第一篇：可口可樂營銷渠道分析

目錄

1.可口可樂公司現(xiàn)狀.............................................................................................................................................2 1.1可口可樂公司概況.....................................................................................................................................2 1.2可口可樂公司產(chǎn)品.....................................................................................................................................2 2.可口可樂公司渠道結(jié)構(gòu).....................................................................................................................................2 2.1長度結(jié)構(gòu).......................................................................................................................................................2 2.2寬度結(jié)構(gòu).......................................................................................................................................................2 2.3廣度結(jié)構(gòu).....................................................................................................................................................2 3.可口可樂公司渠道管理方案...........................................................................................................................2 3.1間接渠道成員管理.....................................................................................................................................2

3.1.1可口可樂的渠道成員的選擇...........................................................................................................2 3.1.2可口可樂分銷渠道成員的培訓(xùn)......................................................................................................3 3.1.3分銷渠道成員的激勵........................................................................................................................3

3.2分銷渠道物流管理.....................................................................................................................................3 3.3分銷渠道預(yù)售制管理.................................................................................................................................3 4.可口可樂公司渠道建設(shè)中存在的問題..........................................................................................................4 4.1價格不易管理..............................................................................................................................................4 4.2跨區(qū)分工合作不明確.................................................................................................................................4 4.3工作效率低...................................................................................................................................................4 4.4銷售積極性低..............................................................................................................................................4 5.可口可樂公司渠道改進(jìn)和創(chuàng)新的建議..........................................................................................................4 5.1統(tǒng)一利潤標(biāo)準(zhǔn)..............................................................................................................................................4 5.2制定統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn).....................................................................................................................................4 5.3重視培訓(xùn)專業(yè)人才.....................................................................................................................................4 5.4提高利潤.......................................................................................................................................................5 可口可樂公司營銷渠道決策與管理研究

1.可口可樂公司現(xiàn)狀

1.1可口可樂公司概況 可口可樂總部在美國，是全球最大的飲料公司，同時，在全球的飲料銷售市場上，它也是領(lǐng)袖和先鋒。其包括世界最著名的五大軟飲料品牌中的四個，分別是可口可樂、芬達(dá)、雪碧和健怡可口可樂。可口可樂已連續(xù)成為中國最著名商標(biāo)之一，據(jù)1999年，蓋洛普在中國的調(diào)查顯示，81%中國消費者認(rèn)識可口可樂牌號，并連續(xù)9年被權(quán)威機(jī)構(gòu)評選為“最受歡迎飲料”。

可口可樂目前是中國市場最暢銷的飲料，占了中國9%的軟飲料市場，以及33%的中國碳酸飲料市場。可口可樂長期擁有中國碳酸飲料最知名四大品牌中的三位。可口可樂公司目前的國產(chǎn)化率高達(dá)98%，濃縮液在上海生產(chǎn)，并且以人民幣銷售。可口可樂公司每年還會在國內(nèi)采購原材料價值超過60億人民幣，并且每年上繳給國家稅款達(dá)16億人民幣。1.2可口可樂公司產(chǎn)品

可口可樂公司主要的產(chǎn)品有：可樂（可口可樂，健怡可口可樂），引用純凈水（水森活），汽水（雪碧，芬達(dá)，醒目），果汁飲料（美汁源，酷兒），茶飲料（茶研工坊），其中各產(chǎn)品的配方和規(guī)格也各有異。

2.可口可樂公司渠道結(jié)構(gòu)

可口可樂公司是一個大型的快速消費品公司，所以，其營銷渠道結(jié)構(gòu)也是一個復(fù)雜的結(jié)合體。概括的說，就是以間接渠道和寬渠道為主要形式，多級渠道并存的多渠道組合。2.1長度結(jié)構(gòu)

利用其他組織機(jī)構(gòu)的分銷渠道和營銷經(jīng)驗，迅速將產(chǎn)品推向市場，對資金的使用有一定的安全性企業(yè)不必設(shè)置專門機(jī)構(gòu)或?qū)ｉT人員，節(jié)省人力、物力和財力。所以可口可樂的分銷商由代理商，零售商和經(jīng)銷商。2.2寬度結(jié)構(gòu)

密集型分銷渠道，也稱為廣泛型分銷渠道。指制造商在同一渠道層級上選用盡可能多的渠道中間商來經(jīng)銷自己的產(chǎn)品的一種渠道類型。而可口可樂正是密集型分銷渠道。這種分銷渠道能增大產(chǎn)品的市場覆蓋面，網(wǎng)點密度高。可口可樂公司的產(chǎn)品出現(xiàn)在百貨公司、連鎖超市、便利店、小商店等地方，總之，在任何地方人們只要想買飲料，就能買到可口可樂的產(chǎn)品，這種十分密集的渠道策略，增強(qiáng)了可口可樂的競爭力，為可口可樂公司提供了廣闊的市場覆蓋面。同時密集型分銷渠道存在缺點是容易導(dǎo)致市場混亂，渠道管理成本較高。2.3廣度結(jié)構(gòu)

渠道的廣度結(jié)構(gòu)，實際上是渠道的一種多元化選擇。可口可樂公司使用了多種渠道的組合，即采用了混合渠道模式來進(jìn)行銷售。

3.可口可樂公司渠道管理方案

3.1間接渠道成員管理

3.1.1可口可樂的渠道成員的選擇

1．制造商：制造商自己生產(chǎn)，尋找合作伙伴實行就地聯(lián)營生產(chǎn)。2．批發(fā)商：大型的綜合批發(fā)市場，如浙江商城等批發(fā)市場；或在每個地方直接設(shè)立公司的經(jīng)銷商子公司。

3．零售商選擇：傳統(tǒng)食品零售渠道，如食品店、食品商場等；娛樂場所，如旅游景點，健身場所等；小攤位，如小櫥窗商店等。

4．代理商：制造代理商、銷售代理商、采購代理商、傭金代理商、進(jìn)口和出口代理商、信托代理商

3.1.2可口可樂分銷渠道成員的培訓(xùn)

可口可樂公司的用人策略，最為獨特的一點就是“本土化”。其精髓就是：在市場當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司，所有員工都用當(dāng)?shù)厝耍讳N售方針、人員培訓(xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)。1．基礎(chǔ)培訓(xùn)。主要包括入職簡單的培訓(xùn)、公司規(guī)章制度培訓(xùn)、公司企業(yè)文化培訓(xùn)、個人激勵培訓(xùn)等。通過這些培訓(xùn)，讓員工了解到可口可樂公司的發(fā)展歷史、企業(yè)精神和文化等。

2．技能培訓(xùn)，就是根據(jù)公司發(fā)展所確定的各種崗位工作的需要，對在崗人員進(jìn)行業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。培訓(xùn)的目標(biāo)是著重提高在崗職工實際工作能力或勞動技能，使之崗位成才，滿足崗位要求，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。這樣能讓企業(yè)的職員具備一定基礎(chǔ)技能。對專業(yè)人員進(jìn)行管理技能培訓(xùn)，即對好的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行持續(xù)不斷的教育。鍛煉他們管理能力。讓企業(yè)更加的高效運(yùn)作。主要有知識擴(kuò)大型培訓(xùn)和知識更新型培訓(xùn)。

3.1.3分銷渠道成員的激勵

主要采取一般企業(yè)的激勵模式：為員工提供各類獎勵，包括禮品卡、印有公司標(biāo)志的物品、運(yùn)動會門票等；提供晉升的鼓勵；提高工資或者發(fā)放獎金等。3.2分銷渠道物流管理

可口可樂在中國有三大合作伙伴：嘉里集團(tuán)，太古集團(tuán)和中糧集團(tuán)，擁有分布在全國不同區(qū)域的裝瓶廠共25家。加上即將投產(chǎn)的長沙和長春兩個裝瓶廠，以及今年剛剛簽下的湛江、蘭州和重慶三個裝瓶廠，可口可樂在中國的裝瓶廠總數(shù)將很快達(dá)到30個。從地圖上來看，其在中國的布局，算是基本完成了。

在可口可樂建立銷售運(yùn)作模式的前提條件下，銷售和物流分成了“銷售中心”及“銷售中心外”兩種運(yùn)作模式，占到總銷量40%以上的銷售中心城市，由裝瓶廠直接負(fù)責(zé)銷售。雖然可口可樂的物流全部交由第三方物流公司來做，但在這些城市，公司還是保留了少數(shù)的自備車輛，為需要個性化服務(wù)的客戶提供服務(wù)。比如對游樂中心、家樂福這樣的大賣場、或特別高檔的酒店的配送，都由銷售中心的裝瓶廠直接送運(yùn)，對庫存等方面也親自管理，這種針對大客戶終端的直銷方式，大大提高了可口可樂的市場反應(yīng)能力。3.3分銷渠道預(yù)售制管理

1.有序地開發(fā)客戶：由業(yè)務(wù)代表定期、按區(qū)域、按線路拜訪客戶（零售客戶和經(jīng)銷商客戶），先訂貨后送貨。

2.有序地建立銷售渠道：分區(qū)劃定線路，劃分銷售區(qū)域。

3.有序地管理業(yè)務(wù)代表：一個銷售區(qū)域一位區(qū)域經(jīng)理或主任，每一條銷售線路一位業(yè)務(wù)代表和一位駕駛員。4.有序地管理市常:（1）差異性管理：由于分銷售區(qū)域、銷售線路會碰到地段好壞、客戶分布不均勻，造成銷量與努力程度不一致、苦樂不均這個問題。可口可樂采用下面幾個辦法來解決: 一是線路范圍大小調(diào)節(jié)。市中心一類商業(yè)區(qū)銷量潛力大的，線路范圍就小一些；二三類商業(yè)區(qū)的線路范圍就大些。二是銷量指標(biāo)調(diào)節(jié)。每條銷售線路 的銷量指標(biāo)不搞一刀切，采用系數(shù)，銷售線路之間銷量指標(biāo)最高的與最低的相差一倍。三是按完成率考核，不按絕對數(shù)考核，銷量第一的并不是完成率第一的。四是獎金考核按完成率計算，而且完成率最高只占獎金的6O％，獎金的其余40％是生動化、客戶關(guān)系、建議等軟性指標(biāo)。

（2）區(qū)別對待跨區(qū)域銷售問題：對客戶總部在某個區(qū)域、某條銷售線路，分店在另一個銷售區(qū)域、另一個銷售線路上，由總部總店配送的情況，總部總店在誰的區(qū)域、誰的線路上銷量就歸誰。對偷襲其他區(qū)域、其他銷售線路客戶的情況，一是不發(fā)現(xiàn)不管，二是發(fā)現(xiàn)后歸還客戶，三是沒收銷量。對跨區(qū)殺價搶客戶的情況，一發(fā)現(xiàn)即停止送貨，扣當(dāng)事業(yè)務(wù)代表及其主管獎金，或警告處分、調(diào)離線路。

4.可口可樂公司渠道建設(shè)中存在的問題

4.1價格不易管理

可口可樂產(chǎn)品的出廠價格各銷售區(qū)域并不一致，部分地區(qū)間差價明顯,容易出現(xiàn)竄貨現(xiàn)象，且不易管理。4.2跨區(qū)分工合作不明確

跨區(qū)域及系統(tǒng)間合作存在困難。中國客戶管理組與各裝瓶廠之間的分工尚不明確，并且尚沒有建立起直接有效的溝通機(jī)制和流程。4.3工作效率低

渠道中間商的工作單一，沒有創(chuàng)新。使得銷售業(yè)績等沒有突破。4.4銷售積極性低

渠道銷售商積極性不高，因為利潤不高。就市場而言，可口可樂產(chǎn)品的價格標(biāo)桿作用使得多數(shù)客戶都將其作為吸引下游客戶的主要品種，普遍更傾向于讓利于其下游客戶，這就使得市場中自然而然的形成了任何一個中間商都無力維持可口可樂產(chǎn)品的高利潤狀態(tài)的局面。事實上，每當(dāng)可口可樂需要采取措施提高客戶單位利潤時，伴隨而來的必然是大量的區(qū)域或者渠道間沖貨問題的產(chǎn)生。同時，就可口可樂公司而言，維持合理的低的批發(fā)價格可以使得可口可樂產(chǎn)品獲得更大的市場占有率，獲得更多的總體銷量，因此，嚴(yán)格控制中間商的毛利是可口可樂公司始終都十分重視的工作。

5.可口可樂公司渠道改進(jìn)和創(chuàng)新的建議

5.1統(tǒng)一利潤標(biāo)準(zhǔn)

對于部分跨區(qū)域的重要客戶，可口可樂公司應(yīng)該盡早協(xié)調(diào)并制訂跨系統(tǒng)間的統(tǒng)一的利潤標(biāo)準(zhǔn)。必須明確規(guī)定，什么客戶拿什么價，那么只能在那個區(qū)域賣，不能越區(qū)，否則給與一定的懲罰，如：取消其售貨資格，罰款等。這樣的方式可以很好的解決各地區(qū)供貨價格不統(tǒng)一的問題。5.2制定統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

強(qiáng)化中國客戶管理組與各裝瓶系統(tǒng)及裝瓶廠之間的分工和協(xié)作的關(guān)系。要解決跨區(qū)域及系統(tǒng)間合作與溝通的障礙問題，首先，可口可樂必須提前制訂對現(xiàn)代渠道客戶的統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并且能夠通過培訓(xùn)和溝通的方式有效推廣到所有裝瓶系統(tǒng)及裝瓶廠，切實保證能夠以同一個聲音溝通，以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)每一個客戶門店及區(qū)域。

5.3重視培訓(xùn)專業(yè)人才

可口可樂公司一貫重視對于人才的培訓(xùn)。他們在世界各地建立有訓(xùn)練中心、管理學(xué)院，對不同等級、不同崗位的員工給予不斷的訓(xùn)練。以中國為例，可口可樂公 司在天津就建立有一所培訓(xùn)中心，對整個可口可樂生產(chǎn)的過程、技術(shù)訓(xùn)練、個別專業(yè)的講題、講座，都在天津培訓(xùn)中心展開。另外，可口可樂公司還跟復(fù)旦大學(xué)合辦了一個可口可樂管理學(xué)院，目標(biāo)是專業(yè)培訓(xùn)高層管理人員。可口可樂系統(tǒng)本身是全球性的，因此他們還會派員工到美國總部及其他地區(qū)，跟系統(tǒng)內(nèi)的同事學(xué)習(xí)交流。5.4提高利潤

努力重視提高合作伙伴的利潤，增強(qiáng)其銷售可口可樂系列產(chǎn)品的信心，同時，十分注意保持恰當(dāng)?shù)暮献骰锇榈膮^(qū)域規(guī)模，爭取能夠保持可口可樂產(chǎn)品的總利潤能夠保持在一個比例較高的水平，提高可口可樂產(chǎn)品對于客戶的影響程度，維持客戶的積極性。保持合作伙伴與一般批發(fā)客戶的利益平衡是維護(hù)合作伙伴和批發(fā)商的銷售積極性的重要因素，也是最難以管理和控制的因素。這種平衡需要可口可樂既要保持價格平衡同時還要保持區(qū)域及渠道間的平衡，并且平衡是一個處于不斷變化的狀態(tài)，需要可口可樂持續(xù)的調(diào)整。然而，在現(xiàn)實中，部分運(yùn)營基礎(chǔ)好并且管理到位的可口可樂裝瓶廠的實際控制能力表現(xiàn)得非常出色。強(qiáng)化對于中國市場的中間商渠道客戶的研究工作，一方面可以幫助可口可樂更好的了解中間商客戶的運(yùn)作特點和運(yùn)作方法，同時，還可以更加有效的提高可口可樂101項目的實際運(yùn)作質(zhì)量；另一方面，可以幫助可口可樂更加專業(yè)的與客戶溝通，教育和影響客戶，使得客戶能夠更好的接受可口可樂文化。

第二篇：可口可樂公司營銷渠道分析

可口可樂公司營銷渠道分析

班級：10710

3姓名：胡華凱

2010年5月19日

一、可口可樂公司概況

可口可樂已經(jīng)連續(xù)成為中國最著名商標(biāo)之一，根據(jù)1999年在中國進(jìn)行的蓋洛普調(diào)查顯示，81%中國消費者認(rèn)識可口可樂牌號，并且連續(xù)9年被權(quán)威機(jī)構(gòu)評選為“最受歡迎飲料”。

可口可樂目前是中國市場最暢銷的飲料，公司擁有中國軟飲料市場9%市場占有率，以及中國碳酸飲料市場33%的占有率。可口可樂長期擁有中國碳酸飲料最知名四大品牌中的三位。可口可樂公司目前的國產(chǎn)化率高達(dá)98%，濃縮液在上海生產(chǎn)，并且以人民幣銷售。可口可樂公司每年還會在國內(nèi)采購原材料價值超過60億人民幣，并且每年上繳給國家稅款達(dá)16億人民幣。

可口可樂公司銷售的飲料主要包括四類：以口可樂為商標(biāo)的碳酸飲料產(chǎn)品；飲用水系列產(chǎn)品；有咖啡因和維他命的功能性飲料；有益于健康和營養(yǎng)的果汁和含乳飲料。

二、可口可樂公司營銷渠道策略

長期以來，可口可樂公司奉行營銷三環(huán)，環(huán)環(huán)相扣的策略.1984年以前，三環(huán)代表的是3A，買得起、買得到和樂得買，其中：買得起（AFFORDABILITY）：是要求可口可樂公司產(chǎn)品的零售價格適當(dāng)，確保消費者能夠買得起；

買得到（AVAILABILITY）：是要求可口可樂公司產(chǎn)品的市場鋪貨率高，確保消費者只要想買，總能夠買到；樂得買（ACCEPTABILITY）： 則是力爭使得消費者接受并喜歡可口可樂公司的產(chǎn)品，樂于購買并飲用它。

隨著市場及消費者消費特點的發(fā)展和變化，1984年，可口可樂公司依據(jù)銷售實際并結(jié)合公司條件，將營銷策略由3A發(fā)展為3P，物有所值、無處不在、心中首選，其中：

物有所值（Price to Value）：是要求可口可樂公司的產(chǎn)品不僅消費者有能力購買，而且

必須力爭使消費者獲得的回報價值符合甚至超過他的付出。無處不在(Pervasiveness)：是要求可口可樂公司的產(chǎn)品必須滲透到市場的每一個角落，使得消費者能夠在任何時候、任何地點都可以方便的購買到。心中首選(Preference)：則要求可口可樂公司的產(chǎn)品不僅能夠被消費者喜歡和接受，而且要力爭占據(jù)消費者的心志，成為其首選產(chǎn)品或品牌。

三、可口可樂公司營銷渠道的分析

1、可口可樂公司營銷渠道結(jié)構(gòu)

可口可樂公司是一個大型的跨國快速消費品公司，因此，其營銷渠道結(jié)構(gòu)是一個非常復(fù)雜的結(jié)合體。概括的說，它是以間接渠道和寬渠道為主要形式，多級渠道并存的多渠道組合。

2、可口可樂公司營銷渠道的優(yōu)劣勢

優(yōu)勢：

(1)全球最大之軟性飲料業(yè)巨人,擁有大廠優(yōu)勢及強(qiáng)大之全球競爭力.(3)核心產(chǎn)品之神秘配方處於極度保密,使其流行100年後而不衰.(4)通路布建相當(dāng)完整(尤其是自動販賣機(jī)之設(shè)置),并擁有速食業(yè)(以麥當(dāng)勞為首)的強(qiáng)大銷售通路.(5)可口可樂公司的作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化.能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)

(6)具創(chuàng)新及高度研發(fā)能力,劣勢：

(1)組織龐大,控制不易.(2)消費者刻板印象-不健康飲料,因可樂內(nèi)含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康問題.(3)主要消費族群(年輕族群)之產(chǎn)品認(rèn)同感,略遜于百事可樂.(4)桶裝飲料通路遍布廣泛,消費者最后所享用之產(chǎn)品品質(zhì)較難掌控(超過保存期限或變質(zhì)等情形).3、可口可樂公司營銷渠道的優(yōu)化

1.持續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量

可口可樂公司認(rèn)為產(chǎn)品的廣告形象固然非常重要，但是產(chǎn)品本身才是最重要的因素。如果產(chǎn)品本身有瑕疵，最終一定是會被消費者所拋棄，所以可口可樂公司一貫都非常重視產(chǎn)品的品質(zhì)管理和質(zhì)量保證。如目前可口可樂公司在全球裝瓶廠推廣的TCCQS（The Coca-Cola Quality System）系統(tǒng)，就是充分體現(xiàn)了可口可樂的這種理念。（見圖1-1-2）

2.重視提升工作效率

工作效率是決定企業(yè)市場競爭能力和盈利能力的核心因素之一，因此，可口可樂公司始終重視生產(chǎn)及運(yùn)作過程中工作效率地不斷提升。可口可樂公司提升工作效率的方法包括更新工廠、采用新的生產(chǎn)技術(shù)、重視運(yùn)用信息系統(tǒng)、持續(xù)優(yōu)化運(yùn)作流程、實踐先進(jìn)的運(yùn)作理念（如供應(yīng)鏈理念），等等。

3.不斷完善銷售網(wǎng)絡(luò)

可口可樂公司一貫重視銷售網(wǎng)絡(luò)的不斷完善，其無處不在(Pervasiveness)的營銷策略正是這種理念的集中體現(xiàn)。可口可樂公司的銷售網(wǎng)絡(luò)包括裝瓶業(yè)務(wù)的特許經(jīng)營商網(wǎng)絡(luò)以及各區(qū)域的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)。其中，可口可樂的營銷渠道策略，主要是在中國市場的營銷渠道策略，正是本論文主要研究的內(nèi)容。可口可樂公司銷售網(wǎng)絡(luò)完善的動力在于其追求“共富”的哲學(xué)，也就是努力與特約裝瓶商、員工、合作伙伴、零售商、供應(yīng)商、消費者以及其他相關(guān)的人共同創(chuàng)造財富的哲學(xué)。

4.重視培訓(xùn)專業(yè)人才

可口可樂公司一貫重視對于人才的培訓(xùn)。他們在世界各地建立有訓(xùn)練中心、管理學(xué)院，對不同等級、不同崗位的員工給予不斷的訓(xùn)練。以中國為例，可口可樂公司在天津就建立有一所培訓(xùn)中心，對整個可口可樂生產(chǎn)的過程、技術(shù)訓(xùn)練、個別專業(yè)的講題、講座，都在天津培訓(xùn)中心展開。另外，可口可樂公司還跟復(fù)旦大學(xué)合辦了一個可口可樂管理學(xué)院，目標(biāo)是專業(yè)培訓(xùn)高層管理人員。可口可樂系統(tǒng)本身是全球性的，因此他們還會派員工到美國總部及其他地區(qū)，跟系統(tǒng)內(nèi)的同事學(xué)習(xí)交流。

第三篇：營銷渠道分析

天津大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部 《渠道策劃與管理》報告論文

題

作

學(xué)

單

專目 者 號 位 業(yè)營銷渠道分析──王老吉涼茶 趙丹陽 3011209148 管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部 工商管理1班

渠道策劃與管理

馬向陽 研究方向 指導(dǎo)教師

二○一二年十二月

營銷渠道分析

──王老吉涼茶

趙丹陽

（天津大學(xué) 管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部，天津 300072）

摘要：王老吉涼茶是中國本土飲料界營銷非常成功的一家企業(yè)。在企業(yè)初期，王老吉只是一家在兩廣地區(qū)略有業(yè)績的民營企業(yè)，但在隨后幾年卻迅速占領(lǐng)了全國各大市場。其正確、多方面的營銷渠道是王老吉成功的原因之一。

關(guān)鍵詞：王老吉涼茶；營銷；渠道 渠道指為廠家的商品通過一定的社會網(wǎng)絡(luò)或代理商而賣向不同的區(qū)域，以達(dá)到銷售目的的流通路線。也是連接企業(yè)和消費者的通道，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)最終都是以渠道傳遞給消費者的。王老吉在創(chuàng)業(yè)初期一直走不出兩廣地區(qū)，銷售受到了嚴(yán)重的阻礙。所以在其后面的發(fā)展過程中，王老吉著力強(qiáng)化營銷渠道建設(shè)。一般情況下，商品的營銷渠道設(shè)計會隨著產(chǎn)品特點、企業(yè)狀況、市場條件和競爭環(huán)境因素的不同而做出變化。讓生產(chǎn)經(jīng)營者生產(chǎn)的產(chǎn)品或是提供的服務(wù)能夠在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c，以恰當(dāng)?shù)男问健⑺徒o恰當(dāng)?shù)娜恕Ｒ虼送趵霞獮榱四軌蚩焖侔l(fā)展，采取了現(xiàn)代、傳統(tǒng)、餐飲和特通四種營銷渠道水路并進(jìn)的建設(shè)模式，一舉打開了銷售市場，走向全國。

一、王老吉營銷渠道

1.現(xiàn)代渠道

隨著網(wǎng)絡(luò)的不斷發(fā)展，現(xiàn)代渠道已經(jīng)成為營銷渠道中不可或缺的一部分。現(xiàn)階段現(xiàn)代渠道往往依附于龐大的商業(yè)集團(tuán)，因為這樣就能有著廣泛的品牌影響力和令人信服的財務(wù)信用。其主要包括大賣場、超級市場、網(wǎng)絡(luò)等。在現(xiàn)代渠道營銷方面主要采取產(chǎn)品由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商直接供貨，并將產(chǎn)品直接鋪到大超市、大賣場。在確保鋪貨及時的前提下，現(xiàn)代渠道最大程度地解除了經(jīng)銷商的后顧之憂。在一般情況下，現(xiàn)代渠道的市場管理水平和辦公自動化程度都較高，實行的是集中式、計算機(jī)化管理，所有分店統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配銷、統(tǒng)一結(jié)算。基于強(qiáng)大的資金實力和財務(wù)杠桿的能力，現(xiàn)代渠道以其巨大的產(chǎn)品吞吐量為廣大生產(chǎn)廠商所側(cè)目。另外，大商場、大超市往往具有客流量大企且集中的特點，這樣就會形成免費的廣告效應(yīng)，提高品牌的知名度。

所以王老吉要想走出倆廣，并在全國發(fā)展，就必須要打通現(xiàn)代渠道。但王老吉在現(xiàn)代渠道的建設(shè)中，并沒有一味的只是在做產(chǎn)品的銷售，而是在做產(chǎn)品的銷售的同時，展示自己品牌的特色。借助于各大商場超市的免費廣告，不斷吸引群眾的眼球。就這樣王老吉通過現(xiàn)代渠道銷售一點點的走進(jìn)了全國市場。

俗話說“攻城難，守城更難”。當(dāng)王老吉的產(chǎn)品進(jìn)入了全國市場，并被大家逐漸接受的同時，更大的挑戰(zhàn)也同樣在等著他。如果在后期，商品陳列及維護(hù)工作跟不上，那么前期的所有工作也都將失去意義。任何一件暢銷的商品都不可能在貨架上停留太長時間的，面對此情況，王老吉保證在各大賣場里的產(chǎn)品一定是最好最新的。在當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商在接到新貨后，會及時把賣場的舊貨換到其他渠道，始終給消費者一種王老吉產(chǎn)品暢銷、新鮮的感覺。

同時王老吉在面對這一挑戰(zhàn)采取了著重細(xì)節(jié)的策略。在產(chǎn)品陳列上不斷推陳出新，同時在企業(yè)內(nèi)外部都開展了競爭。在外部競爭方面，王老吉為了取得比競爭產(chǎn)品更好的銷售業(yè)績，總是首先搶占最有利的地形，然后展開全面競爭。在內(nèi)部競爭方面，王老吉加大對外界的宣傳，舉辦或贊助一系類吸引廣大觀眾的活動，例如2008年捐款汶川、2010年贊助亞運(yùn)會、2012年贊助中國好聲音等等。

2.傳統(tǒng)渠道

傳統(tǒng)渠道雖然是最原始的渠道，但在現(xiàn)階段的發(fā)展過程中依然占有這很多的比重。因此在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，常規(guī)渠道仍然是產(chǎn)品銷售的主要渠道。王老吉常規(guī)渠道的成員包括經(jīng)銷商（代理商）、批發(fā)商、郵差商以及一些小店等。王老吉通過分區(qū)域、分渠道的方式覆蓋了小店、餐飲、特通等終端店，形成了完整的銷售網(wǎng)絡(luò)。

如何保證傳統(tǒng)渠道的穩(wěn)定呢？王老吉采取了雙贏的辦法，即在產(chǎn)品達(dá)到消費者手中之前，先讓中間商賺到錢。因為只有先讓經(jīng)銷商掙到錢，企業(yè)才能保證擁有穩(wěn)固的銷售渠道，進(jìn)而保證獲得利潤。當(dāng)然與渠道伙伴共同成長本就是企業(yè)也不容辭的責(zé)任。王老吉在每個省設(shè)1個總經(jīng)銷商，總經(jīng)銷商下面可以發(fā)展多個經(jīng)銷商、郵差商。王老吉的營銷模式最大優(yōu)點是能夠保障各個分銷環(huán)節(jié)的高利潤，從而最大限度地調(diào)動經(jīng)銷商的積極性。王老吉給省級經(jīng)銷商任務(wù)一般在3000萬元／年左右，區(qū)域經(jīng)銷商一般在300萬元／年左右，在經(jīng)銷商完成銷售任務(wù)后，按照銷量每箱返還固定的金額，總體上能夠保證經(jīng)銷商獲得5元／箱左右的利潤，郵差商獲得4元／箱左右的利潤，零售商獲得0.5元／支左右的利潤。同時王老吉要求辦事處的業(yè)務(wù)人員每人每天要拜訪35家終端點，每人每天要開發(fā)3家新客戶，每人每天要張貼30張以上POP，每人每天要包3個冰箱貼，正是這種強(qiáng)力的渠道開發(fā)方式成就了王老吉今天的銷售額。

3.餐飲渠道

在王老吉起初的發(fā)展過程中，正因為其定位不準(zhǔn)導(dǎo)致了銷售上的重重困難。但王老吉迅速修正了自己，改變了其定位人群。緊緊圍繞“預(yù)防上火”的新定位，開展狂轟濫炸式廣告攻勢。同時選擇了湘菜、川菜館和火鍋店作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進(jìn)行促銷活動，并且把這些消費終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰(zhàn)場。并為這些商家設(shè)計制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送，讓消費者品嘗王老吉的味道。在餐飲商家獲得巨大實惠的同時，王老吉悄無聲息地完成了餐飲渠道的建設(shè)。

至于王老吉為什么選擇餐飲行業(yè)，我們經(jīng)分析得出結(jié)論。

1.餐飲增長快、容量大

我國的餐飲行業(yè)每年都以兩位數(shù)以上的速度發(fā)展，飲料消費也在逐年大幅度提升。同時王老吉本身也是一種涼茶性飲料，在餐飲上的推廣更有力其自身發(fā)展。

2.容易推廣

餐飲行業(yè)是人流較密集的地方，這樣就方便了銷售人員的銷售。同時讓大家親身品嘗產(chǎn)品，可以讓更多的人群接觸王老吉這種新型涼茶飲料，也更便于其產(chǎn)品的推廣。

3.示范效應(yīng)

消費者很容易完成初次的嘗試性消費，體驗產(chǎn)品和品牌，形成放射性的傳播效應(yīng)。

4.性價比較高

廠家的資源投入集中，費用相對比較少，可以做到“四兩撥千斤”。

4.特通渠道

隨著飲料市場競爭的加劇，傳統(tǒng)渠道對于飲料廠家來說面臨著兩大難題：第一是開發(fā)費用越來越高，大型商場、超市收取的陳列費用逐年提高；第二是收效越來越差，各大品牌在賣場超市短兵相接，各類促銷活動已經(jīng)讓消費者產(chǎn)生“審美疲勞”，而且企業(yè)之間在價格上互相擠壓，使產(chǎn)品的利潤逐年下滑。傳統(tǒng)渠道的弊端越來越多，使得更多的飲料廠商開始重新審視特殊通路這一營銷渠道。飲料產(chǎn)品的終端促銷主要是提供品嘗品。為此王老吉選擇在各大夜總會，歌舞廳，酒吧中進(jìn)行。除了常規(guī)的導(dǎo)購、提供品嘗品之外，還進(jìn)行了聯(lián)合促銷，如與啤酒搞聯(lián)合促銷打出的“買1扎啤酒贈送2支王老吉”。另一部分王老吉選取網(wǎng)吧作為組要渠道，其主要操作手段是給陳列費，提供品嘗品，提供冰桶，對網(wǎng)吧工作人員進(jìn)行收集拉環(huán)兌換小禮品活動。這些銷售手段大大加強(qiáng)了自身的推廣。

二、王老吉營銷渠道發(fā)展

1、完善的營銷渠道

由于王老吉不同于一般的飲料，所以在面對可口可樂或者百事可樂這倆大巨頭企業(yè)時，王老吉成功的避開了飲料行業(yè)中的這倆大強(qiáng)勁的對手，這也就使他可以得到更多的發(fā)展。同時作為涼茶性飲料的王老吉相對于可口和百事來說，其有著巨大的市場空白。但是在王老吉不斷向外擴(kuò)張的同時，對于營銷渠道的挑戰(zhàn)也會不斷增加。商品的流通是否還能繼續(xù)以一個高速的狀態(tài)運(yùn)行，都將決定王老吉的發(fā)展。所以這就要求王老吉必須要有一個完善的營銷渠道。因此王老吉必須要健全和完善辦事處的各項制度，充分發(fā)揮辦事處的職能，加強(qiáng)辦事處的財務(wù)管理。加強(qiáng)辦事處的業(yè)務(wù)人員績效管理，優(yōu)化辦事處的營銷渠道營銷，從而建立完善營銷渠道系統(tǒng)。

2、推陳出新

隨著時代的進(jìn)步，消費者的選擇也越來越多，對其飲料的口感也越來越挑剔。因此面對現(xiàn)階段的消費者，王老吉必須不斷的推陳出新。不斷在新的領(lǐng)域研發(fā)。探索符合新時代的飲料。這有這樣才能一直走在行業(yè)的前面，也才能走的更遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)

1、鐘孝富.解密王老吉【J】.經(jīng)營管理者，2008.（8）

2、吳憲和.分銷渠道管理【M】.上海財經(jīng)大學(xué)出版社，2008.3、林思勉.定位.王老吉的飆紅主線【J】.成功營銷，2004.（12）

第四篇：營銷渠道分析

娃哈哈集團(tuán)營銷渠道的管理現(xiàn)狀

3.1 杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司簡介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，它的創(chuàng)業(yè)者宗慶后靠著14元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始，到1991年，創(chuàng)業(yè)只有3年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，娃哈哈兼并全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立杭州娃哈哈集團(tuán)公司。1996年，娃哈哈與法國達(dá)能公司合資。到2000年，公司產(chǎn)飲料224萬噸，實現(xiàn)銷售收入54億元，利稅12．7億元，利潤9億元，飲料產(chǎn)量約占全國飲料總量的15％，全國“飲料十強(qiáng)”產(chǎn)量的37％，主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國銷量第一。其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列[6]。

娃哈哈目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第四大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨 國公司。在中國29個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工近3萬名，總資產(chǎn)達(dá)268億元。公司擁有世界一流的自動化生產(chǎn)線,以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。2006年，娃哈哈投產(chǎn)了15個新品，5個產(chǎn)品通過省、市、區(qū)級科技成果鑒定，新產(chǎn)品銷售收入達(dá)到40多億元，實現(xiàn)凈利潤9億元，新產(chǎn)品的利潤貢獻(xiàn)率得到40%。2007年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入258億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)10年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。2008年，娃哈哈銷售收入328.32元，增長27.2%，實現(xiàn)凈利潤50.54億元，增長50.36%。2009年9月30號，娃哈哈最終與達(dá)能達(dá)成以30億元人民幣的對價換取達(dá)能撤出娃哈哈合資公司，結(jié)束雙方之間的10年“聯(lián)姻”。2010年福布斯中國富豪榜于10月28日在上海揭曉，65歲的宗慶后以534億人民幣資產(chǎn)登頂首富。

3.2 娃哈哈獨創(chuàng)的“聯(lián)銷體”銷售渠道模式

如果現(xiàn)在，你同時派人去東北的長白山天池，西北的阿爾泰山麓，東南的海南島叢林，險難的青藏高原，你隨便走進(jìn)一家雞毛小雜店，然后把所有的商品目錄都抄下來，你會發(fā)現(xiàn)，重復(fù)出現(xiàn)的品牌不會超過三個。恰巧娃哈哈就可能是其中的一個。

至于其中的原因就不得不歸功于其聯(lián)銷體制度了。娃哈哈龐大額令人生畏的聯(lián)銷體營銷網(wǎng)絡(luò)，是集團(tuán)公司總經(jīng)理宗慶后從1994年開始打造、歷經(jīng)十余年苦心經(jīng)營的成果，它最顯著的特點是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上。該模式通過實習(xí)保證金制度和保證金貼息獎勵的政策，使經(jīng)銷商和企業(yè)形成合力，更好的整合了社會資源，降低了企業(yè)成本，營造了價格優(yōu)勢，加快了市場發(fā)展的速度[7]。

聯(lián)銷體模式把渠道上各個層次的客戶及客戶占有的經(jīng)驗、資金、倉儲、市場，甚至配送體系等各項資源有機(jī)整合進(jìn)娃哈哈的聯(lián)合營銷共同體內(nèi)，使廠商形成了聯(lián)合體，變1家企業(yè)在市場上與人競爭為3000家企業(yè)合力與人競爭，這大大提高了市場競爭力。這一模式時至今日“無出其右者”，不同于可口可樂、百事可樂等的直營思路，也不同于健力寶的批發(fā)市場模式。問及次塊，宗慶后只是開玩笑地說：“聯(lián)銷體走農(nóng)村保衛(wèi)誠實的道路，是讀毛主席語錄讀出來的。”

娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是是這樣的：總部—各省區(qū)分公司—特約一級批發(fā)商—特約二級批發(fā)商—二級批發(fā)商—三級批發(fā)商—零售終端。每年特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，由娃哈哈支付銀行相當(dāng)?shù)睦ⅲ诿看翁嶝浨埃Y(jié)清上一次的費用。特約一級批發(fā)商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二級批發(fā)商和二級批發(fā)商，他們的區(qū)別在于特約二級批發(fā)商要打一筆預(yù)付款給特約一級批發(fā)商以爭取到更優(yōu)惠的政策。目前，娃哈哈子啊全國的一級經(jīng)銷商有2000多家，特約二級批發(fā)商有20000多家。

娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)經(jīng)歷了以下三個階段:第一階段,1987 年～20 世紀(jì)90 年代中期。在該期間,中國計劃經(jīng)濟(jì)下的流通局面還未徹底改變,國有流通企業(yè)在商品的流通體系中仍然起著重要的作用。娃哈哈集團(tuán)與國有的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二級、三級批發(fā)站緊密合作,借其現(xiàn)有的渠道推廣娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)品,娃哈哈集團(tuán)的分銷渠道初步建立。第二階段,20 世紀(jì)90 年代中期至末期。在該期間,隨著我國市場經(jīng)濟(jì)改革力度的加大,國有企業(yè)壟斷商品流通渠道的格局因沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場的興起而迅速改變,個體私營的批發(fā)商憑借其靈活多變的經(jīng)營機(jī)制優(yōu)勢取代了原有的國營批發(fā)商,中國農(nóng)村城鎮(zhèn)市場出現(xiàn)了一次大重組。娃哈哈集團(tuán)及時根據(jù)這一變化調(diào)整其既有的分銷模式,與各地市場中興起的大戶聯(lián)手,重新組建市場網(wǎng)絡(luò)。正是通過大大小小的經(jīng)銷商,娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個角落。第三階段,20 世紀(jì)90 年代末至今。在該期間,鑒于原有以農(nóng)貿(mào)和專業(yè)市場為基礎(chǔ)的分銷模式中逐漸嚴(yán)重的多頭經(jīng)銷、竄貨現(xiàn)象導(dǎo)致公司對渠道的控制能力日益降低,娃哈哈集團(tuán)摒棄了原有的粗放式的營銷路線,最終建立自己的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)。

3.3 娃哈哈營銷渠道的控制與管理

3.3.1 核心：實行保證金制度

20世紀(jì)90年代，“三角債”已經(jīng)成為制約整個國民經(jīng)濟(jì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的嚴(yán)重障礙，國務(wù)院還為此多次召開全國清理“三角債”工作會議。身為國家顧及不到的民營企業(yè)，宗慶后決定自己解決和控制債務(wù)信用問題。為確保企業(yè)與經(jīng)銷商資金鏈安全運(yùn)轉(zhuǎn),1994 年初,娃哈哈集團(tuán)的總經(jīng)理在經(jīng)銷商大會上宣布實行保證金制度,就是經(jīng)銷商先付貨款,企業(yè)后交貨。當(dāng)初設(shè)立保證金制度的時候，許多經(jīng)銷商都問：“娃哈哈憑什么？”宗慶后回答說，憑的是娃哈哈的產(chǎn)品好，且不斷有新品推出，東西好銷，大家有錢賺；二是保證金有回報；三是生意長久，需要信用。

“保證金制度”的推出，有效地調(diào)動了經(jīng)銷商的積極性，使經(jīng)銷商全心全意地銷售娃哈哈的產(chǎn)品。變一家企業(yè)在市場上單打獨斗，為數(shù)千家企業(yè)合力與對手競爭，這大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場競爭力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。同時淘汰了一批差劣的經(jīng)銷商，提高了娃哈哈聯(lián)銷體的整體水平，并且有效地杜絕了壞賬、呆賬的產(chǎn)生，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理，流動性更強(qiáng)。

3.3.2 基石：娃哈哈與經(jīng)銷商經(jīng)過長期建立的信用

娃哈哈龐大而令人生畏的聯(lián)銷體營銷網(wǎng)絡(luò)，是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上的，宗慶后苦心經(jīng)營十幾年，最為尊貴的便是與經(jīng)銷商達(dá)成了這種信用上的默契。在宗慶后的營銷寶典中有這么一個法則：信用是一切營銷體系得以構(gòu)筑的基石，是一切交易得以持續(xù)的前提。

講誠信，不能讓人家吃虧、冒風(fēng)險。娃哈哈的經(jīng)銷商賣不掉的產(chǎn)品可以直接退回廠家，不會因為娃哈哈的貨賣不掉而造成損失，正是憑著娃哈哈自己十幾年始終恪守的這份信用，才建立起了它與廣大經(jīng)銷商之間的信用甚至友誼。

可以說，娃哈哈的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)像一個充滿黏性的巨大蜘蛛網(wǎng)，把遍布全國的經(jīng)銷商吸附在娃哈哈的周圍。因為正是這份“黏性”，娃哈哈與經(jīng)銷商之間建立了一種超乎商業(yè)的信任。

3.3.3 合理的價差：讓每一個環(huán)節(jié)都有錢賺

在“聯(lián)銷體”模式提出的同時，宗慶后還提出了一個有非凡意義的口號：“最后一公里的利益分配”，即合理分配廠商之間的利益。為了保證有序的利益分配，娃哈哈根據(jù)不同銷售區(qū)域的情況，建立了價差體系管理制度，使每一層次、每一環(huán)節(jié)的渠道成員都得到相應(yīng)的利潤。命門在此，娃哈哈的，每一個動作都在全力維護(hù)這個價差體系。

所謂價差與價格，是兩個迥異的概念。價差指的是產(chǎn)品從廠家到消費者手中經(jīng)過的所有批零通路—就飲料、家電的呢個產(chǎn)品而言一般有三到四個環(huán)節(jié)—之間的利益分配。有序地分配各級經(jīng)銷商層析的利益空間，不但是生產(chǎn)商的責(zé)任，更是其控制市場的關(guān)鍵所在。明確銷售渠道的價差體系，明細(xì)經(jīng)銷商、而批商和零售終端的利潤空余空間，同時實施利益的有序分配，這就是經(jīng)銷商忠誠地跟著宗慶后的最主要原因。

3.3.4 新產(chǎn)品的不斷地快速推出：確保渠道利潤

在渠道掌控上，宗慶后一貫有一個思路，即“以新產(chǎn)品來確保渠道理論”，據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2005年，營養(yǎng)快線上市當(dāng)年就實現(xiàn)了銷售額7億元，同一年上市的爽歪歪一年內(nèi)也實現(xiàn)了7億元的利潤。娃哈哈推出的新產(chǎn)品幾乎是推一個成功一個。

對經(jīng)銷商來說，新品就是“凈品”，就是市場上還沒有同類產(chǎn)品，娃哈哈的新品推出后就形成了先入為主的效應(yīng)，即使其他企業(yè)推出類似的產(chǎn)品，也很難被消費者認(rèn)可。同時，每年推出新產(chǎn)品的時候，正是老產(chǎn)品份額有所下降的時候，新品能夠補(bǔ)充這份份額。豐富的產(chǎn)品線，以及新產(chǎn)品較快的更新速度保證了經(jīng)銷商資金的周轉(zhuǎn)速度，風(fēng)險也是很小的。只有保證長期為經(jīng)銷商提供一個合理的利潤，才能不斷鞏固與發(fā)展娃哈哈與其經(jīng)銷商的良好的長期合作伙伴關(guān)系。

3.3.5 增強(qiáng)渠道管理與控制：建立共贏的聯(lián)銷體

聯(lián)銷體是指制造商與銷售商通過協(xié)議規(guī)范自身行為,雙方實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。娃哈哈集團(tuán)在聯(lián)銷體這一分銷渠道模式的建設(shè)上主要包括以下內(nèi)容:

首先,繼續(xù)實施保證金及保證金貼息獎勵的營銷政策。

其次,著手實施區(qū)域銷售責(zé)任制。為了擴(kuò)大銷售和引進(jìn)競爭機(jī)制，大多制造商會在一個區(qū)域內(nèi)選擇三到四個經(jīng)銷商，希望通過競爭來拓展市場；而娃哈哈卻是只選擇一家授權(quán)經(jīng)銷，公司派員無償?shù)貛椭溟_展銷售，并保證沒有“串貨”。條件是授權(quán)的獨家經(jīng)銷商必須預(yù)付貨款，并不折不扣地完成銷售任務(wù)、實施促銷活動。公司根據(jù)經(jīng)銷商的能力和他們當(dāng)?shù)氐目蛻絷P(guān)系,對所有經(jīng)銷商進(jìn)行區(qū)域合理布局,嚴(yán)格劃分責(zé)任銷售區(qū)域,努力消滅銷售盲區(qū),以徹底杜絕竄貨現(xiàn)象。同時避免了因經(jīng)銷商銷售區(qū)域交叉導(dǎo)致的內(nèi)耗式競爭。

第三,理順銷售渠道的價差體系。

第四,建立專業(yè)的市場督導(dǎo)隊伍和督導(dǎo)制度。為此,娃哈哈集團(tuán)制定了一套銷售業(yè)務(wù)員工作規(guī)范，并建立了一支專業(yè)的市場督導(dǎo)巡檢隊伍和督導(dǎo)巡檢制，確保公司各項營銷政策、策略及指令的執(zhí)行。營銷聯(lián)合體模式并不是對所有企業(yè)都有效，要使?fàn)I銷聯(lián)合體產(chǎn)生作用，需要具備以下三個條件：(1)企業(yè)需要有較高的營利水平；(2)企業(yè)產(chǎn)品適銷對路、成長速度很快；(3)企業(yè)實力強(qiáng)、信譽(yù)好、品牌知名度高。

第五，建立范竄貨機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對竄貨問題的控制。竄貨又稱為倒貨、沖貨，是產(chǎn)品越區(qū)銷售，也是對分銷區(qū)域任務(wù)和權(quán)利的模糊和混亂而導(dǎo)致的渠道沖突。按竄貨的不同動機(jī)、目的和竄貨對市場的不同影響，可將竄貨分為：惡性竄貨、自然竄貨、良性竄貨[8]。根據(jù)竄貨的區(qū)域，竄貨可分為同一市場內(nèi)的竄貨、不同市場之間的竄貨、交叉市場之間的竄貨等三類。娃哈哈集團(tuán)為解決竄貨問題而采取的對策主要體現(xiàn)在以下幾個方面：(1)在合同中明示獎懲原則，制定嚴(yán)明的獎罰制度。面對竄貨行為有嚴(yán)明的獎罰制度，并將相關(guān)條款寫入合同。另外，在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)員之間也簽訂不“竄貨”協(xié)議。同時制定嚴(yán)格明確的處罰條款，起到警戒作用。(2)建立明確的價格級差體系。(3)產(chǎn)品包裝區(qū)域差別化。在產(chǎn)品跨區(qū)域分銷時，為防止竄貨產(chǎn)生，在不同區(qū)域間分銷的不同產(chǎn)品采用不同的包裝標(biāo)志。(4)采取全面的激勵措施，為誠信關(guān)系的維持提供持久動力。(5)建立規(guī)則的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。娃哈哈集團(tuán)專門成立一個機(jī)構(gòu)，巡回全國，嚴(yán)厲查處經(jīng)銷商的竄貨和市場價格，嚴(yán)格保護(hù)各地經(jīng)銷商的利益。要把制止竄貨行為作為日常工作常抓不懈，這是該制度產(chǎn)生實效的關(guān)鍵[9]。

3.3.6 情感溝通，以義統(tǒng)利：與經(jīng)銷商共成長

對于娃哈哈來說，現(xiàn)在的許多經(jīng)銷商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一群人。娃哈哈最早的一批合作者，有許多來自于各地的經(jīng)銷商，如今不乏做到數(shù)億的“大戶”，可以說是真正意義上的同娃哈哈“一道成長”。“這么多年來，宗慶后每年都要把全國各個區(qū)域跑個遍，幾乎熟悉每個一級經(jīng)銷商的情況，尤其是我們這些老經(jīng)銷商，我們與宗慶后的感情就是這樣建立起來的。”娃哈哈經(jīng)銷商孫俐在接受《財經(jīng)觀察》采訪時說。

廠商之間的感情對防止渠道沖突也非常重要。增進(jìn)廠商之間的感情，有利于培養(yǎng)經(jīng)銷商對企業(yè)的責(zé)任感、忠誠度，在一定程度上可以防止渠道沖突的發(fā)生。經(jīng)銷商為了自身的利益，會維系這種已建立好的關(guān)系，因而不會輕易來破壞這份感情。娃哈哈和經(jīng)銷商的關(guān)系是非常融洽的，感情是深厚的，有許多經(jīng)銷商都是與娃哈哈一起成長起來的。

娃哈哈對經(jīng)銷商信守諾言，為此每年經(jīng)銷商都踴躍地向娃哈哈預(yù)交保證金，更重要的一點就是娃哈哈的承諾能夠兌現(xiàn)，贏得了經(jīng)銷商的信任。他們?yōu)榻?jīng)銷商提供銷售支持。公司常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員，幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷。完善周到的銷售支持，無疑能增進(jìn)廠商之間的感情。娃哈哈每年舉行全國“聯(lián)銷體”會議，會上總是熱情款待每一位合作伙伴，借此以加強(qiáng)感情、鞏固合作關(guān)系。娃哈哈營銷渠道的思考與建議

4.1 對聯(lián)銷體營銷渠道的思考

娃哈哈的聯(lián)銷體渠道雖然獲得了巨大成功，但畢竟渠道只是企業(yè)經(jīng)營的一個

環(huán)節(jié)，品牌、產(chǎn)品、價格、促銷方式等每個環(huán)節(jié)都會影響企業(yè)經(jīng)營效率與渠道優(yōu)勢。任何一個營銷渠道都不是十全十美的，從目前情況來看，娃哈哈的聯(lián)銷體渠道也存在一些問題。

4.1.1 過于依賴其領(lǐng)導(dǎo)人宗慶后的領(lǐng)到力

目前來看，雖然“聯(lián)銷體”制度已基本上趨于完善，但是已年過六旬的宗慶后對于其運(yùn)作效率仍始終保持親力親為，真不知道離開了宗慶后的娃哈哈還是娃哈哈嗎？所以，成功地解決領(lǐng)導(dǎo)人換屆所出現(xiàn)的問題、使企業(yè)制度不斷規(guī)范，也許不僅僅關(guān)系著娃哈哈的整個銷售網(wǎng)絡(luò),更是其能否繼續(xù)走下去的關(guān)鍵。

4.1.2 終端控制能力的薄弱

隨著市場競爭的加劇，消費者越來越多的受到零售終端市場活動影響。制造商及零售商都開始注重對渠道和消費者研究的投入，越來越多的企業(yè)開始不斷建立以市場為導(dǎo)向以消費者為中心的銷售戰(zhàn)略、策略，當(dāng)然科特勒的“4P”策略更是要以消費者為中心，努力滿足及不斷適應(yīng)消費者的消費需求，這樣才能“拉”住消費者，擴(kuò)大企業(yè)的市場份額，所以控制銷售終端對于企業(yè)來說至關(guān)重要，可以說誰控制了銷售終端誰就擁有了市場。

但是，娃哈哈一貫堅持以經(jīng)銷商為中心，把經(jīng)銷商的利益放在第一位，主要采取“推”的營銷戰(zhàn)略，且主要精力放在打開通路上，從而通過在通路上的力量把產(chǎn)品鋪到終端上去，但是對缺乏對零售商的直接控制力，從而將不利于娃哈哈與其競爭對手的競爭，甚至喪失部分市場份額。而對于消費者來說，其是相對被動的，當(dāng)然這也會影響消費者的品牌忠誠度。

4.1.3 缺乏良好的物流管理平臺

隨著市場競爭的越趨激烈化，能源、原材料成本的增加，特別是隨著網(wǎng)絡(luò)營銷的不斷發(fā)展而帶動物流成本的提高，企業(yè)必須建立先進(jìn)的物流管理平臺。在娃哈哈的聯(lián)銷體分銷體系中,所有經(jīng)銷商的貨款都直接打到娃哈哈集團(tuán)財務(wù)部,而所有的訂單則由娃哈哈總部銷售公司統(tǒng)一分配給各分廠生產(chǎn),并由分廠負(fù)責(zé)運(yùn)輸?shù)浇?jīng)銷商指定倉庫。但是娃哈哈并沒有一個統(tǒng)一的物流平臺,其總部的運(yùn)輸公司只負(fù)責(zé)杭州生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的運(yùn)輸,而各地的分廠則大多與當(dāng)?shù)氐牡谌轿锪鞴竞献?由此而產(chǎn)生的諸如“拼車”和“調(diào)運(yùn)”問題,給整個渠道網(wǎng)絡(luò)的良性發(fā)展蒙上了一層陰影。

4.1.4 同類產(chǎn)品營銷渠道慢慢接近，與世界著名企業(yè)品牌差距拉大

在一、二線城市經(jīng)過長期的努力，占領(lǐng)主要市場份額后，可口可樂、百事可樂等巨頭企業(yè)開始逐步建立渠道，慢慢滲透進(jìn)娃哈哈所開始擁有的“農(nóng)村”市場，同時，統(tǒng)一、康師傅等國內(nèi)企業(yè)也在加緊步伐鞏固和完善自己的銷售渠道，在各個市場攻城略地，競爭越趨激烈。

面對著同類競爭產(chǎn)品渠道上的步步逼近,相對于可口可樂、百事可樂等國際品牌有著明顯品牌劣勢的娃哈哈必須保衛(wèi)自己的領(lǐng)地,為迎接來自財力雄厚、品牌過硬的企業(yè)的挑戰(zhàn)準(zhǔn)備一套完整的計劃[10]。

4.2 對聯(lián)銷體營銷渠道的建議

4.2.1 將銷售體系規(guī)范化、制度化

使其逐漸擺脫“宗慶后”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規(guī)避由于領(lǐng)導(dǎo)人的更換給銷售網(wǎng)絡(luò)帶來的沖擊。

4.2.2 促進(jìn)渠道的扁平化、深度化發(fā)展

隨著渠道中心不斷下移，更多的品牌商會滲透到縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，因此要深

化對終端網(wǎng)點的開發(fā)、管理和維護(hù)。

4.4.3進(jìn)一步完善產(chǎn)品配送體系

可以考慮由總公司與全國性的第三方物流企業(yè)建立長期的合作伙伴關(guān)系，避免各級經(jīng)銷商各自為政而導(dǎo)致的成本提高和效率低下。如果可以的話，企業(yè)也考慮自行建立物流系統(tǒng)，縮減生產(chǎn)成本。

4.2.4 加強(qiáng)品牌建設(shè),建立起品牌資產(chǎn)

這不僅是娃哈哈在今時今日必須要面對的問題，國內(nèi)的無論是國營還是民營企業(yè)都要以建立中華民族世界名牌為己任。因為沒有永遠(yuǎn)無法趕超的銷售網(wǎng)絡(luò),也沒有永遠(yuǎn)無法抵達(dá)的銷售區(qū)域，要維持著自己得來的利益及長遠(yuǎn)的利益，娃哈哈必須要強(qiáng)化自己的品牌形象，建立獨特的品牌資產(chǎn)。讓中國的老百姓將來以不用買可口可樂、百事可樂的產(chǎn)品而驕傲而自豪，因為我們有中國人自己的可樂，真正的可樂。

結(jié)論

通過對娃哈哈集團(tuán)營銷渠道的分析，可以得出以下結(jié)論：(1)娃哈哈的分銷渠道結(jié)構(gòu)以間接渠道和密集型分銷為主要形式，其分銷渠道的廣度采取多渠道設(shè)計。(2)娃哈哈獨創(chuàng)的“聯(lián)銷體”營銷網(wǎng)絡(luò)模式獲得了巨大成功，對娃哈哈的發(fā)展發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，同時對我國飲料企業(yè)的發(fā)展也具有很好的借鑒意義。

(3)娃哈哈的營銷渠道也存在著需要改善和提高的部分，其要隨著市場環(huán)境的變化而不斷進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化調(diào)整。(4)在我國現(xiàn)階段的國情和行業(yè)的發(fā)展條件下，應(yīng)采取加強(qiáng)對渠道控制的策略，提高企業(yè)在渠道建設(shè)中的參與度，根據(jù)公司的實際情況和地域的特點，將各種分銷渠道模式的理論與實際情況相結(jié)合，深化與渠道成員的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，加快渠道的建設(shè)力度，提高渠道的運(yùn)行效率。

參考文獻(xiàn)：

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第五篇：可口可樂的營銷分析

可口可樂的營銷策略

? 產(chǎn)品定位：產(chǎn)品大眾話，也就是無論男女老少都喜歡的品牌和產(chǎn)品。另外，可樂也崇尚產(chǎn)品年輕化，就是說以年輕人為主要銷售對象，因為此消費群是最有潛力的，也是帶領(lǐng)時尚先鋒的主要動力。

? 目標(biāo)人群：可口可樂面向于各種年齡階段的人群，最中心的消費人群還是16-24歲的中國年輕消費者。

? 營銷策略:可口可樂公司的營銷策略多種多樣，在此選擇其成功的營銷策略之一，可口可樂火炬在線傳遞營銷進(jìn)行詳細(xì)的分析。

“可口可樂”運(yùn)用年輕人慣用的管道：網(wǎng)絡(luò)，建立與消費者互動溝通的平臺“iCoke”，整合策略聯(lián)盟伙伴, 以豐富多元化連結(jié)年輕消費群生活型態(tài)的激情點的服務(wù)內(nèi)容，提供年輕族群獨特的新鮮互動體驗。

? 豐富的品牌網(wǎng)路活動：會員服務(wù)、積分兌換、酷獎中心、品牌視頻、休閑游戲、桌面主題下載等品牌相關(guān)的豐富內(nèi)容，將消費者對產(chǎn)品的支援，轉(zhuǎn)化為線上獲得的獎勵，進(jìn)一步提高消費者對品牌的認(rèn)知、強(qiáng)化體驗以及忠誠度。酷禮中心頻道 會員機(jī)制

? 在奧運(yùn)會期間，可口可樂推行了奧運(yùn)系列活動：

“啟程奧運(yùn)旅程”活動 “火炬手你提名”活動

“奧運(yùn)星陣容”活動 “火炬線上傳遞”活動

“暢爽拼圖活動”

? 營銷成功的原因: 1.體驗式的社群化網(wǎng)站，創(chuàng)新性的網(wǎng)路平臺：跳脫品牌網(wǎng)站慣常的專注于單向的品牌傳播，而是運(yùn)用“社區(qū)”、“積分” 和“體驗”，結(jié)合即時通訊、積分兌換中心以及多種活動、線上游戲等社群化機(jī)制, 從PC電腦到手機(jī)無線、物流中心、客服中心的平臺整合，創(chuàng)造與消費者互動溝通的暢通平臺。

2.跨多品牌，整合多家策略聯(lián)盟品牌，創(chuàng)新性的技術(shù)與行銷策略：跳脫只單獨專注自身品牌的傳統(tǒng)行銷窠臼，而是橫跨多種品牌，以整合第三方策略聯(lián)盟的體驗，以消費者角度與需求出發(fā)，提供消費者一個“全面性” 的體驗。

3.從社區(qū)同好的交流，到激情點的啟動不斷的娛樂體驗經(jīng)驗：以整合騰訊、搜狐、51等合作伙伴, 創(chuàng)造“可口可樂”品牌的 “iCoke” 在年輕人社區(qū)形態(tài)中的影響力以及知名度,以使用者激情點, 使用者需求為中心設(shè)計, 提供多家第三方合作的內(nèi)容, 如線上游戲, 虛擬物品與實物獎品的兌換和贏取等, 從PC到手機(jī)無線內(nèi)容, 內(nèi)容豐富, 讓使用者在網(wǎng)站上可以隨時發(fā)現(xiàn)驚喜, 并滿足娛樂生活的滿足。

4.從驚艷互動視覺到友好流暢導(dǎo)覽系統(tǒng)的美好流覽經(jīng)驗：將品牌元素與年輕人喜愛的互動元素充分結(jié)合創(chuàng)造出獨特流覽經(jīng)驗。營造使用者在網(wǎng)路上的歡樂與娛樂的美好經(jīng)驗。例如，隨著滑鼠的移動，畫面出現(xiàn)結(jié)冰的暢爽體驗畫面，與品牌、產(chǎn)品、年輕人愛的小調(diào)皮融合起來，提供豐富的視覺傳達(dá)。