第一篇：最新營銷模式

最新營銷模式

21世紀，企業一輪一輪的變更營銷模式，既找不到目標、方向、也沒有思路，自己運用的是什么模式都有可能還不知，請學習最新的營銷模式，您認識真正的營銷模式是什么？

營銷模式是指企業基于外部環境和企業發展戰略的基礎，對營銷價值鏈的各環節內的關鍵要素和各環節間的關鍵要素進行有機組合，形成的一種營銷運營定式，最創新的營銷模式8S。

8S營銷模式是在一般意義的營銷模式基礎上，從8個體系（System）入手：產品結構體系（Product mix system）、利益分配體系（Benefit assignment system）、渠道分銷體系(Channel retailing system)、品牌建設體系(Brand construction system)、區域市場運營體系(Region market operation system)、組織管控體系(Organization control system)、銷售隊伍管理體系(The marketing team management system)、促銷流管理體系(Proraotion class management system)，運用“贏利系統差異化結構分析模型”推理而出的新的營銷模式。8S營銷模式是從市場運營角度出發，對營銷活動進行系統、立體、動態地差異化整合與創新，相比以靜態4P為基礎的營銷理論，它具有三個特點：（1）它是企業商業模式在營銷過程的體現，具有明顯的營銷價值鏈的商業邏輯，注重利益在營銷各個環節中的有序分配；（2）它是一種系統運營論，是（理念+戰略）與（策略+戰術+方法）的應用型系統體系；（3）它具有很強的靈活性、適應性和實用性，企業可以在營銷模式基本規律的指導下，根據企業內外部環境、發展階段、發展理念、發展戰略、行業特征、運營方法的不同，通過重新排列組合進行動態優化，構建適合企業自身特點的、具有差異化優勢的營銷模式基礎工具。8S的運營要素

8S營銷模式的運營要素就是上面所提到的八大體系。形成原理如下：

1.經典的4P營銷理論中靜態的營銷四要素——產品、價格、渠道、促銷，在8S營銷模式中也是必不可少的重要元素。但從市場運營角度來講，這四個要素都需要一個強大的、可具體細化操作的體系來支撐，所以我們把產品延展為“產品結構體系”（包括產品定位、產品設計、產品線組合、產品價格設計等）；把價格提升為“利益分配體系”，因為從營銷價值鏈來看，不僅是一個市場價差體系問題，還應包括企業內部的利差體系，二者結合才能真實反映出從產品銷售成本到零售價之間的價值空間和在各個環節的利益分配（包括零售價、分銷價、經銷價、出廠價、銷售費用、市場費用、產品銷售成本、產品銷售利潤等）；把渠道延展為“渠道分銷體系”（包括渠道定位、渠道策略設計、渠道成員選擇、渠道建設策略、渠道管理策略、渠道優化提升策略等），這是中國市場獨具特色的核心營銷要素之一；把促銷分解延展為“品牌建設體系”和“促銷流管理體系”，因為促銷側重于市場操作層面，它應在品牌戰略引導下展開，而且品牌的建設日益受到企業的重視，且是一個長期的積累過程，與促銷有本質的不同。

2.基于中國企業動態營銷實踐的特點，我們增加了三個要素：一是“組織管理體系”（包括營銷組織架構、營銷業務流程、營銷管理制度、營銷組織運營策略等），中國企業重銷售輕管理由來已久，而且作為一個系統營銷模式來講，它需要有相匹配的組織體系來保證。二是“營銷隊伍管理體系”（包括人員結構、人員定位、人員薪酬、人員培訓、人員考核等）。因為人是第一生產力，以人為本也是中國企業文化的核心，一切營銷活動都離不開人，只有優秀營銷團隊才能產生驕人的業績。三是“區域市場運作體系”（將以上七個體系落實在區域市場進行有效組織實施）。中國是一個經濟水平、消費特點、人文理念差異性較大的市場，以區域市場為基礎營銷單元是中國企業市場運營的核心特點，也是營銷要素集中體現的主戰場，是營銷模式因地制宜靈活運用的大舞臺。以上8個體系涵蓋了營銷模式市場運營的所有關鍵環節，形成了一個完整的市場運作系統，構成了營銷模式必不可少的主體運營要素。

8S的基本結構

8S營銷模式由三個板塊、一條主線、一個核心構成。前四大體系（產品結構體系、利益分配體系、渠道分銷體系、品牌建設體系）是第一板塊，是8S營銷模式的基礎要素、戰略要素，是價值選擇與創新板塊。第五大體系（區域市場運營體系）是第二板塊，是將戰略落地的執行板塊，是市場運營的基礎單元，是價值實現的板塊。后三大體系（組織管控體系、銷售隊伍管理體系、促銷流管理體系）是對“區域市場運營體系”進行管控與支持，是價值優化與整合板塊。“利益分配體系”是一條主線，它貫穿八大體系形成了一個贏利系統的結構模型。“區域市場運營體系”是核心，因為它是真實的市場，是產生實際銷量的單元，是價值實現板塊，其他板塊都是為它服務的，以它為核心，八大體系形成了一個有機的8S營銷模式整體結構。8S的價值鏈

在8個體系構成的營銷運營要素背后，是相對應的營銷價值鏈，也就是“贏利系統差異化結構分析模型”。

它系統反應了營銷利益（零售價—產品銷售成本—企業銷售利潤目標）在各個運營要素上的有序分配，這是營銷模式的真實內涵，因為企業作為一個以贏利為最終目的的經濟組織，是通過價值創造、價值傳遞、價值交換來實現增值的，所有營銷活動都是以價值模式為最終和最高衡量標準的。這也我們研究營銷模式的本質和意義。

在“贏利系統差異化結構分析模型”中，產品零售價、產品銷售成本、企業利潤目標是營銷價值鏈的原點，一般企業在營銷活動開展前都可以自主確定，在此基礎上形成了以下的營銷價值邏輯：

營銷價值區間=產品零售價-產品銷售成本

利益分配區間=營銷價值區間-企業銷售利潤目標

利益分配區間=內部利益分配+外部利益分配

內部利益分配=固定銷售費用+變動銷售費用+市場開發費用+業務人員費用

外部利益分配=經銷商毛利+分銷商毛利+終端毛利

8S的關聯優化法則

“贏利系統差異化結構分析模型”的運用不是孤立的，它必須與運營要素相結合，因為價值鏈與運營要素有直接關聯關系，利益在各個環節的有序分配，需要與八大體系之間實現相互的有機對接與融合，二者是不能分離的，因為任何運營體系都需要相應的價值資源支撐，而且各體系寬度和深度的不同需要配套的價值資源也是不一樣的。8S營銷模式運營要素與價值鏈關聯增減優化法則如下： 1.根據行業基本規律與標準進行各個環節的分配。

2.根據企業資源聚焦原則，適當減少其他環節的利益分配，將利益向核心競爭環節進行優化傾斜。

3.若利益分配區間不足以用于合理的分配，就需要反向放大利益分配區間和營銷價值區間，但需從市場競爭角度評價放大（降低成本或降低利潤空間或提高零售價）的可行性。

4.若利益分配區間充裕，就可以在增加核心競爭環節利益分配的同時，或把各個環節利益配足，或對利益分配區間和營銷價值區間進行適當的收窄，更具有綜合競爭力。

5.如果無論如何調整也難實現利益在各個環節的有序分配，說明是很難形成營銷贏利模式，企業就應選擇主動放棄或進行深度的戰略調整。

通過運營要素與價值鏈關聯增減優化法則的運用，企業的營銷模式已從內涵上基本形成，它的關鍵是企業需根據內外部環境的變化，立足于企業所處的發展階段、所擁有的發展理念、所具備的競爭優勢以及未來發展戰略定位，鎖定3～5個關鍵運營要素，打造出適合企業自身特點的、差異化的優勢營銷模式。相對于市場競爭來講，一個企業的資源永遠是有限的，很難把營銷的每個環節都做得很好，在基本滿足系統運營要求的基礎上，你的資源集中投放在哪里，你的優勢就在哪里出現。

如何打造8S營銷模式

通過運營要素與價值鏈關聯增減優化法則的運用，解決了營銷模式的價值鏈問題，也從價值量化角度確定了八大運營體系的邊界，這時還需要我們從市場運營的角度對各運營體系的結構進行細化和可操作性量化。同時還要深入分析八大運營體系之間的有機聯動，因為這八大體系之間是不能分割的，是牽一發而動全身的。通過八大運營體系所屬元素之間窮盡分析和重新排列組合，找出最適合的對接方式進行系統整合，一個新的、具有企業自身特點的、具有核心競爭力的8S營銷模式就誕生了（圖3）。

這時我們就能清楚地看到許多成功企業背后營銷模式的精髓所在，如可口可樂的營銷模式是以“直控終端+大力度品牌宣傳+有效的管理體系支撐”為差異化核心競爭力的；娃哈哈的營銷模式是以“渠道聯銷體+大力度廣告+產品創新”為差異化核心競爭力的；康師傅的營銷模式是以“強大的助銷體系+大力度廣告+產品領先”為差異化核心競爭力的。也可以讓我們看到事件營銷、會議營銷、深度分銷不足以稱為模式的原因。每個企業都可以打造屬于自己的成功營銷模式和渠道模式，光靠學習和模仿是不夠的，即使你采取了和別人相同的市場運作手法，但是你不可能擁有與別人一模一樣的營銷價值鏈。8S營銷模式的意義

8S營銷模式的研究對于中國營銷實踐有三個方面的意義：

一是彌補了營銷理論與營銷實踐的一個中間轉換系統。系統學習過營銷理論的人，對營銷原理和關聯要素有了概念與認識；具有營銷實戰經驗的人，對市場和客戶的開發管理有了體驗與認識。但是要將理論到實踐、從實踐到理論進行有機的融通，還需要經過長期的學習與感悟，目前缺乏這方面的研究成果。而“8S營銷模式——贏利系統差異化結構分析模型”填補這個中間轉換系統的空白，不管是了解營銷理論的人，還是了解營銷實踐的人，認真學習并掌握了8S營銷模式后就能較系統把握營銷的精髓。

二是為營銷專業人士提供了一套通用的營銷模式分析模型。面臨復雜的市場環境和激烈競爭，許多企業感到僅憑經驗的積累已經力不從心了，需要聘請專家（咨詢公司）來協助企業提升營銷能力，但是咨詢公司需要化費大量的精力進行調查、研究、分析、策劃，將具體問題與營銷理論重新進行排列組合，才能提出較系統、科學的方案，而往往這整套昂貴的方案在執行中還不一定能做到位，或只能解決企業營銷中的某一個問題，難以達到優化提升整體營銷系統與贏利能力的目的。“8S營銷模式——贏利系統結構分析模型”可以幫助營銷總監（職業經理）、營銷咨詢專業人士根據企業營銷的實際情況快速形成系統有效的解決方案。

三是為企業提供了一種構建、優化營銷模式的科學、系統、實用的工具。企業中不乏有優秀的營銷專業人才，他們既有營銷理論又有營銷實踐經驗，但是他們畢竟不是全才，也沒有大塊時間去做系統、專業的思考，他們所缺乏的正是行之有效的工具。有了“8S營銷模式——贏利系統差異化結構分析模型”，他們就可以根據企業自身的特點從系統運作的角度入手，在企業發展戰略與市場營銷存在的問題之間，對相關資源進行系統的優化、整合與創新，為企業構建獨具特色的差異化核心競爭力的營銷模式提出具有建設性的建議和行之有效的方案。

8S營銷模式的提出，在理論與實踐之間，創新出一套行之有效、系統提升企業營銷能力的通用模型，它對營銷理論研究與企業營銷水平的提升、企業贏利能力的提升、企業核心競爭力的提升，都具有重要的現實意義和深遠的指導意義。

第二篇：營銷模式

營銷模式(內部資料，僅供交流)

下面我僅以某藥企營銷模式給大家提供一個案例，以供交流。該企業營銷主要采用先款后貨模式及區域獨家代理的政策，在各地均設置了產品的銷售總代理，同時又建立了龐大的專業促銷隊伍協助這些經銷商進行相應的市場推廣。根據產品結構不同，公司成立了不同的銷售部門對相關品種進行專業銷售，并建立了部--大區--省—地區工作站的梯級營銷網絡。僅以某品牌品種部門為例，其營銷手段主要包括兩大塊，一塊是商業回款，也即是打了廣告的品牌品種通過向醫藥貿易公司供貨，達成銷售指標；另外一塊是非廣告品種，通過銷售人員的終端拉單，完成銷售指標。這里說明一下，所謂的終端即是指藥店，診所，鄉鎮衛生院，醫院。由于時間倉促，具體的操作手段，我希望下次有機會可以與大家一起討論，懇請大家諒解！

第三篇：營銷模式

營銷模式

B2C是營銷的主要的模式，京東商城從2004年開始走電子商務之路，在B2C這條路上走的最早，互聯網很多盈利模式是先入為主，京東商城就是個例子，他成為了第一個吃“B2C”螃蟹的公司。

蘇寧是國內家電連鎖企業中著力信息化建設最早的企業，這主要得益于蘇寧電器董事長張近東對連鎖商業未來的判斷。早在2000年商業資本剛剛抬頭之時，張近東就提出了“在全國建立1000家連鎖店，做中國的沃爾瑪”的目標。

“沃爾瑪給蘇寧的最大啟示，不是全球的布點、每年2000億美元的營業額，而是它用于全球連鎖管理的信息和物流配送系統。”張近東說。

而要實現這一目標，張近東意識到，在專注零售業務發展的同時，應當將企業IT應用與企業經營管理的整合能力提升到戰略高度來看待，必須與能夠將管理咨詢和IT服務整合運用的最具實力的咨詢服務公司進行緊密合作。最終，蘇寧電器選擇了IBM咨詢作為自己在信息化開發方面的合作伙伴。2004年至2010年，蘇寧與IBM一直保持著戰略合作伙伴關系，花費3億元進行整個系統的優化管理和提高IT應用水平，實施多媒體監控指揮中心建設工程，建立了一個基于多維控制的信息平臺。

廠商之間的B2B對接

三星、海爾等供應商可以隨時進入蘇寧的ERP系統查看自己產品的銷售進度和庫存情況，同時，利用蘇寧電器與消費者直接接觸得來的市場信息，供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品。

蘇寧的ERP信息平臺的建設不僅針對內部，也對供應商開放。蘇寧目前有900多家零售終端門店，供應商數量1萬多家，供應鏈運作相當復雜。對于下游業務，蘇寧電器需要通過分布在全國的門店，將商品銷售給最終消費者；對于上游業務，蘇寧電器同時從商品、采購計劃、訂單、收發貨、結算對賬、信息交流等多方面需要和供應商進行溝通，包含物流、資金流、信息流等交叉作業。因此，供應鏈上的每一環節增值與否、增值的大小都會成為影響蘇寧電器、以及上游供應商各自的競爭能力。

“最初，蘇寧與三星分別擁有各自獨立的信息化系統，當時的合作模式是：三星根據蘇寧的訂單供貨，至于銷售的情況只能在月度或季度對賬時才能了解。這樣造成的直接結果是，熱銷的產品缺貨時往往不能及時補貨，而滯銷的產品只能在庫房中慢慢貶值。”一位三星彩電市場負責人向記者介紹。

為了彌補上述的缺陷，蘇寧通過B2B信息化技術直接與供應商進行對接。據蘇寧信息部何丹濤介紹，三星、海爾、摩托羅拉是最早與蘇寧電器進行B2B對接的供應商，這些供應商可以隨時進入蘇寧的ERP系統（通過蘇寧的一個公共平臺實現雙方ERP系統的對接）查看自己產品的銷售進度和庫存情況，減少業務溝通成本和勞動強度。同時，利用蘇寧電器與消費者直接接觸得來的市場信息，供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品，供應鏈在這種循環當中得到完善。

正因如此，LG、三星的客服在第一時間就掌握了其商品用戶的信息，可以及時按照各自品牌的要求對用戶進行回訪，更好地完善售后服務環節。

事實上，除了京東、天貓公開大打資源爭奪戰，其他電商企業也都在進行“資源暗戰”。據了解，目前占據電商市場較大份額的企業中，至少已有8家開放了第三方平臺，其中不僅包括京東商城，還有當當網、蘇寧易購、亞馬遜中國等。隨著開放平臺已經大勢所趨，有業內人士認為：在一輪接一輪的價格戰過后，電商企業開始意識到價格戰并非長久之計，供應鏈資源才是其今后命脈，電商之間的爭奪應從臺前轉向幕后。

結語：

如果將當下電商企業對照二戰時期的參戰國，魯振旺認為：“京東如德國，快速規模化，進占歐洲窺視蘇聯;天貓如美國，聯絡盟國(商家及服務)，聯合作戰;蘇美如蘇聯，依靠廣闊大地(家電)堅壁清野，其他如中日意等，區域作戰，京東陷入POP和3C家電雙線作戰，東西線都挾商家圍剿，京東必強攻一點而破之，才有生存之機。”

由于體系的逐漸完善，電商企業在平臺運營上各有優勢，終將隨著平臺的逐漸開放，電商之間的差距將逐漸被拉小，深陷同質化競爭與價格戰的泥潭，業內人士認為：開放平臺是未來國內電商的主體，深化供應鏈控制力是開放平臺生存的基礎。

網站推廣策略

不管什么網站盈利模式，網站推廣都將決定你的成敗，而網站推廣策略又會直接體現到推廣的效果,京東商城在網站推廣方面下了狠心,包括hao123的首頁位置的廣告位置，百度競價的策略推廣，google的ad廣告聯盟等等，網站推廣策略讓網站在互聯網無處不在！曝光度極強，通過營銷口碑宣傳讓京東商城在中國網民中烙下烙印！

蘇寧建立自己的線上銷售網站易購網，2009 年8 月18 日，蘇寧電器網上商城全新升級，并正式更名為“蘇寧易購”。通過網頁建設、購物流程優化、產品知識積累、促銷手段豐富和在線服務等工作，蘇寧易購在滿足消費者網購需求的同時，給消費者提供了更加便捷的商品查詢、知識了解、促銷購物體驗以及更好的服務體驗，比如配送、安裝狀態查詢，產品/服務在線咨詢，門店/促銷信息了解等；同時，通過進一步搜集客戶資料，加強客戶行為分析，蘇寧易購能夠更有效地推進公司的全會員營銷與針對性營銷。在采購規模上，線上、線下統一采購；采購人員對產品有很深的認知；統一物流的基礎；售后服務、維修網點的覆蓋。“蘇寧易購”已被全面打造成一個專業的家電購物與咨詢的網站，與公司實體店面網絡形成有效互補，在提升品牌形象的同時，更好的提升了公司整體銷售與服務水平。以及與京東商城的合作，通過網絡配送為顧客提供便捷的服務。

國美和蘇寧是目前電器實體店的領軍，銷售額占據電器行業的大部分，隨著網絡的發展，國美和蘇寧都開設了網上商城，但是基本上是起到為實體店宣傳的作用，而實際作為網上商城的作用并沒有凸顯出來。而且商品品種比較單一，價格也比京東和新蛋網高很多。國美和蘇寧的網店有個致命的缺陷就是網上商城和實體店價格的矛盾，如果網店價格比實體店低且與其他網上電器商城差不多的情況下，則會出現很多實體店看貨網上購買的顧客，實體店的投資就沒法收回。所以國美和蘇寧的網店在一段時間內還是起到為實體店宣傳的作用

成本策略

蘇寧建立自己的線上銷售網站易購網，2009 年8 月18 日，蘇寧電器網上商城全新升級，并正式更名為“蘇寧易購”。通過網頁建設、購物流程優化、產品知識積累、促銷手段豐富和在線服務等工作，蘇寧易購在滿足消費者網購需求的同時，給消費者提供了更加便捷的商品查詢、知識了解、促銷購物體驗以及更好的服務體驗，比如配送、安裝狀態查詢，產品/服務在線咨詢，門店/促銷信息了解等；同時，通過進一步搜集客戶資料，加強客戶行為分析，蘇寧易購能夠更有效地推進公司的全會員營銷與針對性營銷。在采購規模上，線上、線下統一采購；采購人員對產品有很深的認知；統一物流的基礎；售后服務、維修網點的覆蓋。“蘇寧易購”已被全面打造成一個專業的家電購物與咨詢的網站，與公司實體店面網絡形成有效互補，在提升品牌形象的同時，更好的提升了公司整體銷售與服務水平。以及與京東商城的合作，通過網絡配送為顧客提供便捷的服務。

借京東商城老總劉強東的話說“只要我在京東商城，我絕對不開實體店”，一語中的，因為開了實體店電子商務的優勢將不存在，電子商務就是一個成本的控制，低廉的營銷模式。電子商務可以節約公司運營成本，而京東商城把節約出的成本分攤到產品價格里面反饋給他的網站會員用戶，用戶嘗到優質的產品性價比，良性循環，保證了網站的用戶粘性。所以網站用戶越來越多。從而擊潰了傳統營銷模式的商場。把傳統購物的用戶拉到了網上購物。

幾年前，蘇寧電器每年的開店速度在50家左右，但從2009年開始每年開新店超過200家。這樣的高速度擴張有點類似于麥當勞的模式，但是對于體量更為巨大的家電零售商來說，面臨著遠比快餐企業更為復雜的問題，比如新店面前期投資巨大、顧客初期購買率低、物流建設與配送成本高等都是不可回避的現實問題。

自營物流配送公司

國內的物流行業尚處于起步階段，物流業特別是快遞方面的法規尚不健全，實際中存在很多問題，有許多網購的糾紛出現在配送環節，如果選擇比較可信的快遞供應商又會大幅提高成本，而損害電子商務的主要優勢——成本。京東商城的商品大部分是高價值的電子數碼產品，如何避免配送環節的貨損、貨差以及少貨、服務態度等問題？京東商城及時的在大部分大中城市建立了自營物流配送系統，而這些大中城市也是京東最主要的市場。京東商城在今年6月與四大外資快遞巨頭TNT、DHL、UPS、FedEx同時獲得快遞牌照，將戰火燒向快遞業。據了解，從2012年起，京東預計將投入百億元

人民幣，在全國超過10個城市新建電子商務中心，打造亞洲范圍內建筑規模最大和自動化程度最高的電子商務運營中心，構建覆蓋全國的現代化物流體系。

而早在08年，京東就開始布局物流，現已實現228個城市的自建配送隊伍，自有物流配送比例占70%。電商行業布局物流早已不是什么新鮮事，亞馬遜早就已經有自己的物流，凡客是在09年8月發聲明開始自建物流的。

業內人士表示：自建物流將成為物流服務的重要力量，但電商自建物流要頗費一番功夫，其的難點不僅在于需要投入大量的資金，而且在物流團隊的管理以及服務水平的規范，以及對送貨線路的管理，都將直接影響到了配送的效率。

在電商觀察員魯振旺看來，電商進軍快遞業并不會改變行業格局，他認為：電商自建配送成本太高，遠高于四通一達等加盟式，又不及順豐和EMS的配送速度和范圍，其次，與自身配送體系沖突，一旦大促，如何區別自身訂單和其他訂單的優先級?中國的電商80%以上份額由淘寶系控制，他們不會將自有訂單交由電商快遞完成。

而在于電商自身來講，企業自建物流的優點是物流時效性和安全性有保障，缺點是成本昂貴，一次性投入大，而與第三方物流合作的優點是可以整合社會物流，降低配送成本，缺點是因配送產生的風險很難控制。

但從行業發展的長遠角度來看，電商自建配送終將退出市場。魯振旺表示：“除非特殊商品，比如水果生鮮，因B2C電商訂單量受價格戰、季節和促銷等因素的影響，平均配送量無法均衡，成本遠高于落地配和第三方快遞。同樣，快遞進入電商難度更大，物流只是電子商務鏈條的一個小環節，即使是配送也只是物流中的一個小環節，快遞做電商，相當于從頭創業。”

第四篇：天龍八部營銷模式

贏利模式——天龍八部大綱整理

第一部 市場調研

1、四只眼睛看市場，調研市場應該考慮的四因素：政策、對手、產品、客戶

2、成立“市場研發部”，適應市場環境必須首先認清環境，并分析環境

3、在行業中取得更大份額

4、規避競爭

5、超越競爭對手

6、發現客戶的新需求

7、細分市場、區隔產品

8、爭取政府的稅收、資金扶持；

第二部 尋找機會

1、打造企業核心競爭力

2、在商場上“一劍封喉”

3、取長補短、化敵為友

4、尋找公司的轉折點

5、站在月球看地球

第三部 明確客戶

1、戰略定位：客戶可分為三端：低端、中端、高端；要鎖定高端，搶占至高點，做到低買高賣；還要鎖定低端，做到低買多賣，做到成本低，規模化，善于在非高端中，尋找高端。

2、篩選客戶，實行分類管理，建立損益表，對不同類別的客戶采取不同的態度：鉑金客戶是企業的核心客戶，要區隔并服務好20%的A類鉑金客戶； 黃金客戶要提升；鉄客戶要篩選；鉛客戶要砍掉，即砍掉劣質客戶。

3、成功模式：

①戰略、資源、管理相配套

②“關系”+“專業”=“服務”+“實力”

4、企業的三大核心：

核心產品、核心客戶、核心員工（企業管理層需將80%的時間和精力花在“核心”上）第四部 產品定位

1、產品定位：定位=地位；

2、產品的4大黃金價值:名字、包裝、賣點、服務

好名字是產品成功的一半；包裝，即賣相，對企業而言意味著其整體形象，占價值的60%;賣點是獨特的銷售主張，是消費者非買不可的理由；賣產品不如賣服務，市場上的某類產品同質化程度很高，服務差異化是決定成敗的關鍵之一；客戶滿意、符合標準的產品才是零缺陷的產品，產品=人品，產品的品質不好是人品出現了問題。一流的企業賣標準，二流的企業賣服務，三流的企業賣服務，四流的企業賣苦力。要嚴把品質關：一把手抓工程，高標準，高要求。

3、五大戰略；

①差異化戰略：相同的產品做到不同，不同的地方體現在：一是經營差異化；二是產品差異化：產品創新即舊元素+新組合②低成本戰略：市場沒有低價格戰，只有低成本戰

③聚焦戰略：必定成功的模式。（集中兵力一擊）

④區域領先戰略即小王戰略鎖定高端客戶，提高價格（定價權）

⑤附加價值戰略：高品質、品牌、商譽、新技術

戰略結合：聚焦戰略和區域領先結合，核心在區域領先；附加價值戰略和低成本戰略結合，核心在低成本。

第五部 贏利目標

1、預算管理是公司的“衛星導航”，是必備的核心方法和工具。

預算的方法：①CEO負全責②看老數據③看新計劃④制定、月度預算和每周預算即預算要結合時間，進度分解到月；

預算的流程：①CEO動員②落實到個人③由上至下：做到千斤重擔萬人挑、人人頭上有指標

預算與實際不符出現偏差處理方法：及時改進，慎重決策

2、讓員工自發工作的方法：①明確為誰工作：自己②讓其找到工作的價值和使命③將利益和工作結合④工作要具有挑戰性⑤給予員工尊重和應有的榮譽

3、績效考核的關鍵指標有二：①財務指標：收入、現金、應收賬款②管理指標：產品開發、客戶滿意度、員工流失、員工滿意度、核心員工的狀況；

第六部 績效管理

1、績效管理的認識：①沒有績效=無效②企業的核心機制：績效機制=激勵機制③績效機制=低底薪+高績效提成。高績效提成=能力ⅹ激勵。④靠業績說話，員工能進能出，干部能上能下。

2、績效機制的好處：①明確為誰工作:自己②賞罰分明：獎優罰劣③利于人才選拔

3、“績效飛輪”—APEI循環

①目標設定注意事項：制定明確目標：公司目標與個人目標一致，設定1–3個目標，核心目標有且只有一個且目標要與收入掛鉤；②目標實施方法:就措施與計劃而言，“三”字概括：傳、幫、帶。傳即傳承、培訓，幫即領導幫助，帶即老帶新，師帶徒；就檢查和評估而言，先明確一點：員工只會做檢查、賞罰的事情，不會做期望的事情。對此領導人一定要抓重點，員工要有明確每天的工作目標；要賞罰分明，且賞罰有據可依有章可循。③激勵賞罰機制：獎勵可在兩個層面進行，一是精神方面即榮譽、勛章、明星員工、學習、表彰；二是物質方面，要分階梯激勵，長、中、短期激勵。而對于處罰，要設立電網，且有輕重之分，明確其最低處罰指標，并按制度處罰。一句話概括：賞得心花怒放，發得膽顫心驚！

第七部 市場營銷1、4P營銷組合—產品、價格、通路、推廣。①產品即向消費者提供的“產品和服務”②價格是客戶為獲得產品與服務必須支付的金額③通路是使產品或服務到達目標客戶手中進行的所有活動④推廣即如何說服目標客戶購買產品或服務的活動。4P營銷組合的核心是價格，定價定天下，是最大的杠桿，它涉及到戰略、產品、客戶對手等領域。

2、定價的誤區：①成本定價：成本+利潤=價格②薄利多銷，并不意味著無利就好銷售③參考競爭對手的價格④價值塑造不夠，使得客戶對價值低估，價格上不去⑤降低價格對公司是絕對致命的！客戶對價值的認識不是買便宜是占便宜，定價過低和降價自殺是商場笨蛋之舉。據數據顯示，價格下降10%銷量需要增長100%才能追回到原來的利潤。

3、定價的策略和方法：（“1+4+6”定價策略）

①建立定價委員會：CEO、CFO（財務總監）、營銷副總、生產及主要高管，不能只是老板一個人決定

②定價的四大關鍵：戰略、客戶、對手、成本

③六大定價策略：

一是價值定價：價格應與價值相符合（工作要有成果導向），價值是客戶的總體印象，涉及到產品的功能、品質、服務、品牌、企業形象和商譽。對此要從創新、品質、改良、功能、服務等方面提升價值、持續改進；要從名字、包裝、賣點、宣傳等方面塑造價值；要堅定員

工信心，命中靶心客戶販賣價值。

二是差異化定價：需考慮名字、包裝、賣點等方面。

三是目標客戶定價：如超市、酒店、連鎖店。

四是特價品定價：如超市活動特價。

五是小數點定價，商家賺的就是小數點。

六是高開低走定價:標價高，打折。（迎合消費者心理）

4、營銷團隊的打造

①招兵買馬：決策用人

②培訓系統：建立培訓機制、培訓專員，做到領導者就是培訓者，要講課、授課，且講課要有激勵，實行定期培訓。培訓就是投資③績效飛輪，員工分類管理。一般A類員工：占20%，是核心員工，要標桿、重獎；B類員工：占70%，要重視、培訓、關注；C類員工：占10%，其態度、業績、價值觀出問題，重淘汰。

5、公關宣傳——通過媒體、報紙、廣播宣傳，其區別于廣告、不花錢，成本低，最高美譽度。

6、廣告是推銷員，具有時效性，廣告五說：即對誰說：目標客戶；說什么：說賣點；如何說：創意；說哪里：媒體；說后效果：評價。對中小型企業而言廣告不如窄告，要集中，聚焦。

7、三個實效廣告：①網站，把自己的媒體做好②門店形象：門店就是廣告牌，需重金打造 第八部 財務管理

1、管理的重要性：成功一定有方法，失敗一定有原因。管理者的三大基本思維模式：數字思維、成果思維、內向思維；思維決定行為，行為改變成果。要改變成果先改變思維。數字思維：管理=科學+藝術。管理首先是科學的，數字使得管理問題簡單化。管理者必須懂財務。執行力=制度+檢查，制度要清晰，管理就是管人，管理就是管作風。

2、三大作風：認真、快、堅守承諾、決不找借口！

3、財務和營銷誰重要？財務是命脈，是戰略，是根本，是全盤。

4、現金流與利潤誰更重要？現金流比利潤重要，利潤是造血功能，現金流是血液，企業現金流斷裂企業就死亡。

5、現金流斷裂的原因：①錯誤投資、短借長投②應收賬款：應收賬款=陰間收款（應收賬款造成很多企業現金流斷流，應收賬款比銷售困難10倍）③盲目生產

6、防范現金流斷流的措施：①年、季、月現金流分析②新項目現金分析③應收款加大力度回收.7、固定資產：①固定資產≈負債②固定資產的定義：為生產商品、提供勞務、出租或經營管理而持有且使用壽命超過一個會計的③盲目固定資產投入的后果:現金流減少、成本加大、金融風險增大、被拴住

8、財務報表：①三大財務報表：損益表、資產負債表、現金流量表②損益表：收入-成本-稅金=毛利-費用=稅前利潤-所得稅=凈利潤③資產負債表包括：資產結構、風險評估、投資回報④總資產=負債+股東權益⑤現金流量表：流入-流出=凈額

9、成本控制的五大方法：成果導向、逐向控制、預算檢討、專家審計、精兵強將

10、降低成本的六大技巧:借刀殺人——招標比價、化整為零——分細報價、過關斬將——高層出馬、直搗黃龍——源頭購買、動之以情——感恩圖報、釜底抽薪——原始數據

第五篇：終端營銷模式

終端營銷模式

1.人員培訓

考慮到精細化營銷對以往的銷售模式有所改變，因此企業務必要加強對銷售人員的培訓，要讓他們知道，精細化營銷是現階段第三終端銷售模式的必然變革，要讓市場人員對精細化營銷的概念、作用、實施方法、考核辦法等有清晰的認識。這樣才能保證將第三終端的精細化營銷真正落到實處，發揮最大效果。

2.建鄉醫數據庫

建立鄉醫數據庫是做好精細化營銷的基礎，一個完整或有代表性的鄉醫數據庫將為品牌傳播、產品營銷、市場細分、產品分類、競品調研等方面提供強大準確的樣本庫。

建立鄉醫數據庫的幾個常見途徑有銷售人員業務收**作醫藥公司整理；利用第三終端推廣會、培訓會；舉辦有獎征文、投稿等活動和鄉醫進行信息互動，收集鄉醫基本信息；與媒體、雜志社進行合作，利用其現有的鄉醫數據庫；與政府衛生管理部門合作建立鄉醫數據庫。

當前一些生產普藥和拓展第三終端的大企業開始著手進行這方面的工作，如輔仁藥業利用《針劑不良反應》紅寶書對第三終端鄉醫進行安全用藥培訓，華藥利用“鄉村醫生走進華藥”活動建立鄉醫數據庫，精細拓展第三終端市場。

3.渠道商管理

現階段，絕大多數企業在第三終端的推廣都離不開與渠道商的合作，各層次渠道商的優勢和作用也不盡相同，包括以九州通、南京醫藥等為代表的現代醫藥配送企業其配送范圍可至全國，以省、地市為主要配送范圍的省市醫藥公司，各級縣級醫藥公司，鄉衛生院，個體代理商等。這些醫藥公司各有優勢，銷售管理者對不同的商業合作公司給予不同的政策支持，采用不同的管理方式，才可能達成共贏。

4.主體分類

第三終端是一個廣泛化的概念，不同的第三終端主體有著不同的特點和需求，對產品的品種、類別、價格有著不同的需求。

以鄉醫院為主體的第三終端已納入新農合的醫療系統，這一系統的產品需求將完全采用或貼近國家醫保目錄產品，采購方式也可能納入到招投標系統或指定采購配送渠道；鄉村診

所和藥店系統主要是服務于本行政村村民的醫療保健，產品需求主要是常見病、小病等方面的用藥，單次采購量很小；城市社區醫院主要是城市醫院系統的一個延伸，主要功能是針對社區居民的醫療和保健，以常見病、小病、慢性病為主，其將演變成以社區居民保健為主要功能的社區醫院。

5.產品分類

第三終端的產品絕大多數是普**種，而且種類繁多，競爭激烈，價格敏感度較高。企業需要針對不同區域、渠道、競爭狀況、產品利潤率等方面細分產品：是單品突破還是組合突破？哪些是戰略品種？哪些是盈利品種？針對不同的產品制定不同的促銷策略。

6.品牌傳播

企業在第三終端進行品牌傳播要準確針對不同的傳播渠道，針對大眾的品牌建設重點是企業品牌，提高企業品牌的美譽度；在商業流通領域要建立企業品牌和產品品類品牌；在鄉醫的終端渠道要建立企業品牌和產品品牌。

7.營銷管理

落實管理責任，工作要日清日結。較之以往的粗獷型管理模式，業務人員還需要有一個理解、適應、遵從和擁護的過程。

此外，精細化管理在服務中是“用心服務，真心服務”的工作思想在管理中的具體體現，其目的就是把大家平時看似簡單、容易的事情用心、精心地做好，因為“認真做能把事情做對，用心做才能把事情做好”。