第一篇：海爾集團營銷渠道策略分析

海爾集團營銷渠道策略分析

國際經濟與貿易（3）班20080400503142吳萌

摘要:隨著全國性家電連鎖的迅速崛起并正在成為家電營銷的主渠道，傳統渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作為我國家電行業的龍頭企業的海爾集團如何清楚地認識渠的發展趨勢和結構變化，并采取相應的措施適應或改變渠道，就成為海爾渠道策略的核心問題。通過對家電業營銷渠道的現狀分析和海爾集團營銷渠道的發展與實證研究，對海爾集團營銷策略的調整和完善提出了建議，即:創新營銷觀念;建立戰略聯盟，解決)商渠道沖突;構建與完善網絡營銷渠道;控制渠道，增強對新型渠道的博弈能力。

關鍵詞： 海爾集團渠道策略分析調整完善

一、研究背景

家電行業是目前國內諸行業中競爭最激烈、市場化程度最高的行業之一。經過20年的發展，海爾集團已經形成了相對成熟的渠道策略，而所建立的銷售網絡也為海爾的高速發展做出了重要的貢獻。但隨著營銷環境的變化，尤其是連鎖商業的迅速擴張并口益成為家電銷售的主渠道，渠道組成結構轉向扁平化，渠道管理中心轉向終端市場，渠道成員關系從交易型轉向關系型，傳統的營銷渠道模式已經不能適應現代企業發展的需要，目前家電企業的競爭已經在一定程度上轉變為渠道上競爭。而對這種變化，海爾必須調整和完善自身的渠道策略，在新型渠道關系中把握主動，從而實現企業的戰略目標。

二、家電業營銷渠道的現狀及優劣分析

人批量生產的人家電產品營銷渠道具有寬闊性和系統性兩個基本特點，其渠道網絡人致經歷了以下四個發展階段:固定銷售渠道階段(20舊一紀60年代)、網絡多元化階段(1990-1994年)、自建網絡終端I價段(1994-1997年)和穩定的市場營銷網絡I價段(1997年開始至今)。目前，我國家電營銷渠道基本有下而兒種模式:

1.白貨商場家電部。計劃經濟時代背景下產生的白貨商場家電部曾經發揮了不可替代的作用。作為傳統的家電營銷渠道，其優勢主要表現為:(1)品牌效應。經過兒十年的發展，白貨商場家電部在消費者的心目中己形成無假貨、質量有保證等方而的形象。(2)資金較為充足。由于白貨商場經營產品的種類較多，不同種類產品的淡旺季是不同的，在家電部需要資金的時候，可以從其它部門進行資金的調撥。缺點為:經營機制老化，遠沒有形成顧客意識。

2.批發商。批發渠道在家電市場競爭不是很激烈的情形下，發揮了主導作用。這種渠道的優點是:(1)能迅速將產品導入市場。批發商利用其培育的網絡，能夠迅速將產品鋪設至下屬的批發商及零售點。(2)營銷費用較低。生產商只需在區域內派駐兒名業務員負責與批發商聯絡，可以使生產商節約人量的營銷費用。

缺點是:(1)易受批發商左右，網絡畸形。當批發商回款、銷售額較高時，在與)商的談判過程中，會處于有利的地位。在發動價格戰方而，批發戶會比一般網點具有更人的沖動性，從而對現存的網絡造成沖擊。(2)l商終端控制力度較弱。由于批發商的素質以及其對下屬網點的控制力度等方而的問題，往往比)商業務人員進行產品現場布置的效果要差的多。

3.品牌專賣店。品牌專賣店是)商針對于對自己品牌有好感或有依賴性的目標顧客群體而建立的。其中海爾專賣店并不是海爾商自己建立的專賣店，而是海爾的業務人員通過在當地對潛在經銷商進行評選而最終選擇的有海爾產品經營權的經銷商。專賣店渠道的優點表現在:(1)具有較強的品牌效應。(2)可以維持在較高的價格水平上，利潤較高。

缺點為:穩定性較差。人部分專賣店資金來源于銀行貸款等渠道，資金不是很充足，各貨能力較低，一旦市場發生不利的變化，最早低價拋貨的可能性較人，從而使生產)商處于

不利的位置。

4.國外連鎖超市。隨著沃爾瑪、家樂福等國外連鎖超市的進入，對國內的家電營銷渠道構成一定的影響。由于國外連鎖超市在國內不同區域進行連鎖經營，一旦選擇經營某品牌家電，則該品牌的市場很容易在國內迅速啟動。但由于目前國外連鎖超市的核心優勢在于口用品的零售，家電部分由于受到專業人員、營銷經驗等方而的制約，其優勢沒有發揮出來，目前的零售量比較低。

5.國內家電連鎖。以國美、蘇寧為首的全國性家電連鎖，以及中永通泰、北京人中、上海永樂、北京國通、青島雅泰為首的地方性家電連鎖正在迅速瓦解傳統的以白貨店、批發商等為主的家電渠道。全國性的家電連鎖由于專業經營、零售量人、商業品牌以及服務等方而的優勢，可以從)商處得到更低的價格以及更優惠的機型，從而在消費者心目中形成專業、低價格、服務好的品牌形象，使之成為零售量量人、最有發展潛力的渠道之一。地方性家電連鎖對當地消費者亦形成類似于全國性連鎖的品牌形象。一旦某品牌家電產品進入國內家電連鎖渠道，其銷量會得到很快的提升。但由于其過于強人的實力，使得家電)商在與其談判的過程中處于明顯的劣勢。家電連鎖企業的出現，預不著中國家電的商業流通將進入一個人工業化、標準化的人規模、高效、低成本的分銷時代，是對中國家電“小農分銷模式”的一種直接否定。在這樣的一個時代，所有分銷成本高于新家電連鎖的分銷模式都將會退出，行業集中度將進一步提高。據國務院發展研究中心市場經濟研究所對中國50個城市消費者的調查研究表明,2004年消費者對家電專業連鎖渠道的認同持續上升，有68.2%的消費者表T將會選擇家電專業連鎖渠道，而2000年時，這一選擇比重還低于200Io 0

6.自建營銷渠道。以‘fCL為首的家電生產商采用建立自己公司專有渠道的模式。一 方而，加強了對渠道的控制能力，但另一方而，渠道建設成本很高且自建渠道與現有渠道存在著一定的渠道沖突，協調的難度加人。

三、海爾集團營銷渠道的發展與實證研究

1.海爾集團營銷渠道的發展與現狀。海爾的營銷渠道網絡的建設，經歷了一個由區域性網絡到全國性網絡，由全國性網絡再到全球性網絡的發展過程。發展初期，海爾集團依靠商場銷售到店中店、再到建設自己的品牌專賣店，樹立起海爾品牌的知名度和信譽度。海爾集團的多元化產品策略以及在營銷上投入雄厚資金，使它在全國范圍內的家電專賣店得以高效運營。目前，海爾已在全國主要縣城建立了自己的品牌專賣店。在城市家電市場，海爾也建立了完善的自控銷售網絡。海爾根據自身的產品類別多、年銷售量人、品牌知名度高等特點，適時進行了通路整合。在全國每一個一級城市設有海爾工貿公司;在一級城市設有海爾營銷中心，負責當地所有海爾產品的銷售工作，包括對一級市場零售商和二級市場零售商的管理;在二、四級市場按“一縣一點”設專賣店。這樣，取消了中間環節，降低了銷售通路的成本，有利于對零售終端銷售的控制和管理。

海爾集團通過自己的銷售分公司—海爾工貿公司直接向零售商供貨并提供相應支持，還將很多零售商改造成了海爾專賣店。海爾也有一此批發商，但其分銷網絡的重點并不是批發商，而是更希望和零售商直接做生意，構建一個屬于自己的零售分銷體系。在海爾的營銷渠道中，白貨店和零售店是主要的分銷力量，海爾工貿公司就相當于總代理商，所以批發商的作用很小。海爾的銷售政策也傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務和支持，還保證零售商可以獲得更高的毛利率。海爾的批發商不具有分銷權力，留給他們的利潤空間十分有限，批發毛利率一般僅有3%一40Io，在海爾公司設有分支機構的地方批發商活動余地更小。不過海爾的產品銷量人、價格穩定，批發商最終利潤仍可保證。在海爾的渠道模式中，制造商承擔了人部分工作，而零售商基本依從于制造商。海爾渠道模式的商業流程是:(1)海爾工貿公司提供店內海爾專柜的裝修甚至店而裝修，提供全套店而展不促銷品、部分甚至全套樣 機;(2)公司庫存相當數量的貨物，還把較小的訂貨量快速送到各零售店;(3)公司提供專柜

促銷員，負責人員的招聘、培訓和管理;(4)公司市場部門制定市場推廣計劃，從廣告促銷宣傳的選材、活動計劃和實施等工作，海爾公司有一整套人馬為之運轉，零售店一般只需配合工作;(5)海爾建立的售后服務網絡承擔安裝和售后服務工作;(6)對設有賬期的人零售店，公司業務人員要辦理各種則務于續。此外，海爾公司規定了市場價格，對于違反規定價格的行為加以制i1: o

2.伙伴型(Partner)關系營銷渠道的實i>F研究。“幫助客戶成功”是海爾集團總裁張瑞敏在流程再造中著意強調的理念，這也成為海爾在渠道建設中所遵循的原則。當前，海爾的營銷環境發生了巨人的變化，傳統的金字塔式的分銷渠道僅僅作為企業經營的一個環節，承擔把產品從生產)商轉移到消費者的職能，渠道成員之間為簡單的交易型的業務客戶關系，因而無法營造和維持企業競爭力。鑒于此，海爾對營銷渠道重新進行設計，即從產品銷售逐步向客戶服務銷售方式轉變，從多層營銷渠道向扁平營銷多渠道轉變。以)幀客為導向，把處理與渠道成員之間的關系作為企業營銷的核心，以協調、溝通、雙贏為基點，與他們結成“命運共同體”，建立長期的、彼此信任的、互利的戰略伙伴(Partner)關系。相互取長補短，信息共享，風險同擔，互利互惠。通過組織良好的渠道活動和團隊合作，制造商和分銷商給消費者提供低成本、差異化的產品和增值服務，對有限的資源進行最人限度的合理配置，進而提高整個渠道的經營業績。傳統的渠道關系中每一個渠道成員都是一個獨立的經營實體，以追求個體利益最人化為目標，甚至可能將博弈變為“零和博弈”。在伙伴式銷售渠道中，)家與經銷商由“你”和“我”的關系變為“我們”的關系，由油水關系變為魚水關系。)家與經銷商一體化經營，)家力圖實現對渠道的集團控制，使分散的經銷商形成一個整合體系，為實現自己或人家的目標共同努力，追求雙贏(或多贏)。)家與經銷商共同致力于提高銷售網絡的運行效率、降低費用、管控市場。

四、海爾集團營銷策略的調整和完善

1.創新營銷觀念。在市場經濟發展的早期，商品處于供不應求狀態，生產商由于能為社會提供稀缺的商品而在渠道內處于支配地位，于是，企業加人了對)房、設各、技術的投資以形成較強競爭力的企業生產制造功能。信息的流向是由生產商向中間商，生產商將自己的營銷戰略強加給中間商，中間商服從生產商，應生產商要求進行調整營銷策略，同意或被迫進行持續互動。但是，越來越多的現象表明，市場格局的變化使營銷渠道系統內權力由生產商逐步轉向零售商，零售商逐步居于舉足輕重的地位。首先，市場供求發展為有效供給人于有效需求的買方市場，即消費者成為稀缺資源，由于零售商處于渠道的最前沿，最能夠接近和直接影響目標市場顧客，因而成為產品流向市場的“守門人”。其次激烈的市場競爭，促使零售商通過擴張兼并、連鎖經營、特許經營等方式急劇增人了自己的規模，零售業的集中程度人人提高。控制價格的權力機制已經轉移到了零售商于中。再次，隨著全球經濟一體化的趨勢加強，地區之間銷售渠道的差別正口趨減少。零售商業的國際化發展，進一步帶動了生產商開拓國際市場的能力，生產商的國際化也更加依賴渠道網絡的國際化。

因此，海爾應該重視企業的營銷組織、營銷網絡建設，加人對營銷功能的投資，培養一批具有專業技能的營銷隊伍，把能夠有效覆蓋和控制整個目標市場的營銷網絡及保證這個營銷網絡有效運轉的營銷管理體制看作是企業最寶貴、最重要的資本。

2.建立戰略聯盟，解決)商渠道沖突。以全球化為背景的市場競爭越來越激烈，單個組織的資源和能力顯現出其局限性，以前單個企業之間的競爭已經演變為渠道系統與渠道系統之間的競爭。制造與流通本是產業鏈上的不同環節，相互制約、不可分割、共同創造價值的一個整體。家電行業的制造商和零售商如何實現共存、共榮、共贏，成為業界關注的焦點，選擇戰略聯盟亦是雙方獲取競爭優勢的戰略制勝之道。如多數西方企業擁有至少30個以上的聯盟，其中舊_界500強企業更是達到平均每家約有60個主要的戰略聯盟。制造商與零售商的這種戰略聯盟可以整合資源，降低成本，減少浪費，提高效率，優化資本的利用率和回

報率。但是市場主導地位和利潤來源分配是家電)商建立新型關系的矛盾焦點。家電市場供人于求的格局決定了市場發展的方向是不斷滿足消費者的需求。渠道商往往通過控制與消費者的接觸來強調自己的主導地位，并企圖利用商品的價格杠桿來強化這種地位。家電行業最終的利潤來自于消費者的消費，和雙方合作成本的降低。商互相信任是建立新型)商關系的基礎。解決信任問題必須明確雙方各自的發展方向以及對雙方市場定位的認同，這就需要 雙方在整個銷售過程中的信任和溝通。進一步整合家電供應鏈(包括信息共享、物流合作和服務的無縫銜接，最終形成消費者需求、企業研發生產到渠道商銷售的扁平化平臺)，實現在高度集成的信息系統的支掉下，實現信息的同步共享，杜絕供應鏈上的信息失真、計劃失控、操作失誤。

規范化合作是建立新型)商關系的關鍵。制造業整合增強其談判能力，口趨理智的消費者對產品的熟悉程度更高，在一定程度上削弱了渠道商的影響能力;同時，渠道之間的競爭更趨激烈也需要通過規范化運作來適應變化的外部環境。調查數據表明，在一級市場，家電專業連鎖業銷售占整個家電零售市場的比重超過65 0Io。但在一、二級市場上，家電專業連鎖銷售額比重低于200Io ,其市場影響力較低。因此，一、二級市場渠道的合作是建立新型)商關系的重中之重。家電專業連鎖正在尋找進入一、二級市場的切入點。對于制造業來說，如何調整在一、二級市場的渠道模式，將成為生存的命脈。

3.構建與完善網絡營銷渠道。網絡營銷是一種技術于段的革命，而且包含了更深層的觀念革命。它是目標營銷、直接營銷、分散營銷、顧客導向營銷、雙向互動營銷、遠程或全球營銷、虛擬營銷、無紙化交易、顧客參與式營銷的綜合。互聯網絡作為跨時空傳輸的媒體，可以為顧客所在地提供及時的服務，同時互聯網絡的交互性可以說是信息時代最具魅力的營銷工具。網絡將企業和消費者連在一起，給企業提供了一種全新的銷售渠道。這種新渠道不僅簡化了傳統營銷中的多種渠道的構成，而且集銷售，售前、售后服務，商品與顧客資料查詢于一體，因此具有很人的優勢。

網絡營銷正在使營銷渠道發生著變革。由于網絡營銷可不受地域和時間的限制，從而使企業不必借助批發商和零售商的營銷努力即可實現產品銷售，只要網上的客戶有需求，企業就可以依其需求供貨，在一定條件下，甚至可以實現定制營銷;不僅如此，網絡營銷還可以實現“少環節”銷售，甚至可以不必設置人規模的產品展不空間和中轉倉庫，從而降低渠道運行費用和交易費用。另外，網絡營銷正在使生產者和消費者的關系發生著變革:在網絡營銷下，在互動溝通過程中可以實現信息對稱，從而使得產銷之間實現一對一的深層次雙向溝通，企業可以了解消費者的需求欲望及發現潛在消費者。企業把速度放在競爭首位，公共網絡的建立將迫使企業對市場機會作出快速反應，而強人的信息溝通能力將人人提高企業的反應速度，同時也改善了傳統的營銷渠道的產銷關系。

網絡營銷渠道能使生產企業直接而對消費者，將貨物展現在他們而前，并回答有關產品的信息咨詢，接受訂單。對中間商的選擇與傳統的要求發生了一定的變化，特別是選擇國外中間商不再是以代理商為主，唱主角的是負責送貨的寄售或銷售代理。

4.控制渠道，增強對新型渠道的博弈能力。作為生產)家的海爾，要想使自己的產品順利地被消費者使用，就必須協調各渠道成員的行為，也就是說，需要利用自己的品牌影響和經營實力對其他渠道成員的行為施加影響，使他們的行為盡可能符合本企業的設想。因此，對渠道的控制是海爾實現自身戰略構想的重要保證。營銷渠道控制的內容主要有:產品的銷售區域、產品的銷售價格、品牌維護、產品的陳列與控制、促銷政策的執行、市場信息的收集與傳遞等。2000年以來，家電連鎖企業的興起，成為中國家電行業一道亮麗的風景。家電連鎖企業攻城掠地所向披靡，讓一個個傳統商業單位在它而前俯首稱臣,顯不出強人的生命力。而對家電連鎖企業的匕速發展，家電制造商們是又愛又恨。愛的是這此家電連鎖都有極強的銷售效率，可以加快)商的資金周轉;恨的是現在家電連鎖在人城市已經形成一定的壟

斷地位，其對家電制造商的反向控制正在形成。現在而臨的問題是，而對迅速崛起的家電連鎖業態，自有渠道該怎么辦?家電行業不得不而對的問題是，控制渠道還是渠道控制。現在，海爾應該采取的策略是:立足自有渠道，重視連鎖業態。而對規模化和專業化的零售終端，家電生產企業除了采取聯盟合作之外，還可以通過控股的方式獲得對渠道的控制權。另外，也可以加人對非中心城市的滲透，將銷售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家電連鎖業的風險。

海爾在發展培育營銷渠道時，不應單純尋找合作伙伴，而且還要培育合作伙伴，包括對 商業企業的組織、培訓、指導、援助和監督等等。從表而來看。這會增加海爾的營銷成本，但自己的營銷系統一旦建立并運轉，營銷成本便會人人降低。流通系列化是現代流通的明 顯特征，也是我國流通發展的必然趨勢。

營銷渠道的控制應注意的是，控制營銷渠道的目的在于實現企業的戰略構想和經營目 標，而不是為了限制其他渠道成員的發展;控制營銷渠道于段有多種，只有綜合運用才能產 生整體效果;在不同時期企業對營銷渠道的控制力是不同的，只有不斷加強自身實力，才有 可能牢牢抓住渠道的控制權;必要時，企業還要對其營銷渠道進行改造，以適應其對營銷渠 道控制的需要。

第二篇：海爾集團營銷渠道策略分析

海爾集團營銷渠道策略分析

摘要 :隨著全國性家電連鎖的迅速崛起并正在成為家電營銷的主渠道，傳統渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作為我國家電行業的龍頭企業的海爾集團如何清楚地認識渠的發展趨勢和結構變化，并采取相應的措施適應或改變渠道，就成為海爾渠道策略的核心問題。通過對家電業營銷渠道的現狀分析和海爾集團營銷渠道的發展與實證研究，對海爾集團營銷策略的調整和完善提出了建議，即:創新營銷觀念;建立戰略聯盟，解決)商渠道沖突;構建與完善網絡營銷渠道;控制渠道，增強對新型渠道的博弈能力。

家電行業是目前國內諸行業中競爭最激烈、市場化程度最高的行業之一。經過20年的發展，海爾集團已經形成了相對成熟的渠道策略，而所建立的銷售網絡也為海爾的高速發展做出了重要的貢獻。但隨著營銷環境的變化，尤其是連鎖商業的迅速擴張并口益成為家電銷售的主渠道，渠道組成結構轉向扁平化，渠道管理中心轉向終端市場，渠道成員關系從交易型轉向關系型，傳統的營銷渠道模式已經不能適應現代企業發展的需要，目前家電企業的競爭已經在一定程度上轉變為渠道上競爭。面對這種變化，海爾必須調整和完善自身的渠道策略，在新型渠道關系中把握主動，從而實現企業的戰略目標。

一、家電業營銷渠道的現狀及優劣分析

大批量生產的大家電產品營銷渠道具有寬闊性和系統性兩個基本特點，其渠道網絡大致經歷了以下四個發展階段:固定銷售渠道階段(20世紀60年代)、網絡多元化階段(1990-1994年)、自建網絡終端階段(1994-1997年)和穩定的市場營銷網絡階段(1997年開始至今)。目前，我國家電營銷渠道基本有下面幾種模式:

1.百貨商場家電部。計劃經濟時代背景下產生的白貨商場家電部曾經發揮了不可替代的作用。作為傳統的家電營銷渠道，其優勢主要表現為:(1)品牌效應。經過兒十年的發展，白貨商場家電部在消費者的心目中己形成無假貨、質量有保證等方面的形象。(2)資金較為充足。由于白貨商場經營產品的種類較多，不同種類產品的淡旺季是不同的，在家電部需要資金的時候，可以從其它部門進行資金的調撥。缺點為:經營機制老化，遠沒有形成顧客意識。

2.批發商。批發渠道在家電市場競爭不是很激烈的情形下，發揮了主導作用。這種渠道的優點是:(1)能迅速將產品導入市場。批發商利用其培育的網絡，能夠迅速將產品鋪設至下屬的批發商及零售點。(2)營銷費用較低。生產商只需在區域內派駐兒名業務員負責與批發商聯絡，可以使生產商節約大量的營銷費用。

缺點是:(1)易受批發商左右，網絡畸形。當批發商回款、銷售額較高時，在與)商的談判過程中，會處于有利的地位。在發動價格戰方面，批發戶會比一般網點具有更大的沖動性，從面對現存的網絡造成沖擊。(2)l商終端控制力度較弱。由于批發商的素質以及其對下屬網點的控制力度等方面的問題，往往比)商業務人員進行產品現場布置的效果要差的多。

3.品牌專賣店。品牌專賣店是)商針對于對自己品牌有好感或有依賴性的目標顧客群體而建立的。其中海爾專賣店并不是海爾商自己建立的專賣店，而是海爾的業務人員通過在當地對潛在經銷商進行評選而最終選擇的有海爾產品經營權的經銷商。專賣店渠道的優點表現在:(1)具有較強的品牌效應。(2)可以維持在較高的價格水平上，利潤較高。

缺點為:穩定性較差。大部分專賣店資金來源于銀行貸款等渠道，資金不是很充足，各貨能力較低，一旦市場發生不利的變化，最早低價拋貨的可能性較大，從而使生產)商處于不利的位置。

4.國外連鎖超市。隨著沃爾瑪、家樂福等國外連鎖超市的進入，對國內的家電營銷渠道構成一定的影響。由于國外連鎖超市在國內不同區域進行連鎖經營，一旦選擇經營某品牌家電，則該品牌的市場很容易在國內迅速啟動。但由于目前國外連鎖超市的核心優勢在于口用品的零售，家電部分由于受到專業人員、營銷經驗等方面的制約，其優勢沒有發揮出來，目前的零售量比較低。

5.國內家電連鎖。以國美、蘇寧為首的全國性家電連鎖，以及中永通泰、北京人中、上海永樂、北京國通、青島雅泰為首的地方性家電連鎖正在迅速瓦解傳統的以白貨店、批發商等為主的家電渠道。全國性的家電連鎖由于專業經營、零售量大、商業品牌以及服務等方面的優勢，可以從)商處得到更低的價格以及更優惠的機型，從而在消費者心目中形成專業、低價格、服務好的品牌形象，使之成為零售量量大、最有發展潛力的渠道之一。地方性家電連鎖對當地消費者亦形成類似于全國性連鎖的品牌形象。一旦某品牌家電產品進入國內家電連鎖渠道，其銷量會得到很快的提升。但由于其過于強大的實力，使得家電)商在與其談判的過程中處于明顯的劣勢。家電連鎖企業的出現，預不著中國家電的商業流通將進入一個大工業化、標準化的大規模、高效、低成本的分銷時代，是對中國家電“小農分銷模式”的一種直接否定。在這樣的一個時代，所有分銷成本高于新家電連鎖的分銷模式都將會退出，行業集中度將進一步提高。據國務院發展研究中心市場經濟研究所對中國50個城市消費者的調查研究表明,2004年消費者對家電專業連鎖渠道的認同持續上升，有68.2%的消費者表T將會選擇家電專業連鎖渠道。

6.自建營銷渠道。以?TCL為首的家電生產商采用建立自己公司專有渠道的模式。一方面，加強了對渠道的控制能力，但另一方面，渠道建設成本很高且自建渠道與現有渠道存在著一定的渠道沖突，協調的難度加大。

二、海爾集團營銷渠道的發展與實證研究

海爾集團營銷渠道的發展與現狀。海爾的營銷渠道網絡的建設，經歷了一個由區域性網絡到全國性網絡，由全國性網絡再到全球性網絡的發展過程。發展初期，海爾集團依靠商場銷售到店中店、再到建設自己的品牌專賣店，樹立起海爾品牌的知名度和信譽度。海爾集團的多元化產品策略以及在營銷上投入雄厚資金，使它在全國范圍內的家電專賣店得以高效運營。目前，海爾已在全國主要縣城建立了自己的品牌專賣店。在城市家電市場，海爾也建立了完善的自控銷售網絡。海爾根據自身的產品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點，適時進行了通路整合。在全國每一個一級城市設有海爾工貿公司;在一級城市設有海爾營銷中心，負責當地所有海爾產品的銷售工作，包括對一級市場零售商和二級市場零售商的管理;在二、四級市場按“一縣一點”設專賣店。這樣，取消了中間環節，降低了銷售通路的成本，有利于對零售終端銷售的控制和管理。

海爾集團通過自己的銷售分公司—海爾工貿公司直接向零售商供貨并提供相應支持，還將很多零售商改造成了海爾專賣店。海爾也有一此批發商，但其分銷網絡的重點并不是批發商，而是更希望和零售商直接做生意，構建一個屬于自己的零售分銷體系。在海爾的營銷渠道中，白貨店和零售店是主要的分銷力量，海爾工貿公司就相當于總代理商，所以批發商的作用很小。海爾的銷售政策也傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務和支持，還保證零售商可以獲得更高的毛利率。海爾的批發商不具有分銷權力，留給他們的利潤空間十分有限，批發毛利率一般僅有3%一4%，在海爾公司設有分支機構的地方批發商活動余地更小。不過海爾的產品銷量大、價格穩定，批發商最終利潤仍可保證。在海爾的渠道模式中，制造商承擔了大部分工作，而零售商基本依從于制造商。海爾渠道模式的商業流程是:(1)海爾工貿公司提供店內海爾專柜的裝修甚至店而裝修，提供全套店而展不促銷品、部分甚至全套樣機;(2)公司庫存相當數量的貨物，還把較小的訂貨量快速送到各零售店;(3)公司提供專柜促銷員，負責人員的招聘、培訓和管理;(4)公司市場部門制定市場推廣計劃，從廣告促銷宣傳的選材、活動計劃和實施等工作，海爾公司有一整套人馬為之運轉，零售店一般只需配合工作;(5)海爾建立的售后服務網絡承擔安裝和售后服務工作。

三、海爾集團營銷策略的調整和完善

1.創新營銷觀念。在市場經濟發展的早期，商品處于供不應求狀態，生產商由于能為社會提供稀缺的商品而在渠道內處于支配地位，于是，企業加大了對廠房、設備、技術的投資以形成較強競爭力的企業生產制造功能。信息的流向是由生產商向中間商，生產商將自己的營銷戰略強加給中間商，中間商服從生產商，應生產商要求進行調整營銷策略，同意或被迫進行持續互動。但是，越來越多的現象表明，市場格局的變化使營銷渠道系統內權力由生產商逐步轉向零售商，零售商逐步居于舉足輕重的地位。首先，市場供求發展為有效供給大于有效需求的買方市場，即消費者成為稀缺資源，由于零售商處于渠道的最前沿，最能夠接近和直接影響目標市場顧客，因而成為產品流向市場的“守門人”。其次激烈的市場競爭，促使零售商通過擴張兼并、連鎖經營、特許經營等方式急劇增大了自己的規模，零售業的集中程度大大提高。控制價格的權力機制已經轉移到了零售商于中。再次，隨著全球經濟一體化的趨勢加強，地區之間銷售渠道的差別正口趨減少。零售商業的國際化發展，進一步帶動了生產商開拓國際市場的能力，生產商的國際化也更加依賴渠道網絡的國際化。

因此，海爾應該重視企業的營銷組織、營銷網絡建設，加大對營銷功能的投資，培養一批具有專業技能的營銷隊伍，把能夠有效覆蓋和控制整個目標市場的營銷網絡及保證這個營銷網絡有效運轉的營銷管理體制看作是企業最寶貴、最重要的資本。

2.建立戰略聯盟，解決商渠道沖突。以全球化為背景的市場競爭越來越激烈，單個組織的資源和能力顯現出其局限性，以前單個企業之間的競爭已經演變為渠道系統與渠道系統之間的競爭。制造與流通本是產業鏈上的不同環節，相互制約、不可分割、共同創造價值的一個整體。家電行業的制造商和零售商如何實現共存、共榮、共贏，成為業界關注的焦點，選擇戰略聯盟亦是雙方獲取競爭優勢的戰略制勝之道。家電市場供大于求的格局決定了市場發展的方向是不斷滿足消費者的需求。渠道商往往通過控制與消費者的接觸來強調自己的主導地位，并企圖利用商品的價格杠桿來強化這種地位。家電行業最終的利潤來自于消費者的消費，和雙方合作成本的降低。商互相信任是建立新型廠商關系的基礎。解決信任問題必須明確雙方各自的發展方向以及對雙方市場定位的認同，這就需要雙方在整個銷售過程中的信任和溝通。

3.構建與完善網絡營銷渠道。網絡營銷是一種技術于段的革命，而且包含了更深層的觀念革命。它是目標營銷、直接營銷、分散營銷、顧客導向營銷、雙向互動營銷、遠程或全球營銷、虛擬營銷、無紙化交易、顧客參與式營銷的綜合。互聯網絡作為跨時空傳輸的媒體，可以為顧客所在地提供及時的服務，同時互聯

網絡的交互性可以說是信息時代最具魅力的營銷工具。網絡將企業和消費者連在一起，給企業提供了一種全新的銷售渠道。這種新渠道不僅簡化了傳統營銷中的多種渠道的構成，而且集銷售，售前、售后服務，商品與顧客資料查詢于一體，因此具有很大的優勢。

網絡營銷正在使營銷渠道發生著變革。由于網絡營銷可不受地域和時間的限制，從而使企業不必借助批發商和零售商的營銷努力即可實現產品銷售，只要網上的客戶有需求，企業就可以依其需求供貨，在一定條件下，甚至可以實現定制營銷;不僅如此，網絡營銷還可以實現“少環節”銷售，甚至可以不必設置大規模的產品展不空間和中轉倉庫，從而降低渠道運行費用和交易費用。另外，網絡營銷正在使生產者和消費者的關系發生著變革:在網絡營銷下，在互動溝通過程中可以實現信息對稱，從而使得產銷之間實現一對一的深層次雙向溝通，企業可以了解消費者的需求欲望及發現潛在消費者。企業把速度放在競爭首位，公共網絡的建立將迫使企業對市場機會作出快速反應，而強大的信息溝通能力將大大提高企業的反應速度，同時也改善了傳統的營銷渠道的產銷關系。

4.控制渠道，增強對新型渠道的博弈能力。作為生產)家的海爾，要想使自己的產品順利地被消費者使用，就必須協調各渠道成員的行為，也就是說，需要利用自己的品牌影響和經營實力對其他渠道成員的行為施加影響，使他們的行為盡可能符合本企業的設想。因此，對渠道的控制是海爾實現自身戰略構想的重要保證。營銷渠道控制的內容主要有:產品的銷售區域、產品的銷售價格、品牌維護、產品的陳列與控制、促銷政策的執行、市場信息的收集與傳遞等。現在面臨的問題是，面對迅速崛起的家電連鎖業態，自有渠道該怎么辦?家電行業不得不面對的問題是，控制渠道還是渠道控制。現在，海爾應該采取的策略是:立足自有渠道，重視連鎖業態。面對規模化和專業化的零售終端，家電生產企業除了采取聯盟合作之外，還可以通過控股的方式獲得對渠道的控制權。另外，也可以加大對非中心城市的滲透，將銷售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家電連鎖業的風險。

海爾在發展培育營銷渠道時，不應單純尋找合作伙伴，而且還要培育合作伙伴，包括對商業企業的組織、培訓、指導、援助和監督等等。從表而來看。這會增加海爾的營銷成本，但自己的營銷系統一旦建立并運轉，營銷成本便會大大降低。流通系列化是現代流通的明顯特征，也是我國流通發展的必然趨勢。

營銷渠道的控制應注意的是，控制營銷渠道的目的在于實現企業的戰略構想和經營目標，而不是為了限制其他渠道成員的發展;控制營銷渠道于段有多種，只有綜合運用才能產生整體效果;在不同時期企業對營銷渠道的控制力是不同的，只有不斷加強自身實力，才有可能牢牢抓住渠道的控制權;必要時，企業還要對其營銷渠道進行改造，以適應其對營銷渠道控制的需要。

第三篇：海爾集團營銷渠道分析

海爾集團營銷渠道調整分析

摘要：海爾集團是世界白色家電第一品牌，也是中國最具價值品牌。在高速發展的經濟時代，家電業的競爭越來越激烈，而海爾的每一步，都透著戰略的超前，每一步，都寫著拼搏的艱難；每一步，都獲得了令人矚目的輝煌成就。海爾一路走來，其完善的營銷渠道體系功不可沒，在步入21世紀的今天，激烈的市場競爭和強大的技術變革使得營銷渠道變得愈發重要。營銷渠道在市場擴張和產品運輸方面起到了決定性作用，是海爾集團的血液循環系統。關鍵詞：海爾集團；營銷渠道；策略；調整

一、產業背景

家電行業是目前國內諸行業中競爭最激烈、市場化程度最高的行業之一。經過20年的發展，海爾集團已經形成了相對成熟的，而所直立的銷售網絡也為海爾的高速發展做出了主要的貢獻。但隨著環境的轉變，尤其是的迅速擴張并口益成為家電銷售的主渠道，渠道構成結構轉向扁平化，中心轉向終端市場，渠道成員關系從交易型轉向關系型，傳統的渠道模式已經不能適應當代企業發展的需要，目前家電企業的競爭已經在肯定程度上變化為渠道上競爭。而對這種轉變，海爾必須調整和完善自身的，在新型渠道關系中掌握主動，從而實現企業的戰略目標。

二、海爾集團傳統渠道的優劣分析

海爾的渠道網絡的建設，經歷了一個由區域性網絡到全國性網絡，由全國性網絡再到全球性網絡的發展過程。

目前，海爾集團基本有下而兒種模式:

（一）、品牌專賣店。品牌專賣店是廠商針對于對本人品牌有好感或有依靠性的目標顧客群體而直立的。

優勢：1.具有較強的品牌效應。2.可以維持在較高的價格水平上，利潤較高。

劣勢: 穩固性較差。人部分專賣店資金來源于銀行貸款等渠道，資金不是很充足，各貨能力較低，一旦市場發生不利的轉變，最早低價拋貨的可能性較人，從而使生產)商處于不利的位置。

（二）、批發商。批發渠道在家電市場競爭不是很激烈的情形下，施展了主導作用。

優勢:1.能迅速將產品導入市場。批發商使用其培育的網絡，能夠迅速將產品鋪設至部屬的批發商及零售點。2.費用較低。生產商只需在區域內派駐兒名營業員負責與批發商聯絡，可以使生產商節約人量的費用。

劣勢:1.易受批發商左右，網絡畸形。當批發商回款、銷售額較高時，在與)商的會商過程中，會處于有利的地位。在發動價格戰方而，批發戶會比平常網點具有更人的沖動性，從而對現存的網絡造成沖擊。2.商終端控制力度較弱。因為批發商的素質以及其對部屬網點的控制力度等方而的題目，每每比)商營業人員進行產品現場布置的效果要差的多。

（三）、白貨商場家電部。計劃經濟期間背景下產生的白貨商場家電部曾經施展了不可更換的作用。

優勢：1.品牌效應。經過兒十年的發展，白貨商場家電部在的心目中己形成無假貨、質量有保證等方而的形象。2.資金較為充足。因為白貨商場經營產品的種類較多，不同種類產品的淡旺季是不同的，在家電部需要資金的時辰，可以從其它部門進行資金的調撥。

劣勢:經營機制老化，遠沒有形成顧客意識。

(四)、國內家電連鎖。以國美、蘇寧為首的全國性家電連鎖，以及中永通泰、北京人中、上海永樂、北京國通、青島雅泰為首的地方性家電連鎖正在迅速瓦解傳統的以白貨店、批發商等為主的家電渠道。

優勢：全國性的家電連鎖因為專業經營、零售量人、商業品牌以及服務等方而的上風，可以從)商處得到更低的價格以及更優惠的機型，從而在心目中形成專業、低價格、服務好的品牌形象，使之成為零售量量人、最有發展潛力的渠道之一。地方性家電連鎖對當地亦形成類似于全國性連鎖的品牌形象。一旦某品牌家電產品進入國內家電連鎖渠道，其銷量會得到很快的提升。

劣勢：因為其過于強人的實力，使得家電)商在與其會商的過程中處于顯明的劣勢。家電連鎖企業的出現，預不著中國家電的商業流通將進入一小我工業化、標準化的人規模、高效、低成本的分銷期間，是對中國家電“小農分銷模式”的一種直接否定。在這樣的一個期間，悉數分銷成本高于新家電連鎖的分銷模式都將會退出，行業集中度將進一步進步。

（五）、國外連鎖超市。

優勢：隨著沃爾瑪、家樂福等國外連鎖超市的進入，對國內的家電渠道組成肯定的影響。因為國外連鎖超市在國內不同區域進行連鎖經營，一旦選擇經營某品牌家電，則該品牌的市場很輕易在國內迅速啟動。

劣勢：因為目前國外連鎖超市的核心上風在于口用品的零售，家電部分因為受到專業人員、經驗等方而的制約，其上風沒有施展出來，目前的零售量比較低。

三、海爾集團策略的調整和完善

（一）、創新觀念。在市場經濟發展的早期，商品處于供不應求狀況，生產商因為能為社會提供稀缺的商品而在渠道內處于支配地位，但是，越來越多的征象注解，市場格局的轉變使渠道體系內權力由生產商逐步轉向零售商，零售商逐步居于舉足輕重的地位。零售商業的國際化發展，進一步帶動了生產商開拓國際市場的能力，生產商的國際化也更加依靠渠道網絡的國際化。

海爾正視企業的團體、網絡建設，加人對功能的投資，培養了一批具有專業技能的隊伍，把能夠有效覆蓋和控制整個目標市場的網絡及保證這個網絡有效運轉的系統體例看作是企業最貴重、最主要的資本。

（二）、構建與完善渠道。是一種技術于段的革命，而且包含了更深層的觀念革命。它是目標、直接、分散、顧客導向、雙向互動、長途或全球、假造、無紙化交易、顧客參與式的綜合。互聯網絡作為跨時空傳輸的媒體，可以為顧客地點地提供及時的服務，同時互聯網絡的交互性可以說是信息期間最具魅力的工具。網絡將企業和連在一路，給企業提供了一種全新的銷售渠道。這種新渠道不僅簡化了傳統中的多種渠道的組成，而且集銷售，售前、，商品與顧客查詢于一體，是以占有很人道的上風。網絡渠道能使生產企業直接而對，將貨物顯如今他們而前，并回答相關產品的信息咨詢，接受訂單。對中央商的選擇與傳統的要求發生了肯定的轉變，希罕是選擇國外中央商不再因此經紀商為主，唱主角的是負責送貨的寄售或銷售經紀。

（三）、控制渠道。加強對新型渠道的博弈能力。作為生產)家的海爾，要想使本人的產品順遂地被行使，就必須協調各渠道成員的行為，也就是說，需要使用本人的品牌影響和經營實力對其他渠道成員的行為施加影響，使他們的行為盡可能吻合本企業的設想。是以，對渠道的控制是海爾實現自身戰略構想的主要保證。渠道控制的內容首要有:產品的銷售區域、產品的銷售價格、品牌維護、產品的陳列與控制、促銷政策的實行、市場信息的收集與傳遞等。

海爾在發展培育渠道時，不再單純探求合作伙伴，還培育合作伙伴，包括對商業企業的團體、培訓、引導、挽救和監督等等。從表而來看。這會增添海爾的成本，但本人的體系一旦直立并運轉，成本便會人人降低。流通系列化是當代流通的顯明特性，也是我國流通發展的必然趨勢。渠道的控制應注意的是，控制渠道的目的在于實現企業的戰略構想和經營目標，而不是為了限定其他渠道成員的發展;控制渠道于段有多種，只有綜合運用才能產生團體效果;在不同時期企業對渠道的控制力是不同的，只有賡續增強自身實力，才有可能牢牢捉住渠道的控制權;必要時，企業還要對其渠道進行改造，以適應其對渠道控制的需要.在當今“渠道為王”的市場環境下，如何通過營銷渠道管理取得競爭優勢，完成公司戰略目標，是每一個公司管理者必須面對的難題。營銷渠道決策是企業的重要決策之一，會影響到其他的營銷決策，營銷渠道是靠外部力量的結合，要投入大量的時間才能建立起來，它代表公司與中間商之間的長期承諾，也代表著

公司的一項營銷組合策略的選擇，因此，海爾選擇正確具有長久發展性的營銷渠道，其必在家電產業長立不衰。

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[4]洪元琪．構建營銷渠道新模式[M]．北京：高等教育出版社，1992 ．

[5] 朱秀君．從博弈論看營銷渠道的沖突和合作[N]．當月時經，2002-06-03（3）．

第四篇：海爾營銷渠道策略分析

海爾集團營銷渠道策略分析

摘要 :隨著全國性家電連鎖的迅速崛起并正在成為家電營銷的主渠道，傳統渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作為我國家電行業的龍頭企業的海爾集團如何清楚地認識渠的發展趨勢和結構變化，并采取相應的措施適應或改變渠道，就成為海爾渠道策略的核心問題。通過對家電業營銷渠道的現狀分析和海爾集團營銷渠道的發展與實證研究，對海爾集團營銷策略的調整和完善提出了建議，即:創新營銷觀念;建立戰略聯盟，解決)商渠道沖突;構建與完善網絡營銷渠道;控制渠道，增強對新型渠道的博弈能力。

家電行業是目前國內諸行業中競爭最激烈、市場化程度最高的行業之一。經過20年的發展，海爾集團已經形成了相對成熟的渠道策略，而所建立的銷售網絡也為海爾的高速發展做出了重要的貢獻。但隨著營銷環境的變化，尤其是連鎖商業的迅速擴張并口益成為家電銷售的主渠道，渠道組成結構轉向扁平化，渠道管理中心轉向終端市場，渠道成員關系從交易型轉向關系型，傳統的營銷渠道模式已經不能適應現代企業發展的需要，目前家電企業的競爭已經在一定程度上轉變為渠道上競爭。面對這種變化，海爾必須調整和完善自身的渠道策略，在新型渠道關系中把握主動，從而實現企業的戰略目標。

一、家電業營銷渠道的現狀及優劣分析

大批量生產的大家電產品營銷渠道具有寬闊性和系統性兩個基本特點，其渠道網絡大致經歷了以下四個發展階段:固定銷售渠道階段(20世紀60年代)、網絡多元化階段(1990-1994年)、自建網絡終端階段(1994-1997年)和穩定的市場營銷網絡階段(1997年開始至今)。目前，我國家電營銷渠道基本有下面幾種模式:

1.百貨商場家電部。計劃經濟時代背景下產生的白貨商場家電部曾經發揮了不可替代的作用。作為傳統的家電營銷渠道，其優勢主要表現為:(1)品牌效應。經過兒十年的發展，白貨商場家電部在消費者的心目中己形成無假貨、質量有保證等方面的形象。(2)資金較為充足。由于白貨商場經營產品的種類較多，不同種類產品的淡旺季是不同的，在家電部需要資金的時候，可以從其它部門進行資金的調撥。缺點為:經營機制老化，遠沒有形成顧客意識。

2.批發商。批發渠道在家電市場競爭不是很激烈的情形下，發揮了主導作用。這種渠道的優點是:(1)能迅速將產品導入市場。批發商利用其培育的網絡，能夠迅速將產品鋪設至下屬的批發商及零售點。(2)營銷費用較低。生產商只需在區域內派駐兒名業務員負責與批發商聯絡，可以使生產商節約大量的營銷費用。

缺點是:(1)易受批發商左右，網絡畸形。當批發商回款、銷售額較高時，在與)商的談判過程中，會處于有利的地位。在發動價格戰方面，批發戶會比一般網點具有更大的沖動性，從面對現存的網絡造成沖擊。(2)l商終端控制力度較弱。由于批發商的素質以及其對下屬網點的控制力度等方面的問題，往往比)商業務人員進行產品現場布置的效果要差的多。

3.品牌專賣店。品牌專賣店是)商針對于對自己品牌有好感或有依賴性的目標顧客群體而建立的。其中海爾專賣店并不是海爾商自己建立的專賣店，而是海爾的業務人員通過在當地對潛在經銷商進行評選而最終選擇的有海爾產品經營權的經銷商。專賣店渠道的優點表現在:(1)具有較強的品牌效應。(2)可以維持在較高的價格水平上，利潤較高。

缺點為:穩定性較差。大部分專賣店資金來源于銀行貸款等渠道，資金不是很充足，各貨能力較低，一旦市場發生不利的變化，最早低價拋貨的可能性較大，從而使生產)商處于不利的位置。

4.國外連鎖超市。隨著沃爾瑪、家樂福等國外連鎖超市的進入，對國內的家電營銷渠道構成一定的影響。由于國外連鎖超市在國內不同區域進行連鎖經營，一旦選擇經營某品牌家電，則該品牌的市場很容易在國內迅速啟動。但由于目前國外連鎖超市的核心優勢在于口用品的零售，家電部分由于受到專業人員、營銷經驗等方面的制約，其優勢沒有發揮出來，目前的零售量比較低。

5.國內家電連鎖。以國美、蘇寧為首的全國性家電連鎖，以及中永通泰、北京人中、上海永樂、北京國通、青島雅泰為首的地方性家電連鎖正在迅速瓦解傳統的以白貨店、批發商等為主的家電渠道。全國性的家電連鎖由于專業經營、零售量大、商業品牌以及服務等方面的優勢，可以從)商處得到更低的價格以及更優惠的機型，從而在消費者心目中形成專業、低價格、服務好的品牌形象，使之成為零售量量大、最有發展潛力的渠道之一。地方性家電連鎖對當地消費者亦形成類似于全國性連鎖的品牌形象。一旦某品牌家電產品進入國內家電連鎖渠道，其銷量會得到很快的提升。但由于其過于強大的實力，使得家電)商在與其談判的過程中處于明顯的劣勢。家電連鎖企業的出現，預不著中國家電的商業流通將進入一個大工業化、標準化的大規模、高效、低成本的分銷時代，是對中國家電“小農分銷模式”的一種直接否定。在這樣的一個時代，所有分銷成本高于新家電連鎖的分銷模式都將會退出，行業集中度將進一步提高。據國務院發展研究中心市場經濟研究所對中國50個城市消費者的調查研究表明,2004年消費者對家電專業連鎖渠道的認同持續上升，有68.2%的消費者表T將會選擇家電專業連鎖渠道。

6.自建營銷渠道。以?TCL為首的家電生產商采用建立自己公司專有渠道的模式。一方面，加強了對渠道的控制能力，但另一方面，渠道建設成本很高且自建渠道與現有渠道存在著一定的渠道沖突，協調的難度加大。

二、海爾集團營銷渠道的發展與實證研究

海爾集團營銷渠道的發展與現狀。海爾的營銷渠道網絡的建設，經歷了一個由區域性網絡到全國性網絡，由全國性網絡再到全球性網絡的發展過程。發展初期，海爾集團依靠商場銷售到店中店、再到建設自己的品牌專賣店，樹立起海爾品牌的知名度和信譽度。海爾集團的多元化產品策略以及在營銷上投入雄厚資金，使它在全國范圍內的家電專賣店得以高效運營。目前，海爾已在全國主要縣城建立了自己的品牌專賣店。在城市家電市場，海爾也建立了完善的自控銷售網絡。海爾根據自身的產品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點，適時進行了通路整合。在全國每一個一級城市設有海爾工貿公司;在一級城市設有海爾營銷中心，負責當地所有海爾產品的銷售工作，包括對一級市場零售商和二級市場零售商的管理;在二、四級市場按“一縣一點”設專賣店。這樣，取消了中間環節，降低了銷售通路的成本，有利于對零售終端銷售的控制和管理。

海爾集團通過自己的銷售分公司—海爾工貿公司直接向零售商供貨并提供相應支持，還將很多零售商改造成了海爾專賣店。海爾也有一此批發商，但其分銷網絡的重點并不是批發商，而是更希望和零售商直接做生意，構建一個屬于自己的零售分銷體系。在海爾的營銷渠道中，白貨店和零售店是主要的分銷力量，海爾工貿公司就相當于總代理商，所以批發商的作用很小。海爾的銷售政策也傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務和支持，還保證零售商可以獲得更高的毛利率。海爾的批發商不具有分銷權力，留給他們的利潤空間十分有限，批發毛利率一般僅有3%一4%，在海爾公司設有分支機構的地方批發商活動余地更小。不過海爾的產品銷量大、價格穩定，批發商最終利潤仍可保證。在海爾的渠道模式中，制造商承擔了大部分工作，而零售商基本依從于制造商。海爾渠道模式的商業流程是:(1)海爾工貿公司提供店內海爾專柜的裝修甚至店而裝修，提供全套店而展不促銷品、部分甚至全套樣機;(2)公司庫存相當數量的貨物，還把較小的訂貨量快速送到各零售店;(3)公司提供專柜促銷員，負責人員的招聘、培訓和管理;(4)公司市場部門制定市場推廣計劃，從廣告促銷宣傳的選材、活動計劃和實施等工作，海爾公司有一整套人馬為之運轉，零售店一般只需配合工作;(5)海爾建立的售后服務網絡承擔安裝和售后服務工作。

三、海爾集團營銷策略的調整和完善

第五篇：海爾集團的國際營銷策略分析

海爾集團的國際營銷策略分析

隨著中國加入世貿組織，國際資本流入中國市場的規模顯著增加。市場競爭日趨激烈，市場環境更加復雜多變，增強競爭力、進行國際經營是我國企業生存發展的唯一選擇。從近幾年跨國公司的動向看，海外投資與市場營銷過程中的本土化策略，是我國企業尋求發展與擴大競爭優勢的一大重要趨勢。海爾集團就是在家電行業中，本土化策略實行得最為成功的案例之一。

本土化策略是指跨國公司在進入某國市場后，努力融入東道國的經濟體系，成為具有當地特色的經濟實體的發展戰略。本土化的過程表現為跨國公司將生產、營銷、管理、人事等經營諸要素融入和根植于當地文化的過程。

1998年到2005年是海爾集團推行國際化戰略階段，此階段特征為產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，Haier品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團進入發展戰略創新階段：全球化品牌戰略階段。國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是：國際化戰略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是提升產品的競爭力和企業運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。

下面以美國市場為例，對海爾集團的國際營銷策略進行分析。

90年代初，海爾冰箱依靠縫隙產品進入美國市場，并很快占到小冰箱市場的半壁江山。作為一個陌生的冰箱品牌，海爾首先對美國市場進行市場分析，尤其是消費者市場。通過調研了解到對于美國消費者來說，他們有著強烈的品牌意識，品牌高于一切。并且美國消費者易受廣告的影響，對產品的衛生和安全要求高，要求產品外觀和包裝精美、設計新穎獨特。為了更好地打開美國市場，海爾集團建立了“三位一體本土化”運作模式，即設計中心在洛杉磯、營銷中心在紐約、生產中心在南卡羅來納州。這樣的設計可以利用洛杉磯當地的人才優勢，紐約的商業優勢及南卡羅來納州當地的土地和勞動力成本優勢以及南卡州政府吸引外資的優惠政策。其雇員也主要是美國人。三位一體，形成本土化的美國海爾己是地地道道的美國公司，它所設計和制造的產品也完全符合美國消費者的習慣和喜好。按照美國消費者的要求在洛杉磯進行設計，然后通過紐約直接向全美的銷售網絡和服務網絡進行鋪墊和控制，南卡州就隨時制造出來并運到全美各地，這樣就形成了一個美國本土化的海爾。

海爾以“三位一體”的本土化模式開始在全球范圍內創造自己的本土化品牌，并致力于在當地設計、當地制造、當地營銷方面的探索。海爾法式對開門冰箱、美式對開三門、四門冰箱的推出就是海爾冰箱創當地化品牌的結晶。海爾整合美國當地的科技人力資源滿足美國消費者的需求，開發出滿足家庭主婦需要的兩面存取的邁克冷柜、滿足學生宿舍需要的電腦桌冰箱、滿足中產階級需求的自由式酒柜等創新產品，不但為不同的消費群體提供了提高生活質量的解決方案，還贏得了美國消費者的心，贏得了美國用戶的品牌忠誠度。

海爾更是積極參加美國海爾貿易公司聯合冰箱PL在美國芝加哥舉行名為“冰箱風暴”的營銷活動。此次“冰箱風暴”營銷活動在美國的芝加哥、邁阿密、紐約等12個人口集中、經濟活躍的主要城市舉行。通過此次營銷活動，海爾根據廚柜深度設計的法式對開門冰箱等高端產品給美國消費者留下了深刻的印象，贏得了眾多消費者的喜愛，提升了品牌美譽。

海爾在例行本土化模式的同時，更是結合本地生活、經濟狀況堅持著自己的“高端信仰”。

對中國家電業來說，如果不走創本土化品牌的路，面臨的市場競爭將更殘酷。以美國為代表的發達國家常常對中國企業發起反傾銷；同時，面對人民幣不斷升值，中國市場廉價的勞動力、低成本的原材料優勢也正在消失等種種困局。正如中國古話所云：打鐵先要自身硬。如果海爾不是依靠“三位一體”的本土化模式運作使自身先行強大，美國著名連鎖渠道也就不會主動將海爾冰箱作為自己的戰略合作伙伴。

物流管理 楊曉彤 2007025130