第一篇：安踏渠道策略分析

安踏營銷渠道策略分析

一、企業(yè)的背景介紹

安踏公司起步于1991年，是香港安大國際投資有限公司全額控股的有限責任公司，集“中國馳名商標”、“中國名牌產(chǎn)品”、“中國免檢產(chǎn)品”等榮譽于一身。

經(jīng)過不懈努力，安踏已發(fā)展成為國內(nèi)最大的集生產(chǎn)制造與營銷導向于一體的綜合性體育用品企業(yè)。到目前為止，安踏公司擁有同行業(yè)中最大的零售網(wǎng)絡，在國內(nèi)外已擁有超過3000家安踏品牌專賣店，網(wǎng)點遍布全球十多個國家和地區(qū)。

安踏首先打破了國際品牌壟斷國內(nèi)賽事的格局，成為CBA、乒超聯(lián)賽、排球聯(lián)賽、CX極限精英賽等四大聯(lián)賽的贊助商。安踏作為中華民族體育品牌佼佼者，全力支持中國體育的全面發(fā)展，成為中國聯(lián)賽的代表品牌，見證了中國體育的輝煌。

安踏成立了國內(nèi)第一家運動科學實驗室，打造擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的科技品牌，填補了國內(nèi)在這一領(lǐng)域的空白。實驗室與比利時著名運動鞋研發(fā)機構(gòu)RSscan、北京體育大學生物力學實驗室以及中國皮革和制鞋工業(yè)研究院合作，致力于運動鞋安全性、舒適性的研發(fā)及技術(shù)創(chuàng)新。

二、公司營銷渠道內(nèi)外環(huán)境分析

外部環(huán)境：（1）政治和法律環(huán)境：

作為福建省支柱產(chǎn)業(yè)——鞋業(yè)的龍頭老大，省政府和晉江市一直十分關(guān)注，扶持和創(chuàng)辦晉江國際鞋業(yè)博覽會，扶持企業(yè)外出參展。這對安踏尋找到更好的銷售渠道是非常有利的。

（2）經(jīng)濟環(huán)境：

①我國已進入了“買方市場”“消費導向”的現(xiàn)代經(jīng)濟中，無論是什么企業(yè)都要以消費者市場為中心，研究消費者市場狀況。

②我國居民消費水平城鄉(xiāng)差異大，鄉(xiāng)村居民消費水平增長緩慢，安踏可以開拓鄉(xiāng)村市場。

③中國體育產(chǎn)業(yè)被認為是僅次于美國最有潛力的體育用品市場。據(jù)統(tǒng)計2010年1-10月,體育用品制造業(yè)累計實現(xiàn)工業(yè)銷售產(chǎn)值742.9億元,累計同比增長26.6%,實現(xiàn)新產(chǎn)品產(chǎn)值27.8億元,累計同比增長18.1%。安踏可以充分利用其特有的資源優(yōu)勢從中獲利，擴大市場份額。

（3）社會和文化環(huán)境：

①中國內(nèi)地的消費者對外國產(chǎn)品十分青睞，特別是發(fā)達國家的產(chǎn)品，這對安踏來說是一個沖擊

②隨著人民生活水平的提高，為健康而健身正成為越來越多普通老百姓的自覺選擇。因為運動休閑產(chǎn)品是運動的必需品，從而給安踏帶來更廣闊的市場。

③我國人口數(shù)量相當多，年輕人所占的比例也相當大，這對于安踏產(chǎn)品的銷量起到關(guān)鍵作用。

④我國鞋業(yè)盡管已經(jīng)成為世界上最大的鞋類生產(chǎn)國和出口國，但是仍然存在著出口增長以量取勝，整體利潤率低，增幅卻下降趨勢等問題。

（4）技術(shù)環(huán)境：

①網(wǎng)絡的迅速發(fā)展，為企業(yè)產(chǎn)品的銷售開辟了另一個新的渠道。

②電子貨幣——信用卡的出現(xiàn)，方便了消費者，簡化了付款手續(xù)，同時也便于生產(chǎn)商，批發(fā)商和零售商及時了解市場動態(tài)，加速企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)。

（5）競爭環(huán)境：

①在2008年，阿迪達斯品牌的自營零售店數(shù)量就達到了1332家，而2007年只有1003家，阿迪達斯越來越重視建設自營零售店。可安踏在2006年才著手零售渠道的發(fā)展，競爭能力明顯不足。

②在各大百貨公司、商場等，各種運動品牌比比皆是，競爭已達白熱化的程度。

③安踏本身也存在競爭，常常在一條街上同時出現(xiàn)了幾家安踏品牌店，門店之間也出現(xiàn)了競爭。

二、內(nèi)部環(huán)境:

（1）優(yōu)勢：

①安踏的銷售網(wǎng)點覆蓋范圍廣。

②安踏的市場定位較符合目前國內(nèi)的消費水平。

（2）劣勢：

①雖然安踏的銷售網(wǎng)點覆蓋范圍廣，但存在很多低銷、劣勢網(wǎng)點，終端問題比較嚴重。

②分公司和零售商的庫存能力不足。

三、安踏營銷渠道建設

安踏成功上市，除了豪賭奧運概念之外，最重要的是，仰仗它的渠道控制力。在業(yè)界“輕資產(chǎn)”模型當?shù)溃蔡す倘皇艿接绊懀m吸收“輕資產(chǎn)”模型部分優(yōu)點，但更在意自己渠道心得，全力實施渠道策略，積極打造“銷售網(wǎng)絡帝國”！

對于渠道網(wǎng)絡體系的建設，安踏在不同時期，都不同的策略和重點，其

可以分為四個階段。第一階段是“遍地開花”式的代理制時代；第二階段是“網(wǎng)絡精耕”的銷售體系革新時代；第三階段是自建網(wǎng)絡體系的專賣店直營時代；

第四階段是運動文化大賣場時代；第五階段是網(wǎng)絡營銷渠道的建設。

(1)代理制時代

第一階段為1991～1999年的八年期間，可稱為“粗放造網(wǎng)”階段，戲稱“遍地開花”式的代理制時代；這是本土運動品牌的渠道發(fā)展的必由之路。安踏早期的渠道發(fā)展跟本土兄弟品牌是一樣，甚至沒有兄弟品牌發(fā)展好，但經(jīng)過幾年的苦心經(jīng)營，拓展了2000多個專營點，專營店柜的布點密度相當大。1999年當年，安踏的銷售額就提升了35％，贏得了很大的市場面，尤其在華北、西北及廣東等地區(qū)成了優(yōu)勢市場。為1999年進行品牌建設打下堅實的基礎(chǔ)。但是整體的渠道發(fā)展似乎遇到瓶頸，經(jīng)銷商的積極性日益懈怠。渠道商呼吁品牌拉動市場的聲音一浪超過一浪。

(2)銷售體系革新時代

第二階段為2000年底～2003年底的三年中間，實施“網(wǎng)絡精耕”的銷售體系革新時代。推進銷售體系革新的策略只要有二個方面：其一，進行硬終端升級；其二，推出“訂貨證”制度，提升渠道質(zhì)量。具體分析如下：

（一）硬終端升級運動

2001年初對整個銷售體系進行了全面完善，推進新一輪銷售體系革新。

①從流通批發(fā)、專柜迅速轉(zhuǎn)為代理商和專賣店經(jīng)營，且以分級經(jīng)營的加盟模式進行合作，良好的渠道質(zhì)量為專賣模式推廣提供堅實基礎(chǔ)；

②淘汰一批名不副實的專賣店，整改單門面店為雙門面、三門面的專賣店，強勢提升網(wǎng)點形象和強化網(wǎng)點布局：

③在主要商業(yè)街強化多門店經(jīng)營布局，使之走向精品化、專業(yè)化的路線。

（二）推出“訂貨證”制度,提升渠道質(zhì)量

1999年底，安踏推出了“訂貨證”制度。訂貨證，是給經(jīng)銷商發(fā)放代理資格證，為經(jīng)銷商設立一道經(jīng)營安踏的“門檻”。“訂貨證”制度使經(jīng)銷商給承擔了一定的壓力，承擔了一定的進貨風險。安踏對渠道商許下承諾：經(jīng)銷商賺錢就是安踏賺錢，經(jīng)銷商的庫存就是安踏的庫存。因為長期以來，國內(nèi)經(jīng)銷商的品牌意識尚出于模糊狀態(tài)，自己既得利益與品牌管理之間矛盾存在諸多跨不過去的坎，因此，經(jīng)銷商行為時常左右著企業(yè)的意志。以前盡管安踏也有一攬子市場管理的規(guī)章制度，但對經(jīng)銷商都沒有帶來太大的約束力。但這道門檻的設立使安踏與經(jīng)銷商的博弈中贏得了一定的主動權(quán)，為以后的渠道整頓提升渠道質(zhì)量，做了鋪墊。通過品牌的成功來化解這種風險。由孔令輝代

言的廣告效果，使進貨風險幾乎不存在。“訂貨證”不僅增強了對經(jīng)銷商的凝聚力，還提升渠道的開發(fā)速度和渠道的高質(zhì)量。

（3）直營時代

第三階段為2003年底～2005年底，“渠道回購”行動，進入自建網(wǎng)絡體系的專賣店直營時代。主要也兩方面：

（一）網(wǎng)絡回購，掌握渠道操作自主權(quán)，進行良性管理

其實，從2001年就開始了網(wǎng)絡回購行動，2003年大力推廣，截止到2005年年底，安踏已經(jīng)控制了40％的終端。而這40％的自營店，占據(jù)了公司60％的銷售額。同時，為了加強品牌建設，樹立良好的品牌形象，安踏投入巨額資金，以建設200個左右的旗艦店。值得一提的是，安踏的網(wǎng)點擴長和淘汰是同時進行的。這表明安踏的網(wǎng)點擴張已經(jīng)進入了成熟階段，已經(jīng)不再是簡單地為擴大銷售業(yè)績，而是將品牌建設、市場影響、銷售業(yè)績和長遠發(fā)展有機結(jié)合在一起。

（二）與渠道商共創(chuàng)顧客價值

安踏在渠道經(jīng)營上必須找到經(jīng)銷商的利益驅(qū)動點，才有可能共同為顧客創(chuàng)造價值。憑借品牌知名度來提升進貨價格指標，經(jīng)銷商是不歡迎的。如何通過長遠的發(fā)展規(guī)劃來實現(xiàn)企業(yè)的利益呢？新的想法出現(xiàn)了：與其提高進貨的價格門檻，不如把管理的重擔交給經(jīng)銷商，讓經(jīng)銷商融入安踏的品牌管理模式中。從店員的培訓到對消費者的服務，從專營點的裝修到VI視覺系統(tǒng)的執(zhí)行，以有形的利益回報來換取品牌無形資產(chǎn)的增值。廠商一體化的結(jié)合得到進一步的鞏固和加深。

（4）大賣場時代

第四階段為2006年～至今，在全國范圍內(nèi)構(gòu)建安踏品牌旗艦店，以及推進運動用品零售城建設，進入運動文化大賣場時代。

渠道的進階速度，是越來越快。隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標的轉(zhuǎn)移和競爭環(huán)境的變化，這個網(wǎng)絡的局限性逐步凸現(xiàn)出來。在綜合連鎖業(yè)態(tài)已主導的一級市場里，安踏欲要進入體育用品零售領(lǐng)域，打造綜合連鎖業(yè)態(tài)，作為迎戰(zhàn)新經(jīng)濟時代的渠道戰(zhàn)略，實為良舉。根據(jù)安踏招股說明書顯示：安踏在上市后將投資5.5億元開設特許國際運動品牌、零售店鋪，并在中國主要城市開設運動城及安踏旗艦店。同時還將投資4.4億元進一步擴充和提升安踏的銷售網(wǎng)絡。

五、網(wǎng)絡渠道的建設

安踏從對淘寶商城的初步嘗試，到規(guī)模化入駐樂淘，再到構(gòu)建電子商務Ecoms體系，安踏電子商務路線圖漸次浮出水面。

安踏2010年的渠道戰(zhàn)略是強化在核心城市的曝光度并加強低級別城市的覆蓋能力。同時，利用跨越空間和時間限制的網(wǎng)購，實現(xiàn)全國性的渠道覆蓋。“對于安踏而言，這是攻占一二線城市，并強化三四線城市的一個新路徑和新機會。”

四、建議

市場細分，把握核心的消費群體。研究表明，消費者在消費時的核心消費與關(guān)聯(lián)消費區(qū)隔。往往消費者在購買運動用品時，是有一個核心消費的譬如買鞋或是服裝，至于是否在實現(xiàn)核心消費時是否再額外進行消費，往往受導購、氛圍、促銷等因素的影響。但無論如何，核心消費的群體占據(jù)一個店鋪消費總量的70%以上。

其次，這也是品牌市場最大化的一個重要舉措。從品牌專賣店到產(chǎn)品專業(yè)店，從長遠的角度來講，單一品牌因為具有多個類型的門鋪，對于市場消費群體的吸引將呈現(xiàn)上升趨勢，因而也將獲得更多的銷售機會，對于提升品牌在區(qū)域內(nèi)（同一商圈或同一街區(qū)）的市場占有率，具有決定性的意義。

第二篇：安踏案例分析

安踏案例分析

一、個人資料

（一）安踏總裁丁志忠

安踏（中國）有限公司總裁（創(chuàng)辦人），香港安大國際投資有限公司董事長。福建省慈 善總會理事、福建省十大杰出青年企業(yè)家、晉江制鞋工業(yè)協(xié)會會長、晉江慈善總會榮譽會長。

1970年12月生于泉州晉江 學歷：初中畢業(yè)

盡管他的學歷仍然是中學畢業(yè)，但他的學習和領(lǐng)悟能力以及自身素養(yǎng)早已遠遠超越了一本發(fā)黃的畢業(yè)證。丁志忠認為：“什么叫文化？高度就是文化。做生意的不是怕你沒文化，就怕你沒高度。這種高度不單是指商業(yè)戰(zhàn)略，是指看任何事物的高度”

愛好：逛街、閱讀、打乒乓球、和朋友聊天 性格初探：做事認真，要做就要做好

有商業(yè)天賦

認為自己最大的優(yōu)點----敢學敢用。今天我和人談話，只要是我感覺對企業(yè)有用的東西，我明天就會采用。還有就是善于總結(jié)，敢于發(fā)現(xiàn)和承認自己的不足。因為企業(yè)家和企業(yè)是緊緊相連的。企業(yè)家的缺點就是企業(yè)的缺點。不及時改正，企業(yè)就隨時有危險。在不斷否定中企業(yè)反而能成長得更快更好。

為自己找一個形容詞----愛拼才會贏。這是我們閩南人的共同特點，也是我一直信奉的人生準則。除了敢拼，還敢享受。享受事業(yè)上的成功，享受成功帶來的社會地位，享受別人尊重的目光。

二、創(chuàng)業(yè)之路

窮則思變

上世紀80年代，丁家窮，看到人家生活好，就想一定要比人家好；看到別人開上了摩托車，自己也想擁有。但要想得到這些，就必須做生意賺錢。這是丁志忠走上生意人道路的原始出發(fā)點。

初中畢業(yè)的那個夏天，17歲的丁志忠提出要到北京發(fā)展，家里人都不理解。父親讓他說出理由來。丁志忠就說，每天都有外地人拿了錢來買東西，幾乎什么都能賣掉，我們?yōu)槭裁床恢鲃影褧x江的商品拿出去銷售？

丁父的鞋廠那時候也是剛辦起來，經(jīng)濟并不寬裕，但卻被兒子說服，掏出了1萬多塊錢，讓丁志忠買了600雙晉江鞋到北京去賣。

為了把晉江的貨擺進北京西單商場的柜臺，丁志忠天天去找商場的人，一開始別人就說不同意，還對他說：“你才多大啊，就跑出來做生意？”丁志忠硬著頭皮說自己有20歲了，人家都不相信。他也不管別人的臉色，特別真誠地介紹起晉江產(chǎn)品的優(yōu)勢來，連續(xù)去了一個多月，商場的人終于答應去晉江看看。丁志忠高興得不得了，趕緊先回晉江準備。最后，在北京所有的大商場，丁志忠都為晉江的鞋廠爭取到了專門的柜臺。

僅兩年的時間，丁志忠打通了北京最權(quán)威也是最艱難的銷售通道北京王府井商場。

丁志忠總結(jié)了兩大成功理由：腿勤、嘴甜。

第一個吃下螃蟹

銷路打開了。一邊是晉江豐富的貨源，一邊是寬廣的銷售渠道，不是可以就此穩(wěn)賺了嗎？

但1991年，丁志忠卻又重新回到了晉江。原來，晉江鞋在北京的低價銷售深深刺激了丁志忠。當時，市場上比較有名的“青島雙星”、上海火炬牌等鞋已經(jīng)有相當一部分是在晉江生產(chǎn)，說明晉江貨質(zhì)量沒有問題。

晉江貨出問題的地方是沒有品牌！

帶著四年賺下的20萬塊錢，丁志忠在晉江重新開廠起步，那時候，他的想法已經(jīng)很明確：一定要把企業(yè)做大，把品牌打響。1999年，一場國內(nèi)鞋業(yè)的廣告大戰(zhàn)和體育明星大戰(zhàn)孕育而生，丁志忠成為第一個吃螃蟹的人。160萬，“我選擇，我喜歡”，孔令輝成為安踏歷時兩年的形象代言人；500萬，在央視投放廣告的預算價格。結(jié)果隨著孔令輝在奧運會上的出色表現(xiàn)和他極具個性的“我選擇，我喜歡”，安踏迅速完成了品牌樹立和傳播，并極大地拉動了市場的成長。

從2000年到2004年，連續(xù)4年，安踏運動鞋市場綜合占有率居全國第一。簡歷：

1970年12月生于福建晉江。

1987年，初中畢業(yè)的丁志忠只身進京淘金，四年后賺取20萬。

1991年回到晉江創(chuàng)辦安踏鞋業(yè)公司，任總經(jīng)理。

1999年，安踏聘請孔令輝擔任安踏品牌形象代言人。

1999年贊助全國第四屆城市運動會、世界中學生運動會、北京國際馬拉松賽、第十三屆亞運會。

2000年，安踏贊助悉尼奧運會。在北京首創(chuàng)安踏國際時尚運動冠軍賽。

2002年3月，安踏被評為“中國馳名商標”。9月，安踏榮獲“中國名牌產(chǎn)品”稱號。同年，安踏被評為“2002年中國十大公眾喜愛商標”、“中國十大創(chuàng)意商標”。

2003年3月，安踏首家海外專賣店落戶新加坡。

2003年4月，安踏（中國）有限公司成立，丁志忠任總裁。曾被評為福建省十大杰出青年企業(yè)家等。

三、創(chuàng)業(yè)心得

明確目標

勇往直前

“無論做什么事情，都要有明確的目標，并勇往直前！”

“有了明確的目標還不夠，當遇到挫折和困難，還要勇于去堅持這個目標。事實證明，我這些年來的堅持都是正確的。”丁志忠不無自豪地說。

丁志忠始終堅持認為，國產(chǎn)鞋在國外的市場無非就是東歐、南美，他們加起來都沒有中國的市場大。而且做國外市場，國產(chǎn)鞋沒有資金實力去打品牌，對國外的文化習俗也不了解。如果專心打國內(nèi)市場就容易多了。

丁志忠認為，廣告策略只是企業(yè)市場戰(zhàn)略的一部分，做廣告能讓品牌的知名度獲得提升，請形象代言人能讓品牌的個性更鮮明，信賴度更高，但這些還不是品牌的全部。品牌要真正在消費者中深入人心，需要獨特的品牌內(nèi)涵和穩(wěn)定強大的市場網(wǎng)絡作支撐。而這些都是一個日積月累的過程，一個成功的品牌要經(jīng)過多年的市場考驗。

走在人前

丁志忠的習慣是逛街，其背后隱藏著作為中國名牌鞋安踏的大智慧。他所追求的走在人前的精神，不僅是逛街的步伐。我們知道，安踏在中國創(chuàng)下了很多第一。比如在1999年，聘請了乒乓球世界冠軍孔令輝作為品牌代言人，這是在我們國內(nèi)首家請體育明星代言產(chǎn)品的企業(yè)，現(xiàn)在也成為體育明星作為企業(yè)產(chǎn)品形象代言人的成功典范。

2004年，“福建魅力企業(yè)”論壇上，丁先生說過，現(xiàn)在出差單獨跑市場比較少，更專注的是企業(yè)的戰(zhàn)略，他說，如果戰(zhàn)略問題沒有解決好，安踏的發(fā)展前景將陷入盲目發(fā)展的階段，無法更有效地整合資源，開拓更有效的市場。

既要能當?shù)忠墚斈?/p>

丁志忠笑稱：“當老板的，既要能當?shù)忠墚斈铩保≈局野殡S著安踏一路走來，盡管其間并沒有遇到過顛覆或致命性的挫折和困難，但每天都還會有一些小困難，這讓丁志忠傷透腦筋。

“比較嚴重的一次”，丁志忠回憶當初，還是安踏請孔令輝做明星代言人之后，“廣告打出去的頭五個月，沒有任何成效”，起先已經(jīng)被丁志忠說服的反對請體育明星做產(chǎn)品代言人的言論，似乎又有了滋生的土壤。

“當時，確實感覺心里有點發(fā)慌，畢竟當時投入的那筆資金幾乎是當時安踏半年的利潤”，但丁志忠并沒有對自己的決策發(fā)生動搖或者懷疑，果然，五個月后，經(jīng)銷商們開始拿著現(xiàn)金到廠門前排隊提貨，安踏鞋在市場上受到了極大的歡迎，讓安踏全體上下真正感受到了“廣告的魅力”，而這時候，丁志忠思索的是，下一步應該如何系統(tǒng)地做好品牌的問題。

“做生意不僅僅是賺錢，更是在做成就、做榮譽感，”丁志忠說，“現(xiàn)在已經(jīng)算好了，每天只要工作十個小時，但是每天都會有新的事讓我要忙一陣，越忙越有充實感和成就感，越能享受到偶爾的清閑帶來的快樂。就像現(xiàn)在，剛剛忙了一上午，能夠坐下來和記者邊喝茶邊聊聊，也是一件很享受的事情。”

51%和49%：丁志忠的生意經(jīng)

在安踏，有一個理論流傳得很廣。

丁志忠說是自己做人和做事的原則。

“父親教會了我怎樣做人。我至今印象非常深刻的是，他很早就告訴我，你做每件事情，都要讓別人占51%的好處，自己永遠只要49%。”丁志忠告訴記者，當時他一直不能理解，這不是明擺著吃虧嗎？哪有這樣做生意的？后來他慢慢理解了：這樣做看起來是暫時吃虧了，但他卻贏得了客戶的長期合作。讓客戶更加認同，更加尊重，更加信任。這個原則在今天的安踏里仍然有很深的滲透。

人心中的責任墻一旦破了洞，就不是那么容易修復的 丁志忠口述經(jīng)歷：“當時我們北京公司接到一個消費者的投訴電話，說他一雙安踏才穿了三天，鞋頭就有個部件斷裂了。我馬上指示立即賠償并查明原因。檢測結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這一批鞋使用的鞋底確實存在質(zhì)量問題。我想了一個晚上，作出了一個痛苦的決定，把1萬雙已經(jīng)發(fā)往全國八個大區(qū)的鞋全部召回。然后我把公司全部員工都集中到辦公樓前，那1萬雙鞋也集中堆放在地上。我對大家說：這批鞋價值100萬，但出了質(zhì)量問題就要承擔責任，不管付出多大的代價。然后我?guī)ь^拿起一雙鞋放進了絞碎機。有的員工當場就落淚了。很多人以為返工就可以了。但我認為，人心中的責任墻一旦破了洞，就不是那么容易修復的。如果損失100萬能換來大家雙倍的責任心，值得。”

不開拓海外市場

國內(nèi)市場也保不住

丁志忠立志要讓世界鞋業(yè)重新“洗牌”。

“在經(jīng)濟全球化面前，企業(yè)永遠只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)。如果不能主動走出去開辟‘第二戰(zhàn)場’，迅速提高自身國際競爭力，就會連中國市場都保不住。”丁志忠在商業(yè)發(fā)展方面永遠是如履薄冰、如臨深淵。

安踏的經(jīng)營理念：

安踏的戰(zhàn)略是要做成中國的安踏，世界的安踏。安踏代表的是大眾的、時尚的、流行的體育文化。

（二）安踏周邊環(huán)境

鞋是晉江的驕傲

走進晉江陳埭鎮(zhèn)，就像進了一個鞋業(yè)王國。晉江一共有鞋廠3000多家，鞋材市場有600多間店面，各種原輔材料應有盡有，生產(chǎn)企業(yè)在6分鐘內(nèi)就可以購到所需材料。全鎮(zhèn)本地人口才8萬多，可在生產(chǎn)高峰期外來人口就達到20多萬，勞動力資源非常豐富，臨時需增加熟練工，隨叫隨到；每天來這里的國內(nèi)外客商也是絡繹不絕。在陳埭鎮(zhèn)，到處都有關(guān)于鞋的信息。年產(chǎn)運動鞋5億多，意味著每過一秒，就有15雙晉江鞋出廠。一年中，全世界每12個人中就有一個可以穿上晉江鞋，年產(chǎn)直過130億。

早期的制鞋業(yè)入行門坎很低，這也使得制鞋廠在當時的鄉(xiāng)村遍地開花；一大幫同城兄弟一直在追趕安踏，安踏先行一步把品牌做起來了，在今后，仍然要圍繞品牌建設這個中心發(fā)展，通過品牌的上升來整合社會資源，提升企業(yè)競爭力。

現(xiàn)在的體育用品市場仍處于高速成長期，造牌運動表明這仍是競爭的第一個階段。在洗牌期，一批走在前面的企業(yè)相互之間的差距都還比較小，但經(jīng)過一段時間的相互傾軋后，肯定有一些企業(yè)會被淘汰出局。晉江的民營企業(yè)家中誰也不服誰，都想爭奪最后‘發(fā)言權(quán)’，資源的整合只有通過品牌競爭來推動。

安踏今后的發(fā)展必須立足于這么一片肥沃的土壤上，晉江企業(yè)已經(jīng)走在整合的路上了，經(jīng)過新一輪的競爭，很多企業(yè)不會消亡，但勢必被品牌所吸納。

(三)安踏的成功之路

安踏(福建)鞋業(yè)有限公司誕生于1991年晉江的陳埭鎮(zhèn)岸兜，是一家中外合資的綜合體育用品公司。十四年來，秉承“安心創(chuàng)業(yè)、腳踏實地”的經(jīng)營理念，源于爭創(chuàng)中華民族產(chǎn)業(yè)品牌的激情，經(jīng)過全體安踏人的不懈努力，安踏公司己從一個地區(qū)性的運動鞋生產(chǎn)型企業(yè)，發(fā)展成為全國性的營銷導向型的綜合體育用品大型企業(yè)。目前安踏公司擁有員工5000多人，廠房建筑面積達12多萬平方米，全部實行電腦化管理的六條現(xiàn)代化流水線，年生產(chǎn)各類休閑運動鞋達500多萬雙(套)。同時，中國商業(yè)聯(lián)合會、中華全國商業(yè)信息中心的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明：安踏運動鞋2001--2003年連續(xù)三年市場綜合占有率位居全國同類產(chǎn)品第一位，已成為眾多消費者，尤其是廣大青少年喜愛和追逐的時尚運動品牌。榮獲中國體育用品界運動鞋類民營企業(yè)首個“中國馳名商標”、“中國名牌產(chǎn)品”、“國家免檢產(chǎn)品”三大稱號的品牌。

審視公司十年來艱辛創(chuàng)業(yè)的風風雨雨，尤其是1999--2003年短短的四年時間內(nèi)企業(yè)獲得了迅猛和長足的發(fā)展，業(yè)界無不為之震撼和折服，稱之為“安踏模式”。總結(jié)安踏公司的運作模式，主要有以下幾條：

一、廣告先行，“明星代言+央視廣告”模式

這個傳奇式的案例已經(jīng)被編入了商學院MBA案例庫。安踏總裁丁志忠是晉江最早具有品牌意識的企業(yè)家。

開始，安踏只是晉江3000家鞋廠中的一個，1997年時安踏的銷售額只有5000萬元左右，利潤只有5%到8%，而且，雖然安踏煞費苦心地在全國一、二、三線城市都設立了比以前多好幾倍的銷售網(wǎng)點，但由于這些代理商同時代理多家產(chǎn)品，晉江的小品牌又十分雜亂，因此這些銷售網(wǎng)絡根本起不到什么作用。直到1997年請來了營銷高手葉雙全（現(xiàn)在安踏的總裁助理，營銷總監(jiān)），葉給丁志忠講了耐克借助體育明星崛起的故事，兩人一拍即合。1999年，安踏以每年80萬元的費用簽約了乒乓球世界冠軍孔令輝，并拿出了幾乎相當于當年上半年利潤的500萬元在央視體育頻道投放廣告，這在當時絕對是個驚人之舉。

2000年，孔令輝在悉尼奧運會上奪得乒乓球男單冠軍，同時在電視上喊出了“我選擇，我喜歡”口號，安踏幾乎是一炮打響。2000年，安踏的銷售額突破了3億元，是1997年的6倍！

二、始終積極支持中國體育事業(yè)，始終堅持走與中國體育事業(yè)共同發(fā)展的道路，以體育事業(yè)為依托，建設自己獨特的企業(yè)。

從誕生那時起，安踏便跟體育結(jié)下了一段不解的情緣。從贊助體育賽事，到傳播體育精神，作為中國體育用品行業(yè)的著名品牌，安踏體育走過了十多年的歷程。

多年來，安踏先后出資3000多萬元贊助了一系列國外重大賽事。如1995年贊助女子和男子67屆世界舉重錦標賽、1999年聘請世界乒乓球冠軍孔令輝作為品牌形象代言人，開始安踏品牌大規(guī)模的宣傳和推廣，贊助全國第四屆城市運動會、世界中學生運動會、北京國際馬拉松賽、第十三屆亞運會等。2000年，安踏以先行者的睿智和膽略，開中國體育用品界之先河，獨自創(chuàng)辦了中國國際時尚運動會(極限運動)，促進了安踏與中國當代時尚青年的交流，豐富了安踏品牌的文化內(nèi)涵。同年，安踏公司贊助悉尼奧運會。2001年，安踏積極投入申奧年活動，先后贊助福建、重慶、黑龍江、海南四省體育代表團的領(lǐng)獎裝備，參與世界大學生運動會、雅典奧運會中國代表團贊助活動等。“取之社會，還之社會”是安踏的一貫宗旨，并將一如既往地支持中國體育事業(yè)，勇于奉獻，借船啟航，同中國體育事業(yè)共騰飛，齊輝煌。

三、經(jīng)濟品牌的精細滲透

渠道是真正的制勝法寶

安踏的成功引來了大量的克隆者，晉江的運動鞋品牌紛紛聘請體育明星擔任代言人，2003年，投放央視體育頻道的晉江運動鞋品牌已多達44個，央視體育頻道也被戲稱為“晉江運動鞋頻道”。但這種千人一面、同質(zhì)化的競爭手段并沒有為后來者帶來成功，2004“《成功營銷》-新生代最具競爭力品牌調(diào)查報告”顯示，德爾惠、特步、別克等晉江品牌都沒有出現(xiàn)在榜單中。

其實仔細分析，“體育明星+央視廣告”只能算是安踏在中國市場成功的一個誘因，其真正的制勝法寶還是其強大的銷售網(wǎng)絡。從2004“《成功營銷》-新生代最具競爭力品牌調(diào)查報告”中我們可以發(fā)現(xiàn)，無論是在大眾市場還是大學生市場，安踏的品牌滲透率指標表現(xiàn)都非常突出，排在了第一位。

丁志忠本人在創(chuàng)辦安踏公司之前，就有多年推銷晉江產(chǎn)運動鞋的經(jīng)驗，深知銷售渠道的重要性。葉雙全也表示：“安踏最大的優(yōu)勢是覆蓋面廣，一、二、三線城市我們都不放過。”

積極推行區(qū)域代理制及零售特許專營體系，構(gòu)建龐大且渠道暢通的營銷網(wǎng)絡，不斷努力提高市場占有率

自1991年成立以來，公司始終堅持“為普通大眾消費者服務”的市場定位，以大青少年及體育愛好者為目標消費者群，不斷提供款式新穎，品質(zhì)優(yōu)越，價格實在的運動休閑鞋。為此，公司積極推行區(qū)域代理制，以求快速占領(lǐng)市場。1991、1992年，充分利用分級代理經(jīng)銷辦法，企業(yè)得到初步發(fā)展，獲得“中國消費者協(xié)會信得過產(chǎn)品”榮譽稱號。1993—1994年，在企業(yè)生產(chǎn)模式從原來的手工作坊轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)模化生產(chǎn)的條件下，嘗試“廣告+銷售”的營銷方式，在華北區(qū)域市場開始投放廣告宣傳。1996年，在北京五洲大酒店第一次召開了全國代理商會議，標志著安踏的全國網(wǎng)絡系統(tǒng)已初具規(guī)模。1997年，公司開始Ⅵ系統(tǒng)的建設，逐步規(guī)范商標識別使用，由此拉開安踏品牌戰(zhàn)略實施的序幕。2001年，成立“北京安踏東方體育用品公司"，標志著安踏從單一的運動鞋向體育用品綜合品牌過渡。第一家安踏專賣店——利生體育用品店在北京開業(yè)，表明安踏專賣連鎖體系全面啟動。迄今為止，安踏公司已在全國建立了3000多家的銷售網(wǎng)點，初步形成了以特許專賣店為主，店中店、專柜為輔的終端市場網(wǎng)絡體系。近年來，公司不斷加大營銷網(wǎng)絡的建設力度，在全國十幾個大中城市和東南亞、歐洲、美洲等地設立銷售分公司和辦事處。在健全和擴大自身營銷網(wǎng)絡的同時，為各地的經(jīng)銷商、代理商提供完善的售后服務體系。

安踏正是利用品牌迅速提升的機會，對整個銷售體系進行了全面完善，從分銷、做專柜迅速轉(zhuǎn)為專賣店經(jīng)營和代理商以分級經(jīng)營的加盟模式進行合作。目前，安踏在全國的專賣店就已經(jīng)超過了3000家，特別是在二、三級城市的覆蓋率非常高。這是安踏領(lǐng)先于同城兄弟，并能夠與耐克、阿迪達斯等國外知名品牌在性價比上進行抗衡的主要因素。

四、苦練內(nèi)功，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量和研發(fā)能力，全面提升安踏的品牌根基。

公司成立伊始，企業(yè)決策層就深知產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的立業(yè)之本，是企業(yè)的生命線。1998年，企業(yè)成功導入IS09002質(zhì)量保證體系，同年全國制鞋標準化中心認定安踏產(chǎn)品為運動鞋唯一監(jiān)制產(chǎn)品。1999年公司一次性通過國際質(zhì)量保證體系和產(chǎn)品質(zhì)量保證體系雙認證。近年來，公司一方面通過提高產(chǎn)品材料工藝的質(zhì)量水平，采用更為先進的檢測設備，制定嚴格的企業(yè)內(nèi)控標準，使產(chǎn)品質(zhì)量標準超過國家標準，接近國際標準。另一方面，產(chǎn)品的研發(fā)能力是一個企業(yè)是否具備核心競爭力的關(guān)鍵。安踏公司通過成立產(chǎn)品研發(fā)中心，充實研發(fā)隊伍，加大研發(fā)投資力度等舉措來提升研發(fā)水平。從產(chǎn)品的三維設計到生產(chǎn)的每道工序，實行全程監(jiān)控。而安踏的新產(chǎn)品開發(fā)完全以市場為導向，現(xiàn)在擁有跑鞋、籃球鞋、足球鞋、網(wǎng)球鞋、滑板鞋，休閑鞋等400多種款式新穎的系列化特色產(chǎn)品。新產(chǎn)品的上市比率之高，周期之短，讓行業(yè)對手望塵莫及。

五、通過各種途徑構(gòu)建優(yōu)秀的管理團隊，并逐步形成有知識、有能力、有獎歷的核心決策層。

職業(yè)經(jīng)理人進入安踏，使安踏企業(yè)文化發(fā)生了革命性的變化。引進職業(yè)經(jīng)理人，真正接納他們作為企業(yè)核心領(lǐng)導層，是安踏從家族企業(yè)走向社會化的第一步也是極其重要一步。作為中國體育產(chǎn)業(yè)界的知名品牌，安踏能夠在短短的十年間一躍成為中國運動鞋業(yè)的龍頭企業(yè)，關(guān)鍵因素在于有一支讓業(yè)界羨慕、能打硬仗的管理團隊。在近三百人的專業(yè)化技術(shù)和管理人員中，就有70%以上的人員具有大專以上的學歷。這批有知識、有能力、有資歷的安踏核心決策層，保證了公司決策英明，高瞻遠矚，而這正是安踏成功的最重要法寶。

六、主動走出國門開辟“第二戰(zhàn)場”，迅速提高國際競爭力。

2002年11月6日，安踏公司拿下了設在匈牙利亞洲中心商業(yè)街里最大的一個店面，開始邁出國際化的第一步。“在經(jīng)濟全球化的面前，企業(yè)永遠只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)”這句話被安踏人奉為信條。安踏正與國際知名運動鞋生產(chǎn)企業(yè)展開緊密合作，從專業(yè)運動產(chǎn)品的研發(fā)到生產(chǎn)工藝的關(guān)鍵技術(shù)進行全方位接軌，提升產(chǎn)品的檔次和國際市場競爭力。為了更好地參與國際競爭，安踏公司便投入近億元資金建設安踏工業(yè)園，預計2003年上半年正式投入使用。新工業(yè)園區(qū)里組建了技術(shù)研發(fā)中心和物流中心。2003年3月安踏新加坡的6個銷售網(wǎng)點正式開業(yè)。2003年“第五屆中國晉江鞋業(yè)博覽會”于4月19日在“中國鞋都”晉江隆重召開，作為參展企業(yè)，安踏公司的目標非常明確，那就是借此良機積極拓展國際市場，進行國際招商。“不斷創(chuàng)新，挑戰(zhàn)極限”，安踏的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略體現(xiàn)了中國鞋業(yè)“領(lǐng)跑者”的膽識和睿智，2003年成為了安踏的國際年。

（四）安踏的難題

一、在夾縫中發(fā)展

根據(jù)Munder Capital Management公司的調(diào)查，中國運動鞋市場規(guī)模為5億美元，而美國為75億美元，中國市場的空間仍然非常大。正是由于這個原因，世界知名的運動鞋品牌從2003年開始都已重兵布陣中國。而它們無一不是制造潮流和品牌運作的高手。

2004年底，跨國公司集體打響了在中國市場進行全面滲透的戰(zhàn)爭，在營銷渠道的建設上投入了很大的精力。目前，阿迪達斯在中國已有500多家專賣店；新百倫通過與代理商的戰(zhàn)略合作，短時間內(nèi)覆蓋了全其他晉江品牌也越來越重視專賣店的建設，在長沙的一條步行街上，運動鞋專賣店達到國80多個城市??與此同時，7個，其中晉江品牌達到5個。如果失去了銷售網(wǎng)點的巨大優(yōu)勢，安踏如何應對兩面夾攻？

二、經(jīng)濟實用型品牌的市場瓶頸

“明星+廣告”已經(jīng)玩不轉(zhuǎn)了，體育營銷牌怎么出？事實上，2004年雅典奧運會，安踏的明星代言表現(xiàn)就并不出色。

在安踏把注意力放在專業(yè)技術(shù)上與耐克同步時，根據(jù)美國運動鞋協(xié)會的調(diào)查，近年來主流消費市場對運動鞋的科技已經(jīng)越來越不注重。菲利普.科特勒說：“運動鞋已經(jīng)成為了重要的時尚代表，據(jù)說，女孩子被男孩子邀請去約會時，首先要看一看對方穿的運動鞋。”

這種趨勢在中國市場也非常明顯

調(diào)查顯示，安踏仍然屬于經(jīng)濟實用型品牌。

零點調(diào)查公司董事長袁岳也表示：“安踏、雙星、銳步處在中國體育品牌的第二集團，安踏面臨的問題是消費者的忠誠度低，聯(lián)動消費能力低。安踏在高端產(chǎn)品上與耐克沒法競爭，在中低端產(chǎn)品上與李寧有小部分的競爭。第二集團的產(chǎn)品與第一集團的差距很大，但是與第三集團的差距很小，所以如果在市場定位方面沒有明確的方向，品牌價值很有可能跌落。”

三、12．4％

在最近一項對知名運動鞋品牌忠誠度的市場調(diào)查中，安踏、雙星、銳步處在中國體育品牌的第二集團，耐克、李寧處在第一集團。安踏面臨的問題是消費者的忠誠度低，僅為12．4％

在強調(diào)個性化生活的今天，消費者選擇品牌其實就是選擇一種生活主張、生活態(tài)度，展現(xiàn)一種自我的個性；人們總喜歡符合自己觀念的品牌，他們往往喜歡那些與自身相似或與自己崇拜的、認可的人或事或東西相似的個性。沒有個性的品牌很難引起消費者的共鳴，也就難以建立品牌的忠誠。因此，創(chuàng)建具有與目標消費群之相近個性的品牌將是一種非常有效的戰(zhàn)略，品牌的個性跟目標消費群的個性越接近(或者跟隨他們所崇尚或追求的個性越接近)，他們就越愿意購買這種品牌的產(chǎn)品，品牌忠誠度也就越高。

品牌行銷具有三重天：基本層次的行銷是訴求品牌的功能、中層次的行銷是訴求品牌時尚、第三層次的行銷是訴求品牌個性(精神)。凡是品牌創(chuàng)建和管理成功的企業(yè)，都是擅長建立與目標顧客群個性（精神）相匹配的品牌個性的企業(yè)，兩種個性的匹配大大增加了成功的概率，作為一個運動品牌，需要以體育運動內(nèi)在潛伏的個性（精神）力量來鼓舞和激勵人們，我們看運動品牌的優(yōu)勢品牌同時也是馬拉多納主要競爭者：NIKE（挑戰(zhàn)、熱情、信心）、Adidas（時尚、現(xiàn)代、夠酷）、LiNing（魅力、親和、時尚）。說起NIKE，人們就會想起那句“ＪＵＳＴ ＤＯ ＩＴ”，說起Adidas，人們會想起“運動無止境”，2002年國內(nèi)運動品牌LiNing亦推出“一切皆有可能”全新品牌形象，而安踏的“我選擇，我喜歡”卻顯軟弱，沒有體現(xiàn)安踏本身的個性與理念，也沒給人們提供很多關(guān)于體育的鼓舞和激勵。

“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”，安踏公司依靠天時、地利、人和取得了令人矚目的成就，但與國外著名體育用品跨國公司耐克、阿迪達斯等相比，還有很長的路要走。安踏將以成功的產(chǎn)品運營為基石，以品牌運營和資本運營為兩翼，精心構(gòu)建運動鞋、服裝、服飾、箱包、帽襪、配件等完整產(chǎn)品鏈，以使安踏公司成為國內(nèi)乃至國際著名的綜合性體育用品上市公司。在未來的日子里，安踏人會繼續(xù)發(fā)揮優(yōu)良的團隊精神，銳意進取，不斷創(chuàng)新，挑戰(zhàn)自我，挑戰(zhàn)極限。因為安踏要做的，是“民族的安踏”，“百年的安踏”。

第三篇：海爾營銷渠道策略分析

海爾集團營銷渠道策略分析

摘要 :隨著全國性家電連鎖的迅速崛起并正在成為家電營銷的主渠道，傳統(tǒng)渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作為我國家電行業(yè)的龍頭企業(yè)的海爾集團如何清楚地認識渠的發(fā)展趨勢和結(jié)構(gòu)變化，并采取相應的措施適應或改變渠道，就成為海爾渠道策略的核心問題。通過對家電業(yè)營銷渠道的現(xiàn)狀分析和海爾集團營銷渠道的發(fā)展與實證研究，對海爾集團營銷策略的調(diào)整和完善提出了建議，即:創(chuàng)新營銷觀念;建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，解決)商渠道沖突;構(gòu)建與完善網(wǎng)絡營銷渠道;控制渠道，增強對新型渠道的博弈能力。

家電行業(yè)是目前國內(nèi)諸行業(yè)中競爭最激烈、市場化程度最高的行業(yè)之一。經(jīng)過20年的發(fā)展，海爾集團已經(jīng)形成了相對成熟的渠道策略，而所建立的銷售網(wǎng)絡也為海爾的高速發(fā)展做出了重要的貢獻。但隨著營銷環(huán)境的變化，尤其是連鎖商業(yè)的迅速擴張并口益成為家電銷售的主渠道，渠道組成結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向扁平化，渠道管理中心轉(zhuǎn)向終端市場，渠道成員關(guān)系從交易型轉(zhuǎn)向關(guān)系型，傳統(tǒng)的營銷渠道模式已經(jīng)不能適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，目前家電企業(yè)的競爭已經(jīng)在一定程度上轉(zhuǎn)變?yōu)榍郎细偁帯Ｃ鎸@種變化，海爾必須調(diào)整和完善自身的渠道策略，在新型渠道關(guān)系中把握主動，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

一、家電業(yè)營銷渠道的現(xiàn)狀及優(yōu)劣分析

大批量生產(chǎn)的大家電產(chǎn)品營銷渠道具有寬闊性和系統(tǒng)性兩個基本特點，其渠道網(wǎng)絡大致經(jīng)歷了以下四個發(fā)展階段:固定銷售渠道階段(20世紀60年代)、網(wǎng)絡多元化階段(1990-1994年)、自建網(wǎng)絡終端階段(1994-1997年)和穩(wěn)定的市場營銷網(wǎng)絡階段(1997年開始至今)。目前，我國家電營銷渠道基本有下面幾種模式:

1.百貨商場家電部。計劃經(jīng)濟時代背景下產(chǎn)生的白貨商場家電部曾經(jīng)發(fā)揮了不可替代的作用。作為傳統(tǒng)的家電營銷渠道，其優(yōu)勢主要表現(xiàn)為:(1)品牌效應。經(jīng)過兒十年的發(fā)展，白貨商場家電部在消費者的心目中己形成無假貨、質(zhì)量有保證等方面的形象。(2)資金較為充足。由于白貨商場經(jīng)營產(chǎn)品的種類較多，不同種類產(chǎn)品的淡旺季是不同的，在家電部需要資金的時候，可以從其它部門進行資金的調(diào)撥。缺點為:經(jīng)營機制老化，遠沒有形成顧客意識。

2.批發(fā)商。批發(fā)渠道在家電市場競爭不是很激烈的情形下，發(fā)揮了主導作用。這種渠道的優(yōu)點是:(1)能迅速將產(chǎn)品導入市場。批發(fā)商利用其培育的網(wǎng)絡，能夠迅速將產(chǎn)品鋪設至下屬的批發(fā)商及零售點。(2)營銷費用較低。生產(chǎn)商只需在區(qū)域內(nèi)派駐兒名業(yè)務員負責與批發(fā)商聯(lián)絡，可以使生產(chǎn)商節(jié)約大量的營銷費用。

缺點是:(1)易受批發(fā)商左右，網(wǎng)絡畸形。當批發(fā)商回款、銷售額較高時，在與)商的談判過程中，會處于有利的地位。在發(fā)動價格戰(zhàn)方面，批發(fā)戶會比一般網(wǎng)點具有更大的沖動性，從面對現(xiàn)存的網(wǎng)絡造成沖擊。(2)l商終端控制力度較弱。由于批發(fā)商的素質(zhì)以及其對下屬網(wǎng)點的控制力度等方面的問題，往往比)商業(yè)務人員進行產(chǎn)品現(xiàn)場布置的效果要差的多。

3.品牌專賣店。品牌專賣店是)商針對于對自己品牌有好感或有依賴性的目標顧客群體而建立的。其中海爾專賣店并不是海爾商自己建立的專賣店，而是海爾的業(yè)務人員通過在當?shù)貙撛诮?jīng)銷商進行評選而最終選擇的有海爾產(chǎn)品經(jīng)營權(quán)的經(jīng)銷商。專賣店渠道的優(yōu)點表現(xiàn)在:(1)具有較強的品牌效應。(2)可以維持在較高的價格水平上，利潤較高。

缺點為:穩(wěn)定性較差。大部分專賣店資金來源于銀行貸款等渠道，資金不是很充足，各貨能力較低，一旦市場發(fā)生不利的變化，最早低價拋貨的可能性較大，從而使生產(chǎn))商處于不利的位置。

4.國外連鎖超市。隨著沃爾瑪、家樂福等國外連鎖超市的進入，對國內(nèi)的家電營銷渠道構(gòu)成一定的影響。由于國外連鎖超市在國內(nèi)不同區(qū)域進行連鎖經(jīng)營，一旦選擇經(jīng)營某品牌家電，則該品牌的市場很容易在國內(nèi)迅速啟動。但由于目前國外連鎖超市的核心優(yōu)勢在于口用品的零售，家電部分由于受到專業(yè)人員、營銷經(jīng)驗等方面的制約，其優(yōu)勢沒有發(fā)揮出來，目前的零售量比較低。

5.國內(nèi)家電連鎖。以國美、蘇寧為首的全國性家電連鎖，以及中永通泰、北京人中、上海永樂、北京國通、青島雅泰為首的地方性家電連鎖正在迅速瓦解傳統(tǒng)的以白貨店、批發(fā)商等為主的家電渠道。全國性的家電連鎖由于專業(yè)經(jīng)營、零售量大、商業(yè)品牌以及服務等方面的優(yōu)勢，可以從)商處得到更低的價格以及更優(yōu)惠的機型，從而在消費者心目中形成專業(yè)、低價格、服務好的品牌形象，使之成為零售量量大、最有發(fā)展?jié)摿Φ那乐弧５胤叫约译娺B鎖對當?shù)叵M者亦形成類似于全國性連鎖的品牌形象。一旦某品牌家電產(chǎn)品進入國內(nèi)家電連鎖渠道，其銷量會得到很快的提升。但由于其過于強大的實力，使得家電)商在與其談判的過程中處于明顯的劣勢。家電連鎖企業(yè)的出現(xiàn)，預不著中國家電的商業(yè)流通將進入一個大工業(yè)化、標準化的大規(guī)模、高效、低成本的分銷時代，是對中國家電“小農(nóng)分銷模式”的一種直接否定。在這樣的一個時代，所有分銷成本高于新家電連鎖的分銷模式都將會退出，行業(yè)集中度將進一步提高。據(jù)國務院發(fā)展研究中心市場經(jīng)濟研究所對中國50個城市消費者的調(diào)查研究表明,2004年消費者對家電專業(yè)連鎖渠道的認同持續(xù)上升，有68.2%的消費者表T將會選擇家電專業(yè)連鎖渠道。

6.自建營銷渠道。以?TCL為首的家電生產(chǎn)商采用建立自己公司專有渠道的模式。一方面，加強了對渠道的控制能力，但另一方面，渠道建設成本很高且自建渠道與現(xiàn)有渠道存在著一定的渠道沖突，協(xié)調(diào)的難度加大。

二、海爾集團營銷渠道的發(fā)展與實證研究

海爾集團營銷渠道的發(fā)展與現(xiàn)狀。海爾的營銷渠道網(wǎng)絡的建設，經(jīng)歷了一個由區(qū)域性網(wǎng)絡到全國性網(wǎng)絡，由全國性網(wǎng)絡再到全球性網(wǎng)絡的發(fā)展過程。發(fā)展初期，海爾集團依靠商場銷售到店中店、再到建設自己的品牌專賣店，樹立起海爾品牌的知名度和信譽度。海爾集團的多元化產(chǎn)品策略以及在營銷上投入雄厚資金，使它在全國范圍內(nèi)的家電專賣店得以高效運營。目前，海爾已在全國主要縣城建立了自己的品牌專賣店。在城市家電市場，海爾也建立了完善的自控銷售網(wǎng)絡。海爾根據(jù)自身的產(chǎn)品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點，適時進行了通路整合。在全國每一個一級城市設有海爾工貿(mào)公司;在一級城市設有海爾營銷中心，負責當?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作，包括對一級市場零售商和二級市場零售商的管理;在二、四級市場按“一縣一點”設專賣店。這樣，取消了中間環(huán)節(jié)，降低了銷售通路的成本，有利于對零售終端銷售的控制和管理。

海爾集團通過自己的銷售分公司—海爾工貿(mào)公司直接向零售商供貨并提供相應支持，還將很多零售商改造成了海爾專賣店。海爾也有一此批發(fā)商，但其分銷網(wǎng)絡的重點并不是批發(fā)商，而是更希望和零售商直接做生意，構(gòu)建一個屬于自己的零售分銷體系。在海爾的營銷渠道中，白貨店和零售店是主要的分銷力量，海爾工貿(mào)公司就相當于總代理商，所以批發(fā)商的作用很小。海爾的銷售政策也傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務和支持，還保證零售商可以獲得更高的毛利率。海爾的批發(fā)商不具有分銷權(quán)力，留給他們的利潤空間十分有限，批發(fā)毛利率一般僅有3%一4%，在海爾公司設有分支機構(gòu)的地方批發(fā)商活動余地更小。不過海爾的產(chǎn)品銷量大、價格穩(wěn)定，批發(fā)商最終利潤仍可保證。在海爾的渠道模式中，制造商承擔了大部分工作，而零售商基本依從于制造商。海爾渠道模式的商業(yè)流程是:(1)海爾工貿(mào)公司提供店內(nèi)海爾專柜的裝修甚至店而裝修，提供全套店而展不促銷品、部分甚至全套樣機;(2)公司庫存相當數(shù)量的貨物，還把較小的訂貨量快速送到各零售店;(3)公司提供專柜促銷員，負責人員的招聘、培訓和管理;(4)公司市場部門制定市場推廣計劃，從廣告促銷宣傳的選材、活動計劃和實施等工作，海爾公司有一整套人馬為之運轉(zhuǎn)，零售店一般只需配合工作;(5)海爾建立的售后服務網(wǎng)絡承擔安裝和售后服務工作。

三、海爾集團營銷策略的調(diào)整和完善

第四篇：超市渠道策略分析報告

生情超市渠道策略分析報告

一、生情超市目前狀況

在網(wǎng)上查閱了很多資料，找到了很多產(chǎn)品的渠道策略的現(xiàn)有狀況，如：

1、冷凍產(chǎn)品走過了多家分銷商、總經(jīng)銷制，目前向助銷機制、直營體系、辦事處與經(jīng)銷商合作制、分銷制、總經(jīng)銷制并存的渠道策略發(fā)展。

2、無菌奶產(chǎn)品針對以批發(fā)為主，以商超為主，以專賣店為主，批發(fā)商想兼顧的不同市場，提出了向建立重點市場物流中心，走直供和分銷相結(jié)合的渠道策略。

3、奶粉產(chǎn)品走過了多家分銷商制、總經(jīng)銷制，目前向總代理制渠道策略發(fā)展。

而對于超市來說，它生情超市位于各個宿舍最為理想的等距最小位置，靠近主要的客戶源，同時位于各個路口的中間，學生吃過飯進行購物比較方便，可能性極大，這樣生情超市抓住了潛在的購買對象。生情憑借相當?shù)囊?guī)模，占據(jù)了整個校園一比較大超市的名頭，使得其在銷售方面有著較大的優(yōu)勢，不僅有著相對于其他超市豐富的商品，同時有著更多的選擇。生情超市的質(zhì)量在一定的程度上更要有保證。學生購物價格和質(zhì)量都是他們很關(guān)心的問題，所以在質(zhì)量方面一定要領(lǐng)先，杜絕過期食品的出現(xiàn)，這樣就可以占據(jù)超市銷售的前列。

對于生情超市，最為頭疼應該是來自小超市在價格方面的對比沖擊，而自己對于管理方面的欠缺將是自身的另一個致命傷。由于生情周圍有一些專門經(jīng)營水果食品和文具以及日常用品的商店，他們的品種齊全，基本上和生情的一樣，甚至遠遠超過生情的種類，由于其他商店的很多商品都可以砍價，進而吸引更多同學前去購買。這樣一來，生情的競爭壓力就更大了。但是部分商品的價格高于校外價格，越來越多的人選擇集中時間去校外超市購物，如我校區(qū)許多學生經(jīng)常選擇周末到好又多購物，這導致校內(nèi)超市的需求量急速下降。所以校內(nèi)超市大多數(shù)物品的價格應該等于或低于校外超市的水平，這樣才能使收益最大化。

二、生情超市產(chǎn)品渠道分析 銷售渠道類型

（1）直接式銷售策略和間接式銷售策略：按照商品在交易過程中是否經(jīng)過中間環(huán)節(jié)來分類，可以分為直接式和間接式銷售渠道兩種類型。直接式銷售渠道是企業(yè)采用產(chǎn)銷合一的經(jīng)營方式，即商品從生產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到消費領(lǐng)域時不經(jīng)過任何中間環(huán)節(jié)，間接是銷售渠道是指商品從生產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到用戶手中要經(jīng)過若干中間商的銷售渠道。直接式銷售銷售及時，中間費用少，便于控制價格，及時了解市場，有利于提供服務等優(yōu)點，但是此方法使生產(chǎn)者花費較多的投資、場地和人力，所以消費廣，市場規(guī)模大的商品，不宜采用這種方法。間接銷售由于有中間商加入，企業(yè)可以利用中間商的知識，經(jīng)驗和關(guān)系，從而起到簡化交易，縮短買賣時間，集中人力財力和物力用于發(fā)展生產(chǎn)，以增強商品的銷售能力等作用。

作為生情超市，我們小組調(diào)查，他選擇的是間接式銷售策略，原因是：

1、大學生市場集中，銷售范圍廣，例如大部分消費品

2、非技術(shù)性或者制造成本和售價差異小的商品，以及不易變質(zhì)及非易碎商品，日用品、標準品等。

3、生情超市自身缺乏市場營銷的技術(shù)和經(jīng)驗，管理能力較差，財力薄弱，對其商品和市場營銷的控制要求不高。

（2）長渠道和短渠道策略。銷售渠道按其長度來分類，可以分為若干長度不同的形式，商品從生產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到用戶的過程中，經(jīng)過的環(huán)節(jié)越多，銷售渠道就越長；反之就越短。消費品銷售渠道又四種基本的類型：生產(chǎn)者--消費者；生產(chǎn)者--零售商--消費者；生產(chǎn)者--代理商或者批發(fā)商--零售商--消費者；生產(chǎn)者--代理商--批發(fā)商--零售商--消費者。企業(yè)決定采用間接式銷售策略后，還要對適用渠道的長短做出選擇。從節(jié)省商品流通費用，加速社會再生產(chǎn)過程的要求出發(fā)，應當盡量減少中間環(huán)節(jié)，選擇短渠道。但是也不要認為中間環(huán)節(jié)越少越好，在多數(shù)情況下，批發(fā)商的作用是生產(chǎn)者和零售商無法替代的。因此，采用長渠道策略還是短渠道策略，必須綜合考慮商品的特點、市場的特點、企業(yè)本身的條件以及策略實施的效果等。對于生情超市而言，我們和老板交談，對于其超市里的產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)更適合采取短渠道銷售策略：

1、從產(chǎn)品的特點來看，易腐、易損這類商品有雞蛋、面包等

2、生情超市零售市場相對集中，需求數(shù)量大；

3、生情超市的銷售能力強，推銷人員素質(zhì)好，資歷雄厚，或者增加的收益能夠補償花費的銷售費用。生情超市也有適合采取長渠道策略產(chǎn)品：

1、產(chǎn)品特點來看，非易腐、易損、價格低、選擇性不強、技術(shù)要求不高這類產(chǎn)品有方便面等

面對正在悄然變化的市場格局和游戲規(guī)則，當主動出擊，未雨綢繆。生情超市有它自己的特點，當然也應該有專門的業(yè)務操作辦法。

生情超市渠道的特性分析和策略思考 特點一：作為面向大學生的超市，應該品種齊全、價格低、購物環(huán)境好、服務水準高

特點二：價格是生情超市渠道的敏感話題，消費者來這里期望能低價購物，超市之間的競爭焦點也是價格。

策 略：做到本超市產(chǎn)品盡可能多盡可能醒目的明碼標價。特價促銷 加強陳列效果，規(guī)劃傳播策略，提升超市形象，增加產(chǎn)品 附加值，使消費者覺得物有所值。加強管理、資源優(yōu)化組合、合理降低經(jīng)營費用，強化成本優(yōu)勢。

特點三：自選式購物，場地大、陳列面大。

策 略： 飲料70%以上是沖動性消費（消費者因受到飲料產(chǎn)品的陳列吸引而臨時決定并發(fā)生的購買行為），生動化（陳列、店頭廣宣）是業(yè)務要點； 盡可能大、盡可能多、盡可能美觀而且風格一致的堆頭、端架、貨架陳列：建立陳列模范店； 生動化比賽（業(yè)務員之間、超市之間）

三、生情超市渠道策略建議

與更多的廠商直接聯(lián)系，建立直銷，這些直銷可以分到讓學生來負責，給予大學生鍛煉的機會，1、在超市內(nèi)分銷部下設立專門的直銷組，從事針對廠商提供的產(chǎn)品進行直銷工作；

2、在直銷組下設立生情超市直銷員、分別負責各自渠道的直銷工作；

3、統(tǒng)一各直銷點的最終市場價，保證每個直銷點的利益

4、在包裝及標簽上表明廠商產(chǎn)品為零售品的標記，以方便監(jiān)督、監(jiān)察；

其次就是上面所提到的：作為面向大學生的超市，應該品種齊全、價格低、購物環(huán)境好、服務水準高；價格是生情超市渠道的敏感話題，消費者來這里期望能低價購物，超市之間的競爭焦點也是價格。希望生情超市能提高更多的價格優(yōu)惠；自選式購物，場地要大、陳列面要大

第五篇：雀巢咖啡營銷渠道策略分析

雀巢咖啡營銷渠道策略分析

摘要

渠道是品牌的根基，做營銷對企業(yè)自身而言最終得到的是渠道。咖啡行業(yè)渠道營銷模式不斷的變化，雀巢咖啡面對日益加劇的市場競爭狀況，在消費者需求的變化和零售終端的變化下，選擇合適的渠道，把握機會，準確有效的向顧客群體銷售產(chǎn)品，培養(yǎng)忠誠顧客群體，穩(wěn)固渠道。本文對雀巢咖啡營銷渠道現(xiàn)狀進行分析，通過收集文獻、查閱大量資料，發(fā)現(xiàn)雀巢咖啡營銷渠道存在的問題，對雀巢咖啡渠道提出改進建議。

[關(guān)鍵詞] 雀巢咖啡

營銷渠道

策略分析

ABSTRACT

Channel is the Foundation of brand and marketing for enterprises, the resulting channel.Coffee industry channel marketing constantly changes, Nestle coffee more competitive market conditions, changes in consumer demand and retail terminals under the changes, select the appropriate channel, and grasp the opportunity, accurate and efficient sale of products to customers, cultivate loyal customers, stable channels.This article on Nestlé marketing channel analysis of, by collecting documents, a large number of information and found Nestle coffee problems of marketing channels, Nescafe channels to put forward suggestions for improvements.[Key Words] Nestle coffee;Marketing channels;Policy analysis;

目錄

一、雀巢咖啡營銷渠道現(xiàn)狀.......................................................................................1

（一）雀巢咖啡簡介............................................................................................1

（二）雀巢咖啡營銷渠道現(xiàn)狀分析....................................................................1

二、雀巢咖啡營銷渠道存在的問題...........................................................................4

（一）渠道沖突顯著............................................................................................4

（二）竄貨問題嚴重............................................................................................5

（三）網(wǎng)絡營銷渠道不健全................................................................................5

三、雀巢咖啡營銷渠道改進建議...............................................................................6

（一）化解渠道沖突............................................................................................6

（二）治理竄貨....................................................................................................7

（三）建立對經(jīng)銷商的管理................................................................................9

（四）整合渠道資源，建立復合渠道模式......................................................11

（五）網(wǎng)絡和傳統(tǒng)營銷渠道有效結(jié)合..............................................................12 參考文獻.....................................................................................................................14 致謝.............................................................................................錯誤！未定義書簽。

雀巢咖啡營銷渠道策略分析

一、雀巢咖啡營銷渠道現(xiàn)狀

（一）雀巢咖啡簡介

雀巢咖啡起源于1930年。隨著一句“味道好極了”的廣告語，迅速打開無數(shù)年輕人的消費市場，逐漸變成了一種習慣，雀巢咖啡紅杯更是成為時尚、潮流和浪漫的代名詞。雀巢咖啡重視產(chǎn)品改良與創(chuàng)新的同時，還為消費者提供美食和卓越的感官享受，以隨時隨地給消費者帶來美味和健康。雀巢咖啡重視傳播途徑和發(fā)展能力消費者帶來靈感的咖啡文化和積極樂觀的生活理念，也因此一直致力于傳遞一種激情，幫助消費者看到生活陽光的一面，雀巢咖啡是促進人們溝通交流的一種媒介，它能使人心情豁然開朗，使生活充滿靈感。

（二）雀巢咖啡營銷渠道現(xiàn)狀分析

由于雀巢咖啡是跨國企業(yè)，在營銷策略中采取本土化策略，雀巢咖啡各分公司從最高領(lǐng)導層到員工都是當?shù)厝恕Ｔ系牟杉⒏鞣N添加劑的配置、瓶、包裝袋及機械設備、運輸工具、工作服務等都是在當?shù)赝瓿伞Ｈ赋部Х葥碛斜椴荚谌?0家研究機構(gòu)，5家廣告公司進行產(chǎn)品推廣等問題，通過他們廣泛進行消費者偏好等相關(guān)調(diào)查。從上世紀90年代初，雀巢咖啡成立了自己的農(nóng)業(yè)服務部，在當?shù)亟⒘俗约旱脑匣兀蔀榱水數(shù)刈畲蟮氖召徤獭Ｍㄟ^這些措施，雀巢咖啡在中國99%銷售產(chǎn)品的原材料都來源于中國市場。

1、雀巢咖啡中間商管理

中間商管理是由供應商到代理商到批發(fā)商到零售商最終到消費 者手中的中間環(huán)節(jié)。站在企業(yè)角度來考慮，通過利用它的分銷渠道和銷售經(jīng)驗可以取得良好的利潤，同時還可以降低企業(yè)在市場多變的環(huán)境中遇到的風險。從市場方面的因素來考慮，雖然銷售數(shù)量大但是消費者每次購買數(shù)量相對比較少，顧客的數(shù)量在市場區(qū)域范圍內(nèi)比較少，市場規(guī)模越大，發(fā)展趨勢就更大。

從產(chǎn)品長度設計來考慮，其產(chǎn)品體積小，價格低，自身的自然生命周期長，自身所需要的技術(shù)服務比較低，市場生命周期長，屬于消費者頻繁購買的產(chǎn)品，但是其消費效用價值比較高。層級結(jié)構(gòu)：雀巢咖啡----經(jīng)銷商----食品批發(fā)商----零售商。

從寬度設計，它的渠道結(jié)構(gòu)是通過每一層級渠道中間商數(shù)量分布多少來定義的。產(chǎn)品渠道的寬度結(jié)構(gòu)受以下幾個因素影響：產(chǎn)品的性質(zhì)、市場特征、用戶分布以及企業(yè)分銷戰(zhàn)略。層級結(jié)構(gòu)：雀巢咖啡---零售商----雜貨店、食品店、大型超市、便利店、報刊亭、加油站等----消費者（密集性分銷渠道）。

2、雀巢咖啡銷售客戶管理

雀巢咖啡在中國大陸建立了全國KA系統(tǒng)（重要客戶）銷售團體。分析消費者購物特點，以職業(yè)藍領(lǐng)、白領(lǐng)、家庭主婦、專業(yè)人員年齡中年為主，女性偏多，經(jīng)常與家人一同購買的自選大型商場購物。這些消費者習慣尋找有競爭力價格的商品。店址位置一般選擇交通便利的市區(qū)或繁華的商業(yè)區(qū)。以“一站式購物”為特色，提供購物車及購物籃，貨架高大，過道寬敞。全國KA系統(tǒng)的銷售人員負責沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)等大型零售商的直供系統(tǒng)管理，以掌握第一手的終端 數(shù)據(jù)。只把小型的銷售渠道交由部分經(jīng)銷商打理。雀巢咖啡產(chǎn)品銷售路徑有以下四種方式。一是雀巢咖啡通過中轉(zhuǎn)倉到大型超市，二是直接送貨給終端渠道客戶，三是通過經(jīng)銷商以一定的價格體系批發(fā)給分銷商，依靠分銷商的網(wǎng)絡渠道覆蓋到全國，四是現(xiàn)金交易的零售終端。雀巢咖啡的終端零售網(wǎng)絡復雜，決定了產(chǎn)品在分銷渠道中有多種經(jīng)營模式。

2005年雀巢咖啡在渠道銷售方面和可口可樂公司建立一項協(xié)議。雀巢咖啡把自己在即飲咖啡的分銷與品牌建設交給了可口可樂公司擔負。因此，在中國咖啡市場上，雀巢咖啡的市場占有率迅速達到了80%。了解市場就是了解消費者。所以，想要把咖啡市場做好，就必須在咖啡文化的發(fā)展方面做好宣傳工作，這也是時代賦予雀巢咖啡的責任，即時時保持對消費者的洞察力。

3、雀巢咖啡深度分銷

深度分銷是指通過在一定組織的領(lǐng)導下，對客戶關(guān)系價值的升級來達到對終端掌控，同時通過滾動式培育和開發(fā)市場，來取得對市場的綜合競爭優(yōu)勢，以有效的市場策略和方法達到對區(qū)域市場第一的沖擊。在經(jīng)濟學中，又把這種方法叫做區(qū)域滾動銷售。

這種模式的核心是生產(chǎn)廠商與分銷商兩者之間如何分工協(xié)作的問題。在理想的狀態(tài)下，這種模式最合理的表現(xiàn)形式是生產(chǎn)廠商在渠道的建設和發(fā)展中占據(jù)主導地位。在對終端網(wǎng)絡開發(fā)、建設、維護、管理等方面由生產(chǎn)廠商負責，而分銷商只對產(chǎn)品的配送服務和回款工作負責。除此之外，在這二者分工協(xié)作的過程中，還需要做好如下工 作：銷售目標的制定、促銷政策的制定、銷售代表的管理、庫存的管理、產(chǎn)品的組合、達成市場覆蓋率。

二、雀巢咖啡營銷渠道存在的問題

雀巢咖啡已經(jīng)步入了產(chǎn)品發(fā)展的成熟階段。雀巢咖啡每年通過大力的開發(fā)新口味的速溶咖啡，使得它的咖啡品牌在消費者中有很高的知名度和忠誠度。近年來，咖啡的市場前景不太好。一份來自英敏特咨詢公司的報告顯示，在已經(jīng)過去的5年中，速溶咖啡的年復合增長率僅為12.6%，市場占有額從2008年的81.7%降到2013年的70.6%，這個下滑趨勢在未來還會持續(xù)保持，到2019年，英敏特預測速溶咖啡的市場占有率會降至60%。2014年，雀巢咖啡在速溶咖啡的市場占有率在當時的市場上達到了69.4%，但是，雀巢咖啡的市場占有率已經(jīng)連續(xù)6年持續(xù)下滑，在2015年它的增幅創(chuàng)下了歷史新低。如今，由于我國的消費結(jié)構(gòu)和市場環(huán)境發(fā)生了新的變化，個性化消費、精細化服務這兩項已經(jīng)成了我國市場發(fā)展的主要需求。

（一）渠道沖突顯著

隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，營銷渠道在各大企業(yè)的市場營銷中的重要性越來越突出，渠道成員之間合作越來越密，但也是因為太過密的合作，使渠道成員之間存在非常大的沖突，使得他們之間不能有效合作，使銷量降低，現(xiàn)在雀巢咖啡營銷渠道存在的沖突問題越來越明顯，開始被企業(yè)關(guān)注。渠道沖突形成的原因具體表現(xiàn)為三個方面：目標不一致、渠道權(quán)利的爭奪、對渠道成員的選擇和激勵不當。網(wǎng)絡營銷渠道和傳統(tǒng)營銷渠道沖突也逐漸備受關(guān)注。渠道沖突類型有雀巢咖 啡內(nèi)部渠道之爭和渠道上下游之爭兩種。

（二）竄貨問題嚴重

在市場上，人們認為沒有竄貨的銷售是不走紅的銷售，不可否認，產(chǎn)品的跨區(qū)域銷售能給企業(yè)帶來非常大的利潤，但是，大量竄貨的銷售對于企業(yè)是不利的。雀巢咖啡竄貨最本質(zhì)的原因是差價誘惑，為了提高銷量以達到更好的利潤，廠家會用不同的優(yōu)惠政策吸引經(jīng)銷商與代理商，從而造成差價誘惑。但竄貨也存在外部及內(nèi)部原因，其中外部原因是企業(yè)分銷商違規(guī)操作，企業(yè)的利潤來自于銷售額，廠商為了開發(fā)市場，大規(guī)模發(fā)展經(jīng)銷商，這就給不法渠道成員提供了機會，使得他們違規(guī)操作，而內(nèi)部原因主要包括四個方面：管理制度有漏洞，管理監(jiān)察不力、激勵措施不當、拋售處理品和滯銷品、銷售區(qū)域劃分不合理。

（三）網(wǎng)絡營銷渠道不健全

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，國際市場的競爭日趨激烈和規(guī)模經(jīng)濟的出現(xiàn)，建立良好的營銷渠道就成為了企業(yè)經(jīng)營能否成功的一個關(guān)鍵因素。因此，雀巢咖啡關(guān)注的重點從如何生產(chǎn)好的產(chǎn)品方面轉(zhuǎn)移到了如何通過改進自己的分銷渠道，在銷售的過程中降低其銷售成本，從而達到利潤最大化。網(wǎng)絡營銷渠道對改善銷售環(huán)境、提高產(chǎn)品分銷速度、加快產(chǎn)品市場拓展、迅速滿足客戶需求、減少庫存等起著不可忽視的作用，相對于傳統(tǒng)的營銷渠道，具有迅速、高效和低成本等優(yōu)勢，這也正是傳統(tǒng)分銷渠道的劣勢。因此，雀巢咖啡必須對當前所面臨的環(huán)境做出合理分析，才能從自身的實際情況出發(fā)，在新網(wǎng)絡環(huán)境下制定 正確的應對管理措施。

三、雀巢咖啡營銷渠道改進建議

（一）化解渠道沖突

1、嚴格挑選渠道成員，積極發(fā)展渠道成員之間的伙伴關(guān)系 自己管理的銷售團隊比經(jīng)銷商能更好地在終端進行店內(nèi)執(zhí)行，也能更快地將消費者的聲音反饋到公司。雀巢咖啡在挑選渠道成員時，要考察渠道成員的銷售水平和自身的信譽，以及對產(chǎn)品的了解，根據(jù)標準挑選符合要求的渠道成員。在渠道的管理過程中，應該不斷增加渠道成員對新產(chǎn)品的了解，這樣雀巢咖啡和渠道成員都可以從中獲取利益，以此便可以減少渠道沖突。企業(yè)必須及時有效的和渠道成員溝通，將渠道成員的交易關(guān)系向伙伴關(guān)系發(fā)展。具體的措施包括以下幾點：

(1)加強渠道成員之間的溝通，消除分歧。比如說可以通過座談會、聯(lián)誼、互相交換人員、電話聯(lián)系等方式交流，增進相互之間的了解，加強與其他的渠道成員的信息交流，以此來降低渠道沖突。

(2)建立共同的戰(zhàn)略目標。企業(yè)在構(gòu)建共同的戰(zhàn)略目標方面，要與渠道成員溝通，明確方向，以便達到更好的收益。

(3)增進渠道成員之間的合作。合作最重要的就是彼此認可，共同參與，它不同于個別行動，企業(yè)應該組織有益于渠道系統(tǒng)合作的活動，例如為渠道成員提供優(yōu)質(zhì)的培訓和服務、組織渠道成員共同商議、邀請渠道成員參加董事會、幫助渠道成員提高業(yè)績，有效的合作可以增加效益。

2、建立渠道成員間的激勵與互助機制

雀巢咖啡在與渠道成員的合作過程中根據(jù)渠道成員的需要進行有效的激勵，這樣渠道成員就會越想和企業(yè)合作，無形中就提高了效率。企業(yè)可以采取的激勵措施包括向成員提供經(jīng)濟利益上的滿足和管理上的協(xié)助，經(jīng)濟利益方面的措施有向中間商提供適銷的產(chǎn)品并提供促銷支持、給予價格上的折扣、獨家經(jīng)營權(quán)等。管理方面的措施有幫助渠道成員設計管理系統(tǒng)、進行人員培訓等。采取有效的激勵措施不僅可以提高渠道成員的滿意度，也可以加強渠道成員與生產(chǎn)商之間的互相理解，促進相互間的合作。

（二）治理竄貨

1、建立合理的價格體系，劃分區(qū)域銷售

為了防止竄貨，雀巢咖啡必須在價格上做些功夫，一般的話可以從橫縱兩個方面確定，從縱向來看，主要是用不同的階級用不同的價格，使得渠道成員獲得不同的利潤，保證各階級有效的利益分配，成員不能從價格上投機取巧。而從橫向上來看，就是注意不同區(qū)域間價格差異的合理性。

合理的劃分區(qū)域就可以使渠道成員只能在自己的區(qū)域里面銷售，使竄貨無法進行，也是防止竄貨的最重要手段。想要做好區(qū)域劃分的合理化，必須做到以下幾點：

(1)根據(jù)各個區(qū)域的特點去劃分，使它布局合理，以免造成不必要的竄貨。

(2)建立合理的分銷渠道區(qū)域劃分體系，使得區(qū)域內(nèi)分銷商的密 度合理，防止競爭激勵及產(chǎn)品供過于求，從而引起竄貨。

(3)保持分銷區(qū)域均衡，企業(yè)可按不同的實力規(guī)模劃分分銷區(qū)域，并且對新的分銷商，要從多方面進行考察，不可以太片面。

2、改進激勵及促銷措施

雀巢咖啡為了激勵分銷商，通常會有年終返利，這種利益很受分銷商的歡迎，他們?yōu)榱丝梢栽谀杲K拿到更多的返利，就會不擇手段的追求銷售量的最大化以此達到利潤的最大化，這樣極大的刺激了分銷商的進貨度。但這種僅把銷售量作為獎勵和推廣費用的標準，太過狹隘，容易引起竄貨。所以，建議廠家改進激勵措施，設定綜合考評制度，對分銷商進行多方面的考量，比如銷售增長率、銷售盈利率、價格控制等等。

3、加強營銷隊伍的建設和管理

加強營銷隊伍的建設與管理，是防止竄貨的重要方法，主要可以從以下四個方面入手：

(1)對營銷人員的招聘、選拔及培訓制度進行嚴格把關(guān)，選擇素質(zhì)高有技術(shù)背景的人才，這樣就可以提高整個營銷隊伍的素質(zhì)，同時要健全營銷人員繼續(xù)學習培訓機制，借此不斷提高營銷人員工作水平。

(2)雀巢咖啡內(nèi)部應該營造一種較高的文化氛圍，這樣有利于人才的發(fā)展，讓營銷人員覺得企業(yè)特別重視他們，他們的工作熱情就會高漲。

(3)提高渠道成員的忠誠度和滿意度，建立合理的績效評估及獎賞制度，獎勵先進工作者，激發(fā)員工積極性，希望通過激勵能夠有效 地維護渠道關(guān)系，進而提高市場占有率。

(4)制定良好的淘汰機制，在考核中淘汰不合格的員工，建設良好的營銷團隊。

4、外包裝企業(yè)差異化

銷售產(chǎn)品的時候，我們可能有時候沒辦法分辨產(chǎn)品的銷售地，這種問題就需要企業(yè)在產(chǎn)品的外包裝上面做記號，區(qū)別不同的產(chǎn)品，這樣也可以有效的防止竄貨。企業(yè)可以通過以下幾種方法對產(chǎn)品外包裝進行區(qū)別：第一，實行不同的編碼，對銷往不同地區(qū)的產(chǎn)品使用不同的編碼；第二，運用不同的文字，銷售往不同的區(qū)域的產(chǎn)品用一個特殊的字標明；第三，商標顏色差異化，即不改變別的標示，只是對銷往不同地區(qū)的產(chǎn)品商標使用不同的顏色。

5、成立專門的機構(gòu)，防止竄貨

雀巢咖啡及經(jīng)銷商、批發(fā)商、終端消費者等相關(guān)參與者間的利益結(jié)構(gòu)，逐步完善渠道服務支持功能，實現(xiàn)渠道創(chuàng)新，加強內(nèi)部流程再造減少渠道摩擦，提高工作效率。也就是說，整合渠道資源可以充分發(fā)揮分銷渠道整個關(guān)系層，包括促銷配套資源和物流配送體系，最終提高渠道銷量，生產(chǎn)商應設立專門的市場稽查部門，派人在各區(qū)域進行市場督查，隨時報告以防竄貨，這樣即使市場發(fā)生異常，生產(chǎn)商也可以在短時間內(nèi)做出反應。并且對企業(yè)內(nèi)部人員也要進行監(jiān)督，比如說專門的督察人員要監(jiān)察銷售人員，而同時監(jiān)察人員不可以在同意個地方待太久，防止二者彼此串通牟利。

（三）建立對經(jīng)銷商的管理 雀巢咖啡應該定期對經(jīng)銷商進行培訓，增強經(jīng)銷商對雀巢咖啡理念和價值觀的認同及對產(chǎn)品的認識。對經(jīng)銷商進行供貨管理，對他們的要求進行及時有效的供貨，合理制定并嚴格控制經(jīng)銷商價格體系，即要保障經(jīng)銷商的收益，還要避免過分優(yōu)惠，避免因價格不同產(chǎn)生竄貨現(xiàn)象。幫助經(jīng)銷商建立合理營銷網(wǎng)絡，分散銷售，減緩庫存壓力，加快產(chǎn)品流通率。支持經(jīng)銷商的廣告、促銷，減少商品流通的阻力，從而提高商品的銷售效率，提高雀巢咖啡資金利用率。雀巢咖啡保證產(chǎn)品供應的同時也要提供服務上的支持，幫他們處理銷售過程中出現(xiàn)產(chǎn)品變質(zhì)、客戶投訴以及客戶退貨等各種問題，保證經(jīng)銷商可以獲取到較高的利潤。加強經(jīng)銷商訂貨管理，在訂貨環(huán)節(jié)中容易出現(xiàn)問題，引起發(fā)貨堵塞。加強對經(jīng)銷商訂貨結(jié)算管理，合理地規(guī)避結(jié)算風險，切實保障經(jīng)銷商的利益，同時也要避免經(jīng)銷商利用結(jié)算的便利制造市場的混亂。

1、建立經(jīng)銷商管理檔案

經(jīng)銷商資源是企業(yè)的重要經(jīng)營資源之一，建立經(jīng)銷商檔案可以幫助企業(yè)提供及時有效的市場實情，并為市場營銷計劃、收款計劃制定和營銷任務提供基本參考。第一，完善經(jīng)銷商檔案管理內(nèi)容確保信息的完整性、規(guī)范性和主觀性；第二，雀巢咖啡需要調(diào)配專職檔案管理人員，建立并維護好經(jīng)銷商檔案，確保檔案提供信息指導；第三，重點客戶重點管理，重點客戶的管理與二次營銷極為重要。雀巢咖啡現(xiàn)在還是通過經(jīng)銷商對沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)等大型零售商的采購管理、物流配送、銷售談判、賬單結(jié)算等工作進行的管理，雀巢咖啡應 該改變營銷策略并采取直供系統(tǒng)管理，以掌握第一手的終端數(shù)據(jù)，進而分析市場。

2、強化經(jīng)銷商考核管理，實行信用分級管理

雀巢咖啡應定期對下屬經(jīng)銷商進行考核管理，對其進銷存等數(shù)據(jù)進行管理、分析、核算，對不能按時完成進銷存數(shù)據(jù)整理任務的銷售代表及經(jīng)銷商進行批評教育，實行獎罰制度。可以針對經(jīng)銷商竄貨設置懲罰制度，對情節(jié)嚴重者設置竄貨罰金、減少供貨等方法。企業(yè)針對經(jīng)銷商可組建信息調(diào)查部、實行信用積分管理，針對經(jīng)銷商經(jīng)營狀況、信用資格進行相應調(diào)查及調(diào)整，針對嚴重竄貨或者其他違規(guī)操作的經(jīng)銷商實行信用降級處理，甚至做出取消供貨的想法。雀巢咖啡應重視代理商規(guī)范化、法制化的管理，在合作協(xié)議中明確雙方的權(quán)利和義務。

3、創(chuàng)新合作模式

雀巢咖啡應該改變經(jīng)營管理思路，與經(jīng)銷商成為伙伴經(jīng)銷，采取多種合作模式，創(chuàng)新經(jīng)營合作。雀巢咖啡在營銷渠道中將批發(fā)商和零售商聯(lián)系在一起的銷售網(wǎng)點推銷活動，同時讓其他的銷售渠道和批發(fā)商來組織雀巢咖啡產(chǎn)品的促銷活動，并推出最新的庫存管理系統(tǒng)，與當?shù)氐某校B鎖店建立牢靠的合作關(guān)系。雀巢咖啡重視銷售渠道與發(fā)展當?shù)仄髽I(yè)關(guān)系，并建立與當?shù)厍闆r相適宜的促銷戰(zhàn)略。雀巢咖啡將市場分為各個模塊市場，每塊市場都有相對的負責人，這樣可以準確的把握市場動態(tài)，遇到危險可以迅速改變戰(zhàn)略。

（四）整合渠道資源，建立復合渠道模式 雀巢咖啡應該整合現(xiàn)有的渠道資源，合理的對自身進行優(yōu)化整合，對經(jīng)銷商、批發(fā)商、終端消費者等的利益結(jié)構(gòu)進行整合，逐步完善渠道服務支持功能，實現(xiàn)渠道創(chuàng)新。也就是說，整合渠道資源可以充分發(fā)揮分銷渠道整個關(guān)系層，包括促銷配套資源和物流配送體系，最終提高渠道效率。現(xiàn)今咖啡行業(yè)的渠道模式比較復雜，企業(yè)要積極的面對這種復雜情況，順應消費者的需求，了解具體情況，有針對性的進行市場及分銷渠道的細分。雀巢咖啡要針對不同的渠道，設置相對應的監(jiān)察崗位，加強渠道日常監(jiān)控，根據(jù)不同的分銷區(qū)域，設置相對應的網(wǎng)絡渠道與社區(qū)渠道等，用以輔助傳統(tǒng)分銷渠道的不足。雀巢咖啡的組合營銷模式使得各模塊具有獨立運作市場能力，根據(jù)模塊市場的變化，在不影響企業(yè)總戰(zhàn)略的條件下，有權(quán)進行適當調(diào)整采取恰當?shù)牟呗浴?/p>

（五）網(wǎng)絡和傳統(tǒng)營銷渠道有效結(jié)合

雀巢咖啡應該制定全方位的營銷目標管理，規(guī)劃設計一個合理有序、充滿活力的多方位渠道體系。當傳統(tǒng)的營銷渠道與網(wǎng)絡營銷渠道發(fā)生沖突的時候，應該以實現(xiàn)二者的共同利益為綱領(lǐng)，通過統(tǒng)一協(xié)商解決，來實現(xiàn)二者的共同目標。因此，在二者發(fā)生矛盾時，應該以這個解決方案為基礎(chǔ)，合理解決二者之間的矛盾與沖突。基于這方面的因素，雀巢咖啡在制定營銷方案的過程中，必須做好這二者之間各層次的整體匹配設計，通過提高營銷渠道整體的協(xié)調(diào)性，從而來避免市場沖突和資源浪費。同時，雀巢咖啡必須要保證其營銷策略的長遠性，通過合理的對網(wǎng)絡營銷渠道與傳統(tǒng)營銷渠道的定位，合理的引導各項 渠道之間的互補、合作、與協(xié)同。同時，在降低各渠道之間沖突風險方面，雀巢咖啡應該建立一個有效合理的溝通渠道和利益共享機制，這樣，各渠道之間加強了溝通與利益共享，從而降低沖突和風險。雀巢咖啡通過自己強大的銷售網(wǎng)絡，對其他的合作伙伴加以介紹，使得各營銷渠道合作，互相為對方做廣告，從而實現(xiàn)雙贏，以避免促銷沖突。通過對傳統(tǒng)營銷渠道與網(wǎng)絡營銷渠道互相分工，明確二者在銷售過程中的作用，充分發(fā)揮二者之間的互補性。通過這樣的合作，使得新舊營銷渠道在營銷過程中各自發(fā)揮其最大作用，從而使得雀巢咖啡的利益最大化。

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