第一篇：ZARA獨特營銷模式的利與弊

ZARA獨特營銷模式的利與弊

一、引言

ZARA從誕生之日起就以不可思議的擴張迅速壯大著，截止2009年，ZARA已在全世界56個國家，擁有了多達4000多家門店。自2006年2月23日在上海核心商業區設立中國大陸地區的首家旗艦店以來，ZARA以“迅雷不及掩耳之勢”席卷中國的服裝零售市場，截至09年，ZARA在中國的門店數已超過60家較08年底增長大一倍以上，并呈現出向二線城市逐步擴張的趨勢。

如今的ZARA已然成為服裝零售業中“快餐店”的代表。與人們熟知的普拉達、古奇、安娜蘇等服裝零售業巨頭不同，ZARA沒有世界頂級的知名設計師，取而代之的是平均年齡在20多歲的幾百人的龐大設計團隊。較國際服裝巨頭略顯青澀的ZARA，在2007年金融危機席卷全世界，老牌奢侈品銷售額大幅下挫的時候，異軍突起，逆勢上漲，并在世界各地曾設門店，繼續著全球市場的擴張。僅09年第一季度凈銷售額就達至23.38億歐元，同比增長5%。

二、后金融危機時代，ZARA獨善其身的經營秘訣

1.7天的快速反應

從產品設計到終端零售，ZARA極盡可能將整條供應鏈系統高效地整合，大幅壓縮前導時間，將國際大品牌120天的前導時間縮至平均12天，最短7天。ZARA在西班牙建有20個高度自動化專門從事染色、剪裁的大型工廠，另配有500多家從事縫制等勞動密集型工序的小型工廠。大小工廠之間原材料、成品的傳輸通過其修建的高壓隧道利用高壓空氣傳送。對于非歐洲市場，則以航空取代傳統輪船運輸，大幅縮減了異地運輸時間成本。這種一切以高速、節時為目標的商業理念，使得ZARA能緊跟時尚潮流，增加顧客的新鮮感。

2.款多量少

較其他國際品牌追求的“款少，量多”的規模經營模式，ZARA選擇了獨特的“款多，量少”的商業模式。針對單款服飾，采用規模不經濟的限量銷售方法，每家門店僅供應5、6件，以“短缺”供應誘發沖動消費。同時，每年推出近12000多種服裝，極大的保持了客戶對產品的新鮮感。由于“款多，量少”的商業模式很好地切合了現代人追求個性化的心理，因此，顧客的回頭率和銷售額均得以保持較高水平。

3.快速模仿

ZARA有著近400名20歲左右的年輕設計師組成的龐大的設計隊伍?！澳７隆倍恰皠撔隆钡脑O計理念，通過頂級品牌的潮流新品發布會捕捉最新的潮流趨勢及有著“時尚風向標”美譽的頂級設計大師的設計理念，再將其融入將要推出的新品服裝中。這使得ZARA在每年設計高達12000多種形式不同的服裝的同時，仍能準確無誤的把握時尚脈搏。同時，由于高效整合的供應鏈系統極大的節約了倉儲成本，使得ZARA的價格僅僅是那些國際品牌的幾十分之一。

三、ZARA獨特營銷模式的潛在危機

1.缺乏舒適的消費體驗

參照日本和臺灣零售業的發展規律，一旦人均年收入達七千美元以上，城市居民就會出現消費需求的轉折點，在價格敏感度降低的同時，舒適度、服務等感性方面的需求將顯著增強，目前，一線城市人們的購物已從早先的單純以低價格為訴求逐漸延伸到產品質量、人性化購物空間，細心周到服務上。而產品質量不高、購物者眾多、試衣及結賬等候時間過長使得ZARA毅然演變成一個“菜市場”，完全沒有其他國際品牌為顧客營造的或奢華、或舒適的購物氛圍，客戶對ZARA“大棚批發市場”的產品定位，使得ZARA不僅喪失了打入利潤額最大的高端市場的可能性，而且不得不以更為低廉的價格以對抗消費者對購物體驗的日益追求。

2.缺乏獨特的品牌精神

以整體產品概念為主的現代營銷觀念強調了核心產品的重要性。核心產品只是一個抽象的概念，是顧客真正要購買的實質性的東西。縱觀國際服裝巨頭，它們花費數十年所做的便是努力將想要賦予的品牌精神注入到產品中去，并借助服飾設計將這種獨特的品牌精神展現出來，從而使得目標人群在消費中能獲得與眾不同的消費體驗和歸屬感。以“拷貝”為主的ZARA，則由于缺乏品牌獨特的行業精神，不能以產品差異化贏得市場份額，而僅能通過低價策略擠占市場。人們購買ZARA在很大程度上是由于它有著一流的設計、平民的價格，而在人們日益富裕的未來，當這幾十分之一的價格不算什么的時候，ZARA又靠什么留住客戶呢？此外，之所以沒有第二個ZARA出現，是因為沒有人愿意像ZARA一樣斥巨資建立地下高壓運輸網，但當ZARA模式越來越成功的時候，當大量投資者由于潛在高額利潤驅動打造出第二、三個ZARA時，它的命運又會怎樣呢？

3.巨額賠款，潛在威脅

據了解，由于“抄襲”行為，ZARA09年在英國遭遇了高達2千萬英鎊的稅前損失，而最終只獲得了薄弱的450萬英鎊的利潤，較08年同期利潤大幅縮水。這不得不讓人對ZARA的未來感到擔憂。目前，由于“追求一流設計卻又囊中羞澀”的年輕女性大力追捧，ZARA在國際市場的大紅大紫，如日中天，所以即使要背負源源不斷的罰款，每年巨額的利潤使得ZARA仍可以選擇走“模仿之路”。但隨著越來越多的想在“快速時尚”的服裝市場上分一杯羹的服裝零售商如雨后春筍般涌現，ZARA無論是選擇放棄抄襲，走獨創化戰略，使得賴以生存的“一流的設計，三流的價格”的創意徹底消失還是選擇繼續模仿之路而背負巨額的侵權罰款，對于其來說，都將是個噩夢

第二篇：ZARA營銷渠道

ZARA營銷渠道

ZARA幾乎完全掌握和控制它在全球的零售店網絡。到2003年底它在全球共有626家分店，其中567家是100％集團擁有的，只有59家是通過合資或者特約經銷的形式成立的。后兩種形式主要是在高風險地區或者當地有法律禁止外資獨資設企業的地方采用。

每個連鎖店的具體設址都是經過反復論證后確定的，一般ZARA都將店開在高檔商業區和繁華的交通樞紐。盡管在這些地方開店的成本費用很高，但ZARA總是在店里留出寬敞的空間，為顧客營造一種寬松愉快的購物環境，2000年ZARA店的平均面積為910平方米，到2003年底，ZARA在全球連鎖店的總面積達68.6萬平方米，平均每個分店的面積為1096平方米。而每個零售店的陳設、家具、櫥窗都是由位于La Coru?a的總部統一設計的，以保證統一品牌形象。集團擁有一支“飛行隊”，專門負責飛往新開店的地方幫助進行店內外的布置。而開張后，零售店還會長期依賴總部有關部門進行店面翻修等等事務。ZARA的財政主管席爾瓦解釋說：“我們希望零售店經理專心研究銷售和顧客，而不用為像空調這樣的事情而分心?！?/p>

位置、交通和店里的布置對于ZARA非常重要，因為它僅僅將銷售額的0.3%用于廣告（而它的競爭對手們都用3－4％）。

ZARA認為，它的產品之所以能夠收到消費者的喜愛，不是因為ZARA這個名字，而是因為他們總能最及時、最準確地提供顧客們此時此刻最最想要的東西。

ZARA的產品一般不會出現在服裝、藝術融合在一起的T型臺上，不會請著名的影星、模特在國際時裝節上展示，也沒有世界聞名的藝術家的簽名，可是你會看到自己身邊的很多人都穿著ZARA的衣服，而且大家都知道西班牙皇室的公主們經常光顧在馬德里的幾家ZARA連鎖店。不同年齡的人，不是那么有名的人，各種職業的人都能在ZARA找到適合自己的衣服。ZARA的市場專家迪亞斯說：“我們的零售店形象和顧客的口碑本身就是我們最好的廣告”。

ZARA非常重視零售店在產銷過程中的地位。迪亞斯在2001年就提出，網上交易不應該成為公司的主要銷售渠道。他說：“我們的顧客需要到店里來試穿衣服，看看自己穿這件衣服的效果再決定是否購買，這就是我們為什么沒有在網上過多提前發布我們產品的原因?！?/p>

一個典型的ZARA店擁有女裝部、男裝部和童裝部，各部分別由一個部門經理負責，而女裝部的銷售額一般占全店的60％，女裝部部門經理也往往是該店的經理。ZARA重視對銷售人員的培訓和雇員的職位提升。職員的收入分為工資和獎金兩部分，而獎金的多少取決于整個店的銷售業績，這就鼓勵職員加強內部合作。

ZARA在一個季節中要給顧客提供品種豐富、經常更換的最最流行新品。迪亞斯說：“我們是在做時尚，而不是做服裝。顧客買我們的產品是因為他們喜歡這些東西，而不是因為這是ZARA牌的。”店里衣服的擺放不同尋常，不是上衣和上衣掛一起，褲子和褲子擺一塊，而是上衣、褲子、皮包、配飾搭配放在一起，讓顧客很容易一動心買走一整套東西。

ZARA執行永遠“缺貨”的策略。對于同一種款式的衣服，零售店的庫存一般只有幾件，顧客如果稍稍猶豫，可能就再也買不到這種款式的衣服，這就讓人養成見到喜歡的就趕快掏錢的習慣。一天營業下來，經?？梢姷木跋笫秦泝r上已經空空如也。這樣第二天架子上又會擺放出最新運來的、新設計出來的款式。

第三篇：日本獨特的營銷模式

日本獨特的營銷模式：保險超市

發布時間：2011-04-11 12:03:36

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保險超市免去了傳統的保險營銷員為了開發潛在客戶而奔波的勞力，把保險銷售從硬性推廣轉變到讓客戶自由選擇。傳統的營銷模式缺點就是把八成的精力用在開發客戶上，而不是用在為客戶的服務上。這就是保險超市成功的秘訣。

在日本有各種各樣的保險代理銷售渠道，其中有一道獨特的風景線——保險超市。

眾所周知，保險是靠各種渠道銷售的。在日本，人壽保險的主要銷售渠道是保險營銷員，其中一部分是通過保險代理店進行銷售。而財產保險的銷售渠道則比較多樣化，有的業務是通過營銷員銷售，有的則通過保險公司直接銷售，有的是通過保險代理店銷售。保險代理店也有專業保險代理店和各類兼業代理店，涉及銀行、汽車相關行業、不動產門店等，覆蓋了各行各業。

在眾多保險銷售渠道中，保險超市在10年前悄然登場，開辟了新的保險銷售模式。并一直未雨綢繆，到了近幾年，保險超市迅速地發展起來，已然成了保險銷售渠道中的黑馬，牢固地占據了一席之地。

那么什么是保險超市？保險超市有什么樣的獨到之處？我們介紹日本保險超市的開拓者Life Plaza Holdings株式會社（以下簡稱“LPH”），通過他們的經營方針和操作模式，來了解日本的這種新型保險銷售模式。

保險超市做代理門店銷售規模大

顧名思義，保險超市就是開設保險門店，讓消費者光顧保險超市，自由選購自己所需要的保險。保險超市主要是代理保險公司銷售的保險產品，其實質上是一個規模巨大的保險代理公司。

LPH公司成立于1995年，現在注冊資本金為6.2億日元，相當于4800萬元人民幣。目前該公司擁有直營店107家，特許經營店66家，合計173家門店。

LPH公司為集團公司，旗下有一家子公司“Life Plaza Partners”（以下簡稱“LPP”），LPP自己擁有8家門店，加上控股公司的門店合計181家門店。LPH集團的從業人員有1500多人。LPH公司所經營的保險超市和主動推銷的傳統保險營銷模式相反，采取反向思維，開設門店讓消費者自己上門購買保險產品。LPH公司在2000年設立了第一家保險超市門店，當時和大部分保險代理店一樣，只代理3到4家保險公司產品。經過10多年的苦心經營，LPH公司代理的保險產品達到了目前的40多家保險公司，其中代理人壽保險公司26家，財產保險公司

19家，使消費者能夠在可比較的環境里自由選擇自己所需要的產品。

LPH實行多品牌戰略。第一，開設“保險窗口”門店。該類門店共有118家，能為客戶提供多家保險公司產品，并能夠自由選擇產品的品牌；第二，開設“大家的保險廣場”門店，共40家。其專門為方便主婦來店購買保險而設，門店中有較齊全的安排嬰幼兒區域等設施；第三，提供專業的保險咨詢服務的“保險專業店”23家。

LPH集團公司2010年銷售額62億日元（約合5億元人民幣），其中人壽險53億日元，財產險9億日元，銷售利潤為6.6億日元。下屬子公司LPP公司的銷售額達到37.7億日元，占集團公司總銷售額的61％，其中人壽險32億日元，財產險5.7億日元。

保險代理40家業務熟悉客源盛

LPH公司開展的保險超市最大的優勢是，他們并不傾向于推薦或銷售某個保險公司或某個保險產品，而是以中立的立場，公平、公正地推薦和銷售所有的保險公司產品。

LPH公司在2010年對來訪保險超市的客戶群進行了調查分析，發現有32％的客戶選擇保險超市的最大理由就是“因為可以聽到中立的意見”。其次有22％的客戶認為“因為咨詢費用是免費的”，有12％的客戶認為“銷售的保險公司產品較豐富”，成為選擇保險超市的理由。LPH公司從一開始代理3到4家保險公司產品，到目前代理40多家保險公司的產品，其規模已經達到了很高的水平，代理手續費也在同行業中較高（在日本根據保險代理店的規模和業績實行差異化手續費率）。LPH秉承獨立的原則，不接受保險公司的投資或資助，這使自己能夠保持中立的立場，在銷售各公司保險產品時可以平等對待。

但是，平等對待并不是向客戶推薦所有保險公司的產品，這樣反而讓客戶更加難以選擇，也浪費客戶寶貴的時間。保險超市的業務員已經非常熟悉每一家保險公司的產品，在掌握了客戶的基本情況后，可以立即推薦2到3家適合客戶的保險產品。哪家保險公司的產品是保費最低的，哪家保險公司的產品雖然保費較高，但是保障內容較豐富的，業務員都熟悉掌握，能夠立即判斷。

這要基于LPH公司有較完善的職員培訓制度。公司的新員工會集中在總部培訓中心接受一到兩周的培訓，分配到各家門店后，再接受一到兩個月的實習，在實戰中磨練。LPH公司實行固定工資加效益工資的綜合考評制度，相比傳統的營銷員，收入穩定且整體工資水平也高于同行。LPH公司的員工離職率一直保持在10％以下，從業人員的穩定也帶來了服務的穩定。

細致服務便客戶獨特經營占鰲頭

LPH公司調查發現有48％的來訪客戶是第一次加入保險，36％是已經加入各種保險而考慮重新調整投保的結構，14％是為了確認已經投保的保險所具有的保障內容。來訪者以20歲

到40歲的人群為主，占整體的80％，尤其是帶孩子的家庭主婦較多。因此，LPH的很多門店里都設置了嬰兒床、兒童樂園等設施，方便客戶，使客戶安心舒適地進行保險咨詢。

當客戶光顧保險超市后，為了讓客戶對保險超市有一個大致的認識，業務員會先簡單扼要地介紹公司情況及規模，使客戶放心在保險超市投保。然后，仔細了解客戶的家庭結構、收入情況，并根據客戶的基本情況規劃出一個完整的家庭生活計劃。根據這個生活計劃推算出可能存在的風險以及對應各種風險需要準備的保險。

比如，萬一當家庭的主要收入源的丈夫發生意外去世，那么在以后的生活需要多少費用，如果想讓孩子念到大學，還會增加多少學費等，進行精細的計算，并按照年份安排每一階段的費用，因而得出客戶所需要的保障額，以及根據收入情況所能接受的保險投入額。根據這個保障額，業務員會推薦適合客戶的產品。有了這些精細的計算，客戶能夠了解自己的情況，也能了解自己到底需要什么樣的保險服務。

還有一些客戶是已經加入了其他保險公司的保險。已加入其他公司保險的客戶是來咨詢目前已加入的保險有沒有必要繼續延續下去。很多人在加入保險時，不知道這份保險到底有沒有必要，而在業務員的極力推薦下投了保。這些客戶群或多或少的都有這種想法：如果已加入的保險不符合自己家庭實際情況，若解除保險，或者哪怕花費一點費用也想調整目前的保險結構。保險超市的細致服務，正好迎合了這些客戶的需求，贏得了客戶的信任。

另外，LPH還有自己的客戶服務中心，集中管理客戶信息。當客戶發生保險事故的時候，可以到門店報案，或者直接撥打熱線電話。很多客戶投了多家保險公司的產品，客戶服務中心也可代客戶向其參保公司分別報案。保險索賠時，也是由LPH公司指導如何準備索賠資料。這些綜合性的服務方便了客戶，使客戶安心在保險超市加入保險。

LPH還非常注重客戶的投訴問題，只要有客戶投訴，相關信息馬上會匯報到總公司。這種注重客戶聲音的做法，提高了客戶的滿意度，客戶投訴案件少有出現。LPH公司2年以內的保險續保率達到了98％，而在日本，一般的保險代理公司續保率只有80％。高達98％續保率正好說明了保險超市服務的優勢。

重宣傳提升認知多品牌戰略見效

保險超市作為新生事物，打破了傳統的保險營銷模式。為了使其能夠迅速地發展，讓國民充分了解保險超市，成為重要任務。LPH注重保險超市的宣傳，一開始在區域性的雜志上刊登廣告，現在全國性報紙上刊登整版的廣告，以及利用電視做廣告。現在，甚至不惜重金在日本國民最喜歡的運動——棒球球場上掛上大廣告牌。通過一系列宣傳，國民對保險超市的認知度明顯提高，在LPH一份網上調查發現，有10％國民對保險超市非常了解，30％的國民表示聽說過保險超市。預計在不遠的將來，保險超市會迅速發展壯大。

客戶選擇余地多保險超市前景廣

保險超市免去了傳統的保險營銷員為了開發潛在客戶而奔波的勞力，把保險銷售從硬性推廣轉變到讓客戶自由選擇。傳統的營銷模式缺點就是把八成的精力用在開發客戶上，而不是用在為客戶的服務上。這就是保險超市成功的秘訣。

保險超市的業務員只要把大部分精力放在研究客戶的基本情況，推薦適合客戶需求的產品上。公司正是充分利用這種優勢，以提高服務質量為主對營銷員展開教育和培訓。

保險超市還引進了連鎖特約經營模式，使門店數量迅速發展。LPH會派遣精英能干的員工，對連鎖特約經營店進行培訓和業務指導，派遣員工的業績也全部歸連鎖特約經營店的成績，使連鎖特約經營店的業績迅速提升，提高他們從業的信心。

保險超市已經顯示出其強大的生命力，尤其在長期受經濟危機低迷影響的日本保險界，更顯得難能可貴。問題是這種營銷方式，必須有頗具規模的門店來吸引客戶，其經營成本顯然比普通營銷員推銷保險或普通代理店高，該種營銷模式將來能否改變日本保險代理店的格局，我們將靜觀其發展。（作者單位：東京海上日動火災保險（中國）有限公司）

第四篇：ZARA營銷策略分析

《市場營銷學》結課論文

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ZARA品牌的市場營銷策略分析

1、基本情況

1．1 企業現狀

ZARA是西班牙INDITEX集團旗下的一個子公司，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。1975年設立于西班牙的ZARA，隸屬于INDITEX集團，為全球排名第三、西班牙排名第一的服裝商，在世界各地56個國家內，設立超過兩千多家的服裝連鎖店。ZARA深受全球時尚青年的喜愛，設計師品牌的優異設計，價格卻更為低廉，簡單來說就是讓平民擁抱High Fashion。

ZARA已經成長為全球時尚服飾的領先品牌，身影遍布全球60余個國家和地區，門店數已達1000余家。ZARA品牌之道可以說是時尚服飾業界的一個另類，在傳統的頂級服飾品牌和大眾服飾中間獨辟蹊徑開創了快速時尚模式。隨著快速時尚成為時尚服飾行業的一大主流業態，ZARA品牌也倍受推崇。

在2005年，ZARA在全球100個最有價值品牌中位列77名，哈佛商學院把ZARA品牌評定為歐洲最具研究價值的品牌，沃頓商學院將ZARA品牌視為研究未來制造業的典范。ZARA作為一家引領未來趨勢的公司，儼然成為時尚服飾業界的標桿?？偨Y中ZARA全球營業收入已然達到44億歐元，稅前利潤為7.12億歐元。

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1．2 發展歷程

1975年，在西班牙拉科魯尼亞市開設第一家零售門店，以銷售積壓貨物。1976～1984年，在西班牙各大城市開設ZARA分店，使得ZARA的時尚概念得到廣泛的肯定。

1985年，確立INDITEX為集團的母品牌，為日后集團的發展奠定了基調，樹立了靈魂。

1988年，在葡萄牙波爾圖市開設第一家海外門店，邁出了集團海外擴張的第一步。1991年,創立PULL&BEAR連鎖品牌，開始將時裝市場進一步細分，并開始多元化的擴張。

1998年，推出品牌Bershka，向14－24歲的年輕女性提供非常便宜但又絕對時尚的服裝，集團壯大和海外門店擴張同步發展。

1999年，公司收購STRADIVARIUS,并也在其他一些國家開始開店 2001年5月23日，INDITEX集團公開上市

2002年，開始修建ZARA位于Zaragoza新的物流中心，進一步增強自身的物流配送能力，協調較遠市場的快速反應機制。

2003年，開設第一家ZARA HOME的門店；ZARA的第二家配送中心Plataforma Europa

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在Zaragoza落成，彌補了位于Arteixo的老物流中心的工作。

2004年，INDITEX在香港開設集團的第2000家門店，到此集團的銷售門店已經遍布歐、美、亞、非洲的56個國家。

2005年，INDITEX已在全球擁有2893家門店，旗下領導八大子品牌。其中ZARA門店917家，遍布世界五十多個國家和地區。

2006年，集團在塞爾維亞、中國大陸和突尼斯開設門店

1．3 產品生產與銷售情況

在2012年最新的財務報表上，INDITEX公布的財報數據顯示ZARA在歐洲經濟低迷中創造了奇跡，它的銷售額比前年增長了17%，利潤上升了27%，居時裝零售業第一。

物流上，ZARA有自己的全自動物流中心，保證了品牌運送的最短時間，新款以最快速度發送到各個專賣店。INDITEX旗下的品牌除了ZARA之外還有其他一些內衣品牌、男裝品牌等，它們是90年代INDITEX集團擴張后收購或者創建的新品牌，每個品牌都有自己的物流中心。不過至今ZARA依然是貢獻最大的品牌，去年的銷售額占到總額的64.8%。

在2012年的2月到10月這9個月中，INDITEX在全球新開了360家門店，門店數量在86個市場里達到了5887家，其中ZARA占了1908家。這個擴張速度已經持續

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了5年，市場的重點已經從西班牙轉向歐洲的其它地區和亞洲的新型市場。某雜志曾評價說：“INDITEX的全球布局讓它對歐洲市場的打擊有很強的防御能力,雖然這個擴張速度很難在未來持續下去，但無疑它會繼續勝過競爭對手?！?/p>

ZARA的內部系統運轉良好，這大大抬高了它的競爭門檻。

2、行業環境分析（波特五力模型分析）

五力分析模型是邁克爾?波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。五力模型是分析企業所在行業競爭特征的一種有效的工具。五種競爭力量的強弱和綜合程度，引發行業經濟結構的變化，使得企業形成不同作用力的競爭優勢。

1．1 競爭者的威脅

ZARA的品牌競爭者世界是其他三大平價時裝巨頭：H&M（瑞典），GAP（美國），C&A（德國）。作為服裝業的最主要品牌競爭者，ZARA和H&M的經營方式及其相似，在黃金地段開店、與奢侈品為鄰，店面光鮮，采用“少量、多款、平價”的理念，對流行時尚做出快速反應。憑借這些策略，它們在過去幾年飛速成長；03年INDITEX成為全球第三的服裝零售商，04年全球營銷收入達到46億歐元，獲利率高達9.7%，超過美國第一大服裝連鎖品牌GAP 6.4%的獲利率。作為歐洲最大的服裝零售商。而H&M在過去5年中，《市場營銷學》結課論文

營業額增加了100%，分店數量增加了75%，每股盈利增加了262%，05年的稅前利潤總則達到135.53億瑞典克朗。

自成立以來，H&M就以其時尚、質優而價平的時裝分泌世界，但H&M越來越受到INDITEX的沖擊。在規模擴張上，雖然H&M的店數近1200間，但INDITEX已經擁有2700家店鋪，在收入增長上，INDITEX從96年以來一直保持著20%左右的增長率，而H&M在近幾年的增長速度卻一直在10%左右徘徊。對于規模、速度以及盈利水平這三個商業世界中相互博弈的三個要素，INDITEX和H&M給了我們兩個選擇：INDITEX以速度取勝，打起了規模聲勢戰，H&M則是速度與盈利并駕齊驅，穩步擴張。

1．2 購買者的討價還價的能力

ZARA運用款多、量少、平價的方式來拉攏顧客，在物美價廉又數量有限的雙重誘惑下，顧客通常會怕錯失良機而當即買下。這就帶來了ZARA產品的供不應求的狀況，使得ZARA在與顧客的接觸中占據主動權。

ZARA通過收集每季的新的時尚信息、集各品牌營銷之所長，經過改版及組款的方式，向流行敏感度高且消費能力強的20~35歲顧客群提供高品質、平價格、限量版的流行時裝?？焖俚氖袌龇磻昂侠淼钠放七\營方式，使得ZARA品牌以每年30%的速度增長。

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1．3 供應商分析

ZARA依據產品特點、產品投放時間長短、產品需求的數量和速度、專業技術要求、工廠的生產能力、總和性價比、市場專家的意見等確定各個產品是自己生產還是外包出去。為了從最原始的原材料環節就開始控制成本，采取從集團內部公司獲取穩定原料和從外部260家原材料供應商分別小額訂購的方式。其自產產品40%的原料都是集團公司擁有的原料，而這些原料部有一半是沒有染色的布料，便保證了ZARA能夠在一個銷售季節中隨時應對市場對顏色的需求而進行即時的染色變化。

ZARA剩余60%的布料來自于260家供應商，這260家供應商中沒有任何一家的供給能超過ZARA所需總量的4%，這不僅避免了對某一家供應商的過度依賴，有效控制了采購成本，也縮短了這些廠商對ZARA訂單的反應時間，為品牌低價、快速的特點做出了貢獻。

1．4 新進入者的威脅

ZARA花費巨資一體化設計自己的靈敏供應鏈。生產基地設在西班牙，只有最基本的款式服裝在亞洲等低成本地區生產。ZARA自己設立了20個高度自動化染色、裁剪中心，而把人力密集型的工作外包給周邊500家小工廠甚至家庭作坊，再將這些物流系統連接起來，保證了設計的獨特性。

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ZARA在生產基地假設地下傳送帶網絡，每天根據新的訂單把最時興的布料準時送達終端廠，保證了總體上的前導時間要求。許多品牌想模仿ZARA，可是卻沒有這樣巨額投資的生產基地，正是因為ZARA的物流速度使得替代品生產者的威脅大大降低。

1．5 替代品生產者的威脅

ZARA一年中大約推出12000種時裝，而每一款時裝的量一般不大。即使是暢銷款式，ZARA也只是提供有限的數量，常常在一家專賣店中一個款式只有兩件，賣完了也不補貨。ZARA通過這種“制造短缺”的方式，培養了一大批忠實的追隨者?！岸嗫钍健⑿∨俊钡慕洜I模式也使得ZARA實現了經濟規模的突破，同樣也大大降低了替代品生產者威脅。

3、目標市場營銷策略（STP分析）

1．1 Market Segmentation 市場細分

ZARA既是服裝品牌又是服裝零售服務品牌，ZARA的營銷策略不僅著眼于產品本身，更注重服務。服裝市場按性別劃分為男裝、女裝和童裝；按產品品質劃分為高端定制、時尚、集團定制以及低端消費服裝；按功能劃分為特殊功能、運動、職業以及半職業休閑服裝等。

ZARA依據不同區域的國家和地區，按照消費者不同的消費習慣與偏好，對服裝市場

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進行不同角度、不同層次和不同區域的劃分，經過具體的市場調查正確的確定了產品和品牌的目標市場。

1．2 Market Targeting 目標市場選擇

面對復雜的市場和龐大的潛在消費群體，ZARA最終選擇額快速變化的時尚服裝為公司的目標市場。從顧客年齡來分，ZARA側重于中青年與兒童服裝為發展重點；從服裝的功能來看，ZARA生產和銷售職業服裝和休閑服裝。

1．3 Market Positioning 市場定位

ZARA為了保持可持續的市場競爭地位，最終確立了差異化的市場定位。ZARA要讓喜歡ZARA服裝的消費者成為流行時尚的引領者，同時也要讓消費者在專賣店的采購行為變成一種對時尚的鑒定體驗，這樣的定位完全不同于大多數僅以服裝銷售為目的的同行對手。

ZARA通過供應鏈的整合，平均兩周的時間久將一個市場創意轉變為產品而快速推向市場，保證ZARA的潮流影響，滿足消費者時尚新穎的心里需求。ZARA以自己獨特的品牌理念和價值引領服飾潮流，又以低成本戰略和差異化戰略相結合，借助自己強大的供應鏈整合優勢和快速研發流程，迅速占領市場，實現了飛速發展。

《市場營銷學》結課論文

4、市場營銷策略

1．1 產品策略

ZARA采取“少量、多款”產品策略，依靠公司對時尚信息和消費者反饋信息的快速采集與共享。

ZARA擁有一個兩百多人組成的，非常強大的新產品開發團隊，他們對時尚有著敏感準確的理解，他們從米蘭、巴黎時裝秀取得靈感，識別流行的時尚趨勢，設計與這些趨勢相匹配的各種款式。ZARA只需幾天的時間就可以完成對歌星的裝束或頂級服裝大師創意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內，ZARA只需兩周的時間，而傳統生產方式下這個周期要長達到4-12個月。

ZARA的每個門店，都安裝著彼此獨立的信息系統。門店之間交換大量原始數據對各地市場做出判斷。而這些所獲取的信息又會及時反饋到ZARA的設計總部。設計師們根據各地的流行情報信息來進行設計流行趨勢的識別。

1．2 渠道策略

為將商品以迅速、平價的方式送達消費者手中，ZARA采用“直營”策略。ZARA作為服裝品牌的同時，也是零售連鎖店的品牌，他在世界各地擁有大量的連鎖店鋪，而為達到商品傳遞迅速、價格低廉的經營目標，ZARA連鎖店鋪基本由總部進行直營，貨物由總

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部集中進行調配。ZARA認為讓顧客進人店鋪，直接接觸商品，體驗商品才是最好的經營方式。

1．3 促銷策略

ZARA幾乎不作廣告宣傳，它的廣告成本僅占其銷售額的0-0.3％，而行業平均水平則是3.5％，廣告費用的節省幾乎成為它另一方面的利潤來源。ZARA的品牌宣傳主要靠以下兩個方面來實現：

一是其產品結構自身的特點。以時尚、現代且豐富的款式結構配合合適的價格吸引消費者，并以快捷的更新速度抓住消費者的購買心理 —“一旦看中而不購買，很快就會沒有貨”；

二是依靠其優越的地理位置，和時裝擺放與展示方式：

①地理位置選擇方面：ZARA一般都將店鋪開在高檔商業區和繁華的交通樞紐。盡管在這些地方開店的成本費用很高。但ZARA總是在店里留出寬敞的空間，為顧客營造一種寬松愉快的購物環境，2000年ZARA店的平均面積為910平方米，到2003年底，ZARA在壘球連鎖店的總面積達68.6萬平方米，平均每個分店的面積為1096平方米。②櫥窗展示方面：ZARA聘請多名時裝設計師從米蘭、巴黎時裝秀取得設計靈感，利用高檔品牌提前發布時尚信息的傳統(如3月發布秋冬季時裝、9月發布春夏季時裝。發

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布時間和真正的銷售季節中間通常有6個月的時間差)，使得時尚雜志還在預告當季潮流時，ZARA櫥窗已在展示這些內容。

③店內布置方面：ZARA店里表服一般不是按貨品種類堆放，而是上表、褲子、皮包、配飾搭配放在一起。讓顧客很容易一動心買走一整套東西。優越的地理位置、頗具特色的櫥窗設計和獨具一格的店內展示都使得ZARA不用打廣告也具有非凡吸引力。

參考文獻

1、《快速反應機制——ZARA市場營銷分析》，中國服裝時尚網

2、西班牙Inditex集團創新型企業文化——以ZARA品牌為例

3、Zara, a spanish success story

4、Zara在中國本土化戰略研究，百度文庫

第五篇：代理商模式的利與弊

代理商模式的利與弊

選擇代理商是中小企業一項至關重要的市場戰略任務，是中小企業將產品推向市場的最佳途徑。

１．選擇代理商的好處：

a．降低企業的資金風險

在市場開發初期，特別是對于中小企業選擇代理商共同操作市場，可以充分利用代理商的資金加快企業的資金周轉率，降低企業的資金風險。

b．迅速打開市場

國外很多大品牌在進入中國市場前期往往表現不佳，其中對中國市場情況不熟悉就是其主要原因之一。而代理商充分熟悉當地的地域特性、消費習慣以及具有良好的客情關系。而我們選擇代理商來共同操作市場可以充分利用此優勢來迅速打開市場。

c．讓制造和營銷專業分工

隨著渠道格局的轉變，現在越來越多的傳統代理商開始轉型，其中一部分優秀的代理商已轉型為區域品牌運營商。對于中小企業而言，可以進一步進行分工明細化，選擇代理商在不違反企業整體品牌戰略的前提下來進行區域品牌運營，共同操作市場。由代理商做好產品的分銷、品牌推廣。讓制造和營銷專業分工，企業負責制造出具有差異化、高附加值和核心競爭力的好產品，打造良好的品牌載體，給予代理商合理的銷售政策。

d．節約市場開發費用

選擇代理商共同操作市場可以減少機構的重復設置，比如售后服務機構；利用代理商的銷售網絡，減少市場開發費用；利用代理商對當地市場的熟悉減少市場調研費用。同時理商從某種程度上講可以說是企業的股民，廠家和代理商是一個利益共同體。隨著市場競爭的進一步激烈和渠道格局的改變，招待費、車船費、住宿、員工工資等其它銷售費用也隨之急劇增長，而利潤不斷下降。選擇代理商共同操作市場可以和代理商進行費用分攤，節約企業的市場開發費用。

2．選擇代理商的劣處：

a．戰略協同難度大。

廠家和代理商都是一個獨立的經濟個體。有著各自的戰略計劃。廠家比較注重長期行為，追求品牌建設、市場占有率和利潤的最佳平衡。而代理商由于沒有有力保障系統，不能得到廠家的長期認可，所以比較注重短期行為，追求短期利潤。

b．利潤分配空間不足。

隨著市場競爭的進一步激烈和渠道格局的改變，導致市場開發費用增大，利潤空間減小。而廠家和代理商都是一個獨立的經濟個體，都在追求自我的利潤最大化，從而導致利潤分配空間不足。

c．分道揚鑣。

廠家和代理商是一個利益和矛盾的綜合體，廠商矛盾是始終都會存在的。廠家希望代理商多打款進貨，而代理商則希望產品要好、利潤要高、支持要大、風險要低。由于代理商的實力不夠、對廠家不忠誠或者是對廠家投入的精力不夠、不執行廠家的銷售政策或者雙方的思路出現分岐都會導致分道揚鑣。