第一篇：ZARA營銷渠道

ZARA營銷渠道

ZARA幾乎完全掌握和控制它在全球的零售店網絡。到2003年底它在全球共有626家分店，其中567家是100％集團擁有的，只有59家是通過合資或者特約經銷的形式成立的。后兩種形式主要是在高風險地區或者當地有法律禁止外資獨資設企業的地方采用。

每個連鎖店的具體設址都是經過反復論證后確定的，一般ZARA都將店開在高檔商業區和繁華的交通樞紐。盡管在這些地方開店的成本費用很高，但ZARA總是在店里留出寬敞的空間，為顧客營造一種寬松愉快的購物環境，2000年ZARA店的平均面積為910平方米，到2003年底，ZARA在全球連鎖店的總面積達68.6萬平方米，平均每個分店的面積為1096平方米。而每個零售店的陳設、家具、櫥窗都是由位于La Coru?a的總部統一設計的，以保證統一品牌形象。集團擁有一支“飛行隊”，專門負責飛往新開店的地方幫助進行店內外的布置。而開張后，零售店還會長期依賴總部有關部門進行店面翻修等等事務。ZARA的財政主管席爾瓦解釋說：“我們希望零售店經理專心研究銷售和顧客，而不用為像空調這樣的事情而分心。”

位置、交通和店里的布置對于ZARA非常重要，因為它僅僅將銷售額的0.3%用于廣告（而它的競爭對手們都用3－4％）。

ZARA認為，它的產品之所以能夠收到消費者的喜愛，不是因為ZARA這個名字，而是因為他們總能最及時、最準確地提供顧客們此時此刻最最想要的東西。

ZARA的產品一般不會出現在服裝、藝術融合在一起的T型臺上，不會請著名的影星、模特在國際時裝節上展示，也沒有世界聞名的藝術家的簽名，可是你會看到自己身邊的很多人都穿著ZARA的衣服，而且大家都知道西班牙皇室的公主們經常光顧在馬德里的幾家ZARA連鎖店。不同年齡的人，不是那么有名的人，各種職業的人都能在ZARA找到適合自己的衣服。ZARA的市場專家迪亞斯說：“我們的零售店形象和顧客的口碑本身就是我們最好的廣告”。

ZARA非常重視零售店在產銷過程中的地位。迪亞斯在2001年就提出，網上交易不應該成為公司的主要銷售渠道。他說：“我們的顧客需要到店里來試穿衣服，看看自己穿這件衣服的效果再決定是否購買，這就是我們為什么沒有在網上過多提前發布我們產品的原因。”

一個典型的ZARA店擁有女裝部、男裝部和童裝部，各部分別由一個部門經理負責，而女裝部的銷售額一般占全店的60％，女裝部部門經理也往往是該店的經理。ZARA重視對銷售人員的培訓和雇員的職位提升。職員的收入分為工資和獎金兩部分，而獎金的多少取決于整個店的銷售業績，這就鼓勵職員加強內部合作。

ZARA在一個季節中要給顧客提供品種豐富、經常更換的最最流行新品。迪亞斯說：“我們是在做時尚，而不是做服裝。顧客買我們的產品是因為他們喜歡這些東西，而不是因為這是ZARA牌的。”店里衣服的擺放不同尋常，不是上衣和上衣掛一起，褲子和褲子擺一塊，而是上衣、褲子、皮包、配飾搭配放在一起，讓顧客很容易一動心買走一整套東西。

ZARA執行永遠“缺貨”的策略。對于同一種款式的衣服，零售店的庫存一般只有幾件，顧客如果稍稍猶豫，可能就再也買不到這種款式的衣服，這就讓人養成見到喜歡的就趕快掏錢的習慣。一天營業下來，經常可見的景象是貨價上已經空空如也。這樣第二天架子上又會擺放出最新運來的、新設計出來的款式。

第二篇：營銷渠道淺析

天津麗人女子醫院營銷工作渠道淺析藥店渠道介紹藥店渠道工作計劃前期開發新藥店簽訂合作協議（協議中有排他性條款，保證唯一性）后期通過對藥店的維護產生實際效果已合作藥店合作方式為藥店免費提供簡裝妊娠試紙發卡要求:消費者在藥店購買的同時計生用品（妊娠試紙）贈送麗人醫院的宣傳資料及200 元手術卡回報方式：售賣試紙的收入歸藥店所有，有持藥店編號的代金卡消費者在麗人醫院手術的，麗人醫院按每人80 元支付給藥店，其中30 元返給銷售人員免費為藥店制作促銷宣傳展板,可用作藥店發布藥品促銷信息,另外展板中包含我院的介紹,起到宣傳的作用圖樣圖樣圖樣圖樣藥店管理按照天津市地理位置把劃分為三個大區河東區、河北區河西區、南開區和平區、紅橋區其中距離醫院較近的河東區、和平區和河西區作為重點區域藥店管理根據藥店質量劃分為三個級別：重點藥店次重點藥店一般藥店藥店管理重點藥店：符合條件：與藥店經理及店員關系融洽，藥店人員能夠積極配合發放手術卡，并能向顧客介紹我院特色及手術情況，每個月都有患者來我院就診的藥店次重點藥店：符合條件：地理位置較好，交通也比較方便，藥店人員能夠配合發放手術卡，但一直沒有患者或偶爾有患者來我院就診的藥店一般藥店：除了重點藥店和次重點藥店以外的即為一般藥店。藥店管理藥店維護是重點，應該針對不同的藥店制定相應的策略重點藥店：維護要點：每周至少上門拜訪2次以上，電話拜訪2次以上，不定期的利用小禮物、小食品等增進與藥店人員之間的感情次重點藥店：維護要點：每周至少上門拜訪3次以上，與藥店人員進行溝通，找出問題所在，把重點藥店的好方法和成功的案例向他們進行推廣，最終目的是將次重點藥店轉為重點藥店。一般藥店：一般藥店可以選擇以電話維護為主，不定期進行上門拜訪，從中再篩選出好一些的藥店，成為次重點藥店，有層次的維護。人員管理藥店渠道營銷人員共計9人按照區域每個大區由3人負責每人維護40―50 家藥店人員管理工作內容及職責: 每天填寫工作日報周初填寫一周工作計劃每天最少拜訪4家藥店對藥店人員進行培訓,講解發卡要求,醫院開展醫療項目的詳細情況對每家藥店發卡數量和剩余數量進行統計監督藥店手術卡及資料的發放情況，隨時補充手術卡及資料與藥店銷售人員建立良好的關系人員管理人員管理人員管理獎懲制度: 不定期對銷售人員藥店維護情況進行抽查，維護質量不好的，視情節嚴重，給予一定的經濟懲罰定期對銷售人員進行醫療知識和營銷知識培訓，安排業績突出的員工將自己的經驗與其他員工進行交流和分享銷售人員每月要完成銷售任務銷售人員根據銷售業績拿績效獎金，多勞多得如果沒有完成任務，最少的一個末位淘汰，轉為兼職人員總結已取得效果：目前簽約400 多家藥店，覆蓋整個天津市區通過制作藥店宣傳展板，配合藥店人員發放資料和講解，使麗人女子醫院的知名度得到提高此營銷方式成本低，在給醫院帶來效益的同時，能夠給藥店代來相應的利益回報，達到雙贏的效果，受到藥店的歡迎總結發現的問題：銷售人員經驗及能力參差不齊藥店人員的素質有差距，造成配合程度不同同行業對手的惡性競爭解決的辦法：進一步加強銷售人員的醫療專業知識培訓及營銷技巧培訓進一步密切與藥店人員的關系，并且有針對性的對效果較差的藥店人員進行相應的培訓，使更多的藥店給醫院帶來更多的效益在現有藥店資源的基礎上，繼續擴大藥店的數量，加強與藥店人員關系的基礎上，充分利用協議里排他性的原則，打擊競爭對手其他渠道介紹百貨商場、銀行已經開始合作的商戶：天津一商集團太平洋百貨民生銀行等大學校園已簽定合作協議院校：天津城建學院河北工業大學天津政法學院天津冶金學院目標人群：各大院校的女大學生形式：聯系學生干部，通過他們在女生宿舍內發放宣傳手冊、在女生宿舍門口張貼宣傳海報，定期組織講座，活動期間發放小禮品及優惠券目的：通過手冊及宣傳海報起到宣傳醫院的作用，通過組織活動、講座等形式，現場配合發放小禮品和優惠券，吸引學生消費，產生直接效益。結束謝謝!* * 天津順康藥業連鎖天津仲景堂藥業連鎖天津同孚藥業連鎖天津廣豐藥業連鎖還有其他個體藥店，目前合作的藥店總數達到400 多家代金卡小樣藥店宣傳資料小樣宣傳展板小樣客戶拜訪日報表月日拜訪情況聯系電話聯系人藥店名稱姓名質量名稱結果名稱反饋問題維護第一次拜訪上門電話姓名月日至月日市場營銷周報* * *

第三篇：ZARA營銷策略分析

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ZARA品牌的市場營銷策略分析

1、基本情況

1．1 企業現狀

ZARA是西班牙INDITEX集團旗下的一個子公司，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。1975年設立于西班牙的ZARA，隸屬于INDITEX集團，為全球排名第三、西班牙排名第一的服裝商，在世界各地56個國家內，設立超過兩千多家的服裝連鎖店。ZARA深受全球時尚青年的喜愛，設計師品牌的優異設計，價格卻更為低廉，簡單來說就是讓平民擁抱High Fashion。

ZARA已經成長為全球時尚服飾的領先品牌，身影遍布全球60余個國家和地區，門店數已達1000余家。ZARA品牌之道可以說是時尚服飾業界的一個另類，在傳統的頂級服飾品牌和大眾服飾中間獨辟蹊徑開創了快速時尚模式。隨著快速時尚成為時尚服飾行業的一大主流業態，ZARA品牌也倍受推崇。

在2005年，ZARA在全球100個最有價值品牌中位列77名，哈佛商學院把ZARA品牌評定為歐洲最具研究價值的品牌，沃頓商學院將ZARA品牌視為研究未來制造業的典范。ZARA作為一家引領未來趨勢的公司，儼然成為時尚服飾業界的標桿。總結中ZARA全球營業收入已然達到44億歐元，稅前利潤為7.12億歐元。

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1．2 發展歷程

1975年，在西班牙拉科魯尼亞市開設第一家零售門店，以銷售積壓貨物。1976～1984年，在西班牙各大城市開設ZARA分店，使得ZARA的時尚概念得到廣泛的肯定。

1985年，確立INDITEX為集團的母品牌，為日后集團的發展奠定了基調，樹立了靈魂。

1988年，在葡萄牙波爾圖市開設第一家海外門店，邁出了集團海外擴張的第一步。1991年,創立PULL&BEAR連鎖品牌，開始將時裝市場進一步細分，并開始多元化的擴張。

1998年，推出品牌Bershka，向14－24歲的年輕女性提供非常便宜但又絕對時尚的服裝，集團壯大和海外門店擴張同步發展。

1999年，公司收購STRADIVARIUS,并也在其他一些國家開始開店 2001年5月23日，INDITEX集團公開上市

2002年，開始修建ZARA位于Zaragoza新的物流中心，進一步增強自身的物流配送能力，協調較遠市場的快速反應機制。

2003年，開設第一家ZARA HOME的門店；ZARA的第二家配送中心Plataforma Europa

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在Zaragoza落成，彌補了位于Arteixo的老物流中心的工作。

2004年，INDITEX在香港開設集團的第2000家門店，到此集團的銷售門店已經遍布歐、美、亞、非洲的56個國家。

2005年，INDITEX已在全球擁有2893家門店，旗下領導八大子品牌。其中ZARA門店917家，遍布世界五十多個國家和地區。

2006年，集團在塞爾維亞、中國大陸和突尼斯開設門店

1．3 產品生產與銷售情況

在2012年最新的財務報表上，INDITEX公布的財報數據顯示ZARA在歐洲經濟低迷中創造了奇跡，它的銷售額比前年增長了17%，利潤上升了27%，居時裝零售業第一。

物流上，ZARA有自己的全自動物流中心，保證了品牌運送的最短時間，新款以最快速度發送到各個專賣店。INDITEX旗下的品牌除了ZARA之外還有其他一些內衣品牌、男裝品牌等，它們是90年代INDITEX集團擴張后收購或者創建的新品牌，每個品牌都有自己的物流中心。不過至今ZARA依然是貢獻最大的品牌，去年的銷售額占到總額的64.8%。

在2012年的2月到10月這9個月中，INDITEX在全球新開了360家門店，門店數量在86個市場里達到了5887家，其中ZARA占了1908家。這個擴張速度已經持續

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了5年，市場的重點已經從西班牙轉向歐洲的其它地區和亞洲的新型市場。某雜志曾評價說：“INDITEX的全球布局讓它對歐洲市場的打擊有很強的防御能力,雖然這個擴張速度很難在未來持續下去，但無疑它會繼續勝過競爭對手。”

ZARA的內部系統運轉良好，這大大抬高了它的競爭門檻。

2、行業環境分析（波特五力模型分析）

五力分析模型是邁克爾?波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。五力模型是分析企業所在行業競爭特征的一種有效的工具。五種競爭力量的強弱和綜合程度，引發行業經濟結構的變化，使得企業形成不同作用力的競爭優勢。

1．1 競爭者的威脅

ZARA的品牌競爭者世界是其他三大平價時裝巨頭：H&M（瑞典），GAP（美國），C&A（德國）。作為服裝業的最主要品牌競爭者，ZARA和H&M的經營方式及其相似，在黃金地段開店、與奢侈品為鄰，店面光鮮，采用“少量、多款、平價”的理念，對流行時尚做出快速反應。憑借這些策略，它們在過去幾年飛速成長；03年INDITEX成為全球第三的服裝零售商，04年全球營銷收入達到46億歐元，獲利率高達9.7%，超過美國第一大服裝連鎖品牌GAP 6.4%的獲利率。作為歐洲最大的服裝零售商。而H&M在過去5年中，《市場營銷學》結課論文

營業額增加了100%，分店數量增加了75%，每股盈利增加了262%，05年的稅前利潤總則達到135.53億瑞典克朗。

自成立以來，H&M就以其時尚、質優而價平的時裝分泌世界，但H&M越來越受到INDITEX的沖擊。在規模擴張上，雖然H&M的店數近1200間，但INDITEX已經擁有2700家店鋪，在收入增長上，INDITEX從96年以來一直保持著20%左右的增長率，而H&M在近幾年的增長速度卻一直在10%左右徘徊。對于規模、速度以及盈利水平這三個商業世界中相互博弈的三個要素，INDITEX和H&M給了我們兩個選擇：INDITEX以速度取勝，打起了規模聲勢戰，H&M則是速度與盈利并駕齊驅，穩步擴張。

1．2 購買者的討價還價的能力

ZARA運用款多、量少、平價的方式來拉攏顧客，在物美價廉又數量有限的雙重誘惑下，顧客通常會怕錯失良機而當即買下。這就帶來了ZARA產品的供不應求的狀況，使得ZARA在與顧客的接觸中占據主動權。

ZARA通過收集每季的新的時尚信息、集各品牌營銷之所長，經過改版及組款的方式，向流行敏感度高且消費能力強的20~35歲顧客群提供高品質、平價格、限量版的流行時裝。快速的市場反應及合理的品牌運營方式，使得ZARA品牌以每年30%的速度增長。

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1．3 供應商分析

ZARA依據產品特點、產品投放時間長短、產品需求的數量和速度、專業技術要求、工廠的生產能力、總和性價比、市場專家的意見等確定各個產品是自己生產還是外包出去。為了從最原始的原材料環節就開始控制成本，采取從集團內部公司獲取穩定原料和從外部260家原材料供應商分別小額訂購的方式。其自產產品40%的原料都是集團公司擁有的原料，而這些原料部有一半是沒有染色的布料，便保證了ZARA能夠在一個銷售季節中隨時應對市場對顏色的需求而進行即時的染色變化。

ZARA剩余60%的布料來自于260家供應商，這260家供應商中沒有任何一家的供給能超過ZARA所需總量的4%，這不僅避免了對某一家供應商的過度依賴，有效控制了采購成本，也縮短了這些廠商對ZARA訂單的反應時間，為品牌低價、快速的特點做出了貢獻。

1．4 新進入者的威脅

ZARA花費巨資一體化設計自己的靈敏供應鏈。生產基地設在西班牙，只有最基本的款式服裝在亞洲等低成本地區生產。ZARA自己設立了20個高度自動化染色、裁剪中心，而把人力密集型的工作外包給周邊500家小工廠甚至家庭作坊，再將這些物流系統連接起來，保證了設計的獨特性。

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ZARA在生產基地假設地下傳送帶網絡，每天根據新的訂單把最時興的布料準時送達終端廠，保證了總體上的前導時間要求。許多品牌想模仿ZARA，可是卻沒有這樣巨額投資的生產基地，正是因為ZARA的物流速度使得替代品生產者的威脅大大降低。

1．5 替代品生產者的威脅

ZARA一年中大約推出12000種時裝，而每一款時裝的量一般不大。即使是暢銷款式，ZARA也只是提供有限的數量，常常在一家專賣店中一個款式只有兩件，賣完了也不補貨。ZARA通過這種“制造短缺”的方式，培養了一大批忠實的追隨者。“多款式、小批量”的經營模式也使得ZARA實現了經濟規模的突破，同樣也大大降低了替代品生產者威脅。

3、目標市場營銷策略（STP分析）

1．1 Market Segmentation 市場細分

ZARA既是服裝品牌又是服裝零售服務品牌，ZARA的營銷策略不僅著眼于產品本身，更注重服務。服裝市場按性別劃分為男裝、女裝和童裝；按產品品質劃分為高端定制、時尚、集團定制以及低端消費服裝；按功能劃分為特殊功能、運動、職業以及半職業休閑服裝等。

ZARA依據不同區域的國家和地區，按照消費者不同的消費習慣與偏好，對服裝市場

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進行不同角度、不同層次和不同區域的劃分，經過具體的市場調查正確的確定了產品和品牌的目標市場。

1．2 Market Targeting 目標市場選擇

面對復雜的市場和龐大的潛在消費群體，ZARA最終選擇額快速變化的時尚服裝為公司的目標市場。從顧客年齡來分，ZARA側重于中青年與兒童服裝為發展重點；從服裝的功能來看，ZARA生產和銷售職業服裝和休閑服裝。

1．3 Market Positioning 市場定位

ZARA為了保持可持續的市場競爭地位，最終確立了差異化的市場定位。ZARA要讓喜歡ZARA服裝的消費者成為流行時尚的引領者，同時也要讓消費者在專賣店的采購行為變成一種對時尚的鑒定體驗，這樣的定位完全不同于大多數僅以服裝銷售為目的的同行對手。

ZARA通過供應鏈的整合，平均兩周的時間久將一個市場創意轉變為產品而快速推向市場，保證ZARA的潮流影響，滿足消費者時尚新穎的心里需求。ZARA以自己獨特的品牌理念和價值引領服飾潮流，又以低成本戰略和差異化戰略相結合，借助自己強大的供應鏈整合優勢和快速研發流程，迅速占領市場，實現了飛速發展。

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4、市場營銷策略

1．1 產品策略

ZARA采取“少量、多款”產品策略，依靠公司對時尚信息和消費者反饋信息的快速采集與共享。

ZARA擁有一個兩百多人組成的，非常強大的新產品開發團隊，他們對時尚有著敏感準確的理解，他們從米蘭、巴黎時裝秀取得靈感，識別流行的時尚趨勢，設計與這些趨勢相匹配的各種款式。ZARA只需幾天的時間就可以完成對歌星的裝束或頂級服裝大師創意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內，ZARA只需兩周的時間，而傳統生產方式下這個周期要長達到4-12個月。

ZARA的每個門店，都安裝著彼此獨立的信息系統。門店之間交換大量原始數據對各地市場做出判斷。而這些所獲取的信息又會及時反饋到ZARA的設計總部。設計師們根據各地的流行情報信息來進行設計流行趨勢的識別。

1．2 渠道策略

為將商品以迅速、平價的方式送達消費者手中，ZARA采用“直營”策略。ZARA作為服裝品牌的同時，也是零售連鎖店的品牌，他在世界各地擁有大量的連鎖店鋪，而為達到商品傳遞迅速、價格低廉的經營目標，ZARA連鎖店鋪基本由總部進行直營，貨物由總

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部集中進行調配。ZARA認為讓顧客進人店鋪，直接接觸商品，體驗商品才是最好的經營方式。

1．3 促銷策略

ZARA幾乎不作廣告宣傳，它的廣告成本僅占其銷售額的0-0.3％，而行業平均水平則是3.5％，廣告費用的節省幾乎成為它另一方面的利潤來源。ZARA的品牌宣傳主要靠以下兩個方面來實現：

一是其產品結構自身的特點。以時尚、現代且豐富的款式結構配合合適的價格吸引消費者，并以快捷的更新速度抓住消費者的購買心理 —“一旦看中而不購買，很快就會沒有貨”；

二是依靠其優越的地理位置，和時裝擺放與展示方式：

①地理位置選擇方面：ZARA一般都將店鋪開在高檔商業區和繁華的交通樞紐。盡管在這些地方開店的成本費用很高。但ZARA總是在店里留出寬敞的空間，為顧客營造一種寬松愉快的購物環境，2000年ZARA店的平均面積為910平方米，到2003年底，ZARA在壘球連鎖店的總面積達68.6萬平方米，平均每個分店的面積為1096平方米。②櫥窗展示方面：ZARA聘請多名時裝設計師從米蘭、巴黎時裝秀取得設計靈感，利用高檔品牌提前發布時尚信息的傳統(如3月發布秋冬季時裝、9月發布春夏季時裝。發

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布時間和真正的銷售季節中間通常有6個月的時間差)，使得時尚雜志還在預告當季潮流時，ZARA櫥窗已在展示這些內容。

③店內布置方面：ZARA店里表服一般不是按貨品種類堆放，而是上表、褲子、皮包、配飾搭配放在一起。讓顧客很容易一動心買走一整套東西。優越的地理位置、頗具特色的櫥窗設計和獨具一格的店內展示都使得ZARA不用打廣告也具有非凡吸引力。

參考文獻

1、《快速反應機制——ZARA市場營銷分析》，中國服裝時尚網

2、西班牙Inditex集團創新型企業文化——以ZARA品牌為例

3、Zara, a spanish success story

4、Zara在中國本土化戰略研究，百度文庫

第四篇：旅行社營銷渠道

一、幾種傳統地接市場的營銷渠道

1，依靠政府，背靠旅游主管部門。十多年前本社剛成立的時候，緊跟政府步伐，聽從主管部門召喚，參加了數次到外省的旅游促銷（比如開旅交會，產品推廣等等），結果是：與政府開發旅游市場背景同進同出，相得益彰，背靠政府可信形象，在外省豎起了信譽，取得了不錯的效果。現在，這樣的渠道早已不適應各省級省會城市（甚至省內二級城市也很難了），有些新開發的西部景區景點（比如稻城亞丁，昭化古城線之類）也許還有一些效果？這個渠道的最大好處在于容易在省外建立新社新形象，為下步地接市場的建立夯實基礎。

2，獨立參加旅交會，進入行業聯盟，握手買家。十年前開始憑借組團優勢受邀加入多個旅游聯盟，有些聯盟至今仍然在活動并發揮效益。如：華夏旅游界聯盟雖然現已解體，但是，我社與聯盟內的成員交往至今仍在持續。參加旅游會在會場上走走，發發名片不會有太多效果（已是業界共識？）但是，會議期間，吃喝娛樂，交流觀光，還是能結交不少朋友的，因為每年大家都會相聚，所以非常熟悉，業務交流相對就多些。這種渠道，雖然也有一些缺陷，但是，業務交流效果很好，也很持久。

3，上網營銷，難說優劣？五六年前開始嘗試網絡地接營銷，初期效果不錯，團隊很多，利潤很高，但是，隨著競爭的激烈，管理難度的加大，市場的效果就大打折扣了。最近聽說同程網店之類的營銷效果不錯？但是，筆者因為很多客觀原因，也失去了再試的意愿。不過，一旦市場企穩回暖，也不排除筆者在此嘗試同程的打算。QQ群的效果本來不錯，但是，開放性的結果使的“免費廣告”漫天飛讓人生厭，也很難說有什么實際的效果！我“無理”？斷言：通過QQ達成業務交流的應該在0.01%之內！而我們使用QQ群最多就是問問信息而已，包括同程的詢價，幾乎沒有什么太多的實際效果？

4，外設辦事處，如日落西山？多年前筆者曾嘗試過辦事處。但激烈市場競爭下產生的“怪胎”畢竟無社會地位（沒有合法的經營權），加上管理力度的尺度很難把握，最終導致辦事處的解體，也許現在有些管理較好，運作成功的辦事處仍然是地接社業務的主要來源？不過，筆者認為：辦事處的效果已大不如從前，取而代之的是各地旅行社的專線部門，他們依托當地旅行社的實力，開拓了一塊便利客戶，方便操作的天地，每年都會取得不錯的效果。

5，產品打天下，實力掙榮光。十年前昆明世博會時，昆明地接社沒有一個隨便愿意接團的。不是老朋友，沒人接你的團！為什么？主要就是這個產品太好了，躁動了國內市場，火爆了云南地接。當地地接社說，每天喝著普洱茶，捻著米線，打著麻將就能接到不少的團隊。再比如：十年前的告別三峽游，重慶的地接聽說有團隊來，躲著吃火鍋也不愿意接，因為沒有車，沒有船票，地接資源極度萎縮，拿什么來打發你？呵呵，但是，就是在地接資源這樣緊張的時候，也有為數不多的地接社依靠自身實力，平穩地度過了難關？（當然賺足了錢），可惜，這樣的產品不是每年都有，也不是隨時都在，市場趨于常規后，還是要看你有沒有能足夠吸引眼球的產品了！

6，組團業務搭臺，地接業務唱戲。很多主要依靠地接業務的朋友都有這樣的體會：能接到團，就像“乞丐討到了一口稀飯？”（也許比喻不恰當哈）。越來越多的旅行社注重換團操作，除非像個別地方那樣純地接的區域。所以，組團是根本，是源泉，大家都去忙地接，不加強組團市場開拓，最終是沒有話語權的！最后還可能導致生存危機。其次，我們要想增加地接業務，也要注意尊重你發團給人家地接的旅行社，雖然它幾乎不可能直接回頭給您帶來地接業務，但是交往久了，也許他也會把他別處組團社介紹給你，這也是同業間常見的業務互換方式之一吧？

二、地接社的心聲

近日看見了一篇寫出了絕大多數地接社心聲的文章，特轉來供大家分享，同時譴責那些不厚道的組團社的不厚道行為！以下是全文：

（一）四處詢價，居心幾何！

這老生常談的問題在已經提過很多次了！在網絡盛行的時代，在MSN上、QQ上詢個價，詢很多價是易如反掌的事情，正因為簡單又不花錢，所以詢價泛濫！（這如果是在電話詢價的時代，一個長途一個長途的打，話費都要心疼死了！）詢價也出現了李鬼，有了諸多的居心叵測！

一是有團也有地接社，就是想多詢幾家，比較價格，找個最低價，力求利潤最大化！勸這些組團社，價格以雙方都能承受為最佳，永遠也沒有最便宜的地接價，物及必反！還有組團社拿低價團敲打地接社，讓地接社領人情，誠惶誠恐接待！

二是有團詢價，價格已知探虛實，體現在很多會議公司身上。現在的公議公司及很多在變相的作旅游業務，通過網絡落實了賓館，然后就是靠詢價來打探價格虛實，用旅行社報價檢驗自己的價格高低。

三是靠詢價賺人氣。本身就是地接社或只作地接業務，想著憑“互換團”的想法，處處詢價，為自己罩個“組團社”的光環，從而賺得業務，這種“曲線救國”的作法太可憐了，趁早別用！很多旅行社都是組團、地接業務都有，但是任何一家操作規范的旅行社都是組團、地接業務分開作的，有小些的社計調組團地接兼任。

地接社對每一個詢價和團隊信息都是很珍惜的，都會認真的排行程核價格，報價力求詳盡，裝幀盡量完美，希望給對方留個好印象！希望組團社摒棄不良想法，尊重地接社的勞動，不隨意踐踏別人的勞動成果，懂得尊重別人也提升了自己道德水準！

（二）說了不算，出爾反爾！

這是我們經常遇到的情形，譬如說，說好預付25000，結果匯了20000；說好接團時付款，結果全陪沒有帶錢；說好團走款清，結果余款遲遲不打；定好幾號前打款，團隊都快送了，也不見匯錢。我們每天很多寶貴的工作時間都浪費在了檢點這些人的不誠信行為上！真是很厭惡這些人說話不算數的行為，是不是因為講話太容易了，“承諾”這種很嚴肅的事情也能順嘴溜達出來，這可不是簡單的講話，這可關系到人品、人格，甚至是公司企業文化的大事情呀，奇怪為什么很多人不當回事？難道就因為組團社是強勢，是地接社的衣食父母，地接社要想吃口飯就得忍受組團社的種種無理的要求、失禮的行為嗎？還有的組團社講我很忙，我顧不上安排財務匯款，難道匯款不屬于工作范圍嗎？如果匯不了，哪怕是忘掉了，至少打個電話通知一下，讓地接社也有準備，不至于導游眼巴巴等來的團，全陪一分錢也沒帶，導游身上一分錢也沒有，團隊寸步難行，耽誤客人的行程誰該負責呢？

（三）墊款接團，愛作不作！

在“低價、零價、負價搶團”的歪風肆虐的同時，“墊款接團”無異于又將脆弱的旅游業推向深淵的谷底！不管“低零負”團境遇如何，起碼多少見著點銀子，吃不上豬肉，也能見個豬跑，而“墊款接團”則純粹是連豬毛也見不著，反而還得沾一身豬騷了！

當我們對一團隊作了無數遍行程，調整了無數次價格后，臨近團隊抵達，付款方式即成為了合作的瓶頸！組團社講，只付大交通費，要地接社墊所有地接費用，團款待團隊回去后XX日內結清，此種要求令人如鯁在喉，讓你吐不出也咽不下！放棄吧，前期所有工作白費，接了吧，又陷入遙遙無期的追討款的黑暗中，真是左右為難！有幾次怒了，不接了，要挾我呢，出現了兩種結果，一是組團社妥協，答應預付款，二是組團社一紙“取消”，讓我們的努力付之東流！有幾次想干脆只要有詢價的，先講付款方式，談不妥的，連價都不用報，省得彼此浪費時間，但遭到了大家的一致反對！

分析組團社的此種行為意圖，一方面是客人那里沒有收到預付款，但自己也不愿意墊錢，于是把風險一骨腦轉嫁到地接社頭上；二是組團社控制地接社接待質量的行為。想法是好的，但作法過于卑鄙，“巧婦難為無米之炊”，頭懸利劍的地接社像魔術師一樣變出車、房、餐、景供客人享用，心驚膽戰協調各方接待，唯恐稍有閃失授組團社以把枘，成為克扣滯留團款的理由。此種作法真是可惡至極！

“墊款接團”令諸多的同行敢怒不敢言，所以堅持要求團到必須有至少80%預付款，更有不付全款不接團，更不作“畫餅充饑”的幻想！

（四）只比價格，不比內容！

厭惡的同時，更多的是無奈！看著一份份報價石沉大海，再有城府的地接社也沉不住氣！好些的組團社，還會仔細聽你解釋，究竟價格高在哪里，即便不合作，起碼也不會誤會你！更多的組團社是“一價定乾坤”，還振振有詞，價格最直觀，最有沖擊力，搶團就是要靠低價呢！可是價格不能代表一切呀，客人是出來玩的，是開心的，是希望以最低的價格換取最好的服務，這是人之常情。低價也是有底限的，是不能以犧牲地接社利益和犧牲客人利益為代價的！想來那些缺斤短兩、陷阱重重的低價能為客人帶來什么樣的優質服務？有的組團社講，和客人講不清話，我先以低價把團搶過來，然后再慢慢給客人講，讓客人加錢，自詡為高明的策略，豈不知這種瞞天過海的作法根本就是一廂情愿，一半次嘗到甜頭，時間長了，必會露出馬腳，搬起石頭砸自己的腳！底價接來的團，真若出了問題，組團社會以種種理由來開脫自己，推卸責任！好像問題都是地接社搞出來的，從不想是底價的原因！

（五）高高在上，吆五喝六！

好像我做地接真的就矮人一頭，就是孫子，我的生命乃至生命的延續都得靠著這些個組團社呢！真是讓人窩火！很是氣憤！不管在任何情況下，我都是有獨立人格的人，地接社需要別人的尊重和諒解，不是因為我們作了地接，就可以忍受這些污辱和踐踏！那些不講信用的，不尊重別人的，不講理的，搞歪門斜道的一律PASS掉，永不合作。我要做上乘的旅游，我要做愉快的工作，不會讓這些陰霾蒙蔽了我理性的頭腦，遮住我明亮的眼睛！

（六）處理投訴，以一概全！

旅游服務涵蓋了眾多環節，有的環節薄弱或脫扣難以避免，哪個環節出問題我們解決哪個，房不好換房，車不好換車，導游不好換導游，不要一棒子把人打死，繼而否認所有的接待，把道理講清楚，教育教育警示了地接社，規范其服務了，目的就達到了，不要在尾款上做文章，因為某一環節的失誤，就把整個尾款拖著不付！我想組團社在和客人結款時，也不是任由客由克扣的，也是哪里有不足，相應減掉哪里的費用，或者還要因此給客人送禮，請客人吃飯，這些彌補缺陷的花銷都可以跟地接社商量雙方解決，不要以一當十，否認了地接社所有的辛苦和努力，甚至沒有毛病的也要找出毛病，換在誰身上都不舒服！更何況是在組團社壓了N次的價格,在不影響組團社利益最大化的情況下，才交出的旅游團隊啊！

（七）無條件滿足客人要求！

大家都知道組團艱難，競爭激烈，但不意味著可以無條件的滿足客人要求！作為旅游人，我們深知作業務不易，來自于各方面，但理性而正確的引導客人消費是其中很重要的一環！客人的要求包括“合理而可能的”，“合理而不可能的”，“既不合理又不可能的”等等，作為地接社要在保障客人安全的情況下盡最大努力滿足客人要求，但更要把有可能發生的后果和不測真實而客觀的告訴組團社和客人，組團社要將以上情況詳細的告之客人，扭轉客人的偏執和誤解，是對客人和對自己極大的負責！不能為了顯示“能干”，顯示與眾不同的“實力”，脫離實際一味的應承客人。要知道，客人是最無情的，如果預言被應驗了，那么最終倒霉的仍是兩方旅行社，把官司打到法庭上也是這樣子！

直到現在，我們仍在操作著這樣的“無理”旅游線路，客人堅持要走一個路況極差的，有可能會延誤行程的景點，組團社把“無理要求”的責任都推到客人身上，我們心里罵，這組團社真混帳。但是有些組團社在利益熏心的前提下，真是不見棺材不掉淚，不撞南墻不回頭！

（八）無限制的索要發票！

現在地接社開給組團社的發票已經鮮有按照結款金額開的了，大都要多開以應付客人額外產生的費用，可以理解，也盡量想辦法予以解決。但常遇到要求大數量的多開發票，甚至超過團款一倍，二倍還要多的，就讓人作難了，甚至懷疑這組團社或者是客人是不是借旅游洗黑錢，作假帳。假帳萬一作的過頭了，查起來，會不會把地接社牽扯上，真是讓人提心吊膽，真怕哪天“禍從天降”呀！個人做法是，接低價團的，一律沒有發票！若要發票的，一律按照不接“低零負”的情況下，可以考慮的！正正規規的！

三、旅行社必須完成從信息化到電子商務的變革

隨著中國豐富的旅游資源不斷地被開發，旅行社公司的規模逐步擴大，市場競爭也愈發激烈，各旅行社公司為了提高品牌知名度和拓展用戶規模，紛紛加大了宣傳力度。如何處理在線旅游的品牌，渠道，促銷等要素，有效擴大品牌影響，向傳統用戶滲透，網絡營銷正在發揮越來越大的作用。

旅行社在旅游服務中充當角色是消費者和旅游要素（餐飲、住宿、景區、交通、娛樂、導服）的綜合體，消費者體驗整體旅游方案直接影響旅游要素的評價，設想一下，如果未來旅游“同業114電子商務”獲得成功，那無疑憑空為我們的旅游丅行業增加了千千萬萬的直客客源，在電子商務平臺的背景下，旅行社只需開設代理帳戶，就可直接在線發布、更新線路，自動生成對帳單，自主采購旅游要素行程一條完整的產品鏈條，遍布全國大街小巷內的直客客源，只要在同業114平臺上，就可在線查看行程（吃住行），在線查看座位，當場報名，當場付款，便捷的網絡，將方便位于國內任何地方的直客，預訂全國旅行社提供的散客旅游線路！

中國旅行社運用同業114在線旅游平臺的蓬勃發展，只要不斷的推出規范化的產品，加上靈活多變的銷售渠道，依托同業114豐富的資源，中國旅行社行業，必將迎來跨越式的發展。

（一）我國旅行社信息化現狀分析 利用信息化手段提高營銷和管理水平，為旅游者提供一條龍式的綜合化服務，是當前旅行社企業提升核心競爭力的出路。信息化帶給旅行社的好處是人人都明白，從管理上、從資源的分配上、從客戶關系管理等方面都能帶來豐厚的回報。旅行社信息化經過幾年的摸索與嘗試，有著積極的一面也有著其隱性的一面，往往信息化成功的企業有這幾個方面的共性：

1、企業主信息化意識強，積極參與軟件的部署；

2、資金比較雄厚；

3、旅游資源控制能力強等幾大因素，據人民網報道中國旅游丅行業旅行社總量20691家，不完全統計加上掛靠等方式存在的小社不下十萬家，100人以下中小社比例占94.5%。

業務全部靠手、通訊基本是吼、科技根本沒有、員工時常會走、老總氣得發抖，這是大部分中小旅行社信息化現狀的真實寫照。中小社的信息化過程中出現種種的矛盾，由于要投入足夠的人力與財力，員工習慣了多年的傳統手工作業，對使用系統很不適應，覺得是對自己的一種挑戰，而不愿接受和使用系統。另外，系統使用初期屬磨合階段，配合之間產生的問題會很多，有時還會因此而影響了工作進展，致使工作人員更不愿使用系統。

信息化成功的行業有著天然的土壤，如銀行證券業，生產企業等行業監管強，有一套獨立的旅行社管理體系。而中小旅行社規模小利潤低，資金投入也少，定制完全屬于自己的系統往往成本比較高。金棕櫚、同程六合一等一批信息化軟件也只是停留在空中樓閣的狀態，未打開尷尬的局面。

（二）旅游電子商務平臺模式研究

從當前消費者的需求來看，旅游者希望通過一個窗口獲取旅游過程中所涉及的食、宿、行、游、購、娛等各種服務，這種一站式的消費訴求要求旅游企業（旅行社、賓館、旅游景點等）提供綜合化的服務，這也是現代旅游業發展的趨勢，而這種綜合化的服務必須依靠強大的信息網絡來支撐。電子商務最大的優勢就是通過網絡媒介無限接近終端客戶，旅游價值鏈是旅游產品從供應到最終消費的一系列傳遞的過程，在這一條價值鏈中，不同層次的旅游企業通過其職能分化和專業優勢為旅游產品注入價值，最終使旅游產品得以實現。

目前旅游電子商務模式大都為標準化規范化產品，他們或為消費者提供機票、酒店的預訂，或者通過網絡代理銷售景區的門票。而對于傳統以旅行社為中心的旅游丅行業卻一直沒有出現這樣的電子商務平臺，同業114就是要做這樣的一個平臺。同業114克服了普通旅游企業好大喜功的老毛病，而是潛心做平臺，一個為客戶尋找客戶的平臺，作為同業114創始人，浙商人有著一樣的電子商務情節，不直接參與旅游業務卻是在做旅游平臺！客戶能賺錢，我們才能生存，這是同業114人的生存宗旨。

同業114模式決定同業114他不是一家旅行社，他是為旅行社企業提供信息橋梁，搭建信息平臺的企業，眾多中小社加盟同業114，他能給企業帶來利益，即使做C端業務也是為組團社拉客源，始終受益的是會員企業！

（三）當前我國旅行社怎樣利用網絡平臺發展業務？

旅行社在旅游服務中充當角色是消費者和旅游要素（餐飲、住宿、景區、交通、娛樂、導服）的綜合體，消費者體驗整體旅游方案直接影響旅游要素的評價，設想一下，如果未來旅游“同業114電子商務”獲得成功，那無疑憑空為我們的旅游丅行業增加了千千萬萬的直客客源，在電子商務平臺的背景下，旅行社只需開設代理帳戶，就可直接在線發布、更新線路，自動生成對帳單，自主采購旅游要素行程一條完整的產品鏈條，遍布全國大街小巷內的直客客源，只要在同業114平臺上，就可在線查看行程（吃住行），在線查看座位，當場報名，當場付款，便捷的網絡，將方便位于國內任何地方的直客，預訂全國旅行社提供的散客旅游線路！

同業114決心傾其全力搭建一個面向中小旅行社的旅游分銷平臺，無論是酒店、機票還是線路的銷售，無論是旅行社的內部流程控制還是網絡營銷管理，同業114的目的都在于幫助中國培育一批土生土長的旅游批發商與零售商。同業MQ是同業114開發的一個企業通訊軟件，他聚合旅游在線企業，一條多跨度的旅游線路產品在他的互通下使得原本分散凌亂的旅行社企業煥然一新，資源調度更加規范有序。

結語

中國旅行社運用同業114在線旅游平臺的蓬勃發展，只要不斷的推出規范化的產品，加上靈活多變的銷售渠道，依托同業114豐富的資源，中國旅行社行業，必將迎來跨越式的發展。

四、國內旅游產品銷售渠道的整合策略

旅游產品銷售渠道的整合，包括目的地地接社的銷售渠道整合和客源地組團社的銷售渠道整合。由于在旅游接待產業鏈條上所處的地位不同，所以它們在整合銷售渠道方面所采取的策略亦應有所不同。旅行社銷售渠道的整合策略包括前向型一體化整合策略和后向型一體化整合策略。

前向型一體化整合策略

銷售渠道的前向型一體化整合策略，是指目的地的地接社通過設立分社的方式，在客源地建立自己的銷售網點，將其產品的銷售渠道延伸到客源地，使其直接面對作為旅游產品最終消費者的游客群體。地接社通過前向型一體化策略整合其產品的銷售渠道，排除了原先橫亙在其與游客之間的中間環節———客源地組團社，從而得到以下3個方面的收益：

（1）減少銷售費用。由于地接社通過其在客源地的分社將產品直接銷售給游客，所以不必支付組團社的銷售折扣、傭金等費用，也不必支付與組團社進行通訊聯絡的費用，從而大幅度地減少旅行社的銷售費用。

（2）增加產品信息的透明性。間接銷售渠道的一個弊病是旅游產品信息的不透明性。由于組團社橫亙在地接社和游客之間，從地接社發出的產品信息可能在組團社處被扭曲，造成產品信息的失真，使得游客難以獲得旅游產品的完整信息。旅游產品信息的不透明性成為旅游糾紛和投訴的一個重要原因。地接社采用直接銷售渠道，可以增加產品信息的透明性，有效地避免產品信息的失真。（3）提高游客的滿意度。地接社采用直接銷售渠道，能夠直接從游客那里了解其對旅游產品的真實看法，發現游客的旅游需求，從而設計和開發出針對性強的旅游產品，提高游客的滿意度。

后向型一體化整合策略

銷售渠道的后向型一體化整合策略，是指客源地組團社在目的地設立分社，承擔游客目的地的旅游接待任務。這是銷售渠道向旅游接待產業鏈上游延伸的策略。組團社采用后向型一體化整合策略，把原本相互分離的組團業務與地接業務組合在一起，從而建立起旅游產品直接銷售渠道。組團社采取銷售渠道后向型一體化整合策略的好處是：

（1）提高游客的忠誠度。對于組團社來說，間接銷售渠道的一個缺陷是組團社無法直接控制旅游團隊的接待過程，因此在銷售旅游產品時往往無法提供確切的接待服務質量的保證。這種情況會對旅游產品的銷售產生不利影響。組團社通過銷售渠道的后向型一體化整合，將產品的設計、銷售與接待緊密地結合在一起，有利于提高旅游接待質量，使游客的期望服務質量與實際感受服務質量相一致，從而提高游客對組團社及其產品的忠誠度，增加回頭客的比例。

（2）增加經營收入。組團社通過后向型一體化的銷售渠道整合，不僅將最大限度地減少銷售費用，而且能夠增加旅游采購服務項目的透明度，剔除原先因地接社代購所產生的隱性成本，達到降低成本費用和增加經營收入的目的。

（3）提高采購信息的準確性。在后向型一體化銷售渠道中，組團社能夠更加可靠地獲得旅游服務采購信息。在此基礎上，組團社能夠準確地預測產品的最大銷售數量，從而能夠在保證接待服務質量的前提下，組織和接待最大數量的游客。

國內旅游產品的銷售渠道對于旅行社擴大旅游市場份額，獲得更多的經營效益和提高旅游接待服務質量具有十分重要的作用。無論是目的地的地接社還是客源地的組團社，都應該抓住《旅行社條例》頒布和實施所帶來的發展機遇，根據自身條件和所處的市場環境，積極整合旅游產品的銷售渠道，建立起高效率和穩定的銷售渠道體系。

第五篇：營銷渠道重點

營銷渠道

1.營銷渠道：指產品從生產商手中轉至消費者手中所經過的中間商連接起來形成的通道。

2.渠道管理者：指在一個企業或組織中從事營銷渠道決策的人

3.分銷渠道的基本功能

（1）便利搜尋

（2）調節品種和數量差異

1)歸集

2)分裝

3)分級

4)匯總

（3）提供服務

4.渠道伙伴關系：渠道成員之間通過協議或程序加強相互之間的合作，以縮短執行渠道職

能時所需的時間和成本，更好地為消費者服務

5.影響分銷結構的因素

（1）服務

1)空間便利性

2)批量規模

3)等待或發貨的時間

4)品種的多樣化

（2）營銷成本和投入規模

（3）技術的，文化的，自然的，社會的和政治的因素

6.影響營銷渠道演化的因素

(1).經濟環境的變遷

經濟的持續發展和人民生活水平的提高影響了零售業態的變化

(2).社會和文化的變遷

人民更加重視服務而不是功能，零售商在服務方面能更好地理解顧客的需求，現代化的設施促成超市大型化，為減少渠道層級奠定了基礎，生產商和批發商越來越依賴零售商

(3).技術環境的變遷

通訊手段的發展加強了消費者與生產商和批發商的聯系，自動化系統可以更方便地收集信息，支付手段的變化加速了企業的資金周轉

(4).競爭環境的變化

營銷渠道的差異化競爭加劇，零售機構的生命周期縮短

(5).政治法律環境的變化

良好的政治法律環境為營銷渠道系統的創新提供了良好的機制

7.渠道改進的措施

(1).調整渠道政策，但不增減渠道成員

(2).增加或減少某些渠道成員

(3).增加或減少某類渠道

(4).改進和修正整個營銷系統

8.渠道創新的信號

(1).最終用戶不滿意

(2).存在許多可利用的分銷渠道

(3).渠道成本不斷上升

(4).現有分銷商不勝任

(5).客戶關系管理方法落后

9.渠道創新的障礙

(1).機遇難以發現

消費者的購物習慣不會短時間內發生變化，需要時間，而企業往往采用外部渠道，與消費者很少直接接觸，過度依賴于分銷商發現和利用新渠道

(2).障礙存在與企業內部

企業專注于分銷渠道的控制和管理，忽視消費者的需求

(3).渠道決策受感情因素影響

企業與分銷商感情日益深厚，難以退出獲利性差的渠道和剔除業績不好的分銷商

10.渠道創新的趨勢

(1).渠道結構扁平化

(2).營銷渠道一體化

(3).零售商大型化，綜合化，世界一體化

(4).大型零售商地位加強

(5).營銷渠道電子化

(6).渠道重心由批發向終端市場轉移

(7).渠道成員關系由交易型向伙伴型轉化

11.渠道管理：通過計劃，組織，激勵，控制等環節協調和整合營銷渠道中所有參與者的工

作活動，以實現對市場需求的有效響應，達到以最低的分銷成本，提供最好的顧客服務，為顧客創造最大的價值的目標。

12.渠道管理的特點

(1).渠道管理屬于跨組織管理

(2).渠道管理有一個跨組織目標體系

(3).營銷渠道管理的職能有其自身的特點

(4).在管理方式上，營銷渠道管理較少依賴制度或權利，更多地依賴合同或契約或一些

規范

13.渠道為什么存在？

(1).調節產銷矛盾，創造所有權，時間，地點，形式四大效應

(2).減少次數，提高效率

(3).是企業的無形資產，創造競爭優勢

14.中間商：幫助生產商和制造商（以及最終用戶）履行談判和其他分銷任務的獨立企業

15.促進代理機構：不從事購買，銷售和所有權轉讓，僅幫助履行分銷任務的商業企業

16.分銷渠道戰略：企業為了實現其向目標市場分銷產品的營銷目標而遵循的基本原則

17.分銷渠道戰略設計的步驟

(1).分析渠道環境

(2).建立渠道分銷目標

(3).渠道戰略模型和結構的選擇

(4).渠道戰略模型的實施

18.分銷渠道環境的特點

(1).環境差異性

(2).環境變動性

(3).環境集中性

(4).環境包容性

(5).環境相互關聯性

(6).環境沖突性

(7).環境相互依賴性

19.分析顧客需要的服務產出水平

(1).批量大小

(2).等候時間

(3).空間便利性

(4).產品品種

(5).服務支持

20.渠道設計的九項目標

(1).順暢

(2).增大流量

(3).便利

(4).開拓市場

(5).提高市場占有率

(6).擴大品牌知名度

(7).經濟性

(8).市場的覆蓋面積和密度

(9).控制渠道

21.分銷渠道設計的原則

(1).客戶導向原則

(2).最大效率原則

(3).發展企業優勢原則

(4).合理分配利益原則

(5).協調與合作原則

(6).覆蓋適度原則

(7).穩定可控原則

(8).控制平衡原則

22.影響渠道選擇的因素

(1).產品因素

1)產品的理化性質

2)產品價格

3)產品樣式

4)產品技術復雜程度

(2).市場因素

1)目標市場范圍

2)顧客的集中程度

3)顧客的購買習慣

4)銷售的季節性

5)競爭狀況

(3).企業自身因素

1)企業的財力、信譽

2)企業的管理能力

3)企業控制渠道的愿望

(4).經濟形式和有關法規

23.企業評估渠道的標準

(1).經濟標準

(2).控制標準

(3).適應性標準

24.渠道依賴：一個渠道成員為了實現其所期望的目標而需要與另一個渠道成員保持合作關

系的程度

25.渠道權力：一個渠道成員對另一個渠道成員的行為的控制力和影響力

26.渠道權力的基礎：強制權，參照權，專家權，獎勵權，合法權，信息權

27.渠道權利弱勢方的策略

(1).發展戰略性資源

(2).組織聯盟對抗

(3).尋找替代者

(4).減少對特定關系的投資

(5).雙邊鎖定

(6).發展自身稀缺性

28.渠道權利優勢方的策略

(1).增加對資源的占有

(2).隔離替代資源

(3).阻止聯盟

(4).單邊鎖定

(5).發展自身稀缺性

(6).減少需求

29.尋找備選渠道成員的活動

(1).訴求點的確定

(2).成立招商部門

(3).確定信息發布的渠道

(4).確定招商層級

(5).確定中間商政策

(6).確定招商流程

(7).費用預算

30.尋找渠道成員的主要途徑

(1).發布招商廣告

(2).舉辦產品展示會

(3).通過專業網站

(4).同行、朋友介紹

(5).媒體廣告或工具書

(6).廣告公司咨詢

(7).去銷售現場或專業性的批發市場調查

31.選擇渠道成員的標準

(1).中間商的綜合實力大小

1)中間商開業時間的長短

2)中間商的發展歷程及經營表現

3)中間商的資金力量和財務狀況

4)中間商的綜合服務能力

5)中間商的產品銷售及市場推廣能力

6)中間商的經營機制的好壞和管理水平

(2).中間商的預期合作程度

1)戰略目標及經營理念的一致性

2)中間商的合作精神及企業文化

(3).中間商的市場及產品覆蓋面

1)中間商的地理位置

2)中間商的經營范圍和業態

3)中間商經營的產品結構

4)中間商的專業知識

(4).中間商的信譽

1)中間商的資金信用度

2)中間商的業界美譽度

32.選擇中間商的方法

(1).評分法

(2).銷售量分析法

(3).銷售費用分析法

1)總銷售費用比較法

2)單位商品銷售費用比較法

3)費用效率分析法

33.廠商吸引渠道成員的政策

(1).商品銷售政策、1)銷售區域

2)銷售服務

3)專人負責

(2).價格政策

(3).商品供應政策

(4).貨款支付政策

(5).鋪貨政策

(6).配送政策

(7).獎勵政策

(8).保障機制

34.吸引渠道成員的具體措施

(1).提供品質優良、利潤高的產品

(2).廣告及促銷

(3).公平交易和友好合作關系

(4).管理援助

35.渠道沖突：一個渠道成員正在阻撓或干擾另一個渠道成員實現自己的目標或有效運作狀

態

36.垂直渠道沖突:同一渠道中不同層次之間的沖突

37.水平渠道沖突：渠道同一層次的成員之間的沖突

38.多渠道沖突：當制造商采取多渠道策略時，不用渠道系統之間的沖突

39.渠道沖突的過程：潛在沖突——認識沖突——感覺沖突——顯在沖突——沖突余波

40.渠道沖突的原因

(1).目標不一致

(2).資源稀缺

(3).角色界定不清

(4).感知差異

(5).期望誤差

(6).決策領域分歧

(7).溝通障礙

41.渠道滿意：一個渠道成員在對其與另一個渠道成員的合作關系進行全面評價后所產生的心理狀態

42.經濟滿意是渠道成員對從合作關系中得到的經濟報酬表示肯定的心理狀態

43.非經濟滿意：渠道成員對從合作關系中得到的非經濟的，心理方面的報酬表示肯定的心

理狀態

44.沖突的預防機制、信息共享機制

第三方機制

建立關系規范

45.沖突的解決機制

談判制度

激勵制度

46.渠道沖突的解決

說服

宣傳與教育活動

融合制定高級目標

提高信息準確度

游說

等待

談判

人員交換

共同加盟同業合作組織

調解、仲裁

法律訴訟

聯合退讓

47.