，戴爾沒有抓住其它的渠道進行促銷活動。

機會——Opportunity1、個人電腦產業的成長前景依然十分誘人。隨著我國經濟的不斷發展，人們生活水平的提高，對于技術產業的關注度也在上升，促使電腦行業不斷發展。

2、尖端技術、網絡作業、顧客服務與支持以及成本是企業計算機系統購置的基本決定因素，顧客更換過時系統的數量將超過首次購買者。

3、歐洲和亞洲市場尚未飽和，個人電腦的美國市場飽和度相對還很低。

4、國內首部“直銷法”出臺，不僅起到規范市場來促進DELL直銷發展的作用，而且使dell能在更為廣闊的范圍內打造一個虛擬整合的業務平臺。

5、中國加入WTO后，將為DELL在中國市場創造更多機會。

6、正是因為戴爾擁有一個專

一、專業的龐大的全球直銷系統，戴爾不再滿足于僅僅銷售PC產品，進而生產銷售更多自主品牌的IT產品。DELL的業務范圍將得到擴大。

7、Dell公司的直銷網站向海外擴展。Dell公司的在線國際銷售額可因此得到增加。

威脅——Threat1、戴爾直銷模式在被競爭對手效仿，直銷不再成為唯一的優勢。

2、個人電腦行業的競爭非常激烈，其中包括IBM、惠普、聯想等，以及一些山寨克隆產品，對戴爾的產品也有所沖擊。

3、對零部件制造商的依賴使得組裝再銷售者對價格的變化與零部件可獲得性非常脆弱。

4、零售計算機商店通常不會固定地忠誠于他們商店內所出售的某一特定品牌的系統。

5、大型、資源充裕的競爭者的研究與開發可能使得一些專利技術很快過時，如果不及時進行技術革新就會被淘汰。

6、一些行業分析家們認為個人電腦產業的增長率隨著經濟增長率的放慢而變得不確定，一旦經濟發展緩慢，電腦產業的發展也不容樂觀。

7、當戴爾充分發揮并依靠全球直銷網絡的優勢時，開始銷售幾乎所有的IT產品，包括自有品牌的打印機、投影儀、存儲及硬盤、路由器、高端服務器等等，以至于原有的此類轉銷產品供貨商比如惠普、思科、3COM等紛紛終止了戴爾的轉銷合作。

第三篇：戴爾公司的差異化戰略

戴爾公司的差異化戰略

一、產生背景

戴爾公司創建之初，電腦界已經形成群雄紛爭之勢，論技術、規模、實力，戴爾公司遠不是IBM、康柏、惠普等業界“大鱷”的對手。為了在激烈的競爭中，獲得自己的一席之地，戴爾公司在創建以后采用了差異化的競爭戰略。? 戴爾公司發展外部分析研究

（一）宏觀環境分析

1、消費者的消費心理日趨成熟，美國作為世界上經濟最發達的國家，公民消費能力大幅提高。

2、美國一系列稅制改革，稅收減免。

3、經濟政策：里根的振興經濟政策、克林頓刺激經濟和社會發展的新經濟政策、4、外交政策上：門戶開放式。

5、信息產業為代表的高科技產業的迅猛發展。

6、全球經濟一體化趨勢，消費者消費的擴張，市場經濟機制的強化。

7、計算機行業其他廠商的經銷商銷售模式，有利于戴爾的直銷模式。

通過宏觀環境分析結果顯示，宏觀環境對于戴爾公司的發展有很好的經濟宏觀環境基礎。

（二）、五力分析

1、供應商的討價還價能力強。供應商核心零件、供應商產品存在較小替代品，但供應商與本企業強勢聯盟。

2、進入威脅較強。潛在進入者高新技術帶來的利潤豐厚，手機產業等可能向計算機行業擴張，存在很多潛在進入者。

3、替代品替代能力逐漸增強。替代品3G手機，以及智能化手機將形成對電腦的替代效應。

4、購買者的討價還價能力弱。購買者數量多單分散，規模小，購買者沒有充分的信息。

5、同一行業的競爭強。競爭者最大的競爭者惠普發展勢頭迅猛，其他競爭者也急追不舍，不斷推出新產品。

（三）、外部SWOT分析

1、機會。全球經濟一體化的進一步加強中國加入WTO，產品在中國市場的競爭能力增強全球經濟發展加速，電腦的銷售空間更廣闊。

2、優勢。戴爾產品已深入海外，并在170多個國家和地區建立了銷售渠道分工配置戰略。

3、威脅。行業競爭者的激烈競爭，潛在競爭者的進入，替代品的出現。

4、劣勢。在一些信用制度不夠完善的國家，戴爾的直銷模式受到極大的限制，戴爾的低價優勢保持不容易。? 戴爾公司發展的內部分析研究

1、由戴爾公司的價值鏈可以清楚地看到，戴爾的直銷模式與傳統企業價值鏈的差異。

2、戴爾公司所建立起來的供應鏈中沒有分銷、批發商和零售商，而是直接由生產廠商（戴爾）把產品賣給顧客。這就是戴爾所引以為豪的“把電腦直接銷售到使用者手上，去除零售商的利潤剝削，把這些省下的錢回饋給消費者”。

3、多出了“代理服務商”這一環節，這使得戴爾公司既能夠為消費者提供優質的售后服務支持，同時又避免了公司面臨的“過度龐大的組織機構”。

4、戴爾公司實施電子商務化物流。

通過上面的戴爾公司的內外部的環境分析，我們可以清楚的知道戴爾選擇差異化的原因。在面臨來自蘋果、惠普、IBM、康柏等國際競爭對手的威脅時，戴爾通過運用自己本身的基本技能和資源，實現資源整合，通過實施差異化戰略來獲取自己的競爭優勢。

二、具體實施方案

戴爾公司創建后即實施差異化戰略，真正按照顧客的要求來設計和制造產品，并在盡可能短的時間內，以低廉的價格，將產品直接送到客戶手上，形成了震撼全球商界的“戴爾模式”。戴爾公司在實施差異化戰略的過程中，主要是通過建立起“防御陣地”來對付五種競爭力量，從而在行業中獲得較高利潤水平的。戴爾公司在實施差異化戰略方面的舉措主要包括以下五個方面：

（一）、在處理供應商關系方面的差異化

1、實現低庫存：主要是精確預測客戶需求；評選出具有最佳專業、經驗及品質的供應商；保持暢通、高效的信息系統；最關鍵的還是保持戴爾對供應商產生強勢影響力。

2、自己不制造零部件：要求零件供應商必須在其周圍設廠或倉庫，這樣，戴爾就能超越供給和需求不匹配的市場經濟常態的限制，打造出自己的低庫存。

3、合理的利潤分配機制的整合，與供應商聯盟：首先，在利潤上，戴爾除了要補償供應商的全部物流成本（包括運輸、倉儲、包裝等費用）外，還要讓其享受供貨總額3%~5%的利潤，這樣供貨商才能有發展機會。其次，在業務運作上，要避免因零庫存導致采購成本上升，戴爾向供應商承諾長期合作，即一年內保證預定的采購額［3］。一旦采購預測失誤，戴爾就把消化不了的采購額轉移到全球別的工廠，以盡可能減輕供應商的壓力，保證其利益。

4、用網絡為重要的供應商提供每小時更新的資料：戴爾公司的需求量是由顧客需求決定的，前置期通常在5天之內，而其手邊的原料只有幾天的庫存。通過網絡技術與供應商之間保持的完善溝通，雙方可以始終知道庫存情況與補貨的實際需求［1］。

5、推行標準化的零部件：不僅降低了電子零部件的成本，使那些在技術上曾經擁有優勢的公司失去了競爭力，提高了客戶的使用價值，而且，使戴爾不必依賴于供應商。

（二）、在處理顧客關系方面的差異化

1、繞過中間商、直接面對顧客的直銷的營銷方式：戴爾的直銷方式有三種：一是現場銷售，由公司的技術人員直接到政府、銀行、企業介紹推銷產品和服務。二是電話銷售，通過被叫付費電話向中小企業等有經驗的用戶銷售。當客戶撥通

戴爾公司電話時，一個電腦聲訊會自動應答，并且指導打電話者進行服務內容的選擇，顧客就可以進行電腦訂購。三是因特網上銷售。

2、顧客細分。戴爾公司將顧客細分為如下：大型集體顧客，全球性企業客戶和大型公司、中型公司、聯邦政府、州政府和地方政府、教育機構；小型分散顧客，小型公司和一般消費者［2］。隨著對每一個顧客群認識的加深，對于它們所代表的購買潛力更能夠精確衡量，也可以更有效地衡量各營運項目的資產運用，通過評估和分析每個細分市場的投資回報率，即可制定出日后的績效目標，使各項業務的全部潛能得以充分發揮。

3、建立服務電話網絡和顧客信息數據庫。確保有足夠數量的工程師來接聽顧客服務電話，如果顧客打電話過來，只需把計算機的序列號告訴服務的工程師，他們把序列號輸入電腦，便能準確查出顧客所購計算機的所有配置。這樣，服務工程師在幫顧客解決問題時就更為方便、快捷。

4、每周在全公司范圍內舉辦“關心客戶會”，直接傾聽顧客的聲音。通過“戴爾設備目錄”向顧客提供多種外圍硬件設備和軟件產品。戴爾為客戶定制電腦過程中，針對特殊需求的軟件設計、安裝方式就留在客戶電腦里。戴爾的影響力和控制力通過電腦保留到客戶電腦里，形成了獨一無二的長期的客戶關系。

5、精確的個性化服務：可以提升客戶忠誠度，讓客戶感受到“戴爾是一家為您著想的公司”。

（三）、與競爭對手的差異化競爭

1、直銷的銷售模式。現代的多數企業主要是依靠分銷體系，利用經銷商的力量在做大自己的業務的同時，也把自己和終端客戶隔開了，而且讓經銷商過多的在渠道環節分食薄利，而戴爾公司采取直銷的模式則能獲得更多的利潤。

2、堅持“零庫存”，零庫存的實質是低庫存。戴爾公司可以生產出客戶需要的任何產品，而大多數情況下不會造成產品積壓，避免了積壓造成的任何損失。摒棄庫存不僅意味著減少資金的占用，還意味著減少作為PC行業一直存在的巨大降價風險。

3、按需定制。戴爾公司將自己的目標顧客定義為對計算機有一定了解的有經驗的用戶。直銷模式適應了一大批機構客戶的個性化需求，這樣有特殊需求的客戶群恰恰是高端的。戴爾采取“按需定制”來獲取這批人的需求。縱觀整個電腦行

業，提供這樣服務的企業幾乎是微乎其微的，那么戴爾就獲得了相對于其他電腦提供商差異性的優勢。另外，戴爾也增加了一些專有技術，客戶一旦采購其產品，后續的服務就綁定在一起，增加了客戶的轉換成本，減少了流失客戶的可能性。

4、服務外包，這又降低了一部分運營成本。代理服務商只向客戶提供技術服務和支持。這樣戴爾公司既能夠提供優質的售后服務，同時又避免了公司面臨過度龐大的組織架構［4］。

（四）、在潛在進入者和替代品方面的差異化

建立產品服務差異和用戶的忠誠還有一定的轉換成本提高了潛在進入者的進入門檻，降低了潛在進入者的進入壓力。

三、采用差異化戰略后的結果和影響

在IBM、康柏、惠普等巨型企業占據大份額市場的激烈競爭下，戴爾憑借其出色的差異化戰略取得了非常突出的成就。

（一）發展歷程

1984年邁克爾·戴爾創立戴爾計算機公司

1985年推出首臺自行設計的個人電腦--Turbo。Turbo采用英特爾 8088處理器，運算速度為8MHz

1987年成為首家提供下一工作日上門產品服務的計算機系統公司,在英國設

立辦事處，開始拓展國際市場

1988年戴爾公司正式上市，首次公開發行350萬新股，每股作價8.5美元

1989年推出首部戴爾筆記本電腦

1990年在愛爾蘭Limerick建立生產廠房，以供應歐洲、中東及非洲市場

1992年首次被《財富》雜志評為為全球五百強企業

1993年成為全球五大計算機系統制造商之一,在澳大利亞和日本設立辦事處，正式進軍亞太區市場

1995年最初售價8.5美元的戴爾股票在分拆前已升至100美元

1996年在馬來西亞檳城開設亞太區生產中心,開始通過網站銷售戴爾計算機產品,開始主攻網絡服務器市場,成為標準普爾500指數成分股之一

1997年第1,000萬臺戴爾電腦下線,普通股在分拆前每股升至1,000美元,推出首臺戴爾工作站系統,網上營業額由年初的每天100萬美元，躍升至逾400萬美元

1998年擴建在美國及歐洲的生產廠房，并在中國廈門開設生產及客戶服務中心,推出Power Vault儲存系統產品

1999年在美國田納西州那什維爾（Nashville, Tenn）增設辦事處，拓展美洲業務,在巴西Eldorado do Sul開設生產工廠，滿足拉丁美洲市場需求,推出“E-Support-Direct from Dell”網上技術支持服務

2000年網上營業額達到每天5,000萬美元,按工作站付運量計算，戴爾首次名列全球榜首,推出Power App應用服務器,第一百萬臺戴爾Power Edge服務器下線

2001年首次成為全球市場占有率最高的計算機廠商,按標準英特爾架構服務器付運量計算，戴爾在美國位居第一,推出Power Connect網絡交換機

2002年戴爾將其奧斯汀工業園區命名為Topfer制造中心,以贊揚Mort Topfer在1994年至2002年的任期內對戴爾和社會的貢獻,戴爾推出首個“刀片式”服務器，推出Axim X5進入手持設備市場，在美國針對零售業客戶推出基于標準的收款機，推出3100MP投影儀,進入投影儀市場,戴爾售出第二百萬臺PowerConnect網絡交換機,美國客戶選擇戴爾為他們首選的計算機系統供應商

2003年戴爾面向企業用戶和個人用戶推出打印機,戴爾推出戴爾回收計劃使

客戶能夠將任何廠商的計算機設備回收或者捐贈給慈善機構,正式更名為戴爾公司，反映了公司已經發展成為技術產品和服務的多元化提供商,戴爾進入家電市場，公司產品線的延伸為客戶需求提供了一站式解決方案

2004年凱文 羅林斯成為戴爾下一任首席執行官,戴爾宣布在北卡羅萊納建立美國第三家工廠

2005年戴爾被“財富雜志”評為“美國最受贊賞企業”的首位,位于北卡羅萊納建立美國第三家工廠開幕

2006年戴爾歷史上首次季度出貨量突破1000萬臺系統（2006財年第4季度）

（二）差異化戰略給戴爾帶來的成功除了上述表象所展示的財富、利潤的大幅增加外，對公司的長遠發展也帶來巨大的影響，積極方面：

1、明確了企業的定位

實施差異化戰略首先要找準企業的定位，通過顧客需求和企業能力的匹配來確定企業的定位，即為顧客提供與行業競爭對手不同的服務與服務水平，并以此定位作為差異化戰略的實質標志。在決定整體定位差異化的時候，必須要把顧客的需求、企業自身能力與競爭對手的服務水平三個要素綜合考慮。要做到三者的協調統一。要有一個獨特的價值訴求。就是企業做的事情和其他競爭者相比有很大差異。價值訴求主要有三個重要的方面：企業準備服務于什么類型的客戶？滿足這些客戶什么樣的需求？你們會尋求什么樣的相應價格？這三點構成了獨特的價值訴求。要有一個不同的、為客戶精心設計的價值鏈。營銷、制造和物流都必須和對手不同，這樣才能形成差異和特色。在價值鏈上的各項活動，必須是相互匹配并彼此促進的。戴爾公司的差異化戰略，重要體現在“黃金三原則”：即“堅持直銷”、“摒棄庫存”、“與客戶結盟”。

2、提升了企業核心競爭力

戴爾公司的成功是實施差異化戰略的成功，而不僅僅是通常所講的“直銷模式”。決定競爭勝負的關鍵因素往往不是競爭雙方各自擁有的力量或資源，而是他們各自運用力量或資源的方式，即采取何種戰略。實施差異化戰略，必須建立起“防御陣地”來對付五種競爭力量，從而在行業中獲得較高利潤水平。戴爾公司創建之初，電腦界已經形成群雄紛爭之勢，論技術、規模、實力，戴爾公司遠不是IBM、康柏、惠普等業界“大鱷”的對手。邁克爾·戴爾從切身體驗中找到

了“改變為顧客服務方式”的新路，在決定企業服務范圍與服務水平時，努力尋求顧客服務方式和服務水平方面的差異，形成了構建和提升企業核心競爭力的“著力點”，實現了跨越式的發展，成為業界新秀，成就為“IT新霸主”。

3、打造出專有的戴爾模式

概括起來即為：直接面對顧客，堅持直銷；按顧客訂單生產，摒棄庫存；關注顧客，與客戶結盟。［5］

（三）差異化戰略所帶來的消極影響：

1、銷售模式容易被模仿，對公司創新的要求更大。任何一件優秀的事物都容易被別人模仿，因此戴爾面臨著被模仿被超越的威脅，所以他們需要保持對自身產品、技術、營銷模式等各方面的不斷發展和創新。

2、差異化戰略中采取的銷售模式對戴爾公司的服務提出了巨大的挑戰。戴爾公司售出的每5臺電腦中就有 l臺是非標準配置，若沒有完善的售后服務保障，很難打消顧客的后顧之憂。公司另有15%到20%的產品是通過網絡賣掉的。網絡銷售意味著顧客不與商家直接見面，這就對服務提出了更高的要求。

四、戴爾公司對采取差異化戰略后的戰略調整

戴爾是世界著名的計算機企業，其首創的電腦直銷模式使其躋身世界各電腦企業的前列。然而，戴爾在2007年宣布通過沃爾瑪等連鎖店銷售個人電腦，其發展戰略由直銷轉向直銷、零售兼顧，該戰略轉型幫助戴爾妥善應對了發展困境。

1、根據電腦產業市場環境的變化實施戰略調整。在2004年以前，電腦行業的主流是臺式機，主要買家是企業級客戶，這讓依靠網絡直銷的戴爾公司如魚得水。但從2005年開始，美國的筆記本電腦首度超越了臺式機的市場份額，此后電腦產業的增長點從“企業級用戶+美國市場”轉向了“個人消費者+新興市場”根據市場環境變化而改變不適應新環境的習慣做法。

2、更加把握客戶的個性化服務需求。戴爾實施戰略轉型后，公司變成了一個內部分工更為專業和更加貼近個人消費者的公司，從設計之初就嚴格區分商用產品和消費類產品，每類產品之間的精確區別有助于渠道銷售的價格管理，并為中國市場特別定制了大紅色的筆記本電腦、為印度市場推出了低價的Vostro系列產品等。戴爾在戰略轉型中，并不是對全部市場進行一刀切地實行同樣的策略，而

是根據不同市場的實際特點采取相應最有效的運作方法，比如，戴爾在印度和巴西對大部分客戶采用直銷模式，而在中國則采用混合模式，既有直接業務，也通過渠道和零售合作伙伴開展業務，對中國市場的中小企業客戶，戴爾有針對性地采用了總代理制與區域代理制混合銷售的模式，讓總代理銷售一些性價比較好的特殊產品，其余產品則均讓區域分銷商分銷。

3、根據成本運作實際狀況推進管作分離。戴爾實行戰略轉型的過程中，一方面突出產品設計以加強對消費者需求的把握，另一方面逐步將位于美國、歐洲等地的組裝廠出售給一些大型合約制造商，按照邁克·戴爾的說法，就是“如果想讓事情更有效率，就要在其得不到價值時適時停止”。

總結：戴爾的再次轉型是環境變化的需要，“變則通”，不變就意味著滅亡，戴爾看到了人們消費方式大轉變：更加個性化，進行了有效轉變，繼續做電腦行業的龍頭老大。

五、個人對戴爾公司采取差異化戰略的評價、建議

由于成功實施了差異性戰略，戴爾公司在個人電腦行業中獲得了超過其競爭對手的巨大優勢。憑借這一優勢，戴爾公司得以在技術變革迅速、市場競爭激烈、供應商和購買者強勢地位的個人電腦行業中迅速發展，市場份額不斷增加，盈利能力不斷增強。但同時，戴爾差異化戰略的具體實施方案中仍然存在問題。

（一）、存在的問題

1、戴爾直銷模式在四、五級城市及中小企業等新興市場銷售乏力

2、直銷模式不適應于新興市場、中小企業市場、消費市場

3、戴爾中國內部：一直希望渠道變革；戴爾總部：一直猶豫未決；第四任總裁麥大偉：堅決否認將改變戴爾中國的直接模式。

4、產品過了保修期后遇到問題無法得到快捷方便的解決方法。

5、網站的頁面過于單一，產品簡介不夠詳細不夠系統化，明了化。

（二）、個人建議

1、成立解決方案部門,對一些渠道提供支持,使他們發揮資金平臺的作用,同時又能幫助戴爾公司拓展最終用戶

2、戴爾適應家庭消費者市場的戰斗已經打響,一些針對這個市場的設計和改動也

已展開。Dell.com直銷網站正在被一再修改,希望能越發自動化,從而不需要人為干預就可以實現網上支付、下單。服務方面應為打入電話的不同地方消費者提供同一方言類的溝通方式,比如用上海話和上海人溝通,以粵語和廣東的消費者交流。而為了適應個人消費者白天上班家中無人的狀況,戴爾還需要將物流系統改進到足夠智能化,以使之能在最合適的時間將電腦運到客戶家中。

3、組織良好的團隊，不斷的提高工作人員的協作能力，及相關的個人素質和工作專業能力，合理的調動配置，實現人才最優化，工作效率更高，不斷進行系統整合。終端系統和內部各環節，進行合理有效的整合，減輕工作量和公司運營資金以降低成本創造更大效益。

4、有效的進行企業資源的規劃并進行相關資金的配置，不斷的開發新產品和提供更加的優質服務，以更加牢固自己的競爭地位，繼續充當全球工廠行業領導者的角色。

參考文獻：

［1］企業核心競爭力經典案例?美國篇---戴爾：差異化戰略成就“IT新霸主”.［2］企業核心競爭力經典案例?美國篇---戴爾：差異化戰略成就“IT新霸主”.［3］張世國, 戴爾帝國：微利時代的鐵血贏家, 中國商業出版社, 2004.［4］樊立沙, 戴爾直銷戰略研究, 中國商界, 2009.7 ［5］差異化戰略成就“IT新霸主” ――美國戴爾公司核心競爭力探析

第四篇：戴爾公司的低成本策略

戴爾公司的低成本策略

戴爾是如何實現低成本

21世紀初的幾年對整個電腦行業的打擊很大，為了維持剛剛獲得全球頭號個人電腦制造商地位，戴爾公司在2001年第一季度把每臺電腦的平均價格降低了300美元左右，公司的利潤也隨之從21%降至18%。戴爾公司的毛利率雖然低于他的主要競爭對手IBM和惠普，但凈利潤卻大大高于二者，最主要的原因是直接面對客戶的戴爾模式節約了大量成本。本文就淺析戴爾公司如何開源和節流，而實現低成本的。

開源篇

公司要增加收入，主要的還是靠銷售部門廣開銷售渠道，提升銷售額和利潤率。戴爾公司也就從銷售方面煞費苦心。

一．戴爾采用網絡直銷，大大降低成本，并能很好的掌握消費者的需求，產品的客戶化。

電腦軟硬件產品是十分適用于網絡直銷的，這是因為：首先，網絡用戶大多數是電腦發燒友，對于這類信息最為熱衷，再加上電腦產品的升級換代快，使得這一市場有著永不衰退的增長點。戴爾充分利用這點，利用互聯網推廣其直銷訂購模式，憑借著出色網絡營銷發展模式，一舉超越所有競爭對手，成為全球銷售第一的計算機公司。進入中國市場之后，戴爾以“直效營銷Be Direct”的網絡營銷模式為基礎，加以強大的營銷推廣，在中國市場上起得了迅猛的發展，僅次聯想、方正之后，成為中國PC市場第三大巨頭。在價格方面，直銷具有明顯的優勢。直銷免除了中間各個層面的傳遞，沒有中間商，大大削減了不必要的成本，而這些成本最后是反映到產品價格上的。同時，由于網絡溝通的費用通常是極低的，出了專線聯接的費用和上網的電話費，以及基本的連線和設備外，不需額外支付費用，因此，整體營銷費用的低廉就會反映到產品的價格上，而是戴爾電腦更具價格領先優勢。在網絡營銷中，由于用戶的資源空前豐富，所有的產品及其價格都會出現在同一個平面，用戶可以隨意比較同類產品的價格。有了老牌質量的保證，再加上價格的優勢，消費者當然更傾向與戴爾。直銷的另一個好處就是能充分了解到客戶的需求并對其作出快速響應。通過網絡營銷，商家的產品從定位、設計、生產等階段就能充分吸納用戶的要求和觀點，而用戶的使用心得也能通過網絡很快的在產品的定位、設計、生產中反映出來。戴爾公司設計、開發、生產、營銷、維修和支持一系列從筆記本電腦到工作站的個人計算機顯然，每一個系統都是根據客戶的個別要求量身定制的。這樣戴爾就在市場上搶占先機，抓住一批忠誠的顧客。

二．充分利用互聯網技術，公司網業向客戶提供大量信息，使了解起動向及新產品，起到十分好的推銷作用。

在促銷策略方面Dell網業也起著舉足輕重的作用。首先是廣告。廣告在Dell的網頁中無處不見。Dell的網頁中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發顧客的購買欲望。第二是公共關系。在DELL公司的主頁中，也有不少地方體現了公司的公共關系策略。例如，在其頁面中有公司的宗旨等信息的介紹，還有對最新電腦世界的新聞信息發布等等。

最后是銷售渠道策略。在DELL的網頁中雖然沒有明確提出其銷售渠道的策略，但是可以看出，其采用的銷售渠道策略是一種直接銷售形式，即沒有中間商。這是因為Dell在提供用戶自定義設計時曾經提出了這種服務的一項優勢：正是由于采用了這種服務，才減少了二次安裝和二次搬運，減少了中間商的介入，這不但大大降低了成本，使計算機可以賣得很便宜，同時，也使得計算機發生故障的可能性減到最小。Dell公司以這種直接生產、快速交貨的直銷模式震撼著計算機行業并取得了巨大的成功。

二．利用網絡提供服務和技術支持，完善售后服務，提高顧客忠誠度。作為一個電腦業這樣的高新技術產業，其服務環節是相當重要的，可以說，是決定公司成功與否的一個關鍵因素。因為對一個用戶來說，購買的不僅僅是機器本身，更重要的是其相關的服務。

首先，Dell提供完善的網上技術服務和技術支持。Dell公司提供的網上服務和技術支持十分廣泛，有用戶問題解答、Windows98的升級問題說明、2000年問題的解決方案、軟件升級的通知等等。廣泛的服務不但能夠提高其產品的內在價值，也能夠獲得用戶的滿意度，提高產品的競爭能力。

第二，開設網上在線論壇。不僅是大客戶，那些小型企業、大批的居家辦公者也被吸引在Dell品牌的周圍。從1998年秋季開始，DELL設立的高層主管與客戶的在線論壇“與Dell共進早餐”，擴大到小型的商業用戶，這種現場聊天的話題不僅包括2000年問題、服務器市場走勢等大題目，而且還設法讓一般用戶有機會提出各種各樣的問題，然后通過Dell的在線知識庫在人工智能軟件幫助下給予自動回答。第三，提供搜索服務。Dell也提供了全方位的搜索服務。設置搜索服務可以方便用戶查找自己所想要的產品和技術支持。搜索的范圍很寬，既有對硬件的搜索，也有對軟件的搜索；既有對各種組裝好的整機的搜索，也有對各種零配件的搜索等等。

第四，訂單查詢。客戶只需在網上輸入六位數字的客戶編號或者購貨訂單編號，幾分鐘內，將得到一份有關訂單進展的詳細報告。今天的互聯網讓營銷力量得到了極大的釋放，網絡營銷如此深刻地融入企業的運營模式之中。Dell公司的網絡營銷策略迎合了時代的潮流，利用了先進科技發展其網絡銷售，可謂是開直銷之先河，抓住了商機。節流篇

節省開支，則要靠公司每一個部門都要從自身著手減少開支、節約成本和提高工作效率。“戴爾靈魂”的主要內容包涵：配合低成本戰略的人力資源管理措施

電腦行業失去了往日欣欣向榮的景象，電腦價格大幅下跌。對于一貫憑借低成本取得成功的戴爾來說，要想繼續保持領先，只能盡可能地再壓縮成本。為了配合低成本領先戰略，所有部門都應該為之做點什么，人力資源部門也不例外。與其他公司一樣，戴爾公司壓縮人力成本的第一個舉措就是裁員。2001年上半年，公司決定要裁掉4000名工人。但辭退雇員是一件非常麻煩的事情，涉及到諸多細節，這幾乎是每個人力資源部門都感到頭疼的事兒。戴爾公司人力資源部專門制定了一套確定哪些人應該離開公司的制度，并有效地處理了這次解雇過程中層出不窮的細節問題。被解雇的工人較早地拿到了兩個月的薪資、獎金以及離職金，生活得到了保障。并且這些被辭退的工人還得到了重新謀職咨詢和相應福利，有助于他們盡早找到新工作。通過妥善安排，戴爾公司順利地精簡人員，節約了一大筆人力成本。

作為一家IT企業，戴爾公司充分利用內聯網，用先進的手段管理大多數人力資源工作。在公司的內聯網上有一個管理者工具箱，其中包含了30種自動網絡應用程序，這些工具幫助管理者能夠方便而有效地承擔部分人力資源管理工作，而這些工作過去必須由人力資源部門承擔，并且成本相當高。雇員也可以利用內聯網查詢人力資源信息、管理自己的401（K）計劃、監控各類明細單，過去要到人力資源部才能辦到的事，現在只需輕輕一點鼠標即可完成。有效地利用公司內聯網，用電子技術管理人力資源，簡化了人力資源部門大量繁雜的工作，大大降低了管理成本。

傳統的人力資源部門根據工作內容劃分成幾塊，如招聘、培訓、薪酬、考核等，每塊都有相應人員負責，不但要處理具體的工作，還要根據公司戰略做出相應決策。戴爾公司摒棄舊的組織結構，將人力資源管理部門劃分成人力資源“運營”部門和人力資源“管理”部門。人力資源“運營”部門主要負責福利、薪酬、勞資關系等具體工作，直接與雇員接觸，很少與其它部門的負責人打交道。這些工作雖然繁多瑣碎，但屬于日常事務性工作，可以借助例行程序、制度、方法完成，戴爾是通過集中的呼叫中心來協調這類人力資源管理職能。人力資源“管理”部門主要負責招聘、培訓等工作，從事這些工作的專員要向事業部的副總裁和人力資源副總裁匯報，并且要以顧問的身份參加事業部的會議，為事業部制定專門的人力資源戰略，并且從人力資源角度來幫助事業部實現戰略。這種劃分方式，可以讓人力資源“運營”部門有效地處理大量日常事務，又可以讓人力資源“管理”部門為事業部提供有效的專業支持。重新劃分工作，不但效率得到提高，而且精簡了專門從事人力資源工作的人員。基于商業模式以低成本戰略著稱的戴爾公司，正想方設法地從各個環節壓縮費用。人力資源戰略作為公司戰略的重要組成、必要支持，必須以低成本領先為導向，配合整個公司的發展。如何把這樣一個戰略思想轉變成現實可操作的措施，是解決問題的關鍵，也正是戴爾努力的方向。

第五篇：戴爾公司直銷模式（定稿）

“現代組織理論與管理”課結課論文

（2011－2012學第2學期）

戴爾公司直銷模式的研究

學生專業：電氣工程及其自動化 學生班級：101142D 學生學號：101142429 學生姓名：熊濤濤

2012年06月18日

對戴爾公司直銷模式的研究

熊濤濤

內容摘要：作為世界知名的成功企業，戴爾電腦公司成功的關鍵就在于經營模式的創新。本文以戴爾公司作為案例進行分析，通過對戴爾模式的全新經營理念深入和比較系統的分析，揭示戴爾模式的具體創新內涵。本文注重介紹DELL的直銷模式的特點，長處和弊端，經驗與教訓。同時基于以上分析并結合我國國情，進一步探討對我國企業在經營理念、市場營銷方法創新和建立企業核心競爭力等方面可資借鑒的有益啟示，以期有助于我國企業在經營方面的創新發展。

關鍵詞：戴爾模式、直銷、走下神壇、啟示

戴爾（DELL），一個對技術沒有太多追求的公司，卻在崇尚技術的IT產業勝出；一個看似簡單明了的直銷模式，卻讓那些采用更為復雜的分銷體系的電腦廠商感到神秘莫測。這就是戴爾公司。

大家都在解讀戴爾，對手也在模仿戴爾。但時至今日，有誰真正讀懂了戴爾？如果只是照貓畫虎地生搬硬套直銷模式，難免不落得個畫虎類犬。究竟什么是直銷，直銷有哪些好處和弊端？

一． 戴爾直銷模式創新的主要表現

1、按單定制電腦，依靠網絡營銷。戴爾的營銷創新在于它把新型零售方式融入到高科技產品電腦中來，即將電腦產品大規模定制化，把微機直接賣給顧客。戴爾公司每年生產的數百萬臺個人計算機，每臺都是根據用戶的具體要求組裝生產的，在全球所有的客戶服務中心銷售辦事處都開通了免費服務電話，以及通過戴爾網站，用戶可以足不出戶通過電話、e-mail進行訂制并提出各自所需的配置，戴爾公司可在7天內將pc 機送到用戶手中。同時，戴爾將用戶區化為企業用戶（中型公司）、政府及科研院校、家庭及小型企業，對他們采取一對一的訂貨銷售，讓所有用戶受到及時和個性化的服務。

2、按需采購配置，適時制造。基于對用戶個性化需求，戴爾公司必須按需采購電腦零部件，并在最短的時間內生產并送到最終用戶。戴爾認為，在IT行業中，外購零部件是企業消除自身無法解決的問題的一種有效方式；在經營過程中所遇到的最關鍵也是最大的挑戰是：存貨轉移速度有多快。因為在電腦行業中，存貨是一種巨大的風險，電子科技改變的步調之快，可以讓您手上擁有的存貨價值在幾天內就跌落低谷。戴爾堅持零庫存的策略，根據訂單即時采購零部件，其采購系統24小時都在運行，隨時與全球的供應商聯絡，制造中心每天都有零部件到貨和產品出廠。存貨的快捷轉移，為戴爾公司及用戶都創造了真正的價值。

3、與顧客結盟。戴爾認為直銷有三個要點：認識顧客、了解他們的需要與好惡及最在意的價值、了解你對他們業務效率的提升有什么幫助。戴爾公司正是以此為立足點與顧客建立直接關系，兼顧了成本效益與顧客反應，并運用所有可能的方式與他們結盟。戴爾公司在網上適時公布最新零部件的價格、電腦技術發展狀況，并有適合各種不同需要的安裝、操作軟件供下載。同時，與顧客隨時溝通，與他們共享技術與信息資源，傾聽他們的建議，努力成為顧客在制定電腦科技策略時的顧問。事實證明，這樣的關系己成為戴爾公司最大的競爭優勢。

4、供應鏈一體化的整合。如何與最好的供應商合作，是供應鏈快速健康運行的最重要一環。戴爾公司利用直銷模式極有效地把供應商的零件技術、產品和服務，推到一個快速成長的龐大市場，這是供應商通過其它公司無法得到的快速反應。所以，他們也樂于提供專業技術，并按戴爾的嚴格要求生產供應。在電腦配送方面，戴爾選擇了在全球享有盛譽的在全球擁有廣泛網絡的專業物流配送企業，與他們簽定了長期合作協定。他們的收貨人員、運輸工具隨時在戴爾的工廠待命。這樣，就形成了供應鏈一體化的高效運作。

二．直銷模式走下神壇

直銷是營銷方式的一種創新。在傳統營銷方式下，營銷由制造商、經銷商和代理商組成，這種方式又可稱之為分銷。而直銷則是廠家直接面對客戶。直銷需要借助廣告媒體，這一點又使它與廠家直接銷售區別開來，在后者情況下，廠家需要通過自己的推銷員向客戶推銷產品。

2006年，戴爾賴以勝利發家并得以進入全球各個國度市場的直銷模式備受IT界和華爾街股票界的質疑。戴爾在2006年整體表示乏善可陳，不但在第三季度事跡被最壯大的競爭對手惠普以全球市場份額16.3%比16.1%超出，丟掉了個人盤算機市場世界第一的寶位，而且銷售增加率落伍于整體市場平均程度，尤其是在新興國度市場的不利導致其整體份額的降低，同時多個主要市場的高層管理者的決然離職也使得戴爾好象成為了一位風燭殘年的企業。這一切表明戴爾直銷模式的發展邊際走到了止境，其直銷模式的邊際效益已經開端出現負面后果，戴爾不斷走向勝利和在市場中攻城略地的利器已經遲鈍不堪。

現在，就連本來曾對戴爾直銷模式頂禮膜拜的華爾街剖析師們也不得不感慨戴爾直銷在客戶服務和低成本方面的優勢已經蕩然無存。更有的剖析師以為戴爾未來一年仍將面臨低速增加的困境，而其收益率降低是必定的成果。

戴爾直銷徹底走下了神壇。

雖然任何一種銷售模式都會存在極限和邊際，可為什么戴爾直銷只是進入新興市場較短的時光就觸到了“天花板”？在歐美發達國度發展起來的直銷模式為何沒有在新興市場施展出壯大的作用力？在歐美國度，戴爾直銷的問題關鍵又在哪里？

眾所周知，戴爾直銷模式之所以成功主要因素在于：第一，快速反應，按需生產，強大的定單處理系統和生產體系；第二，強大的數據處理能力和先進的信息化管理技術；第三，優秀的客戶服務，強大的呼叫中心服務；第四，強大而高效的供應鏈；第五，低成本和價格戰。

正是這五種因素的完美結合，使得戴爾成為了世界性的IT巨頭。

然而，戴爾直銷模式在新興國家甚至一些歐洲發達國家卻一直發展不順利。比如在意大利、中國、印度等國家，戴爾的市場份額一直不理想。在中國、印度等為世界所矚目的新興“黃金”市場，戴爾直銷如同在黃色的沙漠里行舟。據IDC數據顯示，截至2005年底，聯想在亞太區PC市場的市場份額為17.6%，惠普為10%，而戴爾為9.9%。而惠普計劃2006年亞太區PC銷量增長率將達到20%左右，是該地區全行業10%的增長預期的兩倍。顯然戴爾的表現相比聯想和惠普差得太遠。

即使在美國本土，越來越多的人也更傾向于到商店購買計算機，這使得惠普等競爭對手產生了更多的銷售。而戴爾的客戶服務和價格方面曾經的優勢已經喪失。以提升業績為最終目的的成本控制卻因造成客戶服務方面的硬傷，而使戴爾事倍功半。惠普、聯想也不斷推出價格相同甚至更低的產品，從而擠壓著戴爾的市場份額。

三．戴爾營銷模式對我們的啟示

1、供應鏈的設計與管理直接影響到企業的發展。近年來商業社會的競爭態勢已經發生了根本變化。企業之間的競爭由原來的在技術上展開已經逐漸轉移到在供應鏈上展開。企業比以往任何時候都更加重視供應鏈的設計和管理。戴爾的成功經驗告訴我們，先進合理的供應鏈模式可以有效地降低生產成本、提高生產效率、增加稅后利潤及更好地服務顧客，最終極大地提高了企業的競爭力。近年來，歐美企業紛紛掀起流程再造運動，其實質都是企業對自身供應鏈的一種調整，以便在今后發展中形成更強的競爭力。因此，我們的企業應該對供應鏈的設計與管理工作給予高度重視。學習和借鑒發達國家企業的成功經驗，組建起與企業發展相適應的供應鏈體系，從而提高企業的競爭力。

2、企業之間良好的合作關系是供應鏈管理的關鍵之所在。為了保證直銷模型的順利運作，戴爾公司依賴先進的網絡信息技術，與供應商實時共享一切重要的客戶與生產信息。原配件供應商大多將自己的倉庫建在戴爾工廠的附近，以保證生產所需原件在20分鐘之內可以運到其裝配車間；戴爾的技術設計小組全部配有供應商的工程師，在推出新產品時這些工程師會常駐戴爾，以保證新產品的順利推出。為了維持這種相互信任、高度默契的企業關系，戴爾公司嚴格挑選供應商，逐步減少供應商數量，同時努力與供應商建立長期合作關系。

3、借鑒國外先進的供應連管理方式要因地制宜、實事求是。以戴爾為例，其先進的供應鏈管理方式固然值得引鑒，但它并不適用于所有行業或者所有企業。首先，直銷模型只適用于高度標準化的產品，例如計算機，家電等。其他類型的產品，如時裝、珠寶首飾等，顧客對產品的親身體驗至關重要，因此零售商在促進這類產品的銷售方面不可或缺，直銷模型并不適用。其次，即便是應用直銷模型在高度標準化的產品上，企業也要謹慎確定正確的目標客戶群，正如戴爾公司定位于熟練計算機用戶一樣，直銷模型多適用于有一定產品使用經驗的顧客。因此，在引進國外先進的供應鏈管理經驗的同時，我們有必要對其方法的特點和我國企業的實際情況進行客觀的分析，避免陷入盲目引進的誤區。

當然，戴爾給我們的啟示還不應當僅止于此。最重要的，應是戴爾的創新精神。在競爭日趨激烈的市場上，墨守陳規是沒有出路的，惟有創新才能發展，惟有創新才能立于不敗之地。在計算機行業里，戴爾是后來者，如果跟在其他企業后面，亦步亦趨，是不會有今天的。先不考慮后來直銷被取締，戴爾初期試行直銷時，很多人甚至取笑他，認為這是天方夜潭，但戴爾成功了。戴爾的成功并非心血來潮，而是在分析各種可能性的基礎上得出的結論。從這個意義上，我們可以說，創新是企業的常青樹。

參考文獻：

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