第一篇：華為營(yíng)銷的渠道策略

華為營(yíng)銷的渠道策略

信息類別:渠道管理 發(fā)布日期:2007-01-10 16:42:00

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮下，企業(yè)要想生存，要想取得輝煌的成績(jī)，除了產(chǎn)品、人才這兩個(gè)眾所周知的要素以外，營(yíng)銷渠道成了第三個(gè)必不可少的上升通道。可以看到，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，如何吸引并激勵(lì)更多的合作伙伴更好地銷售自己的產(chǎn)品，成為眾多供應(yīng)商渠道管理的一個(gè)重要課題。

作為國(guó)內(nèi)較早建立渠道營(yíng)銷管理部的電信企業(yè)，華為很早就把渠道的建設(shè)作為企業(yè)產(chǎn)品營(yíng)銷的一個(gè)重要通路，在不同的階段提出了不同的渠道銷售策略。

從最初創(chuàng)業(yè)起，很長(zhǎng)一段時(shí)間都把直銷作為自己唯一的銷售渠道的華為在企業(yè)形成一定的規(guī)模，再加上正式向國(guó)際市場(chǎng)發(fā)起進(jìn)攻之后，發(fā)現(xiàn)隨著客戶群體的不斷擴(kuò)大，企業(yè)需要一種能為不同的客戶提供有針對(duì)性的全面的產(chǎn)品解決方案，因此果斷地改變了直銷這個(gè)一直是華為銷售生命線的渠道策略，轉(zhuǎn)而尋求制定一條新的銷售渠道。經(jīng)過(guò)不斷的完善改革，最終形成了今天的分銷商供應(yīng)渠道模式。

華為著手打造的這個(gè)全面的分銷渠道平臺(tái)是基于銷售與服務(wù)合作伙伴、培訓(xùn)合作伙伴及直接用戶建立的一個(gè)較為完善的體系。這個(gè)分銷體系包括第一級(jí)的高級(jí)分銷商，以及下屬的區(qū)域代理商、高級(jí)認(rèn)證代理商、行業(yè)集成商、一級(jí)代理商、區(qū)域分銷商等，旨在為客戶提供端到端的產(chǎn)品一體化解決方案。

華為的這個(gè)銷售渠道經(jīng)過(guò)扁平化處理，進(jìn)一步加強(qiáng)了渠道功能的細(xì)分以及行業(yè)的覆蓋率，代理商之間沒(méi)有絕對(duì)的從屬關(guān)系，享受同樣的政策優(yōu)惠，均依靠業(yè)績(jī)積累和周轉(zhuǎn)獲得與華為產(chǎn)品品牌、性能、服務(wù)水平相當(dāng)?shù)睦妗?/p>

為了使分銷商這個(gè)銷售渠道保持暢通，華為對(duì)渠道合作伙伴在市場(chǎng)推廣、技術(shù)培訓(xùn)等方面也給予更多的激勵(lì)和支持。

例如在2002年2月2日召開(kāi)的“華為網(wǎng)絡(luò)2001年渠道表彰大會(huì)”上，一大批華為的合作伙伴就受到了華為的表彰，并獲得了華為為其發(fā)放的金額從5萬(wàn)元到25萬(wàn)元不等的獎(jiǎng)勵(lì)。在對(duì)代理商進(jìn)行表彰的同時(shí)，華為還宣布正式出臺(tái)專門針對(duì)代理商的銷售人員的“陽(yáng)光里程俱樂(lè)部”表彰計(jì)劃，這一帶有激勵(lì)性質(zhì)的計(jì)劃是華為在渠道推廣中實(shí)施的一種激勵(lì)機(jī)制，所有的華為認(rèn)證代理商的銷售人員都可以參加到俱樂(lè)部中去，成為俱樂(lè)部的會(huì)員。這些銷售人員的銷售業(yè)績(jī)，都會(huì)通過(guò)他們向華為上報(bào)的訂單進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，從而贏得積分。根據(jù)積分的多少，會(huì)員可以從基本會(huì)員，晉升為銀牌會(huì)員，乃至金牌會(huì)員。華為再根據(jù)他們的業(yè)績(jī)，對(duì)其進(jìn)行各種不同等級(jí)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

“2002陽(yáng)光商業(yè)計(jì)劃”自實(shí)施以來(lái)，得到了華為合作伙伴的肯定與支持，渠道銷售情況取得了很大進(jìn)展，為今后華為渠道的市場(chǎng)拓展起到很好的推動(dòng)作用。

在此基礎(chǔ)上，華為企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部又推出了勇士計(jì)劃，對(duì)開(kāi)拓空白行業(yè)的合作伙伴進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。據(jù)介紹，該計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)象為華為公司企業(yè)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品省級(jí)未實(shí)現(xiàn)銷售行業(yè)的第一個(gè)項(xiàng)目訂單。

同時(shí)，華為在2003年6月24日首次啟動(dòng)了針對(duì)渠道代理商的一系列技術(shù)培訓(xùn)，此舉的目的是通過(guò)對(duì)渠道商的技術(shù)培訓(xùn)，既提高了渠道代理商們的技術(shù)服務(wù)水平，提高了華為渠道的競(jìng)爭(zhēng)力，又增進(jìn)了華為與渠道代理商之間的溝通、交流。

2003年，華為數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷售額達(dá)到28億元。賽迪數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)年，華為路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)分別占據(jù)了21.6%和21.2%的市場(chǎng)份額，此時(shí)思科的對(duì)應(yīng)份額下降為41.6%和29.5%。這意味著思科在中國(guó)數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域絕對(duì)壟斷的格局將被打破，華為在中國(guó)網(wǎng)絡(luò)IP領(lǐng)域領(lǐng)軍者的地位初步奠定。

經(jīng)過(guò)改革后的華為通信產(chǎn)品銷售渠道在2004年基本完成了其戰(zhàn)略布局，銷售量穩(wěn)步上漲，已經(jīng)具備了沖擊海外市場(chǎng)的實(shí)力。

第二篇：餐飲渠道營(yíng)銷策略

餐飲渠道營(yíng)銷策略

一、酒店：終端營(yíng)銷的領(lǐng)導(dǎo)渠道

酒類行業(yè)的終端渠道主要有四種：零售店、超市、商場(chǎng)和酒店（即提供酒類商品消費(fèi)的各種餐飲店），它們分別在酒類商品終端銷售中起著不同的作用。而酒店處于首要位置即領(lǐng)導(dǎo)渠道。

零售店：出售的商品多為中低檔次。到零售店購(gòu)酒者多是購(gòu)買那些正在流行且價(jià)位適中（大眾價(jià)）的酒類商品。他們不是消費(fèi)潮流的領(lǐng)導(dǎo)者，而是跟進(jìn)者，或者是與價(jià)格因素有關(guān)的隨意購(gòu)買者，因而應(yīng)列到主導(dǎo)消費(fèi)群之外。

超市與商場(chǎng)：超市購(gòu)酒者大都不是直接消費(fèi)者。家政管理者是超市的主要客戶群，此類購(gòu)買者往往受家庭直接消費(fèi)者的影響，指明購(gòu)買某品牌。所以終端渠道領(lǐng)導(dǎo)者不屬于商場(chǎng)超市。酒店：在酒店中點(diǎn)酒，常常會(huì)相互影響，酒店之間也相互影響。當(dāng)酒店里的某個(gè)酒類品牌占有一定份額時(shí)，這個(gè)品牌就形成了在區(qū)隔市場(chǎng)和終端領(lǐng)導(dǎo)渠道作用。新品牌要想盡快且全面啟動(dòng)區(qū)隔市場(chǎng)，必須在酒店上下功夫。

二、酒店經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀

餐飲渠道是白酒的主流銷售渠道，但是白酒在餐飲渠道的競(jìng)爭(zhēng)混亂無(wú)序：

1、酒店大多都要求賒銷供貨，而且多數(shù)店信譽(yù)不佳，風(fēng)險(xiǎn)較大；

2、酒店銷售惡性競(jìng)爭(zhēng)：進(jìn)店費(fèi)、專銷費(fèi)、開(kāi)瓶費(fèi)、促銷費(fèi)、公關(guān)費(fèi)等層層加價(jià)，造成產(chǎn)品銷售價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于本身價(jià)值。

3、利潤(rùn)低。

4、銷售費(fèi)用高。

三、產(chǎn)品定位劃定目標(biāo)酒店范圍

所謂產(chǎn)品中庸定位劃定目標(biāo)酒店類別法，即企業(yè)依據(jù)自身的綜合情況虛擬定位產(chǎn)品并與酒店市調(diào)相結(jié)合，平衡市場(chǎng)機(jī)會(huì)及自我機(jī)會(huì)，從而對(duì)主導(dǎo)產(chǎn)品進(jìn)行準(zhǔn)定位，進(jìn)而推向目標(biāo)酒店的中庸策略。

步驟如下：

1、依據(jù)企業(yè)的綜合情況，找出自己的特色，相對(duì)自己的特色假設(shè)（虛擬），將推向市場(chǎng)的主導(dǎo)產(chǎn)品定位，諸如包裝、設(shè)計(jì)、名字、價(jià)位等。

2、對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行全方位粗線條排查，以價(jià)位為支點(diǎn)，找出酒店有類似價(jià)位商品的暢銷品牌，設(shè)定為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（不超過(guò)兩個(gè)，最好是兩個(gè)）。

3、對(duì)其市場(chǎng)及產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)致調(diào)查，并將其產(chǎn)品與自己的產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分對(duì)比，找出其優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，同時(shí)分析自己虛擬產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，機(jī)會(huì)點(diǎn)就會(huì)很自然地呈現(xiàn)在面前。

4、在此基礎(chǔ)上對(duì)自己假設(shè)的主導(dǎo)產(chǎn)品進(jìn)行準(zhǔn)定位，然后對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的酒店范圍進(jìn)行絕對(duì)值的界定。所謂酒店范圍絕對(duì)值就是能售自己主導(dǎo)產(chǎn)品的酒店的最高檔次與最低檔次之間的范圍。然后在絕對(duì)值范圍內(nèi)再度調(diào)查和篩選，才是有效酒店?duì)I銷不可分割的有機(jī)組成部分。

四、有效的酒店綜合調(diào)查

1.假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手暢銷產(chǎn)品的酒店調(diào)查

以價(jià)格為切入點(diǎn)選擇兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最好是高于自己產(chǎn)品價(jià)位的一個(gè)，低于自己價(jià)位的一個(gè)。方法如下：A.服務(wù)人員詢問(wèn)法：直接拜訪酒店的服務(wù)員，詢問(wèn)你假定的價(jià)格范圍內(nèi)哪些品牌銷得快，以及有關(guān)配套促銷情況，諸如回收瓶蓋、贈(zèng)送禮品等。由于大多數(shù)酒店的服務(wù)員訂臺(tái)都具有固定性，同時(shí)各個(gè)服務(wù)員對(duì)品牌的忠誠(chéng)目標(biāo)又不盡相同，信息可能不全面，而吧臺(tái)小姐所掌握的信息就相對(duì)較全面。對(duì)服務(wù)員的調(diào)查內(nèi)容要以促銷手段為主，對(duì)服務(wù)員與吧臺(tái)小姐雙向詢問(wèn)方能得出較全面的信息。該信息可能有誤，還需要相應(yīng)配套的相互調(diào)查印證的手段。

B.柜臺(tái)產(chǎn)品擺放位置觀察法：幾乎所有中高檔酒店，通過(guò)其酒柜上酒類產(chǎn)品的擺放，就能推斷出時(shí)下暢銷產(chǎn)品的名次及有關(guān)信息：名牌產(chǎn)品茅臺(tái)、五糧液、劍南春一般放在柜臺(tái)吧臺(tái)小姐頭上面的顯著位置，如果沒(méi)有這三個(gè)名牌，那么這個(gè)位置放的就是暢銷品牌，依據(jù)名牌度依次為中間→左邊→右邊。另一種情況，如果茅、五、劍三名牌占據(jù)了這三個(gè)位置，而你調(diào)查的又不是它們，只需看其下邊的一層的中間、左邊和右邊就行了，結(jié)果如上。當(dāng)然所謂的中左右是相對(duì)而言的，要看你調(diào)查的是何種類型的酒。如果是非常規(guī)容量包裝的產(chǎn)品，就不會(huì)擺在以上位置，縱然是暢銷產(chǎn)品，也會(huì)被放在柜臺(tái)的左下角或右下角，如100 ml裝的北京二鍋頭。

C.包裝物比例測(cè)定法：在酒店內(nèi)，找到存放酒類包裝物的地方，對(duì)瓶子/蓋子/盒子進(jìn)行歸類清點(diǎn)。但要有選擇，就是依據(jù)企業(yè)原來(lái)假設(shè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和對(duì)吧臺(tái)小姐詢問(wèn)后的綜合，用清點(diǎn)的包裝物實(shí)數(shù)及比例進(jìn)行核實(shí)。

一般來(lái)說(shuō)，清點(diǎn)酒盒或瓶蓋得出的結(jié)論偏差較大，而酒瓶由于其不可壓縮性的固體容積較大，不易于流失且常常集中擺放，所以清點(diǎn)瓶子準(zhǔn)確率較高。如果需要了解區(qū)隔市場(chǎng)酒店酒類消費(fèi)的總體情況（比如容量及各種酒品牌的比率），可將各種品牌進(jìn)行清點(diǎn)，然后所有品牌瓶數(shù)量相加得出總瓶數(shù)量，計(jì)算出單個(gè)品牌占有率。

以上三種調(diào)查法都須堅(jiān)持如下原則：

酒店數(shù)量：目標(biāo)酒店絕對(duì)值內(nèi)的60%以上；·去掉瓶子總數(shù)量最高和最低的酒店，取中間數(shù)的平均數(shù)量；·銷售率=競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手銷量／酒類平均銷量。

至此，通過(guò)綜合對(duì)比，自己企業(yè)的產(chǎn)品在區(qū)隔目標(biāo)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及機(jī)會(huì)點(diǎn)就比較清晰了。A.主管行政部門調(diào)查：許多基本情況可以通過(guò)對(duì)行政部門的調(diào)查得到。如注冊(cè)情況/法人更換情況/經(jīng)營(yíng)者與法人的關(guān)系/經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人情況/負(fù)債情況等。步驟如下：

1、確定行政主管部門：工商，稅務(wù)，衛(wèi)生防疫，水電。弄清行政部門的轄區(qū)主管部門。（1）工商部門入手：對(duì)轄區(qū)專管員調(diào)查，獲取該區(qū)酒店注冊(cè)登記情況，酒店經(jīng)營(yíng)情況。規(guī)模，各酒店的特色及經(jīng)營(yíng)發(fā)展史，酒店經(jīng)營(yíng)者概況。切記：建立酒店及酒店經(jīng)營(yíng)者個(gè)人基本檔案，以其他調(diào)查方式的核實(shí)。（2）稅務(wù)部門：通過(guò)對(duì)稅務(wù)專管員的調(diào)查，了解酒店能否按時(shí)交稅及專管員催交稅款的難易程度以及酒店的稅負(fù)情況，你對(duì)酒店的經(jīng)營(yíng)情況也可略見(jiàn)一斑；（3）水電部門：能否按時(shí)交納水電費(fèi)及拖欠情況與上面進(jìn)行驗(yàn)證。（4）衛(wèi)生防疫部門：按規(guī)定，酒店工作人員需辦理健康證，所以通過(guò)衛(wèi)生防疫部門可了解員工流動(dòng)情況及職工數(shù)量。通過(guò)對(duì)以上行政主管部門的調(diào)查與綜合分析，你應(yīng)該有一套輪廓比較分明的檔案了。官方雖具有權(quán)威性，但市場(chǎng)細(xì)節(jié)的確鑿性仍需其他社會(huì)調(diào)查來(lái)印證和補(bǔ)充。

2、酒店客人上座率觀察法：就餐時(shí)間，到目標(biāo)酒店巧妙地點(diǎn)一下臺(tái)位數(shù)量，并記錄單位時(shí)間內(nèi)多少臺(tái)位有客人就餐，就能算出上座率。調(diào)查上座率是為了掌握酒店的經(jīng)營(yíng)平衡點(diǎn)即盈虧平衡點(diǎn)。三類酒店盈虧平衡點(diǎn)如下：·高檔酒店：上座率50％·中檔酒店：上座率60％·低檔酒店：上座率70％如低于平衡點(diǎn)，說(shuō)明營(yíng)業(yè)績(jī)效不佳，如高于平衡點(diǎn)，說(shuō)明營(yíng)業(yè)績(jī)效良好。

3、財(cái)務(wù)部“守株待兔”詢問(wèn)法：財(cái)務(wù)部是酒店所有問(wèn)題的核心，在此可以觀察并根據(jù)所需跟蹤詢問(wèn)供貨單位工作人員，了解到酒店的信譽(yù)及許多其他情況。將官方調(diào)查與以上社會(huì)調(diào)查綜合在一起，你定會(huì)得出一個(gè)非常科學(xué)翔實(shí)的調(diào)查報(bào)告。

五、營(yíng)銷策略

（一）80∶20法則推進(jìn)策略許多酒類企業(yè)做餐飲店產(chǎn)品推廣時(shí)，所選餐飲店的規(guī)模數(shù)量沒(méi)有錯(cuò)，投入的人力物力也達(dá)到了平均比例，可餐飲店?duì)I銷的績(jī)效卻令人非常失望。雖然個(gè)別餐飲店有了明顯的銷售成績(jī)，可為什么帶不動(dòng)市場(chǎng)？意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家發(fā)現(xiàn)了80∶20法則，餐飲店酒類營(yíng)銷也脫離不了這項(xiàng)法則。在你選擇的Ｘ家餐飲店中，你是否找到了在目標(biāo)市場(chǎng)餐飲店中數(shù)量上僅占20%卻起著80%領(lǐng)導(dǎo)消費(fèi)潮流的這部分餐飲店?同時(shí)你又是否將80%的精力與資源用在這20%個(gè)酒店上，而將20%的精力與資源用在剩余80%的酒店上？在餐飲店產(chǎn)品營(yíng)銷實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，在同一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)，相同檔次及類別的餐飲店中，也只有20%左右客人爆滿，生意興攏在這里。并非讓企業(yè)放棄80%的餐飲店，而是以20%為重點(diǎn)切入點(diǎn)，因?yàn)檫@20%能夠影響剩余的80%，拿下了這20%，另外80%的餐飲店就會(huì)給你的工作提供無(wú)形的方便，你只需付出20％的相關(guān)資源，就能獲得80%的餐飲店產(chǎn)品推廣的80%成績(jī)。

（二）智能公關(guān)餐飲店老板企業(yè)與客戶，沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友，也沒(méi)有永遠(yuǎn)的敵人，只有永遠(yuǎn)的利益。不能將“利益”狹義地理解為純粹的金錢交易，它是物質(zhì)與精神結(jié)合。因此對(duì)餐飲店老板及相關(guān)人員的公關(guān)，只靠單一的物質(zhì)刺激或小禮小節(jié)的情感投資會(huì)非常薄弱。所以，為了對(duì)餐飲店的可持續(xù)性運(yùn)用和營(yíng)銷，就必須采用智能整合公關(guān)策略。所謂智能整合公關(guān)，就是物質(zhì)與精神相結(jié)合的公關(guān)策略。1.特質(zhì)公關(guān)多數(shù)企業(yè)在對(duì)餐飲店老板的物質(zhì)公關(guān)中，大都以年為單位，總銷量多少，返回獎(jiǎng)金或?qū)嵨锒嗌佟ＴS多企業(yè)對(duì)客戶年終返利的承諾便無(wú)法及時(shí)按量?jī)冬F(xiàn)，返利在客戶中已失去了可信度。如果這樣，企業(yè)為什么不將年終返利比例通過(guò)核算，科學(xué)地分?jǐn)傇谌粘５墓P(guān)中呢？對(duì)餐飲店老板物質(zhì)公關(guān)可遵循如下原則：（1）預(yù)測(cè)目標(biāo)餐飲店的日、月、季、年銷售量；（2）在老板最放心的單位時(shí)間內(nèi)兌現(xiàn)利益；（3）對(duì)經(jīng)營(yíng)、信譽(yù)及財(cái)務(wù)狀況都較好的餐飲店可依據(jù)調(diào)查和預(yù)測(cè)先付出一定的比例，最好以實(shí)物方式融入，如餐飲店里用的冰柜，財(cái)務(wù)室的空調(diào)或暖氣爐，大廳里有企業(yè)落款的名人字畫，門口的優(yōu)美飾物??·兌現(xiàn)時(shí)，企業(yè)中較當(dāng)家或較有權(quán)威的人出頭為最佳。2.情感網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建·建立餐飲店老板及其直系親屬或最親密者的個(gè)人檔案，弄清他們的嗜好，包括生日、平時(shí)的婚喪嫁娶；·依據(jù)財(cái)務(wù)核算，恰如其分地送去你的“關(guān)懷”和“禮儀”；·切記重大節(jié)日禮節(jié)性的拜訪，最好不以企業(yè)的名義，而是以你個(gè)人或家庭的名義。在以上情感投入中，一定要先抓重點(diǎn)，要以老板最關(guān)心的人或事為中心。要特別注意，不要在雖是老板的親屬但卻是老板討厭的人身上投入不該投入的情感。3.提供酒店經(jīng)營(yíng)的服務(wù)某些客戶即使有不良嗜好，如果你使他感覺(jué)你以為他是誠(chéng)實(shí)、正直、高尚、正派的，在大多數(shù)情況下都會(huì)有好的反應(yīng)。更何況，餐飲店老板是商業(yè)經(jīng)營(yíng)者，他們的最大動(dòng)機(jī)是盡一切力量賺取更大的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。當(dāng)他們個(gè)人的不良嗜好與戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)發(fā)生沖突時(shí)，個(gè)人嗜好往往會(huì)作出讓步，否則他絕對(duì)不是一個(gè)好的經(jīng)營(yíng)者。一個(gè)非常重要的前提是：我們自己要具有積極向上的良好的動(dòng)機(jī)。企業(yè)應(yīng)向餐飲店老板提供：·餐飲店管理與銷售方面的雜志報(bào)刊；·企業(yè)將餐飲店經(jīng)營(yíng)當(dāng)成自己的事業(yè)去做，有針對(duì)性地向老板提供解決問(wèn)題的方法與對(duì)策；·企業(yè)設(shè)置餐飲店?duì)I銷專家團(tuán)，定期免費(fèi)為骨干餐飲店老板及有關(guān)人員培訓(xùn)，集中總部培訓(xùn)可增加餐飲店老板的自豪感，專家團(tuán)親自到區(qū)域市場(chǎng)培訓(xùn)可增加社會(huì)公關(guān)價(jià)值和區(qū)域凝聚力，這樣，餐飲店老板就會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的銷售有信心，不至于心中太空。沒(méi)有切實(shí)可行的方案及腳踏實(shí)地的執(zhí)行，所有的情感公關(guān)都將變得空洞且毫無(wú)意義。公關(guān)不是目的，而是為了更好地掌控。在以上對(duì)餐飲店老板的智能公關(guān)過(guò)程中，如何減少和杜絕呆賬與死賬，就只有“智者見(jiàn)智，仁者見(jiàn)仁”了。

（三）對(duì)優(yōu)秀服務(wù)員的動(dòng)態(tài)公關(guān)與管理向餐飲店服務(wù)員回收瓶蓋、酒盒或其他什么東西，都只是經(jīng)濟(jì)利益上的刺激與促銷，具有時(shí)效性但卻缺乏穩(wěn)定性和長(zhǎng)久性。優(yōu)秀服務(wù)員的比例也符合80∶20法則，大概有20％的優(yōu)秀服務(wù)員在餐飲店中起著80％的作用，按餐飲店服務(wù)員工作的分配情況，依次為吧臺(tái)收銀員、領(lǐng)班、重點(diǎn)包間的盯臺(tái)小姐。這些人才是大多數(shù)餐飲店都較歡迎的精英。建立餐飲店優(yōu)秀服務(wù)人員個(gè)人檔案，包括年齡/學(xué)歷/性格/嗜好/經(jīng)驗(yàn)等（內(nèi)容隨著時(shí)間的推移而變化）；·在餐飲店老板的允許下，定期由企業(yè)組織的專家對(duì)優(yōu)秀服務(wù)員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并進(jìn)行考核，考核結(jié)果存檔，將優(yōu)秀的一面告知老板，將需要改進(jìn)的地方告訴該服務(wù)員；·組織有社會(huì)經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀服務(wù)員聯(lián)歡會(huì)或業(yè)務(wù)交流會(huì)

（四）鋪貨跟進(jìn)策略系統(tǒng)集中系統(tǒng)的鋪貨，需掌握如下原則：1.地毯式鋪貨：（1）時(shí)間上，速度快。一個(gè)市場(chǎng)的目標(biāo)餐飲店完成鋪貨，最長(zhǎng)不要超過(guò)一個(gè)月。（2）空間上，密集推進(jìn)。以優(yōu)秀餐飲店為鋪貨切入點(diǎn)，密集型相近延伸。（3）人員上，集中力量。固定人員不足，可抽調(diào)機(jī)動(dòng)力量加入鋪貨隊(duì)伍，但要統(tǒng)一指揮，分工明確。（4）手續(xù)上，檔案程序系統(tǒng)化。（5）效果上，日日總結(jié)。每天鋪貨結(jié)束，都要召集有關(guān)人員檢查本日鋪貨效果以及所遇到的具體問(wèn)題，明確次日計(jì)劃。（6）杜絕假鋪貨。杜絕貨被送進(jìn)了餐飲店卻沒(méi)有被放上營(yíng)業(yè)柜臺(tái)的情況。（7）爭(zhēng)取最佳柜臺(tái)位置。鋪貨不是目的，卻是銷售的必需。餐飲店整合營(yíng)銷成功的核心是環(huán)環(huán)相扣，緊密跟進(jìn)。2.宣傳促銷緊相隨：如果產(chǎn)品放在餐飲店的柜臺(tái)上過(guò)了導(dǎo)入期仍嚴(yán)重滯銷，餐飲店就會(huì)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品失去信心，他們不會(huì)讓滯銷的產(chǎn)品長(zhǎng)期占據(jù)有限的營(yíng)業(yè)柜臺(tái)空間，于是從柜臺(tái)上撤下企業(yè)的產(chǎn)品就在所難免；從消費(fèi)的角度，產(chǎn)品老是在柜臺(tái)上擺著，沒(méi)有人推薦也沒(méi)有什么提醒賣點(diǎn)出現(xiàn)，點(diǎn)酒消費(fèi)的食客就會(huì)慣性定位這種產(chǎn)品肯定滯銷或肯定不好。因此鋪貨只是餐飲店?duì)I銷相對(duì)獨(dú)立的一部分，配套的宣傳促銷措施緊相隨才是順利拓開(kāi)餐飲店市場(chǎng)的關(guān)鍵。

（五）、整合境界酒店?duì)I銷需要以有效營(yíng)銷為目的，以更加科學(xué)的控制為手段，以綜合主體網(wǎng)絡(luò)管理為過(guò)程有效整合營(yíng)銷。這是市場(chǎng)行業(yè)專業(yè)化的客觀要求，也是取得戰(zhàn)略性整合成功的至高境界。

第三篇：華為手機(jī)營(yíng)銷策略研究

華為手機(jī)營(yíng)銷策略研究

華為手機(jī)營(yíng)銷策略研究隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)、信息技術(shù)的高速發(fā)展，全世界電信業(yè)也正在高速發(fā)展中，運(yùn)營(yíng)商方面，我國(guó)電信業(yè)在移動(dòng)、聯(lián)通、電信三巨頭的帶領(lǐng)下也正在走向成熟和完備，而設(shè)備商方面華為、中興等諸多企業(yè)也在逐步走向世界。華為在近幾年的發(fā)展中，業(yè)務(wù)逐漸全面、市場(chǎng)逐漸完善，所以本文以華為公司手機(jī)市場(chǎng)營(yíng)銷策略為例來(lái)進(jìn)行分析。

本文結(jié)合華為內(nèi)部環(huán)境的分析，明確了華為在國(guó)內(nèi)開(kāi)拓手機(jī)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在以上分析的基礎(chǔ)上，文章提出華為應(yīng)采取集中化策略，集中資源和優(yōu)勢(shì)先期進(jìn)入中國(guó)東部區(qū)域大中城市的消費(fèi)者市場(chǎng)，以專業(yè)化滿足商務(wù)型人士和大學(xué)生消費(fèi)者的需求，待局部?jī)?yōu)勢(shì)取得后，再向其他市場(chǎng)擴(kuò)張的戰(zhàn)略思想。最后文章針對(duì)兩個(gè)目標(biāo)消費(fèi)者細(xì)分市場(chǎng)的特點(diǎn)，結(jié)合4P營(yíng)銷理論、品牌價(jià)值理論，設(shè)計(jì)了相應(yīng)的產(chǎn)品、價(jià)格、分銷、促銷營(yíng)銷策略等營(yíng)銷策略的組合，具有一定的針對(duì)性，以期為華為公司成功進(jìn)入中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)及長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，提供有益的參考。

關(guān)鍵字：華為公司

市場(chǎng)營(yíng)銷

手機(jī)營(yíng)銷

營(yíng)銷渠道 前言

1.1本文研究背景

移動(dòng)通信在中國(guó)的興起，始于1995年GSM系統(tǒng)在中國(guó)的商用。回顧十年來(lái)的發(fā)展歷程，可以清楚的看到手機(jī)的科技人性化為普及和推廣移動(dòng)通信生活化起到了舉足輕重的作用。龐大的市場(chǎng)需求也促進(jìn)了中國(guó)手機(jī)業(yè)的飛速發(fā)展。

中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)經(jīng)歷了摩托羅拉一枝獨(dú)秀，諾基亞、摩托羅拉、愛(ài)立信三足鼎立和目前的群雄并起三個(gè)階段。國(guó)產(chǎn)品牌廠商通過(guò)引進(jìn)技術(shù)、合作開(kāi)發(fā)等方式取得了很大的成績(jī)，從1999年不足市場(chǎng)的3%逐漸發(fā)展到 2003年的55%左右的市場(chǎng)份額。但是，成績(jī)的背后隱藏了諸多問(wèn)題，致使2004年國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)市場(chǎng)占有率又急速滑落到40%左右。

長(zhǎng)期以來(lái)，出于對(duì)避免過(guò)度的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等方面的考慮，中國(guó)信息產(chǎn)業(yè)部對(duì)進(jìn)入手機(jī)行業(yè)的廠商的數(shù)量實(shí)行嚴(yán)格控制，手機(jī)牌照一直實(shí)行審核制。盡管如此，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)巨大的吸引力使得一些有資金、技術(shù)實(shí)力的廠商采取借牌、合作等種種方式進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)。在中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不是特別激烈的時(shí)期，借牌廠商在每年支付額外“借牌費(fèi)”養(yǎng)活一些依靠“出租”牌照存活的廠商的情況下，尚有一定的利潤(rùn)空間。2005年，國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)廠商己經(jīng)達(dá)到了40多家，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白日化，手機(jī)價(jià)格急劇下降，使得手機(jī)行業(yè)的利潤(rùn)空間逐漸縮小。在這種情況下，“借牌費(fèi)”逐漸成為這些借牌廠商一筆很大的負(fù)擔(dān)，這些廠商強(qiáng)烈要求中國(guó)信息產(chǎn)業(yè)部對(duì)手機(jī)牌照發(fā)放的審核制進(jìn)行改革。

為了改變現(xiàn)狀，國(guó)務(wù)院發(fā)改委于2005年初宣布手機(jī)牌照的審核制改為核準(zhǔn)制，目的是讓國(guó)內(nèi)一些有資金、技術(shù)實(shí)力的廠商進(jìn)入手機(jī)行業(yè)，增強(qiáng)國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。華為于2005年3月成為手機(jī)牌照改為核準(zhǔn)制之后首批獲準(zhǔn)進(jìn)入中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的廠商之一。華為手機(jī)已經(jīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)并已展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。1.2本文研究目的和意義

手機(jī)是近年來(lái)在中國(guó)普及速度最快、競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的高科技電子消費(fèi)類產(chǎn)品。中國(guó)經(jīng)過(guò)近幾年的高速發(fā)展,已經(jīng)成為全球第一大手機(jī)市場(chǎng)。華為公司專門從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)與銷售，華為的驚人成功體現(xiàn)在多方面的協(xié)調(diào)發(fā)展，其中占主要地位的是市場(chǎng)營(yíng)銷，本文就主要探討華為的手機(jī)市場(chǎng)營(yíng)銷。

同國(guó)內(nèi)外一些強(qiáng)勢(shì)手機(jī)品牌企業(yè)相比，華為進(jìn)入手機(jī)行業(yè)的時(shí)間相對(duì)較晚，在市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和手機(jī)消費(fèi)潮流的把握能力上都還有所欠缺，這使得華為將面臨極大的挑戰(zhàn)。如何根據(jù)中國(guó)目前的市場(chǎng)狀況、發(fā)展趨勢(shì)以及華為自身狀況制定有效的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略及相應(yīng)的策略對(duì)于華為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的生存、發(fā)展和壯大都是至關(guān)重要的。

本文研究的目的就是對(duì)華為進(jìn)入中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)初期的營(yíng)銷戰(zhàn)略及相應(yīng)的策略進(jìn)行研究分析，以便為華為成功進(jìn)入中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)提供有益的參考。1.3論文研究方法

論文首先采用因素分析法對(duì)影響華為手機(jī)在中國(guó)市場(chǎng)業(yè)務(wù)拓展的環(huán)境因素進(jìn)行分析，并結(jié)合華為的實(shí)際情況進(jìn)一步對(duì)華為開(kāi)拓手機(jī)業(yè)務(wù)進(jìn)行了SWOT分析。

文章通過(guò)理論(4P營(yíng)銷理論)聯(lián)系實(shí)際的方法，在結(jié)合一些業(yè)內(nèi)強(qiáng)勢(shì)品牌手機(jī)企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出了針對(duì)華為手機(jī)目標(biāo)消費(fèi)者市場(chǎng)的營(yíng)銷策略。第1章

華為公司情況分析 1.1華為公司簡(jiǎn)介

華為技術(shù)有限公司成立于1988年，專門從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)與銷售，致力于為電信運(yùn)營(yíng)商提供固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國(guó)電信市場(chǎng)的主要供應(yīng)商之一，并己成功進(jìn)入全球電信市場(chǎng)。目前正專注于3G CWCDMA/CDMA2000/TI）-SCDMA），NGN、光網(wǎng)絡(luò)、xDSL，數(shù)據(jù)通信等幾個(gè)領(lǐng)域，希望通過(guò)持續(xù)投入和努力成為這幾個(gè)領(lǐng)域的全球領(lǐng)先者。華為截至2006年9月?lián)碛袉T工56333多人，其中外籍員工3400多人。在華為的成長(zhǎng)過(guò)程中有許多關(guān)鍵性的事件：

1988公司在深圳成立。1989商業(yè)發(fā)布第一個(gè)小交換機(jī)產(chǎn)品，1992商業(yè)應(yīng)用CC08公眾程控電話交換機(jī)，該產(chǎn)品奪得1998年中國(guó)固定電話程控交換機(jī)市場(chǎng)份額第一。1995SDH光通信系統(tǒng)獲得商用，該產(chǎn)品在2000年奪得中國(guó)SDH市場(chǎng)最大的份額。2001年光產(chǎn)品穩(wěn)占市場(chǎng)第一位。商業(yè)應(yīng)用智能網(wǎng)解決方案，該產(chǎn)品2000年獲中國(guó)國(guó)內(nèi)智能網(wǎng)市場(chǎng)份額第一。商用A8010大容量接入服務(wù)器，并在2000年達(dá)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額第一。建立印度研發(fā)中心，于2001年獲CMM4級(jí)（一種軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程管理認(rèn)證）認(rèn)證，2003年獲CMMS級(jí)認(rèn)證。被選定為中國(guó)移動(dòng)智能網(wǎng)最大的供應(yīng)商，中國(guó)移動(dòng)智能網(wǎng)目前是世界規(guī)模最大和最先進(jìn)的移動(dòng)智能網(wǎng)。2000合同銷售額超過(guò)US$26.5億，其中海外銷售額達(dá)I億美元。2002:和NEC等成立合資企業(yè)COSMOBIC和上海的3G開(kāi)放實(shí)驗(yàn)室。

1.2華為公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析

從綜合實(shí)力看，最近香港一家公司對(duì)五家通信公司W(wǎng)CDMA（即3G）的評(píng)比： 西門子第一

北電第二

華為第三

阿爾卡特第四 中興第五

華為之所以能取得這樣的地位，它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要集中在以下三個(gè)方面:

（1）以研發(fā)推動(dòng)產(chǎn)品持續(xù)創(chuàng)新。華為以“做一個(gè)世界級(jí)的、領(lǐng)先的電信設(shè)備提供商”為發(fā)展目標(biāo)，強(qiáng)化研究與開(kāi)發(fā)的投入，不析推出適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)特點(diǎn)的高性能產(chǎn)品。華為特別強(qiáng)調(diào)科研投入，每年將銷售額跳10%作為R&D的費(fèi)用，從事產(chǎn)品研發(fā)的科研人員達(dá)到10000多人，占到華為員工總數(shù)的46%。目前，R&D投入超過(guò)50億元的3G技術(shù)己躋身全球第一陣營(yíng)，率先在阿聯(lián)酋、香港、毛里求斯、馬來(lái)西亞實(shí)現(xiàn)商用，突破歐洲UMTS市場(chǎng)，承建荷蘭全國(guó)UMTS網(wǎng)絡(luò)。在NGN，IPDSLAM，NG-SDH等新產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，直接導(dǎo)致其領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，鞏固了華為的國(guó)際品牌和國(guó)際市場(chǎng)地位

（2）強(qiáng)大的營(yíng)銷能力和良好的服務(wù)。在華為56333余人的員工隊(duì)伍中，技術(shù)研究及開(kāi)發(fā)人員占46%，市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)人員占33%，管理及其它人員占9%，生產(chǎn)人員占12%。華為的組織結(jié)構(gòu)是一種典型的“啞針”式結(jié)構(gòu)，研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷兩頭大，中間的管理人員和生產(chǎn)人員比例較小。這說(shuō)明研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷在華為的發(fā)展中占據(jù)著極為重要的地位。在市場(chǎng)營(yíng)銷和客戶服務(wù)方面。華為力爭(zhēng)離客戶近一點(diǎn)，服務(wù)更細(xì)一點(diǎn)。華為公司反復(fù)強(qiáng)調(diào)，企業(yè)要活下去，永遠(yuǎn)只有一條途徑，那就是“關(guān)注客戶需求”:不僅要考慮到客戶未來(lái)的需求變化，也要關(guān)注客戶現(xiàn)在的需求;不僅要關(guān)注已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的客戶需求，還要分析了解客戶潛在的需求。華為的用戶培訓(xùn)中心經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，己成為業(yè)界重要的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。華為在北京、上海、杭州、昆明等地建立了15個(gè)國(guó)內(nèi)授權(quán)的培訓(xùn)分部，在南美、獨(dú)聯(lián)體、南非、中東、北非和東南亞五個(gè)地區(qū)建立了海外培訓(xùn)分部。位于深圳的培訓(xùn)總部有116位經(jīng)驗(yàn)豐富的老師及20人的課程開(kāi)發(fā)隊(duì)伍，可同時(shí)容納800名學(xué)員接受運(yùn)維訓(xùn)練;己有40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的34408名學(xué)員在培訓(xùn)總部及分部接受了培切，這樣的成績(jī)是業(yè)界少有的。華為還不斷推出包括白金服務(wù)、金牌、銀牌服務(wù)在內(nèi)的一系列服務(wù)，供用戶選擇，同時(shí)根據(jù)用戶的需要進(jìn)行服務(wù)包定制，為客戶提供個(gè)性化的服務(wù)解決方案。因此，華為的業(yè)務(wù)發(fā)展獲得了中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)和聯(lián)通、網(wǎng)通、鐵通等電信運(yùn)營(yíng)商的長(zhǎng)期支持。

（3）綜合成本低。華為能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的電信設(shè)備市場(chǎng)脫穎而出，與其不斷推出性能更優(yōu)、綜合成本更低的通信產(chǎn)品有重要關(guān)系。華為將自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定位于世界一流的電信設(shè)備制造企業(yè)，針對(duì)跨國(guó)企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格高的特點(diǎn)，華為采取了更切合中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商的實(shí)際需要，提供具有先進(jìn)水平和可靠性能的價(jià)廉物美的產(chǎn)品，受到用戶的廣泛歡迎。隨著產(chǎn)品系列的不斷健全，華為在交換機(jī)、傳輸、會(huì)議電視、G SM，智能網(wǎng)、路由器、CDMAIX，WCDMA.NGN等各個(gè)領(lǐng)域都形成了極富競(jìng)爭(zhēng)力的成本地位，打破了國(guó)外廠商的壟斷和高價(jià)銷售的格局，為國(guó)家和電信運(yùn)營(yíng)商節(jié)省了上千億元人民幣的資金，并使自己的市場(chǎng)份額穩(wěn)步擴(kuò)大。華為提出，要追求客戶利益的最大化，就是要追求客戶的成功，而不僅僅是客戶的滿意。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，從客戶的角度出發(fā)，為客戶降低產(chǎn)品的終生使用費(fèi)用是必要條件。為此，華為苦練內(nèi)功，堅(jiān)定不移地推行ISC，IPD，進(jìn)行IT系統(tǒng)變革，在開(kāi)發(fā)過(guò)程中構(gòu)建低成本。第2章華為公司手機(jī)營(yíng)銷策略分析

2.1華為公司開(kāi)展手機(jī)業(yè)務(wù)的SWOT分析

據(jù)有關(guān)權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)和預(yù)測(cè)，如果移動(dòng)通信系統(tǒng)有1000億的市場(chǎng)規(guī)模，那么移動(dòng)終端的市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到3000億，龐大的市場(chǎng)規(guī)模對(duì)于任何一直致力于通信領(lǐng)域的企業(yè)來(lái)說(shuō)都是巨大的吸引力。另外，隨著3G時(shí)代的到來(lái)，移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商更希望通信系統(tǒng)設(shè)備制造商同樣能夠解決移動(dòng)終端，提供端到端的服務(wù)。無(wú)論從華為自身還是從外部環(huán)境等方面考慮，華為都應(yīng)該進(jìn)入移動(dòng)終端領(lǐng)域。

華為早在2003年就末宣布進(jìn)軍移動(dòng)終端市場(chǎng)，但在這之前，華為一直沒(méi)有信息產(chǎn)業(yè)部頒發(fā)的手機(jī)牌照，華為移動(dòng)終端一直在海外銷售。隨著中國(guó)手機(jī)牌照由審核制改為核準(zhǔn)制，華為于2005年3月獲得了信息產(chǎn)業(yè)部的批準(zhǔn)，意味著華為移動(dòng)終端將正式進(jìn)入中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)。面對(duì)已經(jīng)發(fā)展了10年，企業(yè)云集、競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)，華為要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存并取得發(fā)展，首先就要考慮自身所具有的優(yōu)勢(shì)和機(jī)遇、劣勢(shì)和將要遇到的挑戰(zhàn)。

下面將通過(guò)SWOT分析法，具體分析華為所具有的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和機(jī)遇、挑戰(zhàn)，以便為華為營(yíng)銷策略的設(shè)計(jì)提出提供依據(jù)。

2.1.1優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

華為開(kāi)拓手機(jī)業(yè)務(wù)總結(jié)起來(lái)，主要有以下的優(yōu)勢(shì):

第一，對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，最大的優(yōu)勢(shì)就是它的技術(shù)創(chuàng)新能力，這是國(guó)內(nèi)很多手機(jī)企業(yè)的軟肋，也是國(guó)外品牌具有競(jìng)爭(zhēng)力的基本武器。華為的3G手機(jī)己經(jīng)在第一時(shí)間和國(guó)外手機(jī)品牌巨頭同步在國(guó)際市場(chǎng)發(fā)售，在產(chǎn)品功能上，一點(diǎn)不比現(xiàn)有的國(guó)外品牌手機(jī)落后。諾基亞、摩托羅拉、三星等國(guó)外手機(jī)品牌企業(yè)都具有通信系統(tǒng)制造商和終端制造商的雙重身份，這使得它們?cè)趯?duì)未來(lái)移動(dòng)通信趨勢(shì)得把握上明顯優(yōu)于只具有單一身份的手機(jī)企業(yè)。作為系統(tǒng)制造商得華為進(jìn)入手機(jī)行業(yè)，也同樣具有這樣得優(yōu)勢(shì)。

第二，華為手機(jī)的研發(fā)平臺(tái)和系統(tǒng)的研發(fā)平臺(tái)在很多方面是互通的，這樣系統(tǒng)研發(fā)能力增強(qiáng)了手機(jī)研發(fā)能力的同時(shí)，也降低了手機(jī)產(chǎn)品的研發(fā)成本。產(chǎn)品成本的節(jié)約，將更有利于華為在手機(jī)市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。

第三，華為在國(guó)內(nèi)各個(gè)省會(huì)城市也都有代表機(jī)構(gòu)，可以直接利用這些平臺(tái)開(kāi)拓市場(chǎng)，良好的人力資源將使得華為具有極強(qiáng)的市場(chǎng)開(kāi)拓能力。

第四，華為雖然一直沒(méi)有進(jìn)入到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，但其己經(jīng)有了一定的知名度。華為在移動(dòng)通信領(lǐng)域內(nèi)的影響比較大，這種影響己經(jīng)逐漸從業(yè)內(nèi)向業(yè)外延伸。已經(jīng)有一部分消費(fèi)者對(duì)華為有了一定的了解，而且總體上的評(píng)價(jià)是積極的，良好的口碑有利于華為更容易得接近消費(fèi)者。通過(guò)良好 的市場(chǎng)運(yùn)作和過(guò)硬的手機(jī)產(chǎn)品，華為手機(jī)將逐步的為中國(guó)消費(fèi)者接受。

第五，經(jīng)過(guò)多年的和移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商在通信系統(tǒng)領(lǐng)域內(nèi)的合作，華為已經(jīng)和聯(lián)通華盛運(yùn)營(yíng)商建立了良好的合作關(guān)系，由聯(lián)通華盛運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行手機(jī)定制，分集采和非集采，這使得華為手機(jī)將能夠較順利的進(jìn)入移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商手機(jī)訂制的范圍，從而可以通過(guò)運(yùn)營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品推向消費(fèi)者。運(yùn)營(yíng)商的良好的信譽(yù)和形象，將有力的提升華為手機(jī)品牌的形象。第六，得益于國(guó)內(nèi)外業(yè)務(wù)的成功開(kāi)展，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)顯著，使得華為在財(cái)務(wù)資金實(shí)力上比較雄厚。另外，華為良好的信譽(yù)，使得很多大金融機(jī)構(gòu)都愿意給華為提供資金方面的支持。雖然華為在移動(dòng)終端領(lǐng)域內(nèi)具有一定的優(yōu)勢(shì)，但其劣勢(shì)亦十分明顯，概括起來(lái)主要有三個(gè)方面：

第一，雖然華為在移動(dòng)通信系統(tǒng)制造領(lǐng)域內(nèi)具有很強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新能力，但是系統(tǒng)和終端很不一樣，移動(dòng)終端面對(duì)的是最終消費(fèi)者，移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商關(guān)注的是系統(tǒng)的軟硬件質(zhì)量及系統(tǒng)的穩(wěn)定性，價(jià)格的高低，而對(duì)系統(tǒng)的外觀沒(méi)有什么要求。移動(dòng)終端消費(fèi)者注重的不僅僅是產(chǎn)品的質(zhì)量、功能，還要關(guān)注產(chǎn)品的造型、制造工藝、品牌等，而且這些審美情趣和品牌意識(shí)還在不斷的發(fā)生變化中，很難把握。第二，華為手機(jī)雖然在國(guó)外已經(jīng)有了一定的影響力，但是還有很多的國(guó)內(nèi)消費(fèi)者根本沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)華為品牌手機(jī)。在大城市的手機(jī)消費(fèi)者通常很注重產(chǎn)品的品牌，在手機(jī)品牌弱的情況，使得華為在開(kāi)拓國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)的初期會(huì)受到很大的阻力。第三，華為雖然具有一只很強(qiáng)的市場(chǎng)開(kāi)拓的隊(duì)伍，但是從整個(gè)組織來(lái)看，還缺乏市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。在手機(jī)市場(chǎng)營(yíng)銷中，會(huì)涉及到很多利益相關(guān)體，是否能和這些利益相關(guān)體進(jìn)行有效的合作，將是決定華為手機(jī)成功進(jìn)入消費(fèi)者市場(chǎng)的重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。

2.1.2機(jī)遇和威脅

有效捕捉和利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)，是企業(yè)營(yíng)銷成功和發(fā)展的前提。企業(yè)只要密切注視營(yíng)銷環(huán)境的變化帶來(lái)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，適時(shí)做出適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)，并結(jié)合企業(yè)自身的資源和能力，及時(shí)將市場(chǎng)機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)機(jī)會(huì)，就能開(kāi)拓市場(chǎng)，擴(kuò)大銷售，提高企業(yè)的市場(chǎng)占有率。在全球3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)迅速升溫、國(guó)內(nèi)通信網(wǎng)絡(luò)不斷演進(jìn)的大環(huán)境下，華為面臨發(fā)展的機(jī)遇很多。

第一，從手機(jī)市場(chǎng)需求角度看，由于目前我國(guó)移動(dòng)電話普及率還很低，離“十五”規(guī)劃所確定的30%的目標(biāo)還有一定差距，離發(fā)達(dá)國(guó)家70%~80%的普及率相差重遠(yuǎn)，所以國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)仍有較大的發(fā)展空間。

第二，隨著手機(jī)功能不斷的增加，其更新?lián)Q代的速度也隨之加快。特別是東部的一些大中城市的移動(dòng)電話普及率己經(jīng)很高，這樣對(duì)手機(jī)更新?lián)Q代得需求將會(huì)更強(qiáng)烈一些。據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)賽迪顧問(wèn)預(yù)測(cè)，換機(jī)比例將由2003年的48%提升到2008年的6096，形成了新的市場(chǎng)空間。手機(jī)更新?lián)Q代的消費(fèi)者多是高端消費(fèi)者，這樣對(duì)中高端手機(jī)的需求會(huì)比較多，產(chǎn)品利潤(rùn)空間會(huì)增大。2004年，手機(jī)市場(chǎng)整體規(guī)模己達(dá)到68017.5萬(wàn)部，據(jù)易觀國(guó)際預(yù)測(cè)，2007年的市場(chǎng)規(guī)模有望突破1億部。

第三，隨著世界3G發(fā)展的潮流，有關(guān)專家預(yù)測(cè)中國(guó)政府將在近一到兩年內(nèi)逐步在經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較高，消費(fèi)者的支付能力強(qiáng)、對(duì)資費(fèi)敏感度低的大城市開(kāi)始建設(shè)3G網(wǎng)絡(luò)。由于3G手機(jī)功能強(qiáng)大，初始使用需要指導(dǎo)，運(yùn)營(yíng)商為了推動(dòng)3G增值業(yè)務(wù)的發(fā)展將采取定制手機(jī)的方式，并將在運(yùn)營(yíng)廳給消費(fèi)者進(jìn)行演示，這樣為華為手機(jī)提供了直接展示的舞臺(tái)，這也就使得各手機(jī)企業(yè)在3G手機(jī)上處于統(tǒng)一起跑線上。憑借高技術(shù)含量、過(guò)硬的質(zhì)量、性價(jià)比高的手機(jī)產(chǎn)品，華為必將贏得消費(fèi)者的歡迎。

第四，從移動(dòng)通信發(fā)展過(guò)程來(lái)看，每次技術(shù)的更替，都會(huì)造成手機(jī)市場(chǎng)的重新洗牌。作為在技術(shù)上具有很強(qiáng)實(shí)力的華為，在這次洗牌中必將有很好的發(fā)展機(jī)遇。一些技術(shù)研發(fā)能力比較弱的手機(jī)企業(yè)將被淘汰出局，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將由無(wú)序的競(jìng)爭(zhēng)逐漸走向健康有序的環(huán)境。根據(jù)ARC研究預(yù)測(cè)報(bào)告顯示，2004年2.5G手機(jī)市場(chǎng)銷售己經(jīng)超過(guò)2G手機(jī)。伴隨著2G市場(chǎng)逐漸萎縮，3G手機(jī)市場(chǎng)逐漸開(kāi)始增長(zhǎng)。

資料來(lái)源:人民郵電網(wǎng)

除了具有以上的機(jī)遇外，華為面臨的威脅也十分的明顯。

首先，國(guó)外一流品牌長(zhǎng)期在中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)，無(wú)論在市場(chǎng)運(yùn)作還是產(chǎn)品細(xì)分上都積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。它們依靠強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力，不斷地向市場(chǎng)推出新品手機(jī)并以豐富的產(chǎn)品線滿足不同細(xì)分市場(chǎng)各個(gè)層次消費(fèi)者的需求，力圖“一網(wǎng)打盡”。另外，國(guó)外品牌手機(jī)在產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新上都走在市場(chǎng)上現(xiàn)有國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)企業(yè)前面，使得國(guó)外手機(jī)的品牌美譽(yù)度在消費(fèi)者心目中很高，尤其是在大眾城市。

其次，國(guó)外品牌手機(jī)的國(guó)產(chǎn)化程度越來(lái)越高，隨之它們手機(jī)的成本也就越來(lái)越低，國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)的成本優(yōu)勢(shì)越來(lái)越不明顯，這也使得國(guó)外品牌手機(jī)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有了更大的靈活性。

此外，市場(chǎng)上現(xiàn)有的國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)由于品牌劣勢(shì)，產(chǎn)品劣勢(shì)，所以只能多在在中低端市場(chǎng)爭(zhēng)奪一些消費(fèi)者。它們經(jīng)常掀起價(jià)格大戰(zhàn)，使得市場(chǎng)的價(jià)格秩序非常的混亂，企業(yè)的利潤(rùn)不斷降低，隨著信息產(chǎn)業(yè)部將手機(jī)牌照審核制改為核準(zhǔn)制后，將會(huì)有更多的廠家進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)。據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部公布的數(shù)據(jù)顯示，有40家左右的企業(yè)已經(jīng)正式遞交了手機(jī)牌照的申請(qǐng)，所以企業(yè)的數(shù)量將繼續(xù)增加，這必將帶來(lái)更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是中低端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將更為慘烈，價(jià)格血拼在所難免。

總之，華為進(jìn)入中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存，這就需要華為深刻認(rèn)識(shí)目前中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的發(fā)展?fàn)顩r及未來(lái)趨勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，從戰(zhàn)略的高度選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)消費(fèi)群體、制定有效的營(yíng)銷策略。

2.2華為公司手機(jī)業(yè)務(wù)的消費(fèi)者市場(chǎng)細(xì)分

企業(yè)在選擇目標(biāo)市場(chǎng)的時(shí)，通常采用無(wú)差異化、差異化、集中化三種基本策略。隨著國(guó)外一流品牌手機(jī)企業(yè)國(guó)產(chǎn)化程度越來(lái)越高，國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)的成本優(yōu)勢(shì)越來(lái)越不明顯。另外，消費(fèi)者對(duì)手機(jī)消費(fèi)追求多樣化、個(gè)性化。所以采取以整個(gè)消費(fèi)者市場(chǎng)為目標(biāo)市場(chǎng)，提供單一的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，而不考慮（或不重點(diǎn)考慮）市場(chǎng)中不同消費(fèi)群體需求的差異性，僅僅依靠無(wú)差異化策略獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，對(duì)于目前中國(guó)的手機(jī)市場(chǎng)的來(lái)說(shuō)，顯然不具有競(jìng)爭(zhēng)力。

中國(guó)的手機(jī)市場(chǎng)規(guī)模總體增長(zhǎng)已經(jīng)呈下降的趨勢(shì)，隨著新企業(yè)的不斷加入，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈，同時(shí)消費(fèi)者需求的多樣化和個(gè)性化，使得任何一個(gè)新進(jìn)入該行業(yè)的企業(yè)所面臨的市場(chǎng)廣闊而又復(fù)雜。市場(chǎng)維系著企業(yè)的生存和發(fā)展，但任何一個(gè)企業(yè)都不可能絕對(duì)有效地服務(wù)于整個(gè)市場(chǎng)，而只能從自身實(shí)力和市場(chǎng)地位出發(fā)，相對(duì)有效地服務(wù)于這個(gè)大市場(chǎng)的某個(gè)部分，在部分市場(chǎng)取得相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目前實(shí)際上真正實(shí)現(xiàn)全區(qū)域、全市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)比較成功的也只有實(shí)力雄厚的通信巨頭摩托羅拉和諾基亞，而這兩個(gè)巨頭也并不是在所有區(qū)域市場(chǎng)及消費(fèi)者細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中都處于絕對(duì)領(lǐng)先地位。

華為具有較強(qiáng)的技術(shù)研發(fā)能力，并有一支銷售能力很強(qiáng)的銷售隊(duì)伍，但是手機(jī)畢竟不是和通信系統(tǒng)那樣只要技術(shù)含量高、運(yùn)行穩(wěn)定性好就可以滿足顧客的需求，另外，通訊系統(tǒng)、增值服務(wù)的推廣和銷售面對(duì)的大多是重點(diǎn)大客戶，而手機(jī)的銷售卻要面對(duì)為數(shù)眾多、千差萬(wàn)別的消費(fèi)者，消費(fèi)者不僅關(guān)注手機(jī)的功能，還注重手機(jī)的外觀造型和手機(jī)的品牌。對(duì)于進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域并不久的華為在開(kāi)始涉足中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)時(shí)，試圖進(jìn)入所有可能進(jìn)入的消費(fèi)者市場(chǎng)，直面來(lái)自全方位的競(jìng)爭(zhēng)，必然要承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)。所以我認(rèn)為華為面臨目前的中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)，較適宜采取重點(diǎn)以培育華為手機(jī)高端品牌形象為根本，著眼于未來(lái)3G發(fā)展機(jī)遇，采取集中化策略服務(wù)于較為狹窄的細(xì)分市場(chǎng)，待中國(guó)3G時(shí)代來(lái)臨時(shí)再圖其他。

在上節(jié)已經(jīng)分析了若干類型的消費(fèi)者市場(chǎng)，哪一類型的消費(fèi)者市場(chǎng)最適宜華為進(jìn)入呢?結(jié)合華為的優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略、東部區(qū)域市場(chǎng)的特點(diǎn)，我認(rèn)為華為手機(jī)較宜選擇進(jìn)入商務(wù)型消費(fèi)者市場(chǎng)和大學(xué)生消費(fèi)者市場(chǎng)。商務(wù)型消費(fèi)者市場(chǎng)的選擇：

東部大中城市工商業(yè)發(fā)達(dá)，根據(jù)e龍公司公布的2004年中國(guó)熱點(diǎn)商務(wù)城市的調(diào)查報(bào)告顯示，居前十名中就有廣州、杭州、天津、青島、北京、上海、深圳、南京八座城市，處于后幾十位的幾乎也被東部城市占據(jù)，這些城市對(duì)外交流頻繁，有很多從事商務(wù)或本身的工作具有類似商務(wù)工作特點(diǎn)的消費(fèi)者，從規(guī)模上和獲利性上來(lái)看，商務(wù)消費(fèi)者細(xì)分市場(chǎng)都有較大的吸引力。

目前，國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)在商務(wù)手機(jī)這一總體上屬于高端產(chǎn)品領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較弱，商務(wù)手機(jī)市場(chǎng)長(zhǎng)期以來(lái)總體上一直為國(guó)外一流品牌手機(jī)企業(yè)所控制。由于商務(wù)手機(jī)科技含量高、投入大，所以進(jìn)入商務(wù)手機(jī)市場(chǎng)首先要越過(guò)的就是技術(shù)、資金門檻。技術(shù)創(chuàng)新一直是華為的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，3G商務(wù)手機(jī)率先研發(fā)成功充分顯示了華為進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)得實(shí)力，加上雄厚的資金實(shí)力，華為具備了進(jìn)入商務(wù)手機(jī)領(lǐng)域的能力。

華為進(jìn)入中高端商務(wù)手機(jī)領(lǐng)域又是必須的。據(jù)國(guó)務(wù)院發(fā)改委透露，目前正在申請(qǐng)手機(jī)牌照的國(guó)內(nèi)外企業(yè)有40多家，這些企業(yè)的大多數(shù)在技術(shù)研發(fā)水平上并不比現(xiàn)在的波導(dǎo)和TCL強(qiáng)，這就意味著中低端手機(jī)產(chǎn)品的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)將愈演愈烈，價(jià)格戰(zhàn)在所難免，使得利潤(rùn)本己急速下降的手機(jī)行業(yè)雪上加霜。如以低價(jià)在空調(diào)行業(yè)聞名的奧克斯在沒(méi)有拿到手機(jī)牌照前就已經(jīng)聲稱要“血洗”中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)了。另一方面，由于國(guó)產(chǎn)手機(jī)企業(yè)在技術(shù)研發(fā)能力上比較弱，使得國(guó)產(chǎn)手機(jī)的品牌美譽(yù)度相對(duì)偏低，如果華為從低端進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)，華為手機(jī)在消費(fèi)者心目中立刻就會(huì)滑入低端國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)的陣營(yíng)，很難引起消費(fèi)者的注意。從一些國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)的實(shí)踐也可以證明，低端品牌走向高端品牌困難較大，一且陷入低端，日后將難以提升。

V>

通常來(lái)講，高端消費(fèi)者在社會(huì)生活中常常是人們關(guān)注的對(duì)象，他們的消費(fèi)行為會(huì)給其周圍的消費(fèi)者帶來(lái)很大的影響，如果能讓更多的高端消費(fèi)者使用華為手機(jī)，這樣既會(huì)樹(shù)立華為手機(jī)高端品牌形象，又會(huì)擴(kuò)大華為手機(jī)的市場(chǎng)影響力。

最重要的是，根據(jù)易觀國(guó)際的3G調(diào)查報(bào)告顯示，在未來(lái)的3G的用戶中，商務(wù)型消費(fèi)者所占的比例將達(dá)到160/a。所以無(wú)論從市場(chǎng)狀況、產(chǎn)品獲利性還是華為的自身競(jìng)爭(zhēng)能力、戰(zhàn)略上的考慮，商務(wù)型消費(fèi)者市場(chǎng)都是華為適宜的選擇。

大學(xué)生市場(chǎng)的選擇：

除了商務(wù)型消費(fèi)者市場(chǎng)，值得華為關(guān)注的就是大學(xué)生消費(fèi)者市場(chǎng)。東部區(qū)域高等教育水平較高，在校大學(xué)生人數(shù)眾多，而且相對(duì)集中于各個(gè)省會(huì)等大中城市。2004年，東部省份普通高校共計(jì)招生180多萬(wàn)，在校大學(xué)生人數(shù)多達(dá)560多萬(wàn)，市場(chǎng)規(guī)模不容忽視。一般來(lái)說(shuō)，受教育的程度高，收入水平也就相對(duì)偏高，那么現(xiàn)在在校的大學(xué)生一旦走上社會(huì)參加工作，他們將是社會(huì)中高收入階層的大多數(shù)。所以，現(xiàn)在關(guān)注他們，實(shí)際上在很大程度上關(guān)注了未來(lái)。

大學(xué)生自身雖沒(méi)有收入來(lái)源，但購(gòu)買手機(jī)時(shí)品牌意識(shí)較強(qiáng)。根據(jù)CMMS2004調(diào)查報(bào)告顯示，大學(xué)生購(gòu)買得手機(jī)品牌多集中在摩托羅拉、諾基亞、三星、TCL和波導(dǎo)五個(gè)品牌，但國(guó)外品牌手機(jī)占絕對(duì)多數(shù)，僅前三者在大學(xué)生手機(jī)市場(chǎng)就占據(jù)了70%的市場(chǎng)份額。這主要是由于國(guó)產(chǎn)手機(jī)在產(chǎn)品創(chuàng)新、質(zhì)量保證和外觀設(shè)計(jì)上同國(guó)外品牌手機(jī)相比都存在一定的差距。一些國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)企業(yè)根本不能將口號(hào)落實(shí)到實(shí)際行動(dòng)上，樂(lè)于營(yíng)銷的炒作，做廣告明星，而并不在產(chǎn)品上下功夫，使得國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)即使價(jià)格便宜也未能受到大學(xué)生的普遍歡迎。

華為在產(chǎn)品生產(chǎn)的管理上非常的嚴(yán)格，采用德國(guó)質(zhì)量管理體系，對(duì)華為產(chǎn)品供應(yīng)鏈上的一些重要成員的員工由華為親自挑選、培訓(xùn)，從而保證了產(chǎn)品從元器件到組裝的每一個(gè)環(huán)節(jié)都得到了有效的控制，使產(chǎn)品質(zhì)量并不落后于國(guó)外品牌，且在局部還優(yōu)于它們。另外，華為在中國(guó)大學(xué)生中已經(jīng)有了一定的知名度，這就為華為手機(jī)打開(kāi)大學(xué)生市場(chǎng)奠定了良好得基礎(chǔ)。

大眾消費(fèi)型消費(fèi)者對(duì)手機(jī)產(chǎn)品的功能沒(méi)有特殊的要求，大多是從眾消費(fèi)，市場(chǎng)上滿足這類消費(fèi)者的產(chǎn)品的同質(zhì)化程度高，多為中低端產(chǎn)品。國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)在這類市場(chǎng)展開(kāi)激烈爭(zhēng)奪，價(jià)格戰(zhàn)頻繁，使得這類消費(fèi)者市場(chǎng)的利潤(rùn)空間越來(lái)越小。隨著國(guó)際一流品牌國(guó)產(chǎn)化程度的加深，它們也開(kāi)始同國(guó)產(chǎn)品牌企業(yè)打價(jià)格戰(zhàn)，這也就進(jìn)一步削減了產(chǎn)品利潤(rùn)。對(duì)于新廠商來(lái)講，如果在成本控制上不具有什么優(yōu)勢(shì)，而且不能迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額，那么要在這一市場(chǎng)上獲利將變得很難。所以從獲利性、3G戰(zhàn)略等多方面考慮，目前這一消費(fèi)者市場(chǎng)不宜作為華為的目標(biāo)市場(chǎng)。

在對(duì)時(shí)尚性的把握上，三星和諾基亞比較出色，摩托羅拉同它們相比，在這一點(diǎn)上還有一定的差距，華為也同樣不具有什么優(yōu)勢(shì)。另外，這群消費(fèi)者非常注重品牌，所以個(gè)性時(shí)尚型消費(fèi)者細(xì)分市場(chǎng)也不宜作為華為進(jìn)入中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)初期的目標(biāo)市場(chǎng)。2.3產(chǎn)品定位分析

所謂市場(chǎng)產(chǎn)品定位，就是根據(jù)

競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場(chǎng)上所處的位置，針對(duì)用戶對(duì)該種產(chǎn)品某種特征或?qū)傩缘闹匾暢潭龋瑥?qiáng)有力地塑造出本企業(yè)產(chǎn)品與眾不同、給人印象鮮明的個(gè)性或形象，并把這種形象生動(dòng)地傳遞給顧客，從而使該產(chǎn)品在市場(chǎng)上確定適當(dāng)?shù)奈恢谩６ㄎ皇且援a(chǎn)品為出發(fā)點(diǎn)，但定位的對(duì)象不是產(chǎn)品，而是針對(duì)潛在消費(fèi)者的思想，也就是說(shuō)，要為產(chǎn)品在潛在消費(fèi)者的腦海中確定一個(gè)適當(dāng)?shù)奈恢谩?/p>

產(chǎn)品定位有三種策略可供選擇，即填補(bǔ)市場(chǎng)空白、與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者共存、逐步取代現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者。填補(bǔ)市場(chǎng)空白策略要求空白市場(chǎng)有一定的潛在消費(fèi)者、技術(shù)上要可行且在經(jīng)濟(jì)上還要求合理。當(dāng)市場(chǎng)有一定的空間時(shí)，可以采取與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者共存得策略，競(jìng)爭(zhēng)者之間一般不會(huì)發(fā)生激烈的對(duì)抗，招致兩敗俱傷。如果企業(yè)實(shí)力雄厚，能生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品，則可以對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起攻擊，采取逐步取而代之的策略，采取這種策略的結(jié)果將在競(jìng)爭(zhēng)者之間發(fā)生激烈的對(duì)抗。

2.3.1商務(wù)型產(chǎn)品定位

商務(wù)型消費(fèi)者需要處理的信息相對(duì)比較多，手機(jī)的外顯性比較強(qiáng)，所以既注重手機(jī)的功能也注重產(chǎn)品的造型、外觀。在手機(jī)消費(fèi)者行為分析一節(jié)已經(jīng)提到手機(jī)消費(fèi)者購(gòu)買手機(jī)時(shí)最關(guān)注的三個(gè)因素就是功能、價(jià)格和外觀。商務(wù)型消費(fèi)者雖然消費(fèi)能力比較強(qiáng)，但高端商務(wù)手機(jī)動(dòng)輒5000元以上的價(jià)格，使得他們同樣關(guān)注價(jià)格，特別是對(duì)一些中端商務(wù)手機(jī)的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，價(jià)格的影響作用還是很大。所以華為手機(jī)在商務(wù)型消費(fèi)者市場(chǎng)的定位要考慮功能、價(jià)格和外觀這三個(gè)方面。

從商務(wù)手機(jī)的性價(jià)比、手機(jī)的時(shí)尚性出發(fā)，可以比較明確地看出幾個(gè)手機(jī)巨頭在商務(wù)型消費(fèi)者市場(chǎng)的位置。

在性價(jià)比上，摩托羅拉、諾基亞商務(wù)手機(jī)追求高功能、高價(jià)格，性價(jià)比一般。三星商務(wù)手機(jī)的時(shí)尚性很好，但性價(jià)比偏低。

通過(guò)以上分析可以看出，華為可以在技術(shù)創(chuàng)新上下功夫的同時(shí)，還要注重對(duì)手機(jī)消費(fèi)時(shí)尚性的把握，取長(zhǎng)補(bǔ)短，努力在手機(jī)移動(dòng)商務(wù)功能創(chuàng)新和時(shí)尚性上把握上有所作為。根據(jù)消費(fèi)者的購(gòu)買行為、幾個(gè)極具競(jìng)爭(zhēng)性的國(guó)外一流品牌企業(yè)的產(chǎn)品特點(diǎn)和華為自身的技術(shù)型企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，華為手機(jī)可以采取具有專業(yè)化的移動(dòng)商務(wù)功能的設(shè)計(jì)、質(zhì)量高、價(jià)格好、外觀時(shí)尚的產(chǎn)品定位，填補(bǔ)三星和其他幾個(gè)國(guó)外品牌手機(jī)巨頭之間的產(chǎn)品市場(chǎng)。

2.3.2學(xué)生型產(chǎn)品定位

大學(xué)生在選擇手機(jī)時(shí)，主要考慮因素是外觀時(shí)尚性、個(gè)性化的功能以及品牌。由于受到經(jīng)濟(jì)因素方面的制約，大學(xué)生購(gòu)買手機(jī)的決定因素在很大程度上是價(jià)格，所以大學(xué)生通常主要把眼光放在了中低價(jià)位、具有一定時(shí)尚感國(guó)外品牌手機(jī)上。

總體而言，國(guó)外一流品牌的低端手機(jī)受到廣大大學(xué)生的青睞。這些低端產(chǎn)品的技術(shù)含量并不高，同國(guó)產(chǎn)品牌相比，它們最大的優(yōu)點(diǎn)就是造型時(shí)尚，并強(qiáng)調(diào)一些簡(jiǎn)單的娛樂(lè)功能，實(shí)際上并沒(méi)有注重將大學(xué)生需求的一些特殊功能在手機(jī)上進(jìn)行融合。從性價(jià)比上來(lái)講，一些中低端國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)優(yōu)于國(guó)外品牌手機(jī)，但是一些國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)造型不夠時(shí)尚而且產(chǎn)品質(zhì)量低劣，使得目前的大多國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)的品牌美譽(yù)度在大學(xué)生心目中偏低。這些不好的聲譽(yù)很容易在過(guò)集體生活的大學(xué)生當(dāng)中一屆一屆的傳播下去。針對(duì)

大學(xué)生的消費(fèi)特點(diǎn)、國(guó)外品牌的優(yōu)勢(shì)和國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)的劣勢(shì)，華為手機(jī)在大學(xué)生市場(chǎng)可以采取具有專為大學(xué)生設(shè)計(jì)的功能，質(zhì)量高、價(jià)格好、外觀時(shí)尚的定位。第3章

華為公司手機(jī)營(yíng)銷策略建議 3.1產(chǎn)品策略

3.1.1商務(wù)手機(jī)注重GSM制式、大學(xué)生手機(jī)兩種制式兼顧

由于聯(lián)通CDMA網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)開(kāi)展的很不理想，從2005年起，CDMA網(wǎng)絡(luò)大量發(fā)展低端用戶，逐步開(kāi)始趨向走低端化的道路。

商務(wù)型消費(fèi)者多屬于中高端消費(fèi)者，從這個(gè)角度上出發(fā)，大多數(shù)商務(wù)型消費(fèi)者更多地集中在GSM網(wǎng)絡(luò)，因此華為商務(wù)手機(jī)的研發(fā)宜將更多的精力有所側(cè)重地投放在GSM商務(wù)手機(jī)產(chǎn)品上。

對(duì)于大學(xué)生消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，兩種網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的研發(fā)都要兼顧，一方面中國(guó)移動(dòng)在吸引年輕消費(fèi)者方面的業(yè)務(wù)開(kāi)展的很好，如“動(dòng)感地帶”就頗受年輕消費(fèi)者的喜愛(ài)，大學(xué)生更是如此。另一方面，由于聯(lián)通的資費(fèi)在某些方面相對(duì)于中國(guó)移動(dòng)要便宜一些，這樣對(duì)于注重價(jià)格的大學(xué)生來(lái)說(shuō)，具有一定的吸引力。3.1.2以高質(zhì)量為前提的產(chǎn)品功能的設(shè)計(jì)

據(jù)南京五星電器、蘇寧電器的手機(jī)銷售人員反應(yīng)，一些企業(yè)新推出的手機(jī)在功能上具有創(chuàng)新性，但因軟硬件方面的質(zhì)量問(wèn)題被大量的退回，即影響了市場(chǎng)銷售、又影響了品牌聲譽(yù)，這其中不乏國(guó)際一流品牌手機(jī)。

華為在很久以前就引入了德國(guó)FHG產(chǎn)品質(zhì)量管理體系，使得華為的通信系統(tǒng)經(jīng)受住了來(lái)自歐美一些國(guó)家的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商十分苛刻的檢驗(yàn)。華為將其制造通信系統(tǒng)的質(zhì)量管理體系運(yùn)用到移動(dòng)終端制造上來(lái)，這必將給華為手機(jī)優(yōu)良的產(chǎn)品性能提供有力的保障。加上CMM五級(jí)的軟件體系，使得手機(jī)在軟硬件上都得到了保證。3.1.3縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期、加大新產(chǎn)品推出頻度

在中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的發(fā)展初期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者相對(duì)較少，消費(fèi)者的需求也不象今天手機(jī)消費(fèi)者這樣得個(gè)性化、多樣化，消費(fèi)者可能因?yàn)榕笥训耐扑]而去買與別人先一前買的同樣的款式，所以往往形成幾款手機(jī)能夠長(zhǎng)時(shí)間的占據(jù)較大的市場(chǎng)份額。但是目前手機(jī)企業(yè)之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)，使得市場(chǎng)上的手機(jī)款式更新的速度不斷加快，手機(jī)產(chǎn)品也變得越來(lái)越豐富多彩。今天的消費(fèi)者在購(gòu)買外顯性較強(qiáng)的手機(jī)產(chǎn)品上，也更多地追求與眾不同、彰顯個(gè)性。

隨著通信技術(shù)的不斷發(fā)展、社會(huì)信息化程度不斷加深，產(chǎn)品的功能、款使的不斷翻新，使得消費(fèi)潮流地變化越來(lái)越快而且各地之間的消費(fèi)潮流相互影響，一個(gè)手機(jī)款式推出時(shí)間不長(zhǎng)，可能很快就被消費(fèi)者所厭倦，這一點(diǎn)在新一代的年輕大學(xué)生身上表現(xiàn)得更為明顯。

另外，手機(jī)的價(jià)格在從進(jìn)入到退出市場(chǎng)的過(guò)程中，價(jià)格下降速度也在加快，如果不加大頻度推出新的產(chǎn)品，將無(wú)法保證手機(jī)的利潤(rùn)率。因此，華為只有縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期，加大新產(chǎn)品的推出頻度，才能不斷擴(kuò)大市場(chǎng)占有率并取得較好的利潤(rùn)率。3.2價(jià)格策略

3.2.1商務(wù)手機(jī)定價(jià)策略

消費(fèi)者經(jīng)濟(jì)狀況、需求層次是不同的，這

就要求華為提供給不同消費(fèi)者的商務(wù)手機(jī)在功能上、價(jià)格上的檔次也應(yīng)有所不同，可以根據(jù)產(chǎn)品的功能和價(jià)格將商務(wù)手機(jī)分為高端商務(wù)手機(jī)和中端商務(wù)手機(jī)。3.2.1.1高端商務(wù)手機(jī)新產(chǎn)品的撇油定價(jià)

撇油定價(jià)就是新產(chǎn)品在推向市場(chǎng)之初，企業(yè)采用高價(jià)策略，獲取高額的獲利。一方面，高端商務(wù)手機(jī)技術(shù)含量高，華為要投入更多的人力、財(cái)力進(jìn)行研發(fā)，如果新產(chǎn)品上市時(shí)定價(jià)偏低，勢(shì)必影響到華為的投資回報(bào)。另一方面，相對(duì)于其他類型手機(jī)的目標(biāo)消費(fèi)群體得規(guī)模，高端商務(wù)手機(jī)面對(duì)的消費(fèi)者數(shù)量規(guī)模較小，這些高端消費(fèi)者通常講究形象，而對(duì)價(jià)格的敏感程度相對(duì)偏低，尤其是東部的一些高收入消費(fèi)者。如果高端手機(jī)制定的價(jià)格偏低，消費(fèi)者對(duì)該手機(jī)品牌的心理定位就會(huì)相對(duì)較低。還有一些高端消費(fèi)者認(rèn)為高價(jià)格才能體現(xiàn)產(chǎn)品的高質(zhì)量和高功能，價(jià)格偏低使得消費(fèi)者對(duì)華為的高端商務(wù)手機(jī)的質(zhì)量和功能產(chǎn)生不信任感。所以無(wú)論從華為自身的獲利性還是從消費(fèi)者的消費(fèi)心理方面出發(fā)，華為新品高端商務(wù)手機(jī)應(yīng)采取撇油定價(jià)策略。

另外，國(guó)外一流品牌手機(jī)企業(yè)在商務(wù)手機(jī)產(chǎn)品細(xì)分、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)上都已經(jīng)積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。在這種情況下，華為高端商務(wù)手機(jī)在采取撇油定價(jià)時(shí)，價(jià)格上要定的比它們的同類產(chǎn)品的價(jià)格略低一些，但拉開(kāi)的距離又不易過(guò)大，采取價(jià)格逼近的策略，這樣既能容易讓消費(fèi)者接受，同時(shí)挑戰(zhàn)者的角色更加容易樹(shù)立高端品牌形象。3.2.1.2中端商務(wù)手機(jī)新產(chǎn)品的滿意定價(jià)

滿意定價(jià)策略就是企業(yè)主動(dòng)放棄一部分利潤(rùn)，產(chǎn)品的價(jià)格在同類產(chǎn)品中處于中間的位置。除了高端消費(fèi)者外，城市中還有一些中端商務(wù)手機(jī)的消費(fèi)者，他們的收入中等，對(duì)價(jià)格具有一定的敏感性，高端手機(jī)的價(jià)格對(duì)他們來(lái)說(shuō)有些昂貴。因?yàn)橛懈叨烁邇r(jià)的手機(jī)樹(shù)立了華為手機(jī)品牌的高端形象，華為推出的中端商務(wù)手機(jī)在質(zhì)量上和功能上不落后于同類國(guó)外一流品牌企業(yè)的產(chǎn)品，而采取滿意定價(jià)時(shí)，這勢(shì)必將對(duì)一些中端商務(wù)手機(jī)消費(fèi)者會(huì)產(chǎn)生較大的吸引力。中端商務(wù)手機(jī)消費(fèi)者在數(shù)量上相對(duì)較多，對(duì)中端商務(wù)手機(jī)的需求量也就較大，這意味滿意定價(jià)既可以獲得可觀的利潤(rùn)，又可以增加了銷量，從而擴(kuò)大了市場(chǎng)占有率。

3.2.2大學(xué)生手機(jī)的定價(jià)策略

一般來(lái)講，大學(xué)生自身沒(méi)有收入，所以對(duì)將要購(gòu)買的手機(jī)的價(jià)格比較敏感，但這并不是意味著價(jià)格越低就越能收到大學(xué)生們的歡迎。大學(xué)生在購(gòu)買手機(jī)時(shí)，品牌意識(shí)較強(qiáng)，同樣具有“便宜沒(méi)好貨”心理，但迫于經(jīng)濟(jì)上的限制，多購(gòu)買一些國(guó)外品牌手機(jī)的低端產(chǎn)品，事實(shí)上這些低端手機(jī)并不具有針對(duì)大學(xué)生需求的特殊的功能。以南京的若干高校的大學(xué)生為例，大學(xué)生使用的手機(jī)的價(jià)格多集中在1500元左右，而同時(shí)在南京手機(jī)市場(chǎng)上有很多低于1000元的手機(jī)。由于華為手機(jī)具有方便大學(xué)生應(yīng)用的功能，同時(shí)華為在大學(xué)生中具有一定的知名度，所以在產(chǎn)品的價(jià)格制定上可以將自身置于挑戰(zhàn)者的位置，將產(chǎn)品的價(jià)格定的和國(guó)外一流品牌的同類產(chǎn)品差不多。3.3分銷策略

華為在營(yíng)銷渠道的選擇上，要結(jié)合企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)及產(chǎn)品的特征。

首先，運(yùn)營(yíng)商直銷是華為商務(wù)手機(jī)初期進(jìn)入中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)最重要的渠道。華為與移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商在通信系統(tǒng)、增值業(yè)務(wù)等方面長(zhǎng)期以來(lái)的良好合作，使得華為手機(jī)可以較為順利的進(jìn)入聯(lián)通運(yùn)營(yíng)商直銷名單。同時(shí)，2004年，中國(guó)移

動(dòng)聯(lián)合5家公司成立專門處理其手機(jī)定制、銷售的中移鼎訊股份有限公司，華為就是股東之一，和運(yùn)營(yíng)商形成利益同盟不但為華為提供了一個(gè)有效的、低成本的營(yíng)銷渠道，而且可以借助運(yùn)營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò)迅速將華為手機(jī)鋪到各個(gè)大中城市市場(chǎng)。另外，運(yùn)營(yíng)商良好的形象，對(duì)華為手機(jī)品牌形象的提升也將具有很好得積極作用，其次，家電大賣場(chǎng)和手機(jī)連鎖商場(chǎng)分銷將是華為第二個(gè)最佳選擇。家電大賣場(chǎng)和手機(jī)連鎖商場(chǎng)一般講究自身的品牌建設(shè)，注重購(gòu)物環(huán)境，在管理上有水平，使得這些賣場(chǎng)和商場(chǎng)在消費(fèi)者心目中具有比較高的信譽(yù)度。由于賣場(chǎng)、商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)得手機(jī)產(chǎn)品的種類十分豐富，使得消費(fèi)者購(gòu)買手機(jī)時(shí)具有充足的選擇空間，所以消費(fèi)者比較喜歡去那兒購(gòu)物。目前，蘇寧、國(guó)美和迪信通己經(jīng)在東部很多大中城市都己經(jīng)建立了連鎖家電賣場(chǎng)或連鎖手機(jī)商場(chǎng)，網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍越來(lái)越大，銷售能力越來(lái)越強(qiáng)。

另外，在城市中除了大型賣場(chǎng)分銷外，還有許多小型手機(jī)店的存在，這些手機(jī)店雖然規(guī)模小，但是數(shù)量多，所以總體的銷售規(guī)模也不能忽視。也因?yàn)閿?shù)量多的原因，如果華為自己去這些城市大大小小的手機(jī)店鋪貨，就需要更多的人力，這樣成本就顯得太高。華為可以選擇一兩家與這些中小手機(jī)店有過(guò)交道、經(jīng)驗(yàn)豐富的省級(jí)代理商作為產(chǎn)品代理，通過(guò)它們將產(chǎn)品鋪到各個(gè)手機(jī)店。這些省級(jí)代理商在必要的時(shí)候還可以直接向經(jīng)銷商和家電連鎖賣場(chǎng)、手機(jī)連鎖商場(chǎng)供貨，使得營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)更加的具有靈活性。

作為銷售渠道最后一個(gè)環(huán)節(jié)的銷售終端的管理非常重要，它們的行為將最終決定營(yíng)銷戰(zhàn)略及相關(guān)策略的執(zhí)行結(jié)果，所以華為要加強(qiáng)同這些直接面對(duì)消費(fèi)者的經(jīng)銷商進(jìn)行溝通，幫助他們更好的實(shí)現(xiàn)銷售，這樣同時(shí)也使華為更為及時(shí)、準(zhǔn)確地了解市場(chǎng)行情，更好得把握手機(jī)消費(fèi)的發(fā)展潮流和方向。3.4促銷策略

銷售促銷的目的就是用刺激的方式吸引消費(fèi)者首次使用某品牌產(chǎn)品或改變消費(fèi)者原先在心目中考慮的品牌購(gòu)買順序，將潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品用戶爭(zhēng)取過(guò)來(lái)，變?yōu)榇黉N企業(yè)現(xiàn)實(shí)的購(gòu)買者的活動(dòng)。銷售的方式有很多，主要有價(jià)格促銷、贈(zèng)品促銷和聯(lián)合促銷等。

3.4.1降價(jià)促銷

價(jià)格促銷是最常用的促銷方式之一。價(jià)格促銷的方式只能在短期刺激消費(fèi)者的購(gòu)買，對(duì)那些對(duì)手機(jī)價(jià)格相對(duì)比較敏感的中端商務(wù)手機(jī)消費(fèi)者起得作用比較大一些。價(jià)格促銷采用的頻次不能高，經(jīng)常的降價(jià)，不僅傷害了先前消費(fèi)者的品牌的忠誠(chéng)，也傷害了品牌形象和品牌價(jià)值。所以，價(jià)格促銷一般在“五一”、“十一”和春節(jié)等節(jié)假日期間開(kāi)展比較好。

3.4.2贈(zèng)品促銷

這種促銷方式就是在消費(fèi)者購(gòu)買不同機(jī)型時(shí)，贈(zèng)與消費(fèi)者和手機(jī)產(chǎn)品本身沒(méi)有關(guān)系的，但對(duì)手機(jī)使用者有刺激作用的禮品，在這類禮品上印上華為的標(biāo)識(shí)。贈(zèng)品刺激了一部分消費(fèi)者購(gòu)買熱情，還不會(huì)象價(jià)格促銷那樣會(huì)傷害品牌形象和品牌價(jià)值，而且贈(zèng)品上的華為標(biāo)識(shí)將是無(wú)聲的廣告，借助消費(fèi)傳播華為品牌。值得注意的是，大學(xué)生和商務(wù)型消費(fèi)者對(duì)贈(zèng)品的刺激作用的反應(yīng)是不相同的，所以在贈(zèng)品的選擇上要有針對(duì)性。從一些企業(yè)運(yùn)用贈(zèng)品促銷的效果來(lái)看，贈(zèng)品促銷是一種很好的促銷方式。

3.4.3與運(yùn)營(yíng)商聯(lián)合促銷

這種方式要和運(yùn)營(yíng)商聯(lián)合開(kāi)展，就是當(dāng)消費(fèi)者購(gòu)買一款手機(jī)，根據(jù)消費(fèi)者是否入網(wǎng)的情況給與購(gòu)機(jī)價(jià)格上的一定的優(yōu)惠。平時(shí)優(yōu)惠的幅度不大，但在重要的節(jié)假日期間優(yōu)惠的幅度會(huì)比較大。在五一期間，很多消費(fèi)者在蘇寧購(gòu)買手機(jī)時(shí)排隊(duì)入網(wǎng)，以換取購(gòu)機(jī)入網(wǎng)的優(yōu)惠，說(shuō)明消費(fèi)者對(duì)這種方式反應(yīng)較大。至于優(yōu)惠的幅度可以根據(jù)購(gòu)買手機(jī)的檔次決定。

除了與運(yùn)營(yíng)上聯(lián)合促銷外，我認(rèn)為還可以聯(lián)合一些在消費(fèi)者心目中具有特殊形象的機(jī)構(gòu)搞促銷，如在各種高級(jí)的車展上宣傳具有車載裝置得高檔商務(wù)手機(jī);和星巴克一類的機(jī)構(gòu)促銷時(shí)尚的商務(wù)手機(jī);和一些名牌大眾電子產(chǎn)品，如照片打印機(jī)銷售商、電腦銷售商聯(lián)合促銷等。隨著移動(dòng)支付的出現(xiàn)，還可以選擇有意推動(dòng)其移動(dòng)支付增值業(yè)務(wù)的銀行進(jìn)行聯(lián)合促銷，華為在商務(wù)手機(jī)的同時(shí)，推銷銀行的移動(dòng)支付業(yè)務(wù)，而銀行在向儲(chǔ)戶開(kāi)展移動(dòng)支付增值業(yè)務(wù)時(shí)推薦華為的手機(jī)，這些針對(duì)商務(wù)手機(jī)的聯(lián)合促銷會(huì)使得促銷雙方取得雙贏，所以這種促銷的方式值得華為一試。

促銷的方式種類繁多，華為要根據(jù)不同消費(fèi)群體的特點(diǎn)展開(kāi)有目的的促銷活動(dòng)，在促銷過(guò)程中還要始終關(guān)注和品牌傳播的互動(dòng)，達(dá)到銷售商品、樹(shù)立品牌的雙贏效果，而不僅僅只是以短期銷售量來(lái)衡量績(jī)效。第4章華為公司發(fā)展與未來(lái)

華為的全球戰(zhàn)略正處于高速膨脹期，謀求海外上市和拓展國(guó)際業(yè)務(wù)是華為當(dāng)前的首要任務(wù)。

在非洲長(zhǎng)達(dá)6年的厲兵秣馬之后，華為終于在該市場(chǎng)開(kāi)始了搶單風(fēng)潮。而來(lái)自華為內(nèi)部的消息稱，今年華為在海外市場(chǎng)的收入將肯定超過(guò)20億美元。在與思科紛紛擾擾的知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟之后，華為的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)走上了軌道。這一切似乎都在預(yù)示，華為已經(jīng)走出了寒冷的冬天。

由于一貫的低調(diào)，人們很難了解華為的真實(shí)心態(tài)。然而通過(guò)近期華為一系列的動(dòng)作，我們還是可以看出它未來(lái)的一些蛛絲馬跡。由于內(nèi)部重組已經(jīng)完成，上市已經(jīng)被華為提上了日程；而由于華為-3COM合資公司的發(fā)力已經(jīng)海外業(yè)務(wù)的不斷延伸，華為的全球戰(zhàn)略正處于高速膨脹期。因此，謀求海外上市和拓展國(guó)際業(yè)務(wù)是華為當(dāng)前的首要任務(wù)。在華為的國(guó)際化戰(zhàn)略中，從地域上看，進(jìn)軍發(fā)展中國(guó)家相對(duì)比較順利，憑借價(jià)格優(yōu)勢(shì)就能輕松切入市場(chǎng)。而發(fā)達(dá)國(guó)家則情況各異，歐洲市場(chǎng)比較容易一些，而北美市場(chǎng)則是華為步履維艱的地方。思科在北美市場(chǎng)的壟斷地位短時(shí)間不可能撼動(dòng)，而華為在北美市場(chǎng)的擴(kuò)張速度遠(yuǎn)沒(méi)有其他市場(chǎng)快。因此，看似輝煌的跨國(guó)版圖，其實(shí)也存在隱憂。由于華為目前進(jìn)入的大多為欠發(fā)達(dá)地區(qū)，獲得項(xiàng)目的機(jī)會(huì)常常伴隨著苛刻的條件。據(jù)了解，海外競(jìng)標(biāo)目前大都遵循這樣的路徑：先技術(shù)標(biāo)，再商務(wù)標(biāo)，即先參與技術(shù)測(cè)試，通過(guò)后進(jìn)入運(yùn)營(yíng)商選擇的“短名單”，繼而再參與商務(wù)標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)，中間包括價(jià)格因素，以及設(shè)備供應(yīng)商能否提供相應(yīng)的融資服務(wù)，即買方信貸。

來(lái)自華為的內(nèi)部人士也表示，為一些貧窮而政局不穩(wěn)的國(guó)家的電信運(yùn)營(yíng)商提供買方信貸，不僅在尋找擔(dān)保銀行時(shí)難度大，并且操作起來(lái)風(fēng)險(xiǎn)也很高。該人士說(shuō)，類似于2002年緊急撤出政變中的委內(nèi)瑞拉的事件時(shí)有發(fā)生，這會(huì)影響到運(yùn)營(yíng)商給華為的還款時(shí)間和能力。

在很多國(guó)家的公開(kāi)招標(biāo)中，華為都是以價(jià)格優(yōu)勢(shì)奪得定單，在技術(shù)上和思科等網(wǎng)絡(luò)設(shè)備商還有明顯的差距。一旦印度和歐洲一些網(wǎng)絡(luò)設(shè)備商也加入競(jìng)爭(zhēng)，提出比華為更優(yōu)厚的報(bào)價(jià)，華為的生存空間會(huì)越來(lái)越小。

而華為大力扶植的華為-3COM，今年上半年在數(shù)據(jù)通訊領(lǐng)域的銷售額達(dá)到了25億元人民幣，預(yù)計(jì)今年全年將完成50億元人民幣的銷售額。雖然成立后的業(yè)績(jī)良好，但是輝煌的數(shù)字中也難掩隱憂。

實(shí)際上，海外市場(chǎng)之大，已經(jīng)成功進(jìn)軍40多個(gè)國(guó)家主流運(yùn)營(yíng)商的華為還是顯出了自己的弱項(xiàng)--華為在GSM、CDMA等電信領(lǐng)域雖已與海外運(yùn)營(yíng)商建立了穩(wěn)固的關(guān)系，但直銷的模式并不能解決企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品的渠道問(wèn)題，短時(shí)間內(nèi)難以建立起龐大的分銷體系，最快的路徑是借船出海。

而2002年底主動(dòng)找上門要求與華為合資的3COM，正是一艘體積龐大的巨輪。但是由于3COM本身的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并不理想，它迫切需要通過(guò)與華為的聯(lián)姻，回籠大量現(xiàn)金發(fā)展自身的業(yè)務(wù)。雙方的合作能否順利進(jìn)行，對(duì)于華為的海外戰(zhàn)略至關(guān)重要。但是就現(xiàn)在而言，誰(shuí)也不能否認(rèn)雙方會(huì)有分道揚(yáng)鑣的可能。

還有一個(gè)就是被業(yè)界時(shí)常提及的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，在成為跨國(guó)公司的艱苦進(jìn)程中，華為真正的防身術(shù)是還是自身的技術(shù)實(shí)力。雖然華為正在建立全球化的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，華為的研究院遍布美國(guó)、印度、瑞典和俄羅斯等國(guó)。華為重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)，每年將不少于銷售額的10%投入研發(fā)。

來(lái)自國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局的數(shù)據(jù)顯示，華為國(guó)內(nèi)申請(qǐng)專利數(shù)位居第一。但即使這樣，華為仍然遇到了相當(dāng)激烈的專利挑戰(zhàn)，在3G領(lǐng)域是高通，在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備領(lǐng)域則是思科，華為面對(duì)這兩個(gè)巨頭并沒(méi)有技術(shù)優(yōu)勢(shì)。盡管紛紛擾擾的訴訟最終以和解告終，但是如果技術(shù)研發(fā)不能大副提升，華為的海外戰(zhàn)略仍然有可能受困于知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟，陷入難以自拔的境地。

所以說(shuō)數(shù)字的表面輝煌之下，掩藏的是華為跨國(guó)戰(zhàn)略的一些癥結(jié)。盡管華為的海外上市已經(jīng)基本沒(méi)有懸念，但是上市圈來(lái)的錢大部分將用于華為海外市場(chǎng)的延伸。因此，對(duì)于華為未來(lái)的全盤博弈，上市只是其中的一環(huán)，海外戰(zhàn)略才是最后的勝負(fù)手。

作為一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，華為能夠做到現(xiàn)在這樣的高度，與華為高層的危機(jī)意識(shí)顯然是分不開(kāi)的。即使現(xiàn)在華為的海外業(yè)務(wù)表現(xiàn)如此強(qiáng)勁，任正非依然清醒的表示華為還沒(méi)有走出冬天。應(yīng)該說(shuō)，只要華為解決了上市問(wèn)題，并且在海外策略上作出適量地調(diào)整，迎接華為的將是陽(yáng)光明媚的春天！

結(jié)論

對(duì)于新進(jìn)入中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)，并能不斷地發(fā)展壯大，這就要求手機(jī)企業(yè)要從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，制定適合于自身發(fā)展的營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷策略。首先本文根據(jù)中國(guó)目前手機(jī)市場(chǎng)的發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢(shì)以及華為自身狀況華為對(duì)東部區(qū)域的消費(fèi)者進(jìn)行了細(xì)分，提出了將商務(wù)型消費(fèi)者和大學(xué)生消費(fèi)者作為華為手機(jī)的目標(biāo)消費(fèi)者市場(chǎng)。

其次，文章結(jié)合4P營(yíng)銷理論對(duì)選擇的目標(biāo)市場(chǎng)提出了相應(yīng)的營(yíng)銷策略組合。最后,文章

巨大的新增市場(chǎng)以及手機(jī)的更新?lián)Q代帶來(lái)的市場(chǎng)需求吸引著國(guó)內(nèi)外企業(yè)不斷地進(jìn)入中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)，使得本已激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將變得更為慘烈。3G熱潮剛剛來(lái)臨，移動(dòng)通信企業(yè)又投入了4G的研發(fā)，伴隨著移動(dòng)通信的發(fā)展，手機(jī)的技術(shù)含量越來(lái)越高、功能也越來(lái)越多。無(wú)論是市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)還是技術(shù)的飛速發(fā)展，都對(duì)所有的手機(jī)企業(yè)提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。本文探討的營(yíng)銷戰(zhàn)略是根據(jù)目前的中國(guó)手

機(jī)市場(chǎng)狀況和華為的實(shí)際情況提出的。現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境的變化越來(lái)越快，這就要求企業(yè)對(duì)制定的營(yíng)銷戰(zhàn)略及相應(yīng)的策略進(jìn)行適時(shí)的補(bǔ)充和調(diào)整，華為也不例外。

企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略及策略的研究是一項(xiàng)十分復(fù)雜的工程，其涉及面非常廣泛。由于筆者才疏學(xué)淺，水平及掌握的資料、收集的數(shù)據(jù)有限，使得文章中還存在很多不足之處，如對(duì)東部消費(fèi)者市場(chǎng)的細(xì)分和評(píng)價(jià)上主要還是定性的分析，在定量分析上還有所欠缺。對(duì)于文章中尚存的不足和疏漏，筆者懇請(qǐng)各位老師、專家、學(xué)者批評(píng)指正。

致謝

感謝我的導(dǎo)師梁英老師，她給了我們自由發(fā)揮的大空間，并在百忙之中指導(dǎo)我們找工作以及畢業(yè)論文的寫作和畢業(yè)設(shè)計(jì)的答辯。我們深深感謝她，并把她作為我們的良師益友。感謝她在百忙之中支持我們，我們不會(huì)忘記。

同時(shí)我也非常感謝我的專業(yè)課老師們。非常感謝他們的幫助，也十分敬佩他們的學(xué)術(shù)水平。

我也要感謝我的班主任瓦爾木呷老師，感謝他平時(shí)對(duì)我們學(xué)習(xí)生活的關(guān)懷，也感謝我們所有的同學(xué)對(duì)我學(xué)習(xí)生活上的關(guān)心和幫助。同時(shí)我也要借此機(jī)會(huì)感謝我的室友們，感謝他們對(duì)我生活、學(xué)習(xí)、工作的支持。

在這里我祝福我的老師們事業(yè)蒸蒸日上，祝福我的同學(xué)們學(xué)業(yè)有成。衷心感謝你們。

參考文獻(xiàn)

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第四篇：華為的營(yíng)銷策略 讀書筆記

華為的營(yíng)銷策略讀書筆記

關(guān)鍵詞：技術(shù)上從模仿到跟進(jìn)又到領(lǐng)先、壓強(qiáng)原則、農(nóng)村包圍城市、一五一工程、向太平意識(shí)宣戰(zhàn)、技術(shù)創(chuàng)新、直達(dá)客戶需求

第1章、營(yíng)銷制勝

同一時(shí)期，各公司推出產(chǎn)品基本上是可互相替代的，華為未選擇所有市場(chǎng)，而是在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，選擇最具發(fā)展?jié)摿Φ目臻g、更具針對(duì)性的目標(biāo)市場(chǎng)。1.1、農(nóng)村包圍城市

在華為弱小時(shí)，選擇了農(nóng)村市場(chǎng)、亞非拉市場(chǎng)，因?yàn)樵谶@里，大廠商或沒(méi)有精力、或不屑去做、或無(wú)法滿足利潤(rùn)率、或無(wú)法滿足高薪酬下的盈利。

1）農(nóng)村包圍城市基本策略：把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兵力引向其薄弱地區(qū)、集中兵力人海戰(zhàn)術(shù)攻破一點(diǎn)、各個(gè)擊破空白市場(chǎng)。

2）農(nóng)村包圍城市品牌成功原因：品牌的差異化市場(chǎng)定位，對(duì)于低層客戶，提供高性價(jià)比產(chǎn)品、提供一定技術(shù)支持。

3）在國(guó)際上多為亞非拉地區(qū)，也是以新興市場(chǎng)為據(jù)點(diǎn)。1.2、先了解中國(guó)，再了解華為

華為國(guó)際化進(jìn)程中，首先遇到的不是對(duì)于產(chǎn)品的不認(rèn)可，而是對(duì)于中國(guó)的誤解，認(rèn)為中國(guó)產(chǎn)不出高科技產(chǎn)品。

解決思路是：來(lái)訪客戶，先到中國(guó)發(fā)達(dá)城市周游一圈再到華為。1.3、細(xì)分市場(chǎng)策略

中國(guó)電信市場(chǎng)廣闊、用戶差異性大、需求多樣，要全部滿足不現(xiàn)實(shí)，而華為主要細(xì)分市場(chǎng)后，挖掘尚待開(kāi)發(fā)和有上升空間的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行耕耘。以地理差異打入市場(chǎng)，用標(biāo)準(zhǔn)差異和需求差異鞏固市場(chǎng)，標(biāo)準(zhǔn)差異為技術(shù)上超越領(lǐng)先，這對(duì)于國(guó)內(nèi)其它廠家比較適用，而需求差異為快速處理客戶需求及細(xì)分需求，主要面對(duì)國(guó)外實(shí)力廠家，技術(shù)上無(wú)法具備優(yōu)勢(shì)。1.4、縫隙市場(chǎng)的概念

縫隙市場(chǎng)用來(lái)形容未被注意的空白地帶，而實(shí)際上所有的市場(chǎng)最開(kāi)始都是只有一條小小的縫隙。開(kāi)脫縫隙市場(chǎng)四部曲

1）找到專屬客戶群：見(jiàn)縫插針找到大企業(yè)知道但不愿做得市場(chǎng)，適用于中小企業(yè)；無(wú)中生有發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造一個(gè)全新的市場(chǎng)；取而代之替換原有，如新興市場(chǎng)的比較優(yōu)勢(shì)，如專門于某一領(lǐng)域的產(chǎn)品。

2）創(chuàng)造獨(dú)特產(chǎn)品：市場(chǎng)供給品可以在許多特征上立異，如獨(dú)特風(fēng)格、服務(wù)、技術(shù)支持、質(zhì)量保證，推崇在良好的品牌形象同時(shí)，建立更好的價(jià)值方案。3）設(shè)計(jì)營(yíng)銷策略：縫隙產(chǎn)品，縫隙渠道、針對(duì)性推廣測(cè)量

4）捍衛(wèi)既得市場(chǎng)：保持并加大差異化優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)新、縫隙多元化發(fā)展

第2章渠道策略 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮下，企業(yè)要想生存并取得輝煌的業(yè)績(jī)，除了共知的產(chǎn)品、人才這兩個(gè)要素外，營(yíng)銷渠道成了第三個(gè)必不可少的上升通道。1.1、從直銷到分銷

華為為何由傳統(tǒng)的直銷轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸变N+分銷”：網(wǎng)絡(luò)新業(yè)務(wù)的客戶分散、新產(chǎn)品新技術(shù)導(dǎo)致產(chǎn)品線繁多，從投入的成本（資金流負(fù)擔(dān)、物流的覆蓋），客觀上導(dǎo)致不能自己將銷售全干了。

渠道建設(shè)中遇到的陣痛：將產(chǎn)品、培訓(xùn)、服務(wù)都交給港灣分銷商，導(dǎo)致客戶對(duì)于港灣分銷的產(chǎn)品無(wú)法關(guān)聯(lián)上華為，而且港灣賣自己的相應(yīng)產(chǎn)品，這里是缺乏對(duì)于分銷商的掌控力。

華為的渠道體系：見(jiàn)附錄 1.2、以渠道利益為重

渠道的問(wèn)題其實(shí)就是利益均衡的問(wèn)題。華為對(duì)于分銷商的利益保護(hù)做得非常到位，寧虧自己不虧盟軍，這樣等春天到來(lái)，同盟軍就可以生龍活虎去搶單，華為的市場(chǎng)便能緩過(guò)勁來(lái)。

1）在技術(shù)和服務(wù)上保證行業(yè)內(nèi)的優(yōu)惠政策 2）產(chǎn)品價(jià)格上為分銷商留下成本空間

3）決不讓直銷進(jìn)入渠道，一定要保證分銷商利益，談客戶可以，但簽單一定讓分銷商去。

1.3、合作構(gòu)建品牌渠道

華為渠道大致分為賣貨渠道（直銷、分銷、代理銷售）和合資道路。合資多在國(guó)外市場(chǎng)，原因有：

1）發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)很成熟，行業(yè)規(guī)則規(guī)范，并電信巨頭已經(jīng)形成了非常強(qiáng)勢(shì)的品牌低位。

2）單憑自身渠道、品牌和全球市場(chǎng)掌控能力，無(wú)法維持長(zhǎng)越來(lái)越長(zhǎng)的產(chǎn)品線（會(huì)遇到越來(lái)越多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）

基本策略：與眾多國(guó)際巨頭合作，秉著利益均沾、締結(jié)利益共同體這一原則，采用參股（互相持有對(duì)方股份）、讓利（產(chǎn)品具有明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)時(shí)讓合作伙伴獲得相應(yīng)的利益分成）以獲得合作機(jī)會(huì)。

通過(guò)與這些公司展開(kāi)合作聯(lián)盟，大大提高了華為在國(guó)際市場(chǎng)的知名度。1.4、利益共同體

簡(jiǎn)而言之，對(duì)于大客戶要濟(jì)困共生。1.5、沖破組織壁壘、直達(dá)客戶需求

各部門習(xí)慣將工作重點(diǎn)放在不斷完善自己產(chǎn)品和工藝上，而很少考慮跨部門的組合。

公司高層也不愿意放棄非客戶導(dǎo)向的封閉式部門結(jié)構(gòu)，因?yàn)樯岵坏孟鄳?yīng)的規(guī)模效益。

如何協(xié)調(diào)各部門、如何更加以客戶為導(dǎo)向快速反應(yīng)：在當(dāng)前組織架構(gòu)上在設(shè)立一層跨部門的職位或機(jī)構(gòu)，如仲量聯(lián)行的成立；思科是按照客戶類型劃分3個(gè)銷售部門，然后成立1個(gè)集中營(yíng)銷部（技術(shù)部和銷售部之間）。組織壁壘更深一層為與外部合作伙伴建立關(guān)系，與不同行業(yè)企業(yè)，借助其它公司的產(chǎn)品和服務(wù)，善于發(fā)揮區(qū)域合作伙伴的作用。1.6、娃哈哈聯(lián)銷體

所謂的“渠道聯(lián)銷體”就是代理商交納一定金額的保證金，承諾一定數(shù)量的銷量。作為回報(bào)，廠商把該區(qū)域的商品代理權(quán)交給該經(jīng)銷商并且支付超出銀行“數(shù)倍”的保證金利息（或者叫分紅）。這樣就組成了一個(gè)“目標(biāo)和利益”共同的產(chǎn)品銷售團(tuán)體。

精髓即經(jīng)銷商有固定的區(qū)域，逐級(jí)批發(fā)有固定的差價(jià)。保障好每一級(jí)的利潤(rùn)。隱患是擔(dān)心價(jià)格戰(zhàn)，價(jià)格戰(zhàn)帶來(lái)價(jià)差體系紊亂，導(dǎo)致整個(gè)聯(lián)銷體利益鏈松動(dòng)、斷裂。

第3章對(duì)抗中的營(yíng)銷

華為經(jīng)典的廣告語(yǔ)“我們和思科的唯一的不同就是價(jià)格”，富有攻擊性和底氣。注：個(gè)人理解是我們與思科的技術(shù)、產(chǎn)品、渠道、服務(wù)等等均已經(jīng)同樣水平，但我們卻更實(shí)惠。

3.1、唯一不同是價(jià)格 以低價(jià)打開(kāi)市場(chǎng)，以完備的客戶解決方案保障客戶滿意度，在發(fā)展到一定程度，將核心競(jìng)爭(zhēng)力由低價(jià)轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品本身，從而提高利潤(rùn)，獲得行業(yè)領(lǐng)頭人的低位。在低價(jià)時(shí)仍要保障相應(yīng)的利潤(rùn)，以避免扼殺企業(yè)的發(fā)展，一方面源自于中國(guó)人力成本低廉，即使以國(guó)內(nèi)的高工資優(yōu)選人才，仍然是遠(yuǎn)低于國(guó)際廠商的人力成本，核心便是低成本研發(fā)；另一方面便是通過(guò)一些獨(dú)有的技術(shù)方案和市場(chǎng)方案大幅降低整體解決方案的成本。長(zhǎng)期來(lái)看，價(jià)格優(yōu)勢(shì)不能成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，低價(jià)策略會(huì)受到越來(lái)越多的打壓和限制，而且客戶始終選擇的低價(jià)的產(chǎn)品，而從未認(rèn)同品牌。3.2、免費(fèi)廣告

在2003年，思科起訴華為侵犯其知識(shí)產(chǎn)權(quán)，這在營(yíng)銷上是反效果的，免費(fèi)為華為做了一次宣傳，為華為營(yíng)造了思科低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的形象。明顯的結(jié)果便是，原對(duì)華為產(chǎn)品存有疑慮的歐美客戶，繼續(xù)了采購(gòu)一度暫停的華為訂單。3.3、合縱連橫

華為與美國(guó)3Com公司在香港成立合資企業(yè)，在美國(guó)市場(chǎng)冠以3Com的品牌進(jìn)行銷售。基于此，在思科訴訟華為侵權(quán)時(shí)，3Com支持華為并作證。這為技術(shù)立企的企業(yè)提供了一種思路，打開(kāi)某塊市場(chǎng)困難時(shí)，是否可以與大型分銷商和處于劣勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)方合作，合資互補(bǔ)。3.4、任正非：讓一線直接呼叫炮火

這里很明確的提出了，公司變大后導(dǎo)致效率下降、本末導(dǎo)致、遠(yuǎn)離客戶的問(wèn)題。公司設(shè)置機(jī)構(gòu)本質(zhì)上是作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的是取得利潤(rùn)，而倒退則是公司的機(jī)構(gòu)是需要以更好作戰(zhàn)來(lái)優(yōu)化的。任正非：“誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應(yīng)該讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策。而現(xiàn)在我們恰好是反過(guò)來(lái)的。機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，自然而然地設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)。過(guò)多的流程控制點(diǎn)，會(huì)降低運(yùn)行效率，增加運(yùn)作成本，滋生了官僚主義及教條主義。” 解決思路：以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式，將決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團(tuán)隊(duì)，后方起保障作用。

1）依據(jù)IBM提供的條款、簽約、價(jià)格三個(gè)授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按流程審批。

2）炮火是有成本的，誰(shuí)呼叫了炮火就要承擔(dān)呼叫的責(zé)任和炮火的成本。3）依據(jù)前方需要設(shè)置后方組織，減少平臺(tái)部門設(shè)置，較少內(nèi)部協(xié)調(diào)，及時(shí)準(zhǔn)確服務(wù)前方。

來(lái)一句總結(jié)中國(guó)歷史上失敗的改革，操之過(guò)急、展開(kāi)面過(guò)大、過(guò)于僵化，其實(shí)個(gè)人感覺(jué)還要加上避重就輕、坐失良機(jī)。

第4章?tīng)I(yíng)銷模式

華為的營(yíng)銷核心是“對(duì)客戶的高度關(guān)注” 4.1、體驗(yàn)式營(yíng)銷 為何體驗(yàn)式營(yíng)銷：消費(fèi)者幾乎天天都被淹沒(méi)在市場(chǎng)推銷的信息海洋中，傳統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)的宣傳模式已經(jīng)無(wú)法打動(dòng)消費(fèi)者，所以市場(chǎng)推廣人員必須發(fā)掘出能夠直接接觸到客戶的新?tīng)I(yíng)銷路徑。體驗(yàn)營(yíng)銷定義：從消費(fèi)者的感官、情感、思考、行動(dòng)、關(guān)聯(lián)五個(gè)方面重新定義、設(shè)計(jì)營(yíng)銷理念。科特勒“體驗(yàn)式營(yíng)銷就是以商品為素材，塑造感官體驗(yàn)和思維認(rèn)同，抓住消費(fèi)者注意力，為他們制造出值得回憶的感受，并為產(chǎn)品找到新的存在價(jià)值與空間”。

注：消費(fèi)者消費(fèi)時(shí)是感性和理性并存的，消費(fèi)者在消費(fèi)前、中、后的體驗(yàn)，是研究消費(fèi)者行為與企業(yè)品牌經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。華為實(shí)例：inTouch Lab體驗(yàn)中心。4.2、差異化策略

差異化策略原因：當(dāng)今信息高速傳遞、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)，供方市場(chǎng)極為罕見(jiàn)，企業(yè)往往面臨產(chǎn)品同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，利潤(rùn)越擠越少，產(chǎn)品在市場(chǎng)上尚未做大就面臨淘汰和產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)力使客戶流失。差異化測(cè)量執(zhí)行： 1）對(duì)客戶的關(guān)注：在充分理解和掌握標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，為客戶提供有針對(duì)性、個(gè)性化的解決方案，更準(zhǔn)確的滿足客戶需求。2）準(zhǔn)確的細(xì)分市場(chǎng)是實(shí)現(xiàn)差異化營(yíng)銷的基本前提。傳統(tǒng)的按照行業(yè)類型劃分企業(yè)用戶群的方式有一定的局限性，對(duì)于數(shù)量多、涵蓋行業(yè)廣的中小企業(yè)，可以按照聚類市場(chǎng)劃分。如，華為對(duì)于中小企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)劃分為專業(yè)市場(chǎng)45%、沿街店面35%、商務(wù)樓宇12%、工業(yè)園區(qū)3%，然后也按照行業(yè)劃分進(jìn)行比對(duì)分析。華為實(shí)例：在國(guó)內(nèi)廠商重金研究TD-SCDMA和CDMA2000時(shí)，華為選擇研究WCDMA。。不過(guò)感覺(jué)這個(gè)例子很牽強(qiáng)。4.3、細(xì)節(jié)營(yíng)銷

細(xì)節(jié)營(yíng)銷：本質(zhì)上是使企業(yè)的營(yíng)銷工作更具人性化。//以提升用戶體驗(yàn)為目的，如新華書店音像放置在后仰斜的貨架上，好處是客戶可以很舒服的看到所有商品 真正的細(xì)節(jié)營(yíng)銷中，幾乎不存在精巧的策劃和創(chuàng)意，細(xì)節(jié)不再是為了一個(gè)營(yíng)銷方案的目的服務(wù)，細(xì)節(jié)本身就是目標(biāo)，一系列精致、到位的細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)最終構(gòu)成一個(gè)天衣無(wú)縫的銷售過(guò)程。細(xì)節(jié)營(yíng)銷與“體驗(yàn)消費(fèi)”潮流關(guān)系密切，往往成為撒手锏。

華為實(shí)例：華為客戶關(guān)系，“一五一工程”一支隊(duì)伍、五個(gè)手段（參觀公司、參觀樣板店、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營(yíng)研究）、一個(gè)資料庫(kù)。華為對(duì)于客戶接待是世界一流的，包括廠區(qū)、車隊(duì)等等。

第5章客戶營(yíng)銷

任正非：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由。

通信領(lǐng)域“技術(shù)為王”，但華為卻更深層次理解到“滿足客戶需求，能為客戶帶來(lái)價(jià)值的技術(shù)才是硬道理”。一個(gè)問(wèn)題是怎么傾聽(tīng)到客戶需求，華為設(shè)立了專門的客戶需求研究部門，在全球與客戶交流，傾聽(tīng)客戶聲音，將客戶需求反饋到研發(fā)部門。

基于客戶需求導(dǎo)向的組織建設(shè)；基于客戶需求導(dǎo)向的產(chǎn)品投資決策和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策；在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性和可制造性；基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源和干部管理。5.1、以客戶的價(jià)值觀為導(dǎo)向 管理大師彼得德魯克認(rèn)為，企業(yè)的目的是“創(chuàng)造顧客”。企業(yè)的生存離不開(kāi)顧客，一味強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)和自我技術(shù)前進(jìn)會(huì)讓企業(yè)迷失方向，危及企業(yè)的生存從而危害明天的利益。

5.2、把戰(zhàn)壕修到離客戶最近的地方

無(wú)論思科董事長(zhǎng)約翰錢伯斯多么強(qiáng)調(diào)思科關(guān)注客戶，思科仍是一家圍繞定期推出頂級(jí)設(shè)備、推動(dòng)客戶升級(jí)而運(yùn)轉(zhuǎn)的公司。而華為則給發(fā)展中國(guó)家的電信公司們輸送資金、展開(kāi)培訓(xùn)，讓很多的電信運(yùn)營(yíng)商形成路徑依賴。華為將自身業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)打入到客戶基層，不論是否為決策層，將客戶服務(wù)中心進(jìn)行密集化，將銷售經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舸韥?lái)監(jiān)督提供華為服務(wù)水平。5.3、感動(dòng)客戶

在市場(chǎng)攻堅(jiān)中，華為用感動(dòng)客戶有效的區(qū)別于其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。。這種態(tài)度真難學(xué)啊。。員工怎么才能這么去感動(dòng)客戶。5.4、搞好普遍的客戶關(guān)系

普遍客戶相對(duì)于關(guān)鍵客戶而言。現(xiàn)在企業(yè)決定事情時(shí)候，都是需要集體討論的，普通客戶也能起到很大作用，但對(duì)于小公司，只搞一個(gè)兩個(gè)最關(guān)鍵的關(guān)系，成本最低。

5.5、客戶化解決方案 類似傾聽(tīng)是溝通最重要的技巧，銷售人員與客戶的接觸并不是一味向其宣傳華為的產(chǎn)品有多大的優(yōu)勢(shì)，而是仔細(xì)聆聽(tīng)客戶有什么需求，想要什么產(chǎn)品；通過(guò)溝通，華為獲取了第一手的客戶信息，再有針對(duì)性的對(duì)運(yùn)營(yíng)商提供量身定做的產(chǎn)品方案。基于為客戶服務(wù)的概念，華為將以客戶需求導(dǎo)向融入到組織、流程、制度、企業(yè)文化、人力資源、干部管理。

電信行業(yè)設(shè)備是長(zhǎng)周期產(chǎn)品，連續(xù)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)是起始選擇的保障。

第6章品牌營(yíng)銷

華為前新聞發(fā)言人傅軍把華為的品牌國(guó)際化分為3個(gè)層次：展覽造勢(shì)階段，全面“外交”階段和接受“檢閱”階段。

在國(guó)際化剛開(kāi)始階段，華為采用一個(gè)很累的方法，做各種標(biāo)書，通過(guò)標(biāo)書讓客戶了解認(rèn)識(shí)華為。

會(huì)展?fàn)I銷占據(jù)品牌營(yíng)銷的重要地位。在會(huì)展中，除有效展示公司形象、產(chǎn)品外，華為還額外的對(duì)于客戶進(jìn)行回訪，開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)新聞發(fā)布會(huì)、答謝晚宴、回訪客戶。華為國(guó)際化進(jìn)程或多或少都借力了中國(guó)外交的力量。華為最早接到的訂單都在于傳統(tǒng)對(duì)中國(guó)友好的國(guó)家。

第7章產(chǎn)品與服務(wù)營(yíng)銷

依托威海核心技術(shù)和量產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)平臺(tái)一體化，建立器件共享庫(kù)，降低運(yùn)作成本等多種途徑，華為能為全球電信運(yùn)營(yíng)商提供更為靈活、個(gè)性化的整體解決方案，在響應(yīng)時(shí)間上更為迅速，從而滿足運(yùn)營(yíng)商降低成本、快速開(kāi)拓市場(chǎng)的目的。7.1、定制終端是主流

2G到3G升級(jí)后，提供了更豐富的功能，這就帶來(lái)終端的功能性增強(qiáng)，這個(gè)時(shí)候便延伸出了終端定制，關(guān)鍵是“快”。學(xué)到的是及時(shí)預(yù)見(jiàn)新趨勢(shì)中的核心點(diǎn)，進(jìn)行針對(duì)性加強(qiáng)自身實(shí)力。7.2、“端到端”服務(wù)

端到端即從運(yùn)營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備到用戶使用終端再到增值業(yè)務(wù)，以產(chǎn)業(yè)鏈思路來(lái)進(jìn)行主導(dǎo)。華為提供了一攬子解決方案，建立了整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，避免的其它品牌惡意價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。7.3、整合營(yíng)銷

整合營(yíng)銷以整合為中心，著重以消費(fèi)者為中心并把企業(yè)所有資源綜合利用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高度一體化營(yíng)銷。整合即包括企業(yè)營(yíng)銷過(guò)程、營(yíng)銷方式已經(jīng)營(yíng)銷管理等方面的整合，也包括對(duì)企業(yè)內(nèi)外的商流、物流和信息流的整合。類比的話比較像握拳，避免各自為戰(zhàn)。

華為核心競(jìng)爭(zhēng)力為技術(shù)（低成本研發(fā)和高水平），而要達(dá)到市場(chǎng)目標(biāo)，需要提供營(yíng)銷水平，通過(guò)品牌推廣、渠道體系、服務(wù)體系及培訓(xùn)體系的建設(shè)與完善來(lái)提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力，這也是華為出臺(tái)整合營(yíng)銷理念的根本原因所在。

注：針對(duì)渠道合作伙伴，華為推出陽(yáng)光商業(yè)計(jì)劃：陽(yáng)光基金計(jì)劃（支持伙伴市場(chǎng)宣傳活動(dòng)）、陽(yáng)光里程俱樂(lè)部（會(huì)員制方式對(duì)于伙伴銷售人員獎(jiǎng)勵(lì)）、陽(yáng)光勇士計(jì)劃（對(duì)空白市場(chǎng)、重點(diǎn)市場(chǎng)、指定產(chǎn)品市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)突破銷售的伙伴進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)）、陽(yáng)光認(rèn)證培訓(xùn)（根據(jù)對(duì)不同層次代理商的技術(shù)要求，為其提供一次性免費(fèi)華為認(rèn)證培訓(xùn)和考試名額，好處？）

第8章低調(diào)營(yíng)銷

這種技巧很難達(dá)到啊，既要低調(diào)，又要無(wú)意中成為高調(diào)。8.1、適時(shí)發(fā)出自己的聲音 低調(diào)而又成為媒體熱點(diǎn)，一方面來(lái)自于各種方面的成功，一方面來(lái)自于任正非的個(gè)人魅力。8.2、基本法營(yíng)銷

華為企業(yè)基本法形成一種法制的理念，擺脫了中國(guó)以往的人治的窠臼。8.3、與政府的目標(biāo)相吻合

政府希望我國(guó)成為技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，降低制造商在關(guān)鍵部件上對(duì)外觀的依賴，縮小與日本、歐洲、美國(guó)的差距。高科技企業(yè)會(huì)獲得政府的扶持，如何更多獲取扶持是個(gè)問(wèn)題。8.4、危機(jī)公關(guān)

第9章啟示篇

9.1、技術(shù)立企 華為選擇技術(shù)生存，即意味著華為把所有資源投入到一個(gè)籮筐中，不會(huì)留自己太多的退路。9.2、培訓(xùn)營(yíng)銷

“要想讓客戶接受你的產(chǎn)品，首先培訓(xùn)你的顧客”

消費(fèi)者培訓(xùn)即意味著要教育消費(fèi)者購(gòu)買你的商品、以何種方式購(gòu)買你的產(chǎn)品。華為通過(guò)資質(zhì)認(rèn)證來(lái)在全社會(huì)拓展影響力和獲取廣大的操縱華為產(chǎn)品的技術(shù)人員。

培訓(xùn)渠道商的方案設(shè)計(jì)人員以實(shí)現(xiàn)方案設(shè)計(jì)時(shí)使用華為產(chǎn)品。9.3、快速反應(yīng)（速度制勝）

信息后、全球一體化等企業(yè)發(fā)展特征，反復(fù)告訴我們“速度永遠(yuǎn)是企業(yè)制勝的法寶”。時(shí)間制勝的關(guān)鍵是能不能在第一時(shí)間滿足客戶需求。快魚(yú)法則，當(dāng)今市場(chǎng)不是大魚(yú)吃小魚(yú)，而是快魚(yú)吃慢魚(yú)。你不必占有大量資金，因?yàn)槟睦镉袡C(jī)會(huì)，資本就會(huì)很快出現(xiàn)在哪里。

華為的速度：

1、快速的服務(wù)，快速的處理客戶需求；

2、狼性工作態(tài)度，加班進(jìn)行項(xiàng)目；

華為必須保持合理的成長(zhǎng)速度，如果沒(méi)有：沒(méi)有足夠的利潤(rùn)支撐企業(yè)增長(zhǎng)，沒(méi)有足夠能力提供員工更多發(fā)展機(jī)會(huì)而吸引人才；會(huì)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最終導(dǎo)致死亡。。。。。如果沒(méi)有規(guī)模，難以對(duì)方未來(lái)的低成本競(jìng)爭(zhēng)。

第五篇：LED照明渠道營(yíng)銷策略

LED照明渠道營(yíng)銷策略

我們要看到LED從開(kāi)始推市場(chǎng)，到現(xiàn)在還沒(méi)有真正超過(guò)2年，而沒(méi)有3到5年的持續(xù)投入和穩(wěn)固，是不可能真正去做到建設(shè)一個(gè)渠道。尤其是現(xiàn)在的LED產(chǎn)品還不是完全的渠道流通類產(chǎn)品，建渠道網(wǎng)點(diǎn)的形式還無(wú)法取得立竿見(jiàn)影的效果

“LED做到今天，積累一些產(chǎn)品出來(lái)已經(jīng)不是很難了，現(xiàn)在最難的就是怎么賣掉。”目前，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)也越發(fā)嚴(yán)峻，尤其是“渠道”作為L(zhǎng)ED企業(yè)明顯的短板，已被越來(lái)越多的企業(yè)CEO們放在更為重要的特殊位置，顯然，在這個(gè)奉行“渠道為王”的時(shí)代，如何確立更具優(yōu)勢(shì)的商業(yè)模式尤其是營(yíng)銷渠道的拓展，如何突出重圍而贏得市場(chǎng)已成為業(yè)內(nèi)普遍關(guān)心的問(wèn)題。

渠道的基礎(chǔ)仍是“產(chǎn)品”

LED的渠道建設(shè)不是短跑比賽，是一個(gè)考驗(yàn)毅力和耐力的比賽。從這個(gè)方面來(lái)講，企業(yè)還有一些基礎(chǔ)工作要做，尤其是團(tuán)隊(duì)打造，培訓(xùn)利益相關(guān)者，包括指導(dǎo)我們的用戶怎么正確來(lái)看待LED照明照明產(chǎn)品。尤其是目前很多企業(yè)都在做LED，但是同質(zhì)化比較高，有特色的非常少，包括在外形上的差異、配光上的差異、能效的差異，很難找出有特點(diǎn)的產(chǎn)品，所以我們認(rèn)為渠道的基礎(chǔ)還是產(chǎn)品，我們要思考自己的產(chǎn)品符合什么樣的渠道，要思考怎么把產(chǎn)品做好，做到差異化，同時(shí)產(chǎn)品的性能也要提高，這樣渠道才會(huì)有基礎(chǔ)。

我們要看到LED從開(kāi)始推市場(chǎng)，到現(xiàn)在還沒(méi)有真正超過(guò)2年，而沒(méi)有3到5年的持續(xù)投入和穩(wěn)固，是不可能真正去做到建設(shè)一個(gè)渠道。尤其是現(xiàn)在的LED產(chǎn)品還不是完全的渠道流通類產(chǎn)品，建渠道網(wǎng)點(diǎn)的形式還無(wú)法取得立竿見(jiàn)影的效果。

做為企業(yè)來(lái)說(shuō)，不同的企業(yè)可以選擇不同的渠道去做，實(shí)力強(qiáng)的可以提前布局零售渠道，這種模式費(fèi)用高，具有卡位的效果;實(shí)力中等的，可以特殊運(yùn)用領(lǐng)域的專業(yè)工程為主;實(shí)力偏小的，可以個(gè)體工程為主;實(shí)力不一樣，渠道的選擇也是不一樣的。

LED球泡市場(chǎng)暗藏“玄機(jī)”多品牌推特色球泡燈從2012年10月1日起，中國(guó)禁止進(jìn)口和銷售100瓦及以上普通照明白熾燈，為迎接一這利好時(shí)刻的到來(lái)，OFweek觀察到，近期眾多大廠紛紛推出取代一定瓦數(shù)白熾燈的LED球泡。較之之前LED球泡價(jià)格大幅下降的市場(chǎng)氛圍，現(xiàn)在的LED球泡行業(yè)更多的是技術(shù)上的較量。

歐司朗Sylvania將推出替代100W白熾燈的LED燈泡：歐司朗Sylvania將于近日推出替代100W白熾燈的LED燈泡。據(jù)了解，該替代燈為全向發(fā)光（無(wú)數(shù)據(jù)支撐），色溫2700K，功率20W，亮度為1600lm，節(jié)能率達(dá)80%。預(yù)計(jì)該產(chǎn)品將于今年6月—9月期間上架。

GE照明擬推出取代100瓦白熾燈泡的LED燈泡：GE照明(GELighting)將推出100瓦白熾燈泡的LED替代品，該替代品由俄亥俄州東克利夫蘭的實(shí)驗(yàn)室開(kāi)發(fā)，輸入功率為27瓦，采用標(biāo)準(zhǔn)的“A-19”燈泡形狀。這種27瓦GEEnergySmart?LED燈泡采用專有的合成噴流技術(shù)，該技術(shù)由GE與ecomaginationSMChallenge獲獎(jiǎng)?wù)摺⒐?jié)能照明LED冷卻技術(shù)開(kāi)發(fā)商N(yùn)uventix共同開(kāi)發(fā)。

飛利浦推出高亮度LED燈——AmbientLED：飛利浦推出發(fā)光亮度相當(dāng)于100瓦白熾燈的23瓦LED燈——AmbientLED。它能產(chǎn)生1700流明亮度，相當(dāng)于73.9lm/w。雖然它不是第一款100瓦等價(jià)亮度的LED燈，但它屬于較早進(jìn)入節(jié)能燈市場(chǎng)的高亮度LED燈。飛利浦沒(méi)有披露新LED的壽命，只聲稱它比傳統(tǒng)白熾燈最高長(zhǎng)25倍，即相當(dāng)于25000小時(shí)。飛利浦計(jì)劃AmbienLED于第四季度上市，價(jià)格尚未公布，很有可能超過(guò)30美元。

而早前飛利浦就推出眾多不同瓦數(shù)的LED球泡燈系列，均在市場(chǎng)上引起不同凡響，價(jià)格也都在30美元左右。

而中國(guó)大陸企業(yè)推出的LED球泡在價(jià)格、品質(zhì)、新能、外觀上均有突破：柏獅光電“米蘭風(fēng)情”系列LED球泡燈：LED行業(yè)“黑馬”—柏獅光電推出全新“米蘭風(fēng)情”LED球泡燈，獨(dú)特造型及產(chǎn)品較高性價(jià)比贏得歐美客戶青睞。耗電量為傳統(tǒng)照明1/3，可以替代傳統(tǒng)25W/30W/40W/60W白熾燈，超長(zhǎng)壽命，40,000h小時(shí)；據(jù)了解，此系列為柏獅光電面對(duì)歐美及日本市場(chǎng)全力打造的產(chǎn)品群之一，“米蘭風(fēng)情”系列LED球泡燈由柏獅設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)精細(xì)打造，設(shè)計(jì)時(shí)尚且簡(jiǎn)約，貼近歐美消費(fèi)者的審美觀。

真明麗推出走入普通消費(fèi)者家庭的新一代LED照明球泡：真明麗針對(duì)國(guó)外市場(chǎng)推出了FOB價(jià)4.39美元的取代40W白熾燈泡和FOB價(jià)5.29美元取代60W白熾燈泡的不可調(diào)光LED燈泡，并已獲得市場(chǎng)認(rèn)可，目前已接到來(lái)自美洲、歐洲、東南亞諸多客戶10萬(wàn)顆起步的訂單。該款產(chǎn)品光效大于80LM/W，適合普通家庭使用。

三立推出54元人民幣極佳散熱LED球泡燈：三立SL-3W-E27-LED球泡燈是一款綠色環(huán)保、節(jié)能省電的LED球泡燈，光源壽命長(zhǎng)達(dá)5萬(wàn)小時(shí)以上，是普通光源的50倍。該產(chǎn)品外形美觀，線條流暢，近日LEDinside獲悉，這款產(chǎn)品在網(wǎng)上的售價(jià)為54元人民幣。

浙江通明電器推出取代400瓦白熾燈的LED照明：通明電器推出發(fā)光亮度相當(dāng)于400瓦白熾燈的LED替代品---大功率LED照明。該產(chǎn)品由公司技術(shù)團(tuán)隊(duì)研發(fā)生產(chǎn)的，功率高達(dá)120W，它能產(chǎn)生高達(dá)10800流明亮度，相當(dāng)于90流明/瓦。雖然它不是第一款400瓦等價(jià)亮度的LED照明，但它屬于較早進(jìn)入工業(yè)節(jié)能燈市場(chǎng)的高亮度LED照明。

除此之外，聚作、聚能、長(zhǎng)方照明等企業(yè)近期推出的LED球泡燈在價(jià)格和性能上均有突破。

據(jù)LEDinside調(diào)查報(bào)告顯示，除了日韓市場(chǎng)之外，歐美LED球泡燈市場(chǎng)日益成熟起來(lái)。中國(guó)大陸在政府宏觀調(diào)控的大背景下，受到技術(shù)提升與價(jià)格下滑的雙重影響，LED球泡市場(chǎng)正緩慢打開(kāi)。

國(guó)際品牌LED球泡市場(chǎng)表現(xiàn)價(jià)格是阻礙其中國(guó)市場(chǎng)的畔腳石。而較之國(guó)際大廠的領(lǐng)先技術(shù)，中國(guó)大陸LED廠商在技術(shù)上還有較大距離。

GE表示，所有的LED白熾燈泡替代品，都應(yīng)該類似白熾燈的均勻調(diào)光，消除了分級(jí)調(diào)光、抖動(dòng)、閃爍、瞬間放電、減弱或者甚至困擾其他宣稱擁有調(diào)光功能的LED燈泡的不活動(dòng)。

相比LED燈管，LED球泡燈的家居照明特色更為鮮明，若LED球泡能順利進(jìn)出民用市場(chǎng)，則標(biāo)志著LED照明領(lǐng)域進(jìn)入到一個(gè)新的發(fā)展時(shí)期。