第一篇：雀巢咖啡營(yíng)銷渠道策略分析

雀巢咖啡營(yíng)銷渠道策略分析

摘要

渠道是品牌的根基，做營(yíng)銷對(duì)企業(yè)自身而言最終得到的是渠道。咖啡行業(yè)渠道營(yíng)銷模式不斷的變化，雀巢咖啡面對(duì)日益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，在消費(fèi)者需求的變化和零售終端的變化下，選擇合適的渠道，把握機(jī)會(huì)，準(zhǔn)確有效的向顧客群體銷售產(chǎn)品，培養(yǎng)忠誠(chéng)顧客群體，穩(wěn)固渠道。本文對(duì)雀巢咖啡營(yíng)銷渠道現(xiàn)狀進(jìn)行分析，通過(guò)收集文獻(xiàn)、查閱大量資料，發(fā)現(xiàn)雀巢咖啡營(yíng)銷渠道存在的問(wèn)題，對(duì)雀巢咖啡渠道提出改進(jìn)建議。

[關(guān)鍵詞] 雀巢咖啡

營(yíng)銷渠道

策略分析

ABSTRACT

Channel is the Foundation of brand and marketing for enterprises, the resulting channel.Coffee industry channel marketing constantly changes, Nestle coffee more competitive market conditions, changes in consumer demand and retail terminals under the changes, select the appropriate channel, and grasp the opportunity, accurate and efficient sale of products to customers, cultivate loyal customers, stable channels.This article on Nestlé marketing channel analysis of, by collecting documents, a large number of information and found Nestle coffee problems of marketing channels, Nescafe channels to put forward suggestions for improvements.[Key Words] Nestle coffee;Marketing channels;Policy analysis;

目錄

一、雀巢咖啡營(yíng)銷渠道現(xiàn)狀.......................................................................................1

（一）雀巢咖啡簡(jiǎn)介............................................................................................1

（二）雀巢咖啡營(yíng)銷渠道現(xiàn)狀分析....................................................................1

二、雀巢咖啡營(yíng)銷渠道存在的問(wèn)題...........................................................................4

（一）渠道沖突顯著............................................................................................4

（二）竄貨問(wèn)題嚴(yán)重............................................................................................5

（三）網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道不健全................................................................................5

三、雀巢咖啡營(yíng)銷渠道改進(jìn)建議...............................................................................6

（一）化解渠道沖突............................................................................................6

（二）治理竄貨....................................................................................................7

（三）建立對(duì)經(jīng)銷商的管理................................................................................9

（四）整合渠道資源，建立復(fù)合渠道模式......................................................11

（五）網(wǎng)絡(luò)和傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道有效結(jié)合..............................................................12 參考文獻(xiàn).....................................................................................................................14 致謝.............................................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

雀巢咖啡營(yíng)銷渠道策略分析

一、雀巢咖啡營(yíng)銷渠道現(xiàn)狀

（一）雀巢咖啡簡(jiǎn)介

雀巢咖啡起源于1930年。隨著一句“味道好極了”的廣告語(yǔ)，迅速打開(kāi)無(wú)數(shù)年輕人的消費(fèi)市場(chǎng)，逐漸變成了一種習(xí)慣，雀巢咖啡紅杯更是成為時(shí)尚、潮流和浪漫的代名詞。雀巢咖啡重視產(chǎn)品改良與創(chuàng)新的同時(shí)，還為消費(fèi)者提供美食和卓越的感官享受，以隨時(shí)隨地給消費(fèi)者帶來(lái)美味和健康。雀巢咖啡重視傳播途徑和發(fā)展能力消費(fèi)者帶來(lái)靈感的咖啡文化和積極樂(lè)觀的生活理念，也因此一直致力于傳遞一種激情，幫助消費(fèi)者看到生活陽(yáng)光的一面，雀巢咖啡是促進(jìn)人們溝通交流的一種媒介，它能使人心情豁然開(kāi)朗，使生活充滿靈感。

（二）雀巢咖啡營(yíng)銷渠道現(xiàn)狀分析

由于雀巢咖啡是跨國(guó)企業(yè)，在營(yíng)銷策略中采取本土化策略，雀巢咖啡各分公司從最高領(lǐng)導(dǎo)層到員工都是當(dāng)?shù)厝恕Ｔ系牟杉⒏鞣N添加劑的配置、瓶、包裝袋及機(jī)械設(shè)備、運(yùn)輸工具、工作服務(wù)等都是在當(dāng)?shù)赝瓿伞Ｈ赋部Х葥碛斜椴荚谌?0家研究機(jī)構(gòu)，5家廣告公司進(jìn)行產(chǎn)品推廣等問(wèn)題，通過(guò)他們廣泛進(jìn)行消費(fèi)者偏好等相關(guān)調(diào)查。從上世紀(jì)90年代初，雀巢咖啡成立了自己的農(nóng)業(yè)服務(wù)部，在當(dāng)?shù)亟⒘俗约旱脑匣兀蔀榱水?dāng)?shù)刈畲蟮氖召?gòu)商。通過(guò)這些措施，雀巢咖啡在中國(guó)99%銷售產(chǎn)品的原材料都來(lái)源于中國(guó)市場(chǎng)。

1、雀巢咖啡中間商管理

中間商管理是由供應(yīng)商到代理商到批發(fā)商到零售商最終到消費(fèi) 者手中的中間環(huán)節(jié)。站在企業(yè)角度來(lái)考慮，通過(guò)利用它的分銷渠道和銷售經(jīng)驗(yàn)可以取得良好的利潤(rùn)，同時(shí)還可以降低企業(yè)在市場(chǎng)多變的環(huán)境中遇到的風(fēng)險(xiǎn)。從市場(chǎng)方面的因素來(lái)考慮，雖然銷售數(shù)量大但是消費(fèi)者每次購(gòu)買數(shù)量相對(duì)比較少，顧客的數(shù)量在市場(chǎng)區(qū)域范圍內(nèi)比較少，市場(chǎng)規(guī)模越大，發(fā)展趨勢(shì)就更大。

從產(chǎn)品長(zhǎng)度設(shè)計(jì)來(lái)考慮，其產(chǎn)品體積小，價(jià)格低，自身的自然生命周期長(zhǎng)，自身所需要的技術(shù)服務(wù)比較低，市場(chǎng)生命周期長(zhǎng)，屬于消費(fèi)者頻繁購(gòu)買的產(chǎn)品，但是其消費(fèi)效用價(jià)值比較高。層級(jí)結(jié)構(gòu)：雀巢咖啡----經(jīng)銷商----食品批發(fā)商----零售商。

從寬度設(shè)計(jì)，它的渠道結(jié)構(gòu)是通過(guò)每一層級(jí)渠道中間商數(shù)量分布多少來(lái)定義的。產(chǎn)品渠道的寬度結(jié)構(gòu)受以下幾個(gè)因素影響：產(chǎn)品的性質(zhì)、市場(chǎng)特征、用戶分布以及企業(yè)分銷戰(zhàn)略。層級(jí)結(jié)構(gòu)：雀巢咖啡---零售商----雜貨店、食品店、大型超市、便利店、報(bào)刊亭、加油站等----消費(fèi)者（密集性分銷渠道）。

2、雀巢咖啡銷售客戶管理

雀巢咖啡在中國(guó)大陸建立了全國(guó)KA系統(tǒng)（重要客戶）銷售團(tuán)體。分析消費(fèi)者購(gòu)物特點(diǎn)，以職業(yè)藍(lán)領(lǐng)、白領(lǐng)、家庭主婦、專業(yè)人員年齡中年為主，女性偏多，經(jīng)常與家人一同購(gòu)買的自選大型商場(chǎng)購(gòu)物。這些消費(fèi)者習(xí)慣尋找有競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)格的商品。店址位置一般選擇交通便利的市區(qū)或繁華的商業(yè)區(qū)。以“一站式購(gòu)物”為特色，提供購(gòu)物車及購(gòu)物籃，貨架高大，過(guò)道寬敞。全國(guó)KA系統(tǒng)的銷售人員負(fù)責(zé)沃爾瑪、家樂(lè)福、大潤(rùn)發(fā)等大型零售商的直供系統(tǒng)管理，以掌握第一手的終端 數(shù)據(jù)。只把小型的銷售渠道交由部分經(jīng)銷商打理。雀巢咖啡產(chǎn)品銷售路徑有以下四種方式。一是雀巢咖啡通過(guò)中轉(zhuǎn)倉(cāng)到大型超市，二是直接送貨給終端渠道客戶，三是通過(guò)經(jīng)銷商以一定的價(jià)格體系批發(fā)給分銷商，依靠分銷商的網(wǎng)絡(luò)渠道覆蓋到全國(guó)，四是現(xiàn)金交易的零售終端。雀巢咖啡的終端零售網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜，決定了產(chǎn)品在分銷渠道中有多種經(jīng)營(yíng)模式。

2005年雀巢咖啡在渠道銷售方面和可口可樂(lè)公司建立一項(xiàng)協(xié)議。雀巢咖啡把自己在即飲咖啡的分銷與品牌建設(shè)交給了可口可樂(lè)公司擔(dān)負(fù)。因此，在中國(guó)咖啡市場(chǎng)上，雀巢咖啡的市場(chǎng)占有率迅速達(dá)到了80%。了解市場(chǎng)就是了解消費(fèi)者。所以，想要把咖啡市場(chǎng)做好，就必須在咖啡文化的發(fā)展方面做好宣傳工作，這也是時(shí)代賦予雀巢咖啡的責(zé)任，即時(shí)時(shí)保持對(duì)消費(fèi)者的洞察力。

3、雀巢咖啡深度分銷

深度分銷是指通過(guò)在一定組織的領(lǐng)導(dǎo)下，對(duì)客戶關(guān)系價(jià)值的升級(jí)來(lái)達(dá)到對(duì)終端掌控，同時(shí)通過(guò)滾動(dòng)式培育和開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，來(lái)取得對(duì)市場(chǎng)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以有效的市場(chǎng)策略和方法達(dá)到對(duì)區(qū)域市場(chǎng)第一的沖擊。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，又把這種方法叫做區(qū)域滾動(dòng)銷售。

這種模式的核心是生產(chǎn)廠商與分銷商兩者之間如何分工協(xié)作的問(wèn)題。在理想的狀態(tài)下，這種模式最合理的表現(xiàn)形式是生產(chǎn)廠商在渠道的建設(shè)和發(fā)展中占據(jù)主導(dǎo)地位。在對(duì)終端網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)、建設(shè)、維護(hù)、管理等方面由生產(chǎn)廠商負(fù)責(zé)，而分銷商只對(duì)產(chǎn)品的配送服務(wù)和回款工作負(fù)責(zé)。除此之外，在這二者分工協(xié)作的過(guò)程中，還需要做好如下工 作：銷售目標(biāo)的制定、促銷政策的制定、銷售代表的管理、庫(kù)存的管理、產(chǎn)品的組合、達(dá)成市場(chǎng)覆蓋率。

二、雀巢咖啡營(yíng)銷渠道存在的問(wèn)題

雀巢咖啡已經(jīng)步入了產(chǎn)品發(fā)展的成熟階段。雀巢咖啡每年通過(guò)大力的開(kāi)發(fā)新口味的速溶咖啡，使得它的咖啡品牌在消費(fèi)者中有很高的知名度和忠誠(chéng)度。近年來(lái)，咖啡的市場(chǎng)前景不太好。一份來(lái)自英敏特咨詢公司的報(bào)告顯示，在已經(jīng)過(guò)去的5年中，速溶咖啡的年復(fù)合增長(zhǎng)率僅為12.6%，市場(chǎng)占有額從2008年的81.7%降到2013年的70.6%，這個(gè)下滑趨勢(shì)在未來(lái)還會(huì)持續(xù)保持，到2019年，英敏特預(yù)測(cè)速溶咖啡的市場(chǎng)占有率會(huì)降至60%。2014年，雀巢咖啡在速溶咖啡的市場(chǎng)占有率在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)上達(dá)到了69.4%，但是，雀巢咖啡的市場(chǎng)占有率已經(jīng)連續(xù)6年持續(xù)下滑，在2015年它的增幅創(chuàng)下了歷史新低。如今，由于我國(guó)的消費(fèi)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了新的變化，個(gè)性化消費(fèi)、精細(xì)化服務(wù)這兩項(xiàng)已經(jīng)成了我國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的主要需求。

（一）渠道沖突顯著

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，營(yíng)銷渠道在各大企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷中的重要性越來(lái)越突出，渠道成員之間合作越來(lái)越密，但也是因?yàn)樘^(guò)密的合作，使渠道成員之間存在非常大的沖突，使得他們之間不能有效合作，使銷量降低，現(xiàn)在雀巢咖啡營(yíng)銷渠道存在的沖突問(wèn)題越來(lái)越明顯，開(kāi)始被企業(yè)關(guān)注。渠道沖突形成的原因具體表現(xiàn)為三個(gè)方面：目標(biāo)不一致、渠道權(quán)利的爭(zhēng)奪、對(duì)渠道成員的選擇和激勵(lì)不當(dāng)。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道和傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道沖突也逐漸備受關(guān)注。渠道沖突類型有雀巢咖 啡內(nèi)部渠道之爭(zhēng)和渠道上下游之爭(zhēng)兩種。

（二）竄貨問(wèn)題嚴(yán)重

在市場(chǎng)上，人們認(rèn)為沒(méi)有竄貨的銷售是不走紅的銷售，不可否認(rèn)，產(chǎn)品的跨區(qū)域銷售能給企業(yè)帶來(lái)非常大的利潤(rùn)，但是，大量竄貨的銷售對(duì)于企業(yè)是不利的。雀巢咖啡竄貨最本質(zhì)的原因是差價(jià)誘惑，為了提高銷量以達(dá)到更好的利潤(rùn)，廠家會(huì)用不同的優(yōu)惠政策吸引經(jīng)銷商與代理商，從而造成差價(jià)誘惑。但竄貨也存在外部及內(nèi)部原因，其中外部原因是企業(yè)分銷商違規(guī)操作，企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)自于銷售額，廠商為了開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，大規(guī)模發(fā)展經(jīng)銷商，這就給不法渠道成員提供了機(jī)會(huì)，使得他們違規(guī)操作，而內(nèi)部原因主要包括四個(gè)方面：管理制度有漏洞，管理監(jiān)察不力、激勵(lì)措施不當(dāng)、拋售處理品和滯銷品、銷售區(qū)域劃分不合理。

（三）網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道不健全

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)，建立良好的營(yíng)銷渠道就成為了企業(yè)經(jīng)營(yíng)能否成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。因此，雀巢咖啡關(guān)注的重點(diǎn)從如何生產(chǎn)好的產(chǎn)品方面轉(zhuǎn)移到了如何通過(guò)改進(jìn)自己的分銷渠道，在銷售的過(guò)程中降低其銷售成本，從而達(dá)到利潤(rùn)最大化。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道對(duì)改善銷售環(huán)境、提高產(chǎn)品分銷速度、加快產(chǎn)品市場(chǎng)拓展、迅速滿足客戶需求、減少庫(kù)存等起著不可忽視的作用，相對(duì)于傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道，具有迅速、高效和低成本等優(yōu)勢(shì)，這也正是傳統(tǒng)分銷渠道的劣勢(shì)。因此，雀巢咖啡必須對(duì)當(dāng)前所面臨的環(huán)境做出合理分析，才能從自身的實(shí)際情況出發(fā)，在新網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下制定 正確的應(yīng)對(duì)管理措施。

三、雀巢咖啡營(yíng)銷渠道改進(jìn)建議

（一）化解渠道沖突

1、嚴(yán)格挑選渠道成員，積極發(fā)展渠道成員之間的伙伴關(guān)系 自己管理的銷售團(tuán)隊(duì)比經(jīng)銷商能更好地在終端進(jìn)行店內(nèi)執(zhí)行，也能更快地將消費(fèi)者的聲音反饋到公司。雀巢咖啡在挑選渠道成員時(shí)，要考察渠道成員的銷售水平和自身的信譽(yù)，以及對(duì)產(chǎn)品的了解，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)挑選符合要求的渠道成員。在渠道的管理過(guò)程中，應(yīng)該不斷增加渠道成員對(duì)新產(chǎn)品的了解，這樣雀巢咖啡和渠道成員都可以從中獲取利益，以此便可以減少渠道沖突。企業(yè)必須及時(shí)有效的和渠道成員溝通，將渠道成員的交易關(guān)系向伙伴關(guān)系發(fā)展。具體的措施包括以下幾點(diǎn)：

(1)加強(qiáng)渠道成員之間的溝通，消除分歧。比如說(shuō)可以通過(guò)座談會(huì)、聯(lián)誼、互相交換人員、電話聯(lián)系等方式交流，增進(jìn)相互之間的了解，加強(qiáng)與其他的渠道成員的信息交流，以此來(lái)降低渠道沖突。

(2)建立共同的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)在構(gòu)建共同的戰(zhàn)略目標(biāo)方面，要與渠道成員溝通，明確方向，以便達(dá)到更好的收益。

(3)增進(jìn)渠道成員之間的合作。合作最重要的就是彼此認(rèn)可，共同參與，它不同于個(gè)別行動(dòng)，企業(yè)應(yīng)該組織有益于渠道系統(tǒng)合作的活動(dòng)，例如為渠道成員提供優(yōu)質(zhì)的培訓(xùn)和服務(wù)、組織渠道成員共同商議、邀請(qǐng)渠道成員參加董事會(huì)、幫助渠道成員提高業(yè)績(jī)，有效的合作可以增加效益。

2、建立渠道成員間的激勵(lì)與互助機(jī)制

雀巢咖啡在與渠道成員的合作過(guò)程中根據(jù)渠道成員的需要進(jìn)行有效的激勵(lì)，這樣渠道成員就會(huì)越想和企業(yè)合作，無(wú)形中就提高了效率。企業(yè)可以采取的激勵(lì)措施包括向成員提供經(jīng)濟(jì)利益上的滿足和管理上的協(xié)助，經(jīng)濟(jì)利益方面的措施有向中間商提供適銷的產(chǎn)品并提供促銷支持、給予價(jià)格上的折扣、獨(dú)家經(jīng)營(yíng)權(quán)等。管理方面的措施有幫助渠道成員設(shè)計(jì)管理系統(tǒng)、進(jìn)行人員培訓(xùn)等。采取有效的激勵(lì)措施不僅可以提高渠道成員的滿意度，也可以加強(qiáng)渠道成員與生產(chǎn)商之間的互相理解，促進(jìn)相互間的合作。

（二）治理竄貨

1、建立合理的價(jià)格體系，劃分區(qū)域銷售

為了防止竄貨，雀巢咖啡必須在價(jià)格上做些功夫，一般的話可以從橫縱兩個(gè)方面確定，從縱向來(lái)看，主要是用不同的階級(jí)用不同的價(jià)格，使得渠道成員獲得不同的利潤(rùn)，保證各階級(jí)有效的利益分配，成員不能從價(jià)格上投機(jī)取巧。而從橫向上來(lái)看，就是注意不同區(qū)域間價(jià)格差異的合理性。

合理的劃分區(qū)域就可以使渠道成員只能在自己的區(qū)域里面銷售，使竄貨無(wú)法進(jìn)行，也是防止竄貨的最重要手段。想要做好區(qū)域劃分的合理化，必須做到以下幾點(diǎn)：

(1)根據(jù)各個(gè)區(qū)域的特點(diǎn)去劃分，使它布局合理，以免造成不必要的竄貨。

(2)建立合理的分銷渠道區(qū)域劃分體系，使得區(qū)域內(nèi)分銷商的密 度合理，防止競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)及產(chǎn)品供過(guò)于求，從而引起竄貨。

(3)保持分銷區(qū)域均衡，企業(yè)可按不同的實(shí)力規(guī)模劃分分銷區(qū)域，并且對(duì)新的分銷商，要從多方面進(jìn)行考察，不可以太片面。

2、改進(jìn)激勵(lì)及促銷措施

雀巢咖啡為了激勵(lì)分銷商，通常會(huì)有年終返利，這種利益很受分銷商的歡迎，他們?yōu)榱丝梢栽谀杲K拿到更多的返利，就會(huì)不擇手段的追求銷售量的最大化以此達(dá)到利潤(rùn)的最大化，這樣極大的刺激了分銷商的進(jìn)貨度。但這種僅把銷售量作為獎(jiǎng)勵(lì)和推廣費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)，太過(guò)狹隘，容易引起竄貨。所以，建議廠家改進(jìn)激勵(lì)措施，設(shè)定綜合考評(píng)制度，對(duì)分銷商進(jìn)行多方面的考量，比如銷售增長(zhǎng)率、銷售盈利率、價(jià)格控制等等。

3、加強(qiáng)營(yíng)銷隊(duì)伍的建設(shè)和管理

加強(qiáng)營(yíng)銷隊(duì)伍的建設(shè)與管理，是防止竄貨的重要方法，主要可以從以下四個(gè)方面入手：

(1)對(duì)營(yíng)銷人員的招聘、選拔及培訓(xùn)制度進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，選擇素質(zhì)高有技術(shù)背景的人才，這樣就可以提高整個(gè)營(yíng)銷隊(duì)伍的素質(zhì)，同時(shí)要健全營(yíng)銷人員繼續(xù)學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制，借此不斷提高營(yíng)銷人員工作水平。

(2)雀巢咖啡內(nèi)部應(yīng)該營(yíng)造一種較高的文化氛圍，這樣有利于人才的發(fā)展，讓營(yíng)銷人員覺(jué)得企業(yè)特別重視他們，他們的工作熱情就會(huì)高漲。

(3)提高渠道成員的忠誠(chéng)度和滿意度，建立合理的績(jī)效評(píng)估及獎(jiǎng)賞制度，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)工作者，激發(fā)員工積極性，希望通過(guò)激勵(lì)能夠有效 地維護(hù)渠道關(guān)系，進(jìn)而提高市場(chǎng)占有率。

(4)制定良好的淘汰機(jī)制，在考核中淘汰不合格的員工，建設(shè)良好的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。

4、外包裝企業(yè)差異化

銷售產(chǎn)品的時(shí)候，我們可能有時(shí)候沒(méi)辦法分辨產(chǎn)品的銷售地，這種問(wèn)題就需要企業(yè)在產(chǎn)品的外包裝上面做記號(hào)，區(qū)別不同的產(chǎn)品，這樣也可以有效的防止竄貨。企業(yè)可以通過(guò)以下幾種方法對(duì)產(chǎn)品外包裝進(jìn)行區(qū)別：第一，實(shí)行不同的編碼，對(duì)銷往不同地區(qū)的產(chǎn)品使用不同的編碼；第二，運(yùn)用不同的文字，銷售往不同的區(qū)域的產(chǎn)品用一個(gè)特殊的字標(biāo)明；第三，商標(biāo)顏色差異化，即不改變別的標(biāo)示，只是對(duì)銷往不同地區(qū)的產(chǎn)品商標(biāo)使用不同的顏色。

5、成立專門(mén)的機(jī)構(gòu)，防止竄貨

雀巢咖啡及經(jīng)銷商、批發(fā)商、終端消費(fèi)者等相關(guān)參與者間的利益結(jié)構(gòu)，逐步完善渠道服務(wù)支持功能，實(shí)現(xiàn)渠道創(chuàng)新，加強(qiáng)內(nèi)部流程再造減少渠道摩擦，提高工作效率。也就是說(shuō)，整合渠道資源可以充分發(fā)揮分銷渠道整個(gè)關(guān)系層，包括促銷配套資源和物流配送體系，最終提高渠道銷量，生產(chǎn)商應(yīng)設(shè)立專門(mén)的市場(chǎng)稽查部門(mén)，派人在各區(qū)域進(jìn)行市場(chǎng)督查，隨時(shí)報(bào)告以防竄貨，這樣即使市場(chǎng)發(fā)生異常，生產(chǎn)商也可以在短時(shí)間內(nèi)做出反應(yīng)。并且對(duì)企業(yè)內(nèi)部人員也要進(jìn)行監(jiān)督，比如說(shuō)專門(mén)的督察人員要監(jiān)察銷售人員，而同時(shí)監(jiān)察人員不可以在同意個(gè)地方待太久，防止二者彼此串通牟利。

（三）建立對(duì)經(jīng)銷商的管理 雀巢咖啡應(yīng)該定期對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)，增強(qiáng)經(jīng)銷商對(duì)雀巢咖啡理念和價(jià)值觀的認(rèn)同及對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)。對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行供貨管理，對(duì)他們的要求進(jìn)行及時(shí)有效的供貨，合理制定并嚴(yán)格控制經(jīng)銷商價(jià)格體系，即要保障經(jīng)銷商的收益，還要避免過(guò)分優(yōu)惠，避免因價(jià)格不同產(chǎn)生竄貨現(xiàn)象。幫助經(jīng)銷商建立合理營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，分散銷售，減緩庫(kù)存壓力，加快產(chǎn)品流通率。支持經(jīng)銷商的廣告、促銷，減少商品流通的阻力，從而提高商品的銷售效率，提高雀巢咖啡資金利用率。雀巢咖啡保證產(chǎn)品供應(yīng)的同時(shí)也要提供服務(wù)上的支持，幫他們處理銷售過(guò)程中出現(xiàn)產(chǎn)品變質(zhì)、客戶投訴以及客戶退貨等各種問(wèn)題，保證經(jīng)銷商可以獲取到較高的利潤(rùn)。加強(qiáng)經(jīng)銷商訂貨管理，在訂貨環(huán)節(jié)中容易出現(xiàn)問(wèn)題，引起發(fā)貨堵塞。加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商訂貨結(jié)算管理，合理地規(guī)避結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)，切實(shí)保障經(jīng)銷商的利益，同時(shí)也要避免經(jīng)銷商利用結(jié)算的便利制造市場(chǎng)的混亂。

1、建立經(jīng)銷商管理檔案

經(jīng)銷商資源是企業(yè)的重要經(jīng)營(yíng)資源之一，建立經(jīng)銷商檔案可以幫助企業(yè)提供及時(shí)有效的市場(chǎng)實(shí)情，并為市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃、收款計(jì)劃制定和營(yíng)銷任務(wù)提供基本參考。第一，完善經(jīng)銷商檔案管理內(nèi)容確保信息的完整性、規(guī)范性和主觀性；第二，雀巢咖啡需要調(diào)配專職檔案管理人員，建立并維護(hù)好經(jīng)銷商檔案，確保檔案提供信息指導(dǎo)；第三，重點(diǎn)客戶重點(diǎn)管理，重點(diǎn)客戶的管理與二次營(yíng)銷極為重要。雀巢咖啡現(xiàn)在還是通過(guò)經(jīng)銷商對(duì)沃爾瑪、家樂(lè)福、大潤(rùn)發(fā)等大型零售商的采購(gòu)管理、物流配送、銷售談判、賬單結(jié)算等工作進(jìn)行的管理，雀巢咖啡應(yīng) 該改變營(yíng)銷策略并采取直供系統(tǒng)管理，以掌握第一手的終端數(shù)據(jù)，進(jìn)而分析市場(chǎng)。

2、強(qiáng)化經(jīng)銷商考核管理，實(shí)行信用分級(jí)管理

雀巢咖啡應(yīng)定期對(duì)下屬經(jīng)銷商進(jìn)行考核管理，對(duì)其進(jìn)銷存等數(shù)據(jù)進(jìn)行管理、分析、核算，對(duì)不能按時(shí)完成進(jìn)銷存數(shù)據(jù)整理任務(wù)的銷售代表及經(jīng)銷商進(jìn)行批評(píng)教育，實(shí)行獎(jiǎng)罰制度。可以針對(duì)經(jīng)銷商竄貨設(shè)置懲罰制度，對(duì)情節(jié)嚴(yán)重者設(shè)置竄貨罰金、減少供貨等方法。企業(yè)針對(duì)經(jīng)銷商可組建信息調(diào)查部、實(shí)行信用積分管理，針對(duì)經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)狀況、信用資格進(jìn)行相應(yīng)調(diào)查及調(diào)整，針對(duì)嚴(yán)重竄貨或者其他違規(guī)操作的經(jīng)銷商實(shí)行信用降級(jí)處理，甚至做出取消供貨的想法。雀巢咖啡應(yīng)重視代理商規(guī)范化、法制化的管理，在合作協(xié)議中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。

3、創(chuàng)新合作模式

雀巢咖啡應(yīng)該改變經(jīng)營(yíng)管理思路，與經(jīng)銷商成為伙伴經(jīng)銷，采取多種合作模式，創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)合作。雀巢咖啡在營(yíng)銷渠道中將批發(fā)商和零售商聯(lián)系在一起的銷售網(wǎng)點(diǎn)推銷活動(dòng)，同時(shí)讓其他的銷售渠道和批發(fā)商來(lái)組織雀巢咖啡產(chǎn)品的促銷活動(dòng)，并推出最新的庫(kù)存管理系統(tǒng)，與當(dāng)?shù)氐某校B鎖店建立牢靠的合作關(guān)系。雀巢咖啡重視銷售渠道與發(fā)展當(dāng)?shù)仄髽I(yè)關(guān)系，并建立與當(dāng)?shù)厍闆r相適宜的促銷戰(zhàn)略。雀巢咖啡將市場(chǎng)分為各個(gè)模塊市場(chǎng)，每塊市場(chǎng)都有相對(duì)的負(fù)責(zé)人，這樣可以準(zhǔn)確的把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，遇到危險(xiǎn)可以迅速改變戰(zhàn)略。

（四）整合渠道資源，建立復(fù)合渠道模式 雀巢咖啡應(yīng)該整合現(xiàn)有的渠道資源，合理的對(duì)自身進(jìn)行優(yōu)化整合，對(duì)經(jīng)銷商、批發(fā)商、終端消費(fèi)者等的利益結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合，逐步完善渠道服務(wù)支持功能，實(shí)現(xiàn)渠道創(chuàng)新。也就是說(shuō)，整合渠道資源可以充分發(fā)揮分銷渠道整個(gè)關(guān)系層，包括促銷配套資源和物流配送體系，最終提高渠道效率。現(xiàn)今咖啡行業(yè)的渠道模式比較復(fù)雜，企業(yè)要積極的面對(duì)這種復(fù)雜情況，順應(yīng)消費(fèi)者的需求，了解具體情況，有針對(duì)性的進(jìn)行市場(chǎng)及分銷渠道的細(xì)分。雀巢咖啡要針對(duì)不同的渠道，設(shè)置相對(duì)應(yīng)的監(jiān)察崗位，加強(qiáng)渠道日常監(jiān)控，根據(jù)不同的分銷區(qū)域，設(shè)置相對(duì)應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)渠道與社區(qū)渠道等，用以輔助傳統(tǒng)分銷渠道的不足。雀巢咖啡的組合營(yíng)銷模式使得各模塊具有獨(dú)立運(yùn)作市場(chǎng)能力，根據(jù)模塊市場(chǎng)的變化，在不影響企業(yè)總戰(zhàn)略的條件下，有權(quán)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整采取恰當(dāng)?shù)牟呗浴?/p>

（五）網(wǎng)絡(luò)和傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道有效結(jié)合

雀巢咖啡應(yīng)該制定全方位的營(yíng)銷目標(biāo)管理，規(guī)劃設(shè)計(jì)一個(gè)合理有序、充滿活力的多方位渠道體系。當(dāng)傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道與網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道發(fā)生沖突的時(shí)候，應(yīng)該以實(shí)現(xiàn)二者的共同利益為綱領(lǐng)，通過(guò)統(tǒng)一協(xié)商解決，來(lái)實(shí)現(xiàn)二者的共同目標(biāo)。因此，在二者發(fā)生矛盾時(shí)，應(yīng)該以這個(gè)解決方案為基礎(chǔ)，合理解決二者之間的矛盾與沖突。基于這方面的因素，雀巢咖啡在制定營(yíng)銷方案的過(guò)程中，必須做好這二者之間各層次的整體匹配設(shè)計(jì)，通過(guò)提高營(yíng)銷渠道整體的協(xié)調(diào)性，從而來(lái)避免市場(chǎng)沖突和資源浪費(fèi)。同時(shí)，雀巢咖啡必須要保證其營(yíng)銷策略的長(zhǎng)遠(yuǎn)性，通過(guò)合理的對(duì)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道與傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道的定位，合理的引導(dǎo)各項(xiàng) 渠道之間的互補(bǔ)、合作、與協(xié)同。同時(shí)，在降低各渠道之間沖突風(fēng)險(xiǎn)方面，雀巢咖啡應(yīng)該建立一個(gè)有效合理的溝通渠道和利益共享機(jī)制，這樣，各渠道之間加強(qiáng)了溝通與利益共享，從而降低沖突和風(fēng)險(xiǎn)。雀巢咖啡通過(guò)自己強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，對(duì)其他的合作伙伴加以介紹，使得各營(yíng)銷渠道合作，互相為對(duì)方做廣告，從而實(shí)現(xiàn)雙贏，以避免促銷沖突。通過(guò)對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道與網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道互相分工，明確二者在銷售過(guò)程中的作用，充分發(fā)揮二者之間的互補(bǔ)性。通過(guò)這樣的合作，使得新舊營(yíng)銷渠道在營(yíng)銷過(guò)程中各自發(fā)揮其最大作用，從而使得雀巢咖啡的利益最大化。

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第二篇：海爾營(yíng)銷渠道策略分析

海爾集團(tuán)營(yíng)銷渠道策略分析

摘要 :隨著全國(guó)性家電連鎖的迅速崛起并正在成為家電營(yíng)銷的主渠道，傳統(tǒng)渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作為我國(guó)家電行業(yè)的龍頭企業(yè)的海爾集團(tuán)如何清楚地認(rèn)識(shí)渠的發(fā)展趨勢(shì)和結(jié)構(gòu)變化，并采取相應(yīng)的措施適應(yīng)或改變渠道，就成為海爾渠道策略的核心問(wèn)題。通過(guò)對(duì)家電業(yè)營(yíng)銷渠道的現(xiàn)狀分析和海爾集團(tuán)營(yíng)銷渠道的發(fā)展與實(shí)證研究，對(duì)海爾集團(tuán)營(yíng)銷策略的調(diào)整和完善提出了建議，即:創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷觀念;建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，解決)商渠道沖突;構(gòu)建與完善網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道;控制渠道，增強(qiáng)對(duì)新型渠道的博弈能力。

家電行業(yè)是目前國(guó)內(nèi)諸行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)最激烈、市場(chǎng)化程度最高的行業(yè)之一。經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，海爾集團(tuán)已經(jīng)形成了相對(duì)成熟的渠道策略，而所建立的銷售網(wǎng)絡(luò)也為海爾的高速發(fā)展做出了重要的貢獻(xiàn)。但隨著營(yíng)銷環(huán)境的變化，尤其是連鎖商業(yè)的迅速擴(kuò)張并口益成為家電銷售的主渠道，渠道組成結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向扁平化，渠道管理中心轉(zhuǎn)向終端市場(chǎng)，渠道成員關(guān)系從交易型轉(zhuǎn)向關(guān)系型，傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，目前家電企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)在一定程度上轉(zhuǎn)變?yōu)榍郎细?jìng)爭(zhēng)。面對(duì)這種變化，海爾必須調(diào)整和完善自身的渠道策略，在新型渠道關(guān)系中把握主動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、家電業(yè)營(yíng)銷渠道的現(xiàn)狀及優(yōu)劣分析

大批量生產(chǎn)的大家電產(chǎn)品營(yíng)銷渠道具有寬闊性和系統(tǒng)性兩個(gè)基本特點(diǎn)，其渠道網(wǎng)絡(luò)大致經(jīng)歷了以下四個(gè)發(fā)展階段:固定銷售渠道階段(20世紀(jì)60年代)、網(wǎng)絡(luò)多元化階段(1990-1994年)、自建網(wǎng)絡(luò)終端階段(1994-1997年)和穩(wěn)定的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)階段(1997年開(kāi)始至今)。目前，我國(guó)家電營(yíng)銷渠道基本有下面幾種模式:

1.百貨商場(chǎng)家電部。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下產(chǎn)生的白貨商場(chǎng)家電部曾經(jīng)發(fā)揮了不可替代的作用。作為傳統(tǒng)的家電營(yíng)銷渠道，其優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)為:(1)品牌效應(yīng)。經(jīng)過(guò)兒十年的發(fā)展，白貨商場(chǎng)家電部在消費(fèi)者的心目中己形成無(wú)假貨、質(zhì)量有保證等方面的形象。(2)資金較為充足。由于白貨商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的種類較多，不同種類產(chǎn)品的淡旺季是不同的，在家電部需要資金的時(shí)候，可以從其它部門(mén)進(jìn)行資金的調(diào)撥。缺點(diǎn)為:經(jīng)營(yíng)機(jī)制老化，遠(yuǎn)沒(méi)有形成顧客意識(shí)。

2.批發(fā)商。批發(fā)渠道在家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不是很激烈的情形下，發(fā)揮了主導(dǎo)作用。這種渠道的優(yōu)點(diǎn)是:(1)能迅速將產(chǎn)品導(dǎo)入市場(chǎng)。批發(fā)商利用其培育的網(wǎng)絡(luò)，能夠迅速將產(chǎn)品鋪設(shè)至下屬的批發(fā)商及零售點(diǎn)。(2)營(yíng)銷費(fèi)用較低。生產(chǎn)商只需在區(qū)域內(nèi)派駐兒名業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)與批發(fā)商聯(lián)絡(luò)，可以使生產(chǎn)商節(jié)約大量的營(yíng)銷費(fèi)用。

缺點(diǎn)是:(1)易受批發(fā)商左右，網(wǎng)絡(luò)畸形。當(dāng)批發(fā)商回款、銷售額較高時(shí)，在與)商的談判過(guò)程中，會(huì)處于有利的地位。在發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)方面，批發(fā)戶會(huì)比一般網(wǎng)點(diǎn)具有更大的沖動(dòng)性，從面對(duì)現(xiàn)存的網(wǎng)絡(luò)造成沖擊。(2)l商終端控制力度較弱。由于批發(fā)商的素質(zhì)以及其對(duì)下屬網(wǎng)點(diǎn)的控制力度等方面的問(wèn)題，往往比)商業(yè)務(wù)人員進(jìn)行產(chǎn)品現(xiàn)場(chǎng)布置的效果要差的多。

3.品牌專賣店。品牌專賣店是)商針對(duì)于對(duì)自己品牌有好感或有依賴性的目標(biāo)顧客群體而建立的。其中海爾專賣店并不是海爾商自己建立的專賣店，而是海爾的業(yè)務(wù)人員通過(guò)在當(dāng)?shù)貙?duì)潛在經(jīng)銷商進(jìn)行評(píng)選而最終選擇的有海爾產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)權(quán)的經(jīng)銷商。專賣店渠道的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在:(1)具有較強(qiáng)的品牌效應(yīng)。(2)可以維持在較高的價(jià)格水平上，利潤(rùn)較高。

缺點(diǎn)為:穩(wěn)定性較差。大部分專賣店資金來(lái)源于銀行貸款等渠道，資金不是很充足，各貨能力較低，一旦市場(chǎng)發(fā)生不利的變化，最早低價(jià)拋貨的可能性較大，從而使生產(chǎn))商處于不利的位置。

4.國(guó)外連鎖超市。隨著沃爾瑪、家樂(lè)福等國(guó)外連鎖超市的進(jìn)入，對(duì)國(guó)內(nèi)的家電營(yíng)銷渠道構(gòu)成一定的影響。由于國(guó)外連鎖超市在國(guó)內(nèi)不同區(qū)域進(jìn)行連鎖經(jīng)營(yíng)，一旦選擇經(jīng)營(yíng)某品牌家電，則該品牌的市場(chǎng)很容易在國(guó)內(nèi)迅速啟動(dòng)。但由于目前國(guó)外連鎖超市的核心優(yōu)勢(shì)在于口用品的零售，家電部分由于受到專業(yè)人員、營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)等方面的制約，其優(yōu)勢(shì)沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)，目前的零售量比較低。

5.國(guó)內(nèi)家電連鎖。以國(guó)美、蘇寧為首的全國(guó)性家電連鎖，以及中永通泰、北京人中、上海永樂(lè)、北京國(guó)通、青島雅泰為首的地方性家電連鎖正在迅速瓦解傳統(tǒng)的以白貨店、批發(fā)商等為主的家電渠道。全國(guó)性的家電連鎖由于專業(yè)經(jīng)營(yíng)、零售量大、商業(yè)品牌以及服務(wù)等方面的優(yōu)勢(shì)，可以從)商處得到更低的價(jià)格以及更優(yōu)惠的機(jī)型，從而在消費(fèi)者心目中形成專業(yè)、低價(jià)格、服務(wù)好的品牌形象，使之成為零售量量大、最有發(fā)展?jié)摿Φ那乐弧５胤叫约译娺B鎖對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者亦形成類似于全國(guó)性連鎖的品牌形象。一旦某品牌家電產(chǎn)品進(jìn)入國(guó)內(nèi)家電連鎖渠道，其銷量會(huì)得到很快的提升。但由于其過(guò)于強(qiáng)大的實(shí)力，使得家電)商在與其談判的過(guò)程中處于明顯的劣勢(shì)。家電連鎖企業(yè)的出現(xiàn)，預(yù)不著中國(guó)家電的商業(yè)流通將進(jìn)入一個(gè)大工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的大規(guī)模、高效、低成本的分銷時(shí)代，是對(duì)中國(guó)家電“小農(nóng)分銷模式”的一種直接否定。在這樣的一個(gè)時(shí)代，所有分銷成本高于新家電連鎖的分銷模式都將會(huì)退出，行業(yè)集中度將進(jìn)一步提高。據(jù)國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)研究所對(duì)中國(guó)50個(gè)城市消費(fèi)者的調(diào)查研究表明,2004年消費(fèi)者對(duì)家電專業(yè)連鎖渠道的認(rèn)同持續(xù)上升，有68.2%的消費(fèi)者表T將會(huì)選擇家電專業(yè)連鎖渠道。

6.自建營(yíng)銷渠道。以?TCL為首的家電生產(chǎn)商采用建立自己公司專有渠道的模式。一方面，加強(qiáng)了對(duì)渠道的控制能力，但另一方面，渠道建設(shè)成本很高且自建渠道與現(xiàn)有渠道存在著一定的渠道沖突，協(xié)調(diào)的難度加大。

二、海爾集團(tuán)營(yíng)銷渠道的發(fā)展與實(shí)證研究

海爾集團(tuán)營(yíng)銷渠道的發(fā)展與現(xiàn)狀。海爾的營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，經(jīng)歷了一個(gè)由區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)到全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)，由全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)再到全球性網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展過(guò)程。發(fā)展初期，海爾集團(tuán)依靠商場(chǎng)銷售到店中店、再到建設(shè)自己的品牌專賣店，樹(shù)立起海爾品牌的知名度和信譽(yù)度。海爾集團(tuán)的多元化產(chǎn)品策略以及在營(yíng)銷上投入雄厚資金，使它在全國(guó)范圍內(nèi)的家電專賣店得以高效運(yùn)營(yíng)。目前，海爾已在全國(guó)主要縣城建立了自己的品牌專賣店。在城市家電市場(chǎng)，海爾也建立了完善的自控銷售網(wǎng)絡(luò)。海爾根據(jù)自身的產(chǎn)品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點(diǎn)，適時(shí)進(jìn)行了通路整合。在全國(guó)每一個(gè)一級(jí)城市設(shè)有海爾工貿(mào)公司;在一級(jí)城市設(shè)有海爾營(yíng)銷中心，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作，包括對(duì)一級(jí)市場(chǎng)零售商和二級(jí)市場(chǎng)零售商的管理;在二、四級(jí)市場(chǎng)按“一縣一點(diǎn)”設(shè)專賣店。這樣，取消了中間環(huán)節(jié)，降低了銷售通路的成本，有利于對(duì)零售終端銷售的控制和管理。

海爾集團(tuán)通過(guò)自己的銷售分公司—海爾工貿(mào)公司直接向零售商供貨并提供相應(yīng)支持，還將很多零售商改造成了海爾專賣店。海爾也有一此批發(fā)商，但其分銷網(wǎng)絡(luò)的重點(diǎn)并不是批發(fā)商，而是更希望和零售商直接做生意，構(gòu)建一個(gè)屬于自己的零售分銷體系。在海爾的營(yíng)銷渠道中，白貨店和零售店是主要的分銷力量，海爾工貿(mào)公司就相當(dāng)于總代理商，所以批發(fā)商的作用很小。海爾的銷售政策也傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務(wù)和支持，還保證零售商可以獲得更高的毛利率。海爾的批發(fā)商不具有分銷權(quán)力，留給他們的利潤(rùn)空間十分有限，批發(fā)毛利率一般僅有3%一4%，在海爾公司設(shè)有分支機(jī)構(gòu)的地方批發(fā)商活動(dòng)余地更小。不過(guò)海爾的產(chǎn)品銷量大、價(jià)格穩(wěn)定，批發(fā)商最終利潤(rùn)仍可保證。在海爾的渠道模式中，制造商承擔(dān)了大部分工作，而零售商基本依從于制造商。海爾渠道模式的商業(yè)流程是:(1)海爾工貿(mào)公司提供店內(nèi)海爾專柜的裝修甚至店而裝修，提供全套店而展不促銷品、部分甚至全套樣機(jī);(2)公司庫(kù)存相當(dāng)數(shù)量的貨物，還把較小的訂貨量快速送到各零售店;(3)公司提供專柜促銷員，負(fù)責(zé)人員的招聘、培訓(xùn)和管理;(4)公司市場(chǎng)部門(mén)制定市場(chǎng)推廣計(jì)劃，從廣告促銷宣傳的選材、活動(dòng)計(jì)劃和實(shí)施等工作，海爾公司有一整套人馬為之運(yùn)轉(zhuǎn)，零售店一般只需配合工作;(5)海爾建立的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)承擔(dān)安裝和售后服務(wù)工作。

三、海爾集團(tuán)營(yíng)銷策略的調(diào)整和完善

第三篇：雀巢咖啡的營(yíng)銷策略

內(nèi)容摘要

雀巢咖啡的香醇傳奇從1938年開(kāi)始，世界上第一桶速溶咖啡在瑞士上市，此后雀巢咖啡的好味道一直延續(xù)至今，在1989年，雀巢咖啡第一條電視廣告登陸中國(guó)，“味道好極了”的經(jīng)典廣告語(yǔ)家喻戶曉。雀巢咖啡已成為消費(fèi)者生活中不可或缺的部分，雀巢咖啡紅杯更成為時(shí)尚、潮流，或是浪漫的代名詞。雀巢咖啡在重視產(chǎn)品改良與創(chuàng)新的同時(shí)，還極力為消費(fèi)者提供美味和卓越的感官享受，以隨時(shí)隨地給消費(fèi)者帶來(lái)美味、。健康與享受為忠貞不渝的目標(biāo)。雀巢咖啡非常重視傳播和發(fā)展能為消費(fèi)者帶來(lái)靈感的咖啡文化和積極樂(lè)觀的生活理念，也因此一直致力于傳遞一種激情，幫助消費(fèi)者看到生活陽(yáng)光的一面。雀巢咖啡是促進(jìn)人們溝通交流的一種很好的媒介，它能使人心情豁然開(kāi)朗，使生活充滿靈感。雀巢咖啡一直積極地通過(guò)媒體，網(wǎng)絡(luò)和各種市場(chǎng)宣傳活動(dòng)介紹優(yōu)雅的咖啡文化。在對(duì)咖啡的培育、選擇和研發(fā)的道路上始終走在行業(yè)的前端，并且在生產(chǎn)中遵循最高的標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)論在咖啡場(chǎng)地選址、咖啡制造工藝還是雀巢咖啡本身的品牌發(fā)展都力爭(zhēng)做到最好，使消費(fèi)者擁有完美而新奇的咖啡之旅的體驗(yàn)。此外，雀巢咖啡還不斷努力擴(kuò)展雀巢咖啡家族，滿足消費(fèi)者不同方面的需求。目前雀巢咖啡已成為消費(fèi)者休閑的首選，更是中國(guó)大學(xué)生的“至愛(ài)品牌”，成為時(shí)尚的代名詞，它不只是一杯咖啡，更是標(biāo)志著一個(gè)品牌和一種文化。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)和實(shí)地調(diào)研，結(jié)合市場(chǎng)調(diào)研分析、消費(fèi)者心理分析等數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)：方便茶包與其他軟飲料仍然是阻礙雀巢咖啡在中國(guó)市場(chǎng)提高占有率的重要因素，其中茶的影響最大。其次，雀巢咖啡在速溶咖啡領(lǐng)域占據(jù)超過(guò)半壁的江山，但是消費(fèi)者對(duì)速溶咖啡的定義仍停留在“沒(méi)有個(gè)性”、“快速方便但是不太健康”。因此，要盡力通過(guò)營(yíng)銷將中國(guó)消費(fèi)者的喝茶習(xí)慣轉(zhuǎn)化，培養(yǎng)他們喝咖啡的習(xí)慣，同時(shí)促進(jìn)消費(fèi)者將飲用雀巢咖啡作為一種休閑的生活方式和帶來(lái)靈感途徑。在本廣告策劃方案中設(shè)計(jì)了關(guān)于雀巢咖啡的新創(chuàng)意、促銷方式以及提升品牌影響力的公關(guān)活動(dòng)，希望讓中國(guó)消費(fèi)者更加認(rèn)同雀巢咖啡所帶來(lái)的新的靈感生活，進(jìn)一步提升雀巢咖啡的品牌形象。該方案主要從以下六大部分展開(kāi)：

1、市場(chǎng)環(huán)境分析；

2、營(yíng)銷提案；

3、廣告創(chuàng)意設(shè)計(jì)提案；

4、媒介提案

5、廣告預(yù)算；

6、廣告預(yù)期效果

目 錄

一、摘要????????????????????????????4

二、前言 ???????????????????????????5

三、企業(yè)概況 ?????????????????????????6

四、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷環(huán)境分析?????????????????????12

（一）宏觀環(huán)境分析 ??????????????????????7

（二）產(chǎn)品分析?????????????????????????9

（三）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況分析????????????????????10

（四）消費(fèi)者市場(chǎng)和購(gòu)買行為分析 ???????????????11

（五）SWOT分析 ????????????????????????12

五、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷設(shè)計(jì)方案?????????????????????12

（一）網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷目標(biāo) ??????????????????????13

（二）網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷戰(zhàn)略 ??????????????????????13

（三）網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷實(shí)施策略????????????????????17 1.產(chǎn)品和價(jià)格策略??????????????????????15 2.渠道和促銷策略??????????????????????17 3.客戶關(guān)系管理策略?????????????????????17 六.結(jié)果 …………………………………………………………………………18 七.參考文獻(xiàn)………………………………………………………………………18

第四篇：海爾集團(tuán)營(yíng)銷渠道策略分析

海爾集團(tuán)營(yíng)銷渠道策略分析

國(guó)際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易（3）班20080400503142吳萌

摘要:隨著全國(guó)性家電連鎖的迅速崛起并正在成為家電營(yíng)銷的主渠道，傳統(tǒng)渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作為我國(guó)家電行業(yè)的龍頭企業(yè)的海爾集團(tuán)如何清楚地認(rèn)識(shí)渠的發(fā)展趨勢(shì)和結(jié)構(gòu)變化，并采取相應(yīng)的措施適應(yīng)或改變渠道，就成為海爾渠道策略的核心問(wèn)題。通過(guò)對(duì)家電業(yè)營(yíng)銷渠道的現(xiàn)狀分析和海爾集團(tuán)營(yíng)銷渠道的發(fā)展與實(shí)證研究，對(duì)海爾集團(tuán)營(yíng)銷策略的調(diào)整和完善提出了建議，即:創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷觀念;建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，解決)商渠道沖突;構(gòu)建與完善網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道;控制渠道，增強(qiáng)對(duì)新型渠道的博弈能力。

關(guān)鍵詞： 海爾集團(tuán)渠道策略分析調(diào)整完善

一、研究背景

家電行業(yè)是目前國(guó)內(nèi)諸行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)最激烈、市場(chǎng)化程度最高的行業(yè)之一。經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，海爾集團(tuán)已經(jīng)形成了相對(duì)成熟的渠道策略，而所建立的銷售網(wǎng)絡(luò)也為海爾的高速發(fā)展做出了重要的貢獻(xiàn)。但隨著營(yíng)銷環(huán)境的變化，尤其是連鎖商業(yè)的迅速擴(kuò)張并口益成為家電銷售的主渠道，渠道組成結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向扁平化，渠道管理中心轉(zhuǎn)向終端市場(chǎng)，渠道成員關(guān)系從交易型轉(zhuǎn)向關(guān)系型，傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，目前家電企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)在一定程度上轉(zhuǎn)變?yōu)榍郎细?jìng)爭(zhēng)。而對(duì)這種變化，海爾必須調(diào)整和完善自身的渠道策略，在新型渠道關(guān)系中把握主動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、家電業(yè)營(yíng)銷渠道的現(xiàn)狀及優(yōu)劣分析

人批量生產(chǎn)的人家電產(chǎn)品營(yíng)銷渠道具有寬闊性和系統(tǒng)性兩個(gè)基本特點(diǎn)，其渠道網(wǎng)絡(luò)人致經(jīng)歷了以下四個(gè)發(fā)展階段:固定銷售渠道階段(20舊一紀(jì)60年代)、網(wǎng)絡(luò)多元化階段(1990-1994年)、自建網(wǎng)絡(luò)終端I價(jià)段(1994-1997年)和穩(wěn)定的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)I價(jià)段(1997年開(kāi)始至今)。目前，我國(guó)家電營(yíng)銷渠道基本有下而兒種模式:

1.白貨商場(chǎng)家電部。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下產(chǎn)生的白貨商場(chǎng)家電部曾經(jīng)發(fā)揮了不可替代的作用。作為傳統(tǒng)的家電營(yíng)銷渠道，其優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)為:(1)品牌效應(yīng)。經(jīng)過(guò)兒十年的發(fā)展，白貨商場(chǎng)家電部在消費(fèi)者的心目中己形成無(wú)假貨、質(zhì)量有保證等方而的形象。(2)資金較為充足。由于白貨商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的種類較多，不同種類產(chǎn)品的淡旺季是不同的，在家電部需要資金的時(shí)候，可以從其它部門(mén)進(jìn)行資金的調(diào)撥。缺點(diǎn)為:經(jīng)營(yíng)機(jī)制老化，遠(yuǎn)沒(méi)有形成顧客意識(shí)。

2.批發(fā)商。批發(fā)渠道在家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不是很激烈的情形下，發(fā)揮了主導(dǎo)作用。這種渠道的優(yōu)點(diǎn)是:(1)能迅速將產(chǎn)品導(dǎo)入市場(chǎng)。批發(fā)商利用其培育的網(wǎng)絡(luò)，能夠迅速將產(chǎn)品鋪設(shè)至下屬的批發(fā)商及零售點(diǎn)。(2)營(yíng)銷費(fèi)用較低。生產(chǎn)商只需在區(qū)域內(nèi)派駐兒名業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)與批發(fā)商聯(lián)絡(luò)，可以使生產(chǎn)商節(jié)約人量的營(yíng)銷費(fèi)用。

缺點(diǎn)是:(1)易受批發(fā)商左右，網(wǎng)絡(luò)畸形。當(dāng)批發(fā)商回款、銷售額較高時(shí)，在與)商的談判過(guò)程中，會(huì)處于有利的地位。在發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)方而，批發(fā)戶會(huì)比一般網(wǎng)點(diǎn)具有更人的沖動(dòng)性，從而對(duì)現(xiàn)存的網(wǎng)絡(luò)造成沖擊。(2)l商終端控制力度較弱。由于批發(fā)商的素質(zhì)以及其對(duì)下屬網(wǎng)點(diǎn)的控制力度等方而的問(wèn)題，往往比)商業(yè)務(wù)人員進(jìn)行產(chǎn)品現(xiàn)場(chǎng)布置的效果要差的多。

3.品牌專賣店。品牌專賣店是)商針對(duì)于對(duì)自己品牌有好感或有依賴性的目標(biāo)顧客群體而建立的。其中海爾專賣店并不是海爾商自己建立的專賣店，而是海爾的業(yè)務(wù)人員通過(guò)在當(dāng)?shù)貙?duì)潛在經(jīng)銷商進(jìn)行評(píng)選而最終選擇的有海爾產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)權(quán)的經(jīng)銷商。專賣店渠道的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在:(1)具有較強(qiáng)的品牌效應(yīng)。(2)可以維持在較高的價(jià)格水平上，利潤(rùn)較高。

缺點(diǎn)為:穩(wěn)定性較差。人部分專賣店資金來(lái)源于銀行貸款等渠道，資金不是很充足，各貨能力較低，一旦市場(chǎng)發(fā)生不利的變化，最早低價(jià)拋貨的可能性較人，從而使生產(chǎn))商處于

不利的位置。

4.國(guó)外連鎖超市。隨著沃爾瑪、家樂(lè)福等國(guó)外連鎖超市的進(jìn)入，對(duì)國(guó)內(nèi)的家電營(yíng)銷渠道構(gòu)成一定的影響。由于國(guó)外連鎖超市在國(guó)內(nèi)不同區(qū)域進(jìn)行連鎖經(jīng)營(yíng)，一旦選擇經(jīng)營(yíng)某品牌家電，則該品牌的市場(chǎng)很容易在國(guó)內(nèi)迅速啟動(dòng)。但由于目前國(guó)外連鎖超市的核心優(yōu)勢(shì)在于口用品的零售，家電部分由于受到專業(yè)人員、營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)等方而的制約，其優(yōu)勢(shì)沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)，目前的零售量比較低。

5.國(guó)內(nèi)家電連鎖。以國(guó)美、蘇寧為首的全國(guó)性家電連鎖，以及中永通泰、北京人中、上海永樂(lè)、北京國(guó)通、青島雅泰為首的地方性家電連鎖正在迅速瓦解傳統(tǒng)的以白貨店、批發(fā)商等為主的家電渠道。全國(guó)性的家電連鎖由于專業(yè)經(jīng)營(yíng)、零售量人、商業(yè)品牌以及服務(wù)等方而的優(yōu)勢(shì)，可以從)商處得到更低的價(jià)格以及更優(yōu)惠的機(jī)型，從而在消費(fèi)者心目中形成專業(yè)、低價(jià)格、服務(wù)好的品牌形象，使之成為零售量量人、最有發(fā)展?jié)摿Φ那乐弧５胤叫约译娺B鎖對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者亦形成類似于全國(guó)性連鎖的品牌形象。一旦某品牌家電產(chǎn)品進(jìn)入國(guó)內(nèi)家電連鎖渠道，其銷量會(huì)得到很快的提升。但由于其過(guò)于強(qiáng)人的實(shí)力，使得家電)商在與其談判的過(guò)程中處于明顯的劣勢(shì)。家電連鎖企業(yè)的出現(xiàn)，預(yù)不著中國(guó)家電的商業(yè)流通將進(jìn)入一個(gè)人工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的人規(guī)模、高效、低成本的分銷時(shí)代，是對(duì)中國(guó)家電“小農(nóng)分銷模式”的一種直接否定。在這樣的一個(gè)時(shí)代，所有分銷成本高于新家電連鎖的分銷模式都將會(huì)退出，行業(yè)集中度將進(jìn)一步提高。據(jù)國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)研究所對(duì)中國(guó)50個(gè)城市消費(fèi)者的調(diào)查研究表明,2004年消費(fèi)者對(duì)家電專業(yè)連鎖渠道的認(rèn)同持續(xù)上升，有68.2%的消費(fèi)者表T將會(huì)選擇家電專業(yè)連鎖渠道，而2000年時(shí)，這一選擇比重還低于200Io 0

6.自建營(yíng)銷渠道。以‘fCL為首的家電生產(chǎn)商采用建立自己公司專有渠道的模式。一 方而，加強(qiáng)了對(duì)渠道的控制能力，但另一方而，渠道建設(shè)成本很高且自建渠道與現(xiàn)有渠道存在著一定的渠道沖突，協(xié)調(diào)的難度加人。

三、海爾集團(tuán)營(yíng)銷渠道的發(fā)展與實(shí)證研究

1.海爾集團(tuán)營(yíng)銷渠道的發(fā)展與現(xiàn)狀。海爾的營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，經(jīng)歷了一個(gè)由區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)到全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)，由全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)再到全球性網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展過(guò)程。發(fā)展初期，海爾集團(tuán)依靠商場(chǎng)銷售到店中店、再到建設(shè)自己的品牌專賣店，樹(shù)立起海爾品牌的知名度和信譽(yù)度。海爾集團(tuán)的多元化產(chǎn)品策略以及在營(yíng)銷上投入雄厚資金，使它在全國(guó)范圍內(nèi)的家電專賣店得以高效運(yùn)營(yíng)。目前，海爾已在全國(guó)主要縣城建立了自己的品牌專賣店。在城市家電市場(chǎng)，海爾也建立了完善的自控銷售網(wǎng)絡(luò)。海爾根據(jù)自身的產(chǎn)品類別多、年銷售量人、品牌知名度高等特點(diǎn)，適時(shí)進(jìn)行了通路整合。在全國(guó)每一個(gè)一級(jí)城市設(shè)有海爾工貿(mào)公司;在一級(jí)城市設(shè)有海爾營(yíng)銷中心，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作，包括對(duì)一級(jí)市場(chǎng)零售商和二級(jí)市場(chǎng)零售商的管理;在二、四級(jí)市場(chǎng)按“一縣一點(diǎn)”設(shè)專賣店。這樣，取消了中間環(huán)節(jié)，降低了銷售通路的成本，有利于對(duì)零售終端銷售的控制和管理。

海爾集團(tuán)通過(guò)自己的銷售分公司—海爾工貿(mào)公司直接向零售商供貨并提供相應(yīng)支持，還將很多零售商改造成了海爾專賣店。海爾也有一此批發(fā)商，但其分銷網(wǎng)絡(luò)的重點(diǎn)并不是批發(fā)商，而是更希望和零售商直接做生意，構(gòu)建一個(gè)屬于自己的零售分銷體系。在海爾的營(yíng)銷渠道中，白貨店和零售店是主要的分銷力量，海爾工貿(mào)公司就相當(dāng)于總代理商，所以批發(fā)商的作用很小。海爾的銷售政策也傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務(wù)和支持，還保證零售商可以獲得更高的毛利率。海爾的批發(fā)商不具有分銷權(quán)力，留給他們的利潤(rùn)空間十分有限，批發(fā)毛利率一般僅有3%一40Io，在海爾公司設(shè)有分支機(jī)構(gòu)的地方批發(fā)商活動(dòng)余地更小。不過(guò)海爾的產(chǎn)品銷量人、價(jià)格穩(wěn)定，批發(fā)商最終利潤(rùn)仍可保證。在海爾的渠道模式中，制造商承擔(dān)了人部分工作，而零售商基本依從于制造商。海爾渠道模式的商業(yè)流程是:(1)海爾工貿(mào)公司提供店內(nèi)海爾專柜的裝修甚至店而裝修，提供全套店而展不促銷品、部分甚至全套樣 機(jī);(2)公司庫(kù)存相當(dāng)數(shù)量的貨物，還把較小的訂貨量快速送到各零售店;(3)公司提供專柜

促銷員，負(fù)責(zé)人員的招聘、培訓(xùn)和管理;(4)公司市場(chǎng)部門(mén)制定市場(chǎng)推廣計(jì)劃，從廣告促銷宣傳的選材、活動(dòng)計(jì)劃和實(shí)施等工作，海爾公司有一整套人馬為之運(yùn)轉(zhuǎn)，零售店一般只需配合工作;(5)海爾建立的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)承擔(dān)安裝和售后服務(wù)工作;(6)對(duì)設(shè)有賬期的人零售店，公司業(yè)務(wù)人員要辦理各種則務(wù)于續(xù)。此外，海爾公司規(guī)定了市場(chǎng)價(jià)格，對(duì)于違反規(guī)定價(jià)格的行為加以制i1: o

2.伙伴型(Partner)關(guān)系營(yíng)銷渠道的實(shí)i>F研究。“幫助客戶成功”是海爾集團(tuán)總裁張瑞敏在流程再造中著意強(qiáng)調(diào)的理念，這也成為海爾在渠道建設(shè)中所遵循的原則。當(dāng)前，海爾的營(yíng)銷環(huán)境發(fā)生了巨人的變化，傳統(tǒng)的金字塔式的分銷渠道僅僅作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)環(huán)節(jié)，承擔(dān)把產(chǎn)品從生產(chǎn))商轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者的職能，渠道成員之間為簡(jiǎn)單的交易型的業(yè)務(wù)客戶關(guān)系，因而無(wú)法營(yíng)造和維持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。鑒于此，海爾對(duì)營(yíng)銷渠道重新進(jìn)行設(shè)計(jì)，即從產(chǎn)品銷售逐步向客戶服務(wù)銷售方式轉(zhuǎn)變，從多層營(yíng)銷渠道向扁平營(yíng)銷多渠道轉(zhuǎn)變。以)幀客為導(dǎo)向，把處理與渠道成員之間的關(guān)系作為企業(yè)營(yíng)銷的核心，以協(xié)調(diào)、溝通、雙贏為基點(diǎn)，與他們結(jié)成“命運(yùn)共同體”，建立長(zhǎng)期的、彼此信任的、互利的戰(zhàn)略伙伴(Partner)關(guān)系。相互取長(zhǎng)補(bǔ)短，信息共享，風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，互利互惠。通過(guò)組織良好的渠道活動(dòng)和團(tuán)隊(duì)合作，制造商和分銷商給消費(fèi)者提供低成本、差異化的產(chǎn)品和增值服務(wù)，對(duì)有限的資源進(jìn)行最人限度的合理配置，進(jìn)而提高整個(gè)渠道的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。傳統(tǒng)的渠道關(guān)系中每一個(gè)渠道成員都是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，以追求個(gè)體利益最人化為目標(biāo)，甚至可能將博弈變?yōu)椤傲愫筒┺摹薄Ｔ诨锇槭戒N售渠道中，)家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭钡年P(guān)系，由油水關(guān)系變?yōu)轸~(yú)水關(guān)系。)家與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營(yíng)，)家力圖實(shí)現(xiàn)對(duì)渠道的集團(tuán)控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個(gè)整合體系，為實(shí)現(xiàn)自己或人家的目標(biāo)共同努力，追求雙贏(或多贏)。)家與經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行效率、降低費(fèi)用、管控市場(chǎng)。

四、海爾集團(tuán)營(yíng)銷策略的調(diào)整和完善

1.創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷觀念。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的早期，商品處于供不應(yīng)求狀態(tài)，生產(chǎn)商由于能為社會(huì)提供稀缺的商品而在渠道內(nèi)處于支配地位，于是，企業(yè)加人了對(duì))房、設(shè)各、技術(shù)的投資以形成較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)生產(chǎn)制造功能。信息的流向是由生產(chǎn)商向中間商，生產(chǎn)商將自己的營(yíng)銷戰(zhàn)略強(qiáng)加給中間商，中間商服從生產(chǎn)商，應(yīng)生產(chǎn)商要求進(jìn)行調(diào)整營(yíng)銷策略，同意或被迫進(jìn)行持續(xù)互動(dòng)。但是，越來(lái)越多的現(xiàn)象表明，市場(chǎng)格局的變化使?fàn)I銷渠道系統(tǒng)內(nèi)權(quán)力由生產(chǎn)商逐步轉(zhuǎn)向零售商，零售商逐步居于舉足輕重的地位。首先，市場(chǎng)供求發(fā)展為有效供給人于有效需求的買方市場(chǎng)，即消費(fèi)者成為稀缺資源，由于零售商處于渠道的最前沿，最能夠接近和直接影響目標(biāo)市場(chǎng)顧客，因而成為產(chǎn)品流向市場(chǎng)的“守門(mén)人”。其次激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，促使零售商通過(guò)擴(kuò)張兼并、連鎖經(jīng)營(yíng)、特許經(jīng)營(yíng)等方式急劇增人了自己的規(guī)模，零售業(yè)的集中程度人人提高。控制價(jià)格的權(quán)力機(jī)制已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了零售商于中。再次，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)加強(qiáng)，地區(qū)之間銷售渠道的差別正口趨減少。零售商業(yè)的國(guó)際化發(fā)展，進(jìn)一步帶動(dòng)了生產(chǎn)商開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的能力，生產(chǎn)商的國(guó)際化也更加依賴渠道網(wǎng)絡(luò)的國(guó)際化。

因此，海爾應(yīng)該重視企業(yè)的營(yíng)銷組織、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，加人對(duì)營(yíng)銷功能的投資，培養(yǎng)一批具有專業(yè)技能的營(yíng)銷隊(duì)伍，把能夠有效覆蓋和控制整個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)及保證這個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的營(yíng)銷管理體制看作是企業(yè)最寶貴、最重要的資本。

2.建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，解決)商渠道沖突。以全球化為背景的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，單個(gè)組織的資源和能力顯現(xiàn)出其局限性，以前單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)演變?yōu)榍老到y(tǒng)與渠道系統(tǒng)之間的競(jìng)爭(zhēng)。制造與流通本是產(chǎn)業(yè)鏈上的不同環(huán)節(jié)，相互制約、不可分割、共同創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)整體。家電行業(yè)的制造商和零售商如何實(shí)現(xiàn)共存、共榮、共贏，成為業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)，選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟亦是雙方獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略制勝之道。如多數(shù)西方企業(yè)擁有至少30個(gè)以上的聯(lián)盟，其中舊_界500強(qiáng)企業(yè)更是達(dá)到平均每家約有60個(gè)主要的戰(zhàn)略聯(lián)盟。制造商與零售商的這種戰(zhàn)略聯(lián)盟可以整合資源，降低成本，減少浪費(fèi)，提高效率，優(yōu)化資本的利用率和回

報(bào)率。但是市場(chǎng)主導(dǎo)地位和利潤(rùn)來(lái)源分配是家電)商建立新型關(guān)系的矛盾焦點(diǎn)。家電市場(chǎng)供人于求的格局決定了市場(chǎng)發(fā)展的方向是不斷滿足消費(fèi)者的需求。渠道商往往通過(guò)控制與消費(fèi)者的接觸來(lái)強(qiáng)調(diào)自己的主導(dǎo)地位，并企圖利用商品的價(jià)格杠桿來(lái)強(qiáng)化這種地位。家電行業(yè)最終的利潤(rùn)來(lái)自于消費(fèi)者的消費(fèi)，和雙方合作成本的降低。商互相信任是建立新型)商關(guān)系的基礎(chǔ)。解決信任問(wèn)題必須明確雙方各自的發(fā)展方向以及對(duì)雙方市場(chǎng)定位的認(rèn)同，這就需要 雙方在整個(gè)銷售過(guò)程中的信任和溝通。進(jìn)一步整合家電供應(yīng)鏈(包括信息共享、物流合作和服務(wù)的無(wú)縫銜接，最終形成消費(fèi)者需求、企業(yè)研發(fā)生產(chǎn)到渠道商銷售的扁平化平臺(tái))，實(shí)現(xiàn)在高度集成的信息系統(tǒng)的支掉下，實(shí)現(xiàn)信息的同步共享，杜絕供應(yīng)鏈上的信息失真、計(jì)劃失控、操作失誤。

規(guī)范化合作是建立新型)商關(guān)系的關(guān)鍵。制造業(yè)整合增強(qiáng)其談判能力，口趨理智的消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的熟悉程度更高，在一定程度上削弱了渠道商的影響能力;同時(shí)，渠道之間的競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈也需要通過(guò)規(guī)范化運(yùn)作來(lái)適應(yīng)變化的外部環(huán)境。調(diào)查數(shù)據(jù)表明，在一級(jí)市場(chǎng)，家電專業(yè)連鎖業(yè)銷售占整個(gè)家電零售市場(chǎng)的比重超過(guò)65 0Io。但在一、二級(jí)市場(chǎng)上，家電專業(yè)連鎖銷售額比重低于200Io ,其市場(chǎng)影響力較低。因此，一、二級(jí)市場(chǎng)渠道的合作是建立新型)商關(guān)系的重中之重。家電專業(yè)連鎖正在尋找進(jìn)入一、二級(jí)市場(chǎng)的切入點(diǎn)。對(duì)于制造業(yè)來(lái)說(shuō)，如何調(diào)整在一、二級(jí)市場(chǎng)的渠道模式，將成為生存的命脈。

3.構(gòu)建與完善網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷是一種技術(shù)于段的革命，而且包含了更深層的觀念革命。它是目標(biāo)營(yíng)銷、直接營(yíng)銷、分散營(yíng)銷、顧客導(dǎo)向營(yíng)銷、雙向互動(dòng)營(yíng)銷、遠(yuǎn)程或全球營(yíng)銷、虛擬營(yíng)銷、無(wú)紙化交易、顧客參與式營(yíng)銷的綜合。互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)作為跨時(shí)空傳輸?shù)拿襟w，可以為顧客所在地提供及時(shí)的服務(wù)，同時(shí)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的交互性可以說(shuō)是信息時(shí)代最具魅力的營(yíng)銷工具。網(wǎng)絡(luò)將企業(yè)和消費(fèi)者連在一起，給企業(yè)提供了一種全新的銷售渠道。這種新渠道不僅簡(jiǎn)化了傳統(tǒng)營(yíng)銷中的多種渠道的構(gòu)成，而且集銷售，售前、售后服務(wù)，商品與顧客資料查詢于一體，因此具有很人的優(yōu)勢(shì)。

網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷正在使?fàn)I銷渠道發(fā)生著變革。由于網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷可不受地域和時(shí)間的限制，從而使企業(yè)不必借助批發(fā)商和零售商的營(yíng)銷努力即可實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售，只要網(wǎng)上的客戶有需求，企業(yè)就可以依其需求供貨，在一定條件下，甚至可以實(shí)現(xiàn)定制營(yíng)銷;不僅如此，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷還可以實(shí)現(xiàn)“少環(huán)節(jié)”銷售，甚至可以不必設(shè)置人規(guī)模的產(chǎn)品展不空間和中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，從而降低渠道運(yùn)行費(fèi)用和交易費(fèi)用。另外，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷正在使生產(chǎn)者和消費(fèi)者的關(guān)系發(fā)生著變革:在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷下，在互動(dòng)溝通過(guò)程中可以實(shí)現(xiàn)信息對(duì)稱，從而使得產(chǎn)銷之間實(shí)現(xiàn)一對(duì)一的深層次雙向溝通，企業(yè)可以了解消費(fèi)者的需求欲望及發(fā)現(xiàn)潛在消費(fèi)者。企業(yè)把速度放在競(jìng)爭(zhēng)首位，公共網(wǎng)絡(luò)的建立將迫使企業(yè)對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)作出快速反應(yīng)，而強(qiáng)人的信息溝通能力將人人提高企業(yè)的反應(yīng)速度，同時(shí)也改善了傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道的產(chǎn)銷關(guān)系。

網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道能使生產(chǎn)企業(yè)直接而對(duì)消費(fèi)者，將貨物展現(xiàn)在他們而前，并回答有關(guān)產(chǎn)品的信息咨詢，接受訂單。對(duì)中間商的選擇與傳統(tǒng)的要求發(fā)生了一定的變化，特別是選擇國(guó)外中間商不再是以代理商為主，唱主角的是負(fù)責(zé)送貨的寄售或銷售代理。

4.控制渠道，增強(qiáng)對(duì)新型渠道的博弈能力。作為生產(chǎn))家的海爾，要想使自己的產(chǎn)品順利地被消費(fèi)者使用，就必須協(xié)調(diào)各渠道成員的行為，也就是說(shuō)，需要利用自己的品牌影響和經(jīng)營(yíng)實(shí)力對(duì)其他渠道成員的行為施加影響，使他們的行為盡可能符合本企業(yè)的設(shè)想。因此，對(duì)渠道的控制是海爾實(shí)現(xiàn)自身戰(zhàn)略構(gòu)想的重要保證。營(yíng)銷渠道控制的內(nèi)容主要有:產(chǎn)品的銷售區(qū)域、產(chǎn)品的銷售價(jià)格、品牌維護(hù)、產(chǎn)品的陳列與控制、促銷政策的執(zhí)行、市場(chǎng)信息的收集與傳遞等。2000年以來(lái)，家電連鎖企業(yè)的興起，成為中國(guó)家電行業(yè)一道亮麗的風(fēng)景。家電連鎖企業(yè)攻城掠地所向披靡，讓一個(gè)個(gè)傳統(tǒng)商業(yè)單位在它而前俯首稱臣,顯不出強(qiáng)人的生命力。而對(duì)家電連鎖企業(yè)的匕速發(fā)展，家電制造商們是又愛(ài)又恨。愛(ài)的是這此家電連鎖都有極強(qiáng)的銷售效率，可以加快)商的資金周轉(zhuǎn);恨的是現(xiàn)在家電連鎖在人城市已經(jīng)形成一定的壟

斷地位，其對(duì)家電制造商的反向控制正在形成。現(xiàn)在而臨的問(wèn)題是，而對(duì)迅速崛起的家電連鎖業(yè)態(tài)，自有渠道該怎么辦?家電行業(yè)不得不而對(duì)的問(wèn)題是，控制渠道還是渠道控制。現(xiàn)在，海爾應(yīng)該采取的策略是:立足自有渠道，重視連鎖業(yè)態(tài)。而對(duì)規(guī)模化和專業(yè)化的零售終端，家電生產(chǎn)企業(yè)除了采取聯(lián)盟合作之外，還可以通過(guò)控股的方式獲得對(duì)渠道的控制權(quán)。另外，也可以加人對(duì)非中心城市的滲透，將銷售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家電連鎖業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

海爾在發(fā)展培育營(yíng)銷渠道時(shí)，不應(yīng)單純尋找合作伙伴，而且還要培育合作伙伴，包括對(duì) 商業(yè)企業(yè)的組織、培訓(xùn)、指導(dǎo)、援助和監(jiān)督等等。從表而來(lái)看。這會(huì)增加海爾的營(yíng)銷成本，但自己的營(yíng)銷系統(tǒng)一旦建立并運(yùn)轉(zhuǎn)，營(yíng)銷成本便會(huì)人人降低。流通系列化是現(xiàn)代流通的明 顯特征，也是我國(guó)流通發(fā)展的必然趨勢(shì)。

營(yíng)銷渠道的控制應(yīng)注意的是，控制營(yíng)銷渠道的目的在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)想和經(jīng)營(yíng)目 標(biāo)，而不是為了限制其他渠道成員的發(fā)展;控制營(yíng)銷渠道于段有多種，只有綜合運(yùn)用才能產(chǎn) 生整體效果;在不同時(shí)期企業(yè)對(duì)營(yíng)銷渠道的控制力是不同的，只有不斷加強(qiáng)自身實(shí)力，才有 可能牢牢抓住渠道的控制權(quán);必要時(shí)，企業(yè)還要對(duì)其營(yíng)銷渠道進(jìn)行改造，以適應(yīng)其對(duì)營(yíng)銷渠 道控制的需要。

第五篇：海爾集團(tuán)營(yíng)銷渠道策略分析

海爾集團(tuán)營(yíng)銷渠道策略分析

摘要 :隨著全國(guó)性家電連鎖的迅速崛起并正在成為家電營(yíng)銷的主渠道，傳統(tǒng)渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作為我國(guó)家電行業(yè)的龍頭企業(yè)的海爾集團(tuán)如何清楚地認(rèn)識(shí)渠的發(fā)展趨勢(shì)和結(jié)構(gòu)變化，并采取相應(yīng)的措施適應(yīng)或改變渠道，就成為海爾渠道策略的核心問(wèn)題。通過(guò)對(duì)家電業(yè)營(yíng)銷渠道的現(xiàn)狀分析和海爾集團(tuán)營(yíng)銷渠道的發(fā)展與實(shí)證研究，對(duì)海爾集團(tuán)營(yíng)銷策略的調(diào)整和完善提出了建議，即:創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷觀念;建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，解決)商渠道沖突;構(gòu)建與完善網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道;控制渠道，增強(qiáng)對(duì)新型渠道的博弈能力。

家電行業(yè)是目前國(guó)內(nèi)諸行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)最激烈、市場(chǎng)化程度最高的行業(yè)之一。經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，海爾集團(tuán)已經(jīng)形成了相對(duì)成熟的渠道策略，而所建立的銷售網(wǎng)絡(luò)也為海爾的高速發(fā)展做出了重要的貢獻(xiàn)。但隨著營(yíng)銷環(huán)境的變化，尤其是連鎖商業(yè)的迅速擴(kuò)張并口益成為家電銷售的主渠道，渠道組成結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向扁平化，渠道管理中心轉(zhuǎn)向終端市場(chǎng)，渠道成員關(guān)系從交易型轉(zhuǎn)向關(guān)系型，傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，目前家電企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)在一定程度上轉(zhuǎn)變?yōu)榍郎细?jìng)爭(zhēng)。面對(duì)這種變化，海爾必須調(diào)整和完善自身的渠道策略，在新型渠道關(guān)系中把握主動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、家電業(yè)營(yíng)銷渠道的現(xiàn)狀及優(yōu)劣分析

大批量生產(chǎn)的大家電產(chǎn)品營(yíng)銷渠道具有寬闊性和系統(tǒng)性兩個(gè)基本特點(diǎn)，其渠道網(wǎng)絡(luò)大致經(jīng)歷了以下四個(gè)發(fā)展階段:固定銷售渠道階段(20世紀(jì)60年代)、網(wǎng)絡(luò)多元化階段(1990-1994年)、自建網(wǎng)絡(luò)終端階段(1994-1997年)和穩(wěn)定的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)階段(1997年開(kāi)始至今)。目前，我國(guó)家電營(yíng)銷渠道基本有下面幾種模式:

1.百貨商場(chǎng)家電部。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下產(chǎn)生的白貨商場(chǎng)家電部曾經(jīng)發(fā)揮了不可替代的作用。作為傳統(tǒng)的家電營(yíng)銷渠道，其優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)為:(1)品牌效應(yīng)。經(jīng)過(guò)兒十年的發(fā)展，白貨商場(chǎng)家電部在消費(fèi)者的心目中己形成無(wú)假貨、質(zhì)量有保證等方面的形象。(2)資金較為充足。由于白貨商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的種類較多，不同種類產(chǎn)品的淡旺季是不同的，在家電部需要資金的時(shí)候，可以從其它部門(mén)進(jìn)行資金的調(diào)撥。缺點(diǎn)為:經(jīng)營(yíng)機(jī)制老化，遠(yuǎn)沒(méi)有形成顧客意識(shí)。

2.批發(fā)商。批發(fā)渠道在家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不是很激烈的情形下，發(fā)揮了主導(dǎo)作用。這種渠道的優(yōu)點(diǎn)是:(1)能迅速將產(chǎn)品導(dǎo)入市場(chǎng)。批發(fā)商利用其培育的網(wǎng)絡(luò)，能夠迅速將產(chǎn)品鋪設(shè)至下屬的批發(fā)商及零售點(diǎn)。(2)營(yíng)銷費(fèi)用較低。生產(chǎn)商只需在區(qū)域內(nèi)派駐兒名業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)與批發(fā)商聯(lián)絡(luò)，可以使生產(chǎn)商節(jié)約大量的營(yíng)銷費(fèi)用。

缺點(diǎn)是:(1)易受批發(fā)商左右，網(wǎng)絡(luò)畸形。當(dāng)批發(fā)商回款、銷售額較高時(shí)，在與)商的談判過(guò)程中，會(huì)處于有利的地位。在發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)方面，批發(fā)戶會(huì)比一般網(wǎng)點(diǎn)具有更大的沖動(dòng)性，從面對(duì)現(xiàn)存的網(wǎng)絡(luò)造成沖擊。(2)l商終端控制力度較弱。由于批發(fā)商的素質(zhì)以及其對(duì)下屬網(wǎng)點(diǎn)的控制力度等方面的問(wèn)題，往往比)商業(yè)務(wù)人員進(jìn)行產(chǎn)品現(xiàn)場(chǎng)布置的效果要差的多。

3.品牌專賣店。品牌專賣店是)商針對(duì)于對(duì)自己品牌有好感或有依賴性的目標(biāo)顧客群體而建立的。其中海爾專賣店并不是海爾商自己建立的專賣店，而是海爾的業(yè)務(wù)人員通過(guò)在當(dāng)?shù)貙?duì)潛在經(jīng)銷商進(jìn)行評(píng)選而最終選擇的有海爾產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)權(quán)的經(jīng)銷商。專賣店渠道的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在:(1)具有較強(qiáng)的品牌效應(yīng)。(2)可以維持在較高的價(jià)格水平上，利潤(rùn)較高。

缺點(diǎn)為:穩(wěn)定性較差。大部分專賣店資金來(lái)源于銀行貸款等渠道，資金不是很充足，各貨能力較低，一旦市場(chǎng)發(fā)生不利的變化，最早低價(jià)拋貨的可能性較大，從而使生產(chǎn))商處于不利的位置。

4.國(guó)外連鎖超市。隨著沃爾瑪、家樂(lè)福等國(guó)外連鎖超市的進(jìn)入，對(duì)國(guó)內(nèi)的家電營(yíng)銷渠道構(gòu)成一定的影響。由于國(guó)外連鎖超市在國(guó)內(nèi)不同區(qū)域進(jìn)行連鎖經(jīng)營(yíng)，一旦選擇經(jīng)營(yíng)某品牌家電，則該品牌的市場(chǎng)很容易在國(guó)內(nèi)迅速啟動(dòng)。但由于目前國(guó)外連鎖超市的核心優(yōu)勢(shì)在于口用品的零售，家電部分由于受到專業(yè)人員、營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)等方面的制約，其優(yōu)勢(shì)沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)，目前的零售量比較低。

5.國(guó)內(nèi)家電連鎖。以國(guó)美、蘇寧為首的全國(guó)性家電連鎖，以及中永通泰、北京人中、上海永樂(lè)、北京國(guó)通、青島雅泰為首的地方性家電連鎖正在迅速瓦解傳統(tǒng)的以白貨店、批發(fā)商等為主的家電渠道。全國(guó)性的家電連鎖由于專業(yè)經(jīng)營(yíng)、零售量大、商業(yè)品牌以及服務(wù)等方面的優(yōu)勢(shì)，可以從)商處得到更低的價(jià)格以及更優(yōu)惠的機(jī)型，從而在消費(fèi)者心目中形成專業(yè)、低價(jià)格、服務(wù)好的品牌形象，使之成為零售量量大、最有發(fā)展?jié)摿Φ那乐弧５胤叫约译娺B鎖對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者亦形成類似于全國(guó)性連鎖的品牌形象。一旦某品牌家電產(chǎn)品進(jìn)入國(guó)內(nèi)家電連鎖渠道，其銷量會(huì)得到很快的提升。但由于其過(guò)于強(qiáng)大的實(shí)力，使得家電)商在與其談判的過(guò)程中處于明顯的劣勢(shì)。家電連鎖企業(yè)的出現(xiàn)，預(yù)不著中國(guó)家電的商業(yè)流通將進(jìn)入一個(gè)大工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的大規(guī)模、高效、低成本的分銷時(shí)代，是對(duì)中國(guó)家電“小農(nóng)分銷模式”的一種直接否定。在這樣的一個(gè)時(shí)代，所有分銷成本高于新家電連鎖的分銷模式都將會(huì)退出，行業(yè)集中度將進(jìn)一步提高。據(jù)國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)研究所對(duì)中國(guó)50個(gè)城市消費(fèi)者的調(diào)查研究表明,2004年消費(fèi)者對(duì)家電專業(yè)連鎖渠道的認(rèn)同持續(xù)上升，有68.2%的消費(fèi)者表T將會(huì)選擇家電專業(yè)連鎖渠道。

6.自建營(yíng)銷渠道。以?TCL為首的家電生產(chǎn)商采用建立自己公司專有渠道的模式。一方面，加強(qiáng)了對(duì)渠道的控制能力，但另一方面，渠道建設(shè)成本很高且自建渠道與現(xiàn)有渠道存在著一定的渠道沖突，協(xié)調(diào)的難度加大。

二、海爾集團(tuán)營(yíng)銷渠道的發(fā)展與實(shí)證研究

海爾集團(tuán)營(yíng)銷渠道的發(fā)展與現(xiàn)狀。海爾的營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，經(jīng)歷了一個(gè)由區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)到全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)，由全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)再到全球性網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展過(guò)程。發(fā)展初期，海爾集團(tuán)依靠商場(chǎng)銷售到店中店、再到建設(shè)自己的品牌專賣店，樹(shù)立起海爾品牌的知名度和信譽(yù)度。海爾集團(tuán)的多元化產(chǎn)品策略以及在營(yíng)銷上投入雄厚資金，使它在全國(guó)范圍內(nèi)的家電專賣店得以高效運(yùn)營(yíng)。目前，海爾已在全國(guó)主要縣城建立了自己的品牌專賣店。在城市家電市場(chǎng)，海爾也建立了完善的自控銷售網(wǎng)絡(luò)。海爾根據(jù)自身的產(chǎn)品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點(diǎn)，適時(shí)進(jìn)行了通路整合。在全國(guó)每一個(gè)一級(jí)城市設(shè)有海爾工貿(mào)公司;在一級(jí)城市設(shè)有海爾營(yíng)銷中心，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作，包括對(duì)一級(jí)市場(chǎng)零售商和二級(jí)市場(chǎng)零售商的管理;在二、四級(jí)市場(chǎng)按“一縣一點(diǎn)”設(shè)專賣店。這樣，取消了中間環(huán)節(jié)，降低了銷售通路的成本，有利于對(duì)零售終端銷售的控制和管理。

海爾集團(tuán)通過(guò)自己的銷售分公司—海爾工貿(mào)公司直接向零售商供貨并提供相應(yīng)支持，還將很多零售商改造成了海爾專賣店。海爾也有一此批發(fā)商，但其分銷網(wǎng)絡(luò)的重點(diǎn)并不是批發(fā)商，而是更希望和零售商直接做生意，構(gòu)建一個(gè)屬于自己的零售分銷體系。在海爾的營(yíng)銷渠道中，白貨店和零售店是主要的分銷力量，海爾工貿(mào)公司就相當(dāng)于總代理商，所以批發(fā)商的作用很小。海爾的銷售政策也傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務(wù)和支持，還保證零售商可以獲得更高的毛利率。海爾的批發(fā)商不具有分銷權(quán)力，留給他們的利潤(rùn)空間十分有限，批發(fā)毛利率一般僅有3%一4%，在海爾公司設(shè)有分支機(jī)構(gòu)的地方批發(fā)商活動(dòng)余地更小。不過(guò)海爾的產(chǎn)品銷量大、價(jià)格穩(wěn)定，批發(fā)商最終利潤(rùn)仍可保證。在海爾的渠道模式中，制造商承擔(dān)了大部分工作，而零售商基本依從于制造商。海爾渠道模式的商業(yè)流程是:(1)海爾工貿(mào)公司提供店內(nèi)海爾專柜的裝修甚至店而裝修，提供全套店而展不促銷品、部分甚至全套樣機(jī);(2)公司庫(kù)存相當(dāng)數(shù)量的貨物，還把較小的訂貨量快速送到各零售店;(3)公司提供專柜促銷員，負(fù)責(zé)人員的招聘、培訓(xùn)和管理;(4)公司市場(chǎng)部門(mén)制定市場(chǎng)推廣計(jì)劃，從廣告促銷宣傳的選材、活動(dòng)計(jì)劃和實(shí)施等工作，海爾公司有一整套人馬為之運(yùn)轉(zhuǎn)，零售店一般只需配合工作;(5)海爾建立的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)承擔(dān)安裝和售后服務(wù)工作。

三、海爾集團(tuán)營(yíng)銷策略的調(diào)整和完善

1.創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷觀念。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的早期，商品處于供不應(yīng)求狀態(tài)，生產(chǎn)商由于能為社會(huì)提供稀缺的商品而在渠道內(nèi)處于支配地位，于是，企業(yè)加大了對(duì)廠房、設(shè)備、技術(shù)的投資以形成較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)生產(chǎn)制造功能。信息的流向是由生產(chǎn)商向中間商，生產(chǎn)商將自己的營(yíng)銷戰(zhàn)略強(qiáng)加給中間商，中間商服從生產(chǎn)商，應(yīng)生產(chǎn)商要求進(jìn)行調(diào)整營(yíng)銷策略，同意或被迫進(jìn)行持續(xù)互動(dòng)。但是，越來(lái)越多的現(xiàn)象表明，市場(chǎng)格局的變化使?fàn)I銷渠道系統(tǒng)內(nèi)權(quán)力由生產(chǎn)商逐步轉(zhuǎn)向零售商，零售商逐步居于舉足輕重的地位。首先，市場(chǎng)供求發(fā)展為有效供給大于有效需求的買方市場(chǎng)，即消費(fèi)者成為稀缺資源，由于零售商處于渠道的最前沿，最能夠接近和直接影響目標(biāo)市場(chǎng)顧客，因而成為產(chǎn)品流向市場(chǎng)的“守門(mén)人”。其次激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，促使零售商通過(guò)擴(kuò)張兼并、連鎖經(jīng)營(yíng)、特許經(jīng)營(yíng)等方式急劇增大了自己的規(guī)模，零售業(yè)的集中程度大大提高。控制價(jià)格的權(quán)力機(jī)制已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了零售商于中。再次，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)加強(qiáng)，地區(qū)之間銷售渠道的差別正口趨減少。零售商業(yè)的國(guó)際化發(fā)展，進(jìn)一步帶動(dòng)了生產(chǎn)商開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的能力，生產(chǎn)商的國(guó)際化也更加依賴渠道網(wǎng)絡(luò)的國(guó)際化。

因此，海爾應(yīng)該重視企業(yè)的營(yíng)銷組織、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，加大對(duì)營(yíng)銷功能的投資，培養(yǎng)一批具有專業(yè)技能的營(yíng)銷隊(duì)伍，把能夠有效覆蓋和控制整個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)及保證這個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的營(yíng)銷管理體制看作是企業(yè)最寶貴、最重要的資本。

2.建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，解決商渠道沖突。以全球化為背景的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，單個(gè)組織的資源和能力顯現(xiàn)出其局限性，以前單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)演變?yōu)榍老到y(tǒng)與渠道系統(tǒng)之間的競(jìng)爭(zhēng)。制造與流通本是產(chǎn)業(yè)鏈上的不同環(huán)節(jié)，相互制約、不可分割、共同創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)整體。家電行業(yè)的制造商和零售商如何實(shí)現(xiàn)共存、共榮、共贏，成為業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)，選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟亦是雙方獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略制勝之道。家電市場(chǎng)供大于求的格局決定了市場(chǎng)發(fā)展的方向是不斷滿足消費(fèi)者的需求。渠道商往往通過(guò)控制與消費(fèi)者的接觸來(lái)強(qiáng)調(diào)自己的主導(dǎo)地位，并企圖利用商品的價(jià)格杠桿來(lái)強(qiáng)化這種地位。家電行業(yè)最終的利潤(rùn)來(lái)自于消費(fèi)者的消費(fèi)，和雙方合作成本的降低。商互相信任是建立新型廠商關(guān)系的基礎(chǔ)。解決信任問(wèn)題必須明確雙方各自的發(fā)展方向以及對(duì)雙方市場(chǎng)定位的認(rèn)同，這就需要雙方在整個(gè)銷售過(guò)程中的信任和溝通。

3.構(gòu)建與完善網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷是一種技術(shù)于段的革命，而且包含了更深層的觀念革命。它是目標(biāo)營(yíng)銷、直接營(yíng)銷、分散營(yíng)銷、顧客導(dǎo)向營(yíng)銷、雙向互動(dòng)營(yíng)銷、遠(yuǎn)程或全球營(yíng)銷、虛擬營(yíng)銷、無(wú)紙化交易、顧客參與式營(yíng)銷的綜合。互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)作為跨時(shí)空傳輸?shù)拿襟w，可以為顧客所在地提供及時(shí)的服務(wù)，同時(shí)互聯(lián)

網(wǎng)絡(luò)的交互性可以說(shuō)是信息時(shí)代最具魅力的營(yíng)銷工具。網(wǎng)絡(luò)將企業(yè)和消費(fèi)者連在一起，給企業(yè)提供了一種全新的銷售渠道。這種新渠道不僅簡(jiǎn)化了傳統(tǒng)營(yíng)銷中的多種渠道的構(gòu)成，而且集銷售，售前、售后服務(wù)，商品與顧客資料查詢于一體，因此具有很大的優(yōu)勢(shì)。

網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷正在使?fàn)I銷渠道發(fā)生著變革。由于網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷可不受地域和時(shí)間的限制，從而使企業(yè)不必借助批發(fā)商和零售商的營(yíng)銷努力即可實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售，只要網(wǎng)上的客戶有需求，企業(yè)就可以依其需求供貨，在一定條件下，甚至可以實(shí)現(xiàn)定制營(yíng)銷;不僅如此，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷還可以實(shí)現(xiàn)“少環(huán)節(jié)”銷售，甚至可以不必設(shè)置大規(guī)模的產(chǎn)品展不空間和中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，從而降低渠道運(yùn)行費(fèi)用和交易費(fèi)用。另外，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷正在使生產(chǎn)者和消費(fèi)者的關(guān)系發(fā)生著變革:在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷下，在互動(dòng)溝通過(guò)程中可以實(shí)現(xiàn)信息對(duì)稱，從而使得產(chǎn)銷之間實(shí)現(xiàn)一對(duì)一的深層次雙向溝通，企業(yè)可以了解消費(fèi)者的需求欲望及發(fā)現(xiàn)潛在消費(fèi)者。企業(yè)把速度放在競(jìng)爭(zhēng)首位，公共網(wǎng)絡(luò)的建立將迫使企業(yè)對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)作出快速反應(yīng)，而強(qiáng)大的信息溝通能力將大大提高企業(yè)的反應(yīng)速度，同時(shí)也改善了傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道的產(chǎn)銷關(guān)系。

4.控制渠道，增強(qiáng)對(duì)新型渠道的博弈能力。作為生產(chǎn))家的海爾，要想使自己的產(chǎn)品順利地被消費(fèi)者使用，就必須協(xié)調(diào)各渠道成員的行為，也就是說(shuō)，需要利用自己的品牌影響和經(jīng)營(yíng)實(shí)力對(duì)其他渠道成員的行為施加影響，使他們的行為盡可能符合本企業(yè)的設(shè)想。因此，對(duì)渠道的控制是海爾實(shí)現(xiàn)自身戰(zhàn)略構(gòu)想的重要保證。營(yíng)銷渠道控制的內(nèi)容主要有:產(chǎn)品的銷售區(qū)域、產(chǎn)品的銷售價(jià)格、品牌維護(hù)、產(chǎn)品的陳列與控制、促銷政策的執(zhí)行、市場(chǎng)信息的收集與傳遞等。現(xiàn)在面臨的問(wèn)題是，面對(duì)迅速崛起的家電連鎖業(yè)態(tài)，自有渠道該怎么辦?家電行業(yè)不得不面對(duì)的問(wèn)題是，控制渠道還是渠道控制。現(xiàn)在，海爾應(yīng)該采取的策略是:立足自有渠道，重視連鎖業(yè)態(tài)。面對(duì)規(guī)模化和專業(yè)化的零售終端，家電生產(chǎn)企業(yè)除了采取聯(lián)盟合作之外，還可以通過(guò)控股的方式獲得對(duì)渠道的控制權(quán)。另外，也可以加大對(duì)非中心城市的滲透，將銷售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家電連鎖業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

海爾在發(fā)展培育營(yíng)銷渠道時(shí)，不應(yīng)單純尋找合作伙伴，而且還要培育合作伙伴，包括對(duì)商業(yè)企業(yè)的組織、培訓(xùn)、指導(dǎo)、援助和監(jiān)督等等。從表而來(lái)看。這會(huì)增加海爾的營(yíng)銷成本，但自己的營(yíng)銷系統(tǒng)一旦建立并運(yùn)轉(zhuǎn)，營(yíng)銷成本便會(huì)大大降低。流通系列化是現(xiàn)代流通的明顯特征，也是我國(guó)流通發(fā)展的必然趨勢(shì)。

營(yíng)銷渠道的控制應(yīng)注意的是，控制營(yíng)銷渠道的目的在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)想和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而不是為了限制其他渠道成員的發(fā)展;控制營(yíng)銷渠道于段有多種，只有綜合運(yùn)用才能產(chǎn)生整體效果;在不同時(shí)期企業(yè)對(duì)營(yíng)銷渠道的控制力是不同的，只有不斷加強(qiáng)自身實(shí)力，才有可能牢牢抓住渠道的控制權(quán);必要時(shí)，企業(yè)還要對(duì)其營(yíng)銷渠道進(jìn)行改造，以適應(yīng)其對(duì)營(yíng)銷渠道控制的需要。