第一篇：海爾營銷渠道策略分析

海爾集團營銷渠道策略分析

摘要 :隨著全國性家電連鎖的迅速崛起并正在成為家電營銷的主渠道，傳統渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作為我國家電行業的龍頭企業的海爾集團如何清楚地認識渠的發展趨勢和結構變化，并采取相應的措施適應或改變渠道，就成為海爾渠道策略的核心問題。通過對家電業營銷渠道的現狀分析和海爾集團營銷渠道的發展與實證研究，對海爾集團營銷策略的調整和完善提出了建議，即:創新營銷觀念;建立戰略聯盟，解決)商渠道沖突;構建與完善網絡營銷渠道;控制渠道，增強對新型渠道的博弈能力。

家電行業是目前國內諸行業中競爭最激烈、市場化程度最高的行業之一。經過20年的發展，海爾集團已經形成了相對成熟的渠道策略，而所建立的銷售網絡也為海爾的高速發展做出了重要的貢獻。但隨著營銷環境的變化，尤其是連鎖商業的迅速擴張并口益成為家電銷售的主渠道，渠道組成結構轉向扁平化，渠道管理中心轉向終端市場，渠道成員關系從交易型轉向關系型，傳統的營銷渠道模式已經不能適應現代企業發展的需要，目前家電企業的競爭已經在一定程度上轉變為渠道上競爭。面對這種變化，海爾必須調整和完善自身的渠道策略，在新型渠道關系中把握主動，從而實現企業的戰略目標。

一、家電業營銷渠道的現狀及優劣分析

大批量生產的大家電產品營銷渠道具有寬闊性和系統性兩個基本特點，其渠道網絡大致經歷了以下四個發展階段:固定銷售渠道階段(20世紀60年代)、網絡多元化階段(1990-1994年)、自建網絡終端階段(1994-1997年)和穩定的市場營銷網絡階段(1997年開始至今)。目前，我國家電營銷渠道基本有下面幾種模式:

1.百貨商場家電部。計劃經濟時代背景下產生的白貨商場家電部曾經發揮了不可替代的作用。作為傳統的家電營銷渠道，其優勢主要表現為:(1)品牌效應。經過兒十年的發展，白貨商場家電部在消費者的心目中己形成無假貨、質量有保證等方面的形象。(2)資金較為充足。由于白貨商場經營產品的種類較多，不同種類產品的淡旺季是不同的，在家電部需要資金的時候，可以從其它部門進行資金的調撥。缺點為:經營機制老化，遠沒有形成顧客意識。

2.批發商。批發渠道在家電市場競爭不是很激烈的情形下，發揮了主導作用。這種渠道的優點是:(1)能迅速將產品導入市場。批發商利用其培育的網絡，能夠迅速將產品鋪設至下屬的批發商及零售點。(2)營銷費用較低。生產商只需在區域內派駐兒名業務員負責與批發商聯絡，可以使生產商節約大量的營銷費用。

缺點是:(1)易受批發商左右，網絡畸形。當批發商回款、銷售額較高時，在與)商的談判過程中，會處于有利的地位。在發動價格戰方面，批發戶會比一般網點具有更大的沖動性，從面對現存的網絡造成沖擊。(2)l商終端控制力度較弱。由于批發商的素質以及其對下屬網點的控制力度等方面的問題，往往比)商業務人員進行產品現場布置的效果要差的多。

3.品牌專賣店。品牌專賣店是)商針對于對自己品牌有好感或有依賴性的目標顧客群體而建立的。其中海爾專賣店并不是海爾商自己建立的專賣店，而是海爾的業務人員通過在當地對潛在經銷商進行評選而最終選擇的有海爾產品經營權的經銷商。專賣店渠道的優點表現在:(1)具有較強的品牌效應。(2)可以維持在較高的價格水平上，利潤較高。

缺點為:穩定性較差。大部分專賣店資金來源于銀行貸款等渠道，資金不是很充足，各貨能力較低，一旦市場發生不利的變化，最早低價拋貨的可能性較大，從而使生產)商處于不利的位置。

4.國外連鎖超市。隨著沃爾瑪、家樂福等國外連鎖超市的進入，對國內的家電營銷渠道構成一定的影響。由于國外連鎖超市在國內不同區域進行連鎖經營，一旦選擇經營某品牌家電，則該品牌的市場很容易在國內迅速啟動。但由于目前國外連鎖超市的核心優勢在于口用品的零售，家電部分由于受到專業人員、營銷經驗等方面的制約，其優勢沒有發揮出來，目前的零售量比較低。

5.國內家電連鎖。以國美、蘇寧為首的全國性家電連鎖，以及中永通泰、北京人中、上海永樂、北京國通、青島雅泰為首的地方性家電連鎖正在迅速瓦解傳統的以白貨店、批發商等為主的家電渠道。全國性的家電連鎖由于專業經營、零售量大、商業品牌以及服務等方面的優勢，可以從)商處得到更低的價格以及更優惠的機型，從而在消費者心目中形成專業、低價格、服務好的品牌形象，使之成為零售量量大、最有發展潛力的渠道之一。地方性家電連鎖對當地消費者亦形成類似于全國性連鎖的品牌形象。一旦某品牌家電產品進入國內家電連鎖渠道，其銷量會得到很快的提升。但由于其過于強大的實力，使得家電)商在與其談判的過程中處于明顯的劣勢。家電連鎖企業的出現，預不著中國家電的商業流通將進入一個大工業化、標準化的大規模、高效、低成本的分銷時代，是對中國家電“小農分銷模式”的一種直接否定。在這樣的一個時代，所有分銷成本高于新家電連鎖的分銷模式都將會退出，行業集中度將進一步提高。據國務院發展研究中心市場經濟研究所對中國50個城市消費者的調查研究表明,2004年消費者對家電專業連鎖渠道的認同持續上升，有68.2%的消費者表T將會選擇家電專業連鎖渠道。

6.自建營銷渠道。以?TCL為首的家電生產商采用建立自己公司專有渠道的模式。一方面，加強了對渠道的控制能力，但另一方面，渠道建設成本很高且自建渠道與現有渠道存在著一定的渠道沖突，協調的難度加大。

二、海爾集團營銷渠道的發展與實證研究

海爾集團營銷渠道的發展與現狀。海爾的營銷渠道網絡的建設，經歷了一個由區域性網絡到全國性網絡，由全國性網絡再到全球性網絡的發展過程。發展初期，海爾集團依靠商場銷售到店中店、再到建設自己的品牌專賣店，樹立起海爾品牌的知名度和信譽度。海爾集團的多元化產品策略以及在營銷上投入雄厚資金，使它在全國范圍內的家電專賣店得以高效運營。目前，海爾已在全國主要縣城建立了自己的品牌專賣店。在城市家電市場，海爾也建立了完善的自控銷售網絡。海爾根據自身的產品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點，適時進行了通路整合。在全國每一個一級城市設有海爾工貿公司;在一級城市設有海爾營銷中心，負責當地所有海爾產品的銷售工作，包括對一級市場零售商和二級市場零售商的管理;在二、四級市場按“一縣一點”設專賣店。這樣，取消了中間環節，降低了銷售通路的成本，有利于對零售終端銷售的控制和管理。

海爾集團通過自己的銷售分公司—海爾工貿公司直接向零售商供貨并提供相應支持，還將很多零售商改造成了海爾專賣店。海爾也有一此批發商，但其分銷網絡的重點并不是批發商，而是更希望和零售商直接做生意，構建一個屬于自己的零售分銷體系。在海爾的營銷渠道中，白貨店和零售店是主要的分銷力量，海爾工貿公司就相當于總代理商，所以批發商的作用很小。海爾的銷售政策也傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務和支持，還保證零售商可以獲得更高的毛利率。海爾的批發商不具有分銷權力，留給他們的利潤空間十分有限，批發毛利率一般僅有3%一4%，在海爾公司設有分支機構的地方批發商活動余地更小。不過海爾的產品銷量大、價格穩定，批發商最終利潤仍可保證。在海爾的渠道模式中，制造商承擔了大部分工作，而零售商基本依從于制造商。海爾渠道模式的商業流程是:(1)海爾工貿公司提供店內海爾專柜的裝修甚至店而裝修，提供全套店而展不促銷品、部分甚至全套樣機;(2)公司庫存相當數量的貨物，還把較小的訂貨量快速送到各零售店;(3)公司提供專柜促銷員，負責人員的招聘、培訓和管理;(4)公司市場部門制定市場推廣計劃，從廣告促銷宣傳的選材、活動計劃和實施等工作，海爾公司有一整套人馬為之運轉，零售店一般只需配合工作;(5)海爾建立的售后服務網絡承擔安裝和售后服務工作。

三、海爾集團營銷策略的調整和完善

第二篇：海爾集團營銷渠道策略分析

海爾集團營銷渠道策略分析

國際經濟與貿易（3）班20080400503142吳萌

摘要:隨著全國性家電連鎖的迅速崛起并正在成為家電營銷的主渠道，傳統渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作為我國家電行業的龍頭企業的海爾集團如何清楚地認識渠的發展趨勢和結構變化，并采取相應的措施適應或改變渠道，就成為海爾渠道策略的核心問題。通過對家電業營銷渠道的現狀分析和海爾集團營銷渠道的發展與實證研究，對海爾集團營銷策略的調整和完善提出了建議，即:創新營銷觀念;建立戰略聯盟，解決)商渠道沖突;構建與完善網絡營銷渠道;控制渠道，增強對新型渠道的博弈能力。

關鍵詞： 海爾集團渠道策略分析調整完善

一、研究背景

家電行業是目前國內諸行業中競爭最激烈、市場化程度最高的行業之一。經過20年的發展，海爾集團已經形成了相對成熟的渠道策略，而所建立的銷售網絡也為海爾的高速發展做出了重要的貢獻。但隨著營銷環境的變化，尤其是連鎖商業的迅速擴張并口益成為家電銷售的主渠道，渠道組成結構轉向扁平化，渠道管理中心轉向終端市場，渠道成員關系從交易型轉向關系型，傳統的營銷渠道模式已經不能適應現代企業發展的需要，目前家電企業的競爭已經在一定程度上轉變為渠道上競爭。而對這種變化，海爾必須調整和完善自身的渠道策略，在新型渠道關系中把握主動，從而實現企業的戰略目標。

二、家電業營銷渠道的現狀及優劣分析

人批量生產的人家電產品營銷渠道具有寬闊性和系統性兩個基本特點，其渠道網絡人致經歷了以下四個發展階段:固定銷售渠道階段(20舊一紀60年代)、網絡多元化階段(1990-1994年)、自建網絡終端I價段(1994-1997年)和穩定的市場營銷網絡I價段(1997年開始至今)。目前，我國家電營銷渠道基本有下而兒種模式:

1.白貨商場家電部。計劃經濟時代背景下產生的白貨商場家電部曾經發揮了不可替代的作用。作為傳統的家電營銷渠道，其優勢主要表現為:(1)品牌效應。經過兒十年的發展，白貨商場家電部在消費者的心目中己形成無假貨、質量有保證等方而的形象。(2)資金較為充足。由于白貨商場經營產品的種類較多，不同種類產品的淡旺季是不同的，在家電部需要資金的時候，可以從其它部門進行資金的調撥。缺點為:經營機制老化，遠沒有形成顧客意識。

2.批發商。批發渠道在家電市場競爭不是很激烈的情形下，發揮了主導作用。這種渠道的優點是:(1)能迅速將產品導入市場。批發商利用其培育的網絡，能夠迅速將產品鋪設至下屬的批發商及零售點。(2)營銷費用較低。生產商只需在區域內派駐兒名業務員負責與批發商聯絡，可以使生產商節約人量的營銷費用。

缺點是:(1)易受批發商左右，網絡畸形。當批發商回款、銷售額較高時，在與)商的談判過程中，會處于有利的地位。在發動價格戰方而，批發戶會比一般網點具有更人的沖動性，從而對現存的網絡造成沖擊。(2)l商終端控制力度較弱。由于批發商的素質以及其對下屬網點的控制力度等方而的問題，往往比)商業務人員進行產品現場布置的效果要差的多。

3.品牌專賣店。品牌專賣店是)商針對于對自己品牌有好感或有依賴性的目標顧客群體而建立的。其中海爾專賣店并不是海爾商自己建立的專賣店，而是海爾的業務人員通過在當地對潛在經銷商進行評選而最終選擇的有海爾產品經營權的經銷商。專賣店渠道的優點表現在:(1)具有較強的品牌效應。(2)可以維持在較高的價格水平上，利潤較高。

缺點為:穩定性較差。人部分專賣店資金來源于銀行貸款等渠道，資金不是很充足，各貨能力較低，一旦市場發生不利的變化，最早低價拋貨的可能性較人，從而使生產)商處于

不利的位置。

4.國外連鎖超市。隨著沃爾瑪、家樂福等國外連鎖超市的進入，對國內的家電營銷渠道構成一定的影響。由于國外連鎖超市在國內不同區域進行連鎖經營，一旦選擇經營某品牌家電，則該品牌的市場很容易在國內迅速啟動。但由于目前國外連鎖超市的核心優勢在于口用品的零售，家電部分由于受到專業人員、營銷經驗等方而的制約，其優勢沒有發揮出來，目前的零售量比較低。

5.國內家電連鎖。以國美、蘇寧為首的全國性家電連鎖，以及中永通泰、北京人中、上海永樂、北京國通、青島雅泰為首的地方性家電連鎖正在迅速瓦解傳統的以白貨店、批發商等為主的家電渠道。全國性的家電連鎖由于專業經營、零售量人、商業品牌以及服務等方而的優勢，可以從)商處得到更低的價格以及更優惠的機型，從而在消費者心目中形成專業、低價格、服務好的品牌形象，使之成為零售量量人、最有發展潛力的渠道之一。地方性家電連鎖對當地消費者亦形成類似于全國性連鎖的品牌形象。一旦某品牌家電產品進入國內家電連鎖渠道，其銷量會得到很快的提升。但由于其過于強人的實力，使得家電)商在與其談判的過程中處于明顯的劣勢。家電連鎖企業的出現，預不著中國家電的商業流通將進入一個人工業化、標準化的人規模、高效、低成本的分銷時代，是對中國家電“小農分銷模式”的一種直接否定。在這樣的一個時代，所有分銷成本高于新家電連鎖的分銷模式都將會退出，行業集中度將進一步提高。據國務院發展研究中心市場經濟研究所對中國50個城市消費者的調查研究表明,2004年消費者對家電專業連鎖渠道的認同持續上升，有68.2%的消費者表T將會選擇家電專業連鎖渠道，而2000年時，這一選擇比重還低于200Io 0

6.自建營銷渠道。以‘fCL為首的家電生產商采用建立自己公司專有渠道的模式。一 方而，加強了對渠道的控制能力，但另一方而，渠道建設成本很高且自建渠道與現有渠道存在著一定的渠道沖突，協調的難度加人。

三、海爾集團營銷渠道的發展與實證研究

1.海爾集團營銷渠道的發展與現狀。海爾的營銷渠道網絡的建設，經歷了一個由區域性網絡到全國性網絡，由全國性網絡再到全球性網絡的發展過程。發展初期，海爾集團依靠商場銷售到店中店、再到建設自己的品牌專賣店，樹立起海爾品牌的知名度和信譽度。海爾集團的多元化產品策略以及在營銷上投入雄厚資金，使它在全國范圍內的家電專賣店得以高效運營。目前，海爾已在全國主要縣城建立了自己的品牌專賣店。在城市家電市場，海爾也建立了完善的自控銷售網絡。海爾根據自身的產品類別多、年銷售量人、品牌知名度高等特點，適時進行了通路整合。在全國每一個一級城市設有海爾工貿公司;在一級城市設有海爾營銷中心，負責當地所有海爾產品的銷售工作，包括對一級市場零售商和二級市場零售商的管理;在二、四級市場按“一縣一點”設專賣店。這樣，取消了中間環節，降低了銷售通路的成本，有利于對零售終端銷售的控制和管理。

海爾集團通過自己的銷售分公司—海爾工貿公司直接向零售商供貨并提供相應支持，還將很多零售商改造成了海爾專賣店。海爾也有一此批發商，但其分銷網絡的重點并不是批發商，而是更希望和零售商直接做生意，構建一個屬于自己的零售分銷體系。在海爾的營銷渠道中，白貨店和零售店是主要的分銷力量，海爾工貿公司就相當于總代理商，所以批發商的作用很小。海爾的銷售政策也傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務和支持，還保證零售商可以獲得更高的毛利率。海爾的批發商不具有分銷權力，留給他們的利潤空間十分有限，批發毛利率一般僅有3%一40Io，在海爾公司設有分支機構的地方批發商活動余地更小。不過海爾的產品銷量人、價格穩定，批發商最終利潤仍可保證。在海爾的渠道模式中，制造商承擔了人部分工作，而零售商基本依從于制造商。海爾渠道模式的商業流程是:(1)海爾工貿公司提供店內海爾專柜的裝修甚至店而裝修，提供全套店而展不促銷品、部分甚至全套樣 機;(2)公司庫存相當數量的貨物，還把較小的訂貨量快速送到各零售店;(3)公司提供專柜

促銷員，負責人員的招聘、培訓和管理;(4)公司市場部門制定市場推廣計劃，從廣告促銷宣傳的選材、活動計劃和實施等工作，海爾公司有一整套人馬為之運轉，零售店一般只需配合工作;(5)海爾建立的售后服務網絡承擔安裝和售后服務工作;(6)對設有賬期的人零售店，公司業務人員要辦理各種則務于續。此外，海爾公司規定了市場價格，對于違反規定價格的行為加以制i1: o

2.伙伴型(Partner)關系營銷渠道的實i>F研究?！皫椭蛻舫晒Α笔呛柤瘓F總裁張瑞敏在流程再造中著意強調的理念，這也成為海爾在渠道建設中所遵循的原則。當前，海爾的營銷環境發生了巨人的變化，傳統的金字塔式的分銷渠道僅僅作為企業經營的一個環節，承擔把產品從生產)商轉移到消費者的職能，渠道成員之間為簡單的交易型的業務客戶關系，因而無法營造和維持企業競爭力。鑒于此，海爾對營銷渠道重新進行設計，即從產品銷售逐步向客戶服務銷售方式轉變，從多層營銷渠道向扁平營銷多渠道轉變。以)幀客為導向，把處理與渠道成員之間的關系作為企業營銷的核心，以協調、溝通、雙贏為基點，與他們結成“命運共同體”，建立長期的、彼此信任的、互利的戰略伙伴(Partner)關系。相互取長補短，信息共享，風險同擔，互利互惠。通過組織良好的渠道活動和團隊合作，制造商和分銷商給消費者提供低成本、差異化的產品和增值服務，對有限的資源進行最人限度的合理配置，進而提高整個渠道的經營業績。傳統的渠道關系中每一個渠道成員都是一個獨立的經營實體，以追求個體利益最人化為目標，甚至可能將博弈變為“零和博弈”。在伙伴式銷售渠道中，)家與經銷商由“你”和“我”的關系變為“我們”的關系，由油水關系變為魚水關系。)家與經銷商一體化經營，)家力圖實現對渠道的集團控制，使分散的經銷商形成一個整合體系，為實現自己或人家的目標共同努力，追求雙贏(或多贏)。)家與經銷商共同致力于提高銷售網絡的運行效率、降低費用、管控市場。

四、海爾集團營銷策略的調整和完善

1.創新營銷觀念。在市場經濟發展的早期，商品處于供不應求狀態，生產商由于能為社會提供稀缺的商品而在渠道內處于支配地位，于是，企業加人了對)房、設各、技術的投資以形成較強競爭力的企業生產制造功能。信息的流向是由生產商向中間商，生產商將自己的營銷戰略強加給中間商，中間商服從生產商，應生產商要求進行調整營銷策略，同意或被迫進行持續互動。但是，越來越多的現象表明，市場格局的變化使營銷渠道系統內權力由生產商逐步轉向零售商，零售商逐步居于舉足輕重的地位。首先，市場供求發展為有效供給人于有效需求的買方市場，即消費者成為稀缺資源，由于零售商處于渠道的最前沿，最能夠接近和直接影響目標市場顧客，因而成為產品流向市場的“守門人”。其次激烈的市場競爭，促使零售商通過擴張兼并、連鎖經營、特許經營等方式急劇增人了自己的規模，零售業的集中程度人人提高。控制價格的權力機制已經轉移到了零售商于中。再次，隨著全球經濟一體化的趨勢加強，地區之間銷售渠道的差別正口趨減少。零售商業的國際化發展，進一步帶動了生產商開拓國際市場的能力，生產商的國際化也更加依賴渠道網絡的國際化。

因此，海爾應該重視企業的營銷組織、營銷網絡建設，加人對營銷功能的投資，培養一批具有專業技能的營銷隊伍，把能夠有效覆蓋和控制整個目標市場的營銷網絡及保證這個營銷網絡有效運轉的營銷管理體制看作是企業最寶貴、最重要的資本。

2.建立戰略聯盟，解決)商渠道沖突。以全球化為背景的市場競爭越來越激烈，單個組織的資源和能力顯現出其局限性，以前單個企業之間的競爭已經演變為渠道系統與渠道系統之間的競爭。制造與流通本是產業鏈上的不同環節，相互制約、不可分割、共同創造價值的一個整體。家電行業的制造商和零售商如何實現共存、共榮、共贏，成為業界關注的焦點，選擇戰略聯盟亦是雙方獲取競爭優勢的戰略制勝之道。如多數西方企業擁有至少30個以上的聯盟，其中舊_界500強企業更是達到平均每家約有60個主要的戰略聯盟。制造商與零售商的這種戰略聯盟可以整合資源，降低成本，減少浪費，提高效率，優化資本的利用率和回

報率。但是市場主導地位和利潤來源分配是家電)商建立新型關系的矛盾焦點。家電市場供人于求的格局決定了市場發展的方向是不斷滿足消費者的需求。渠道商往往通過控制與消費者的接觸來強調自己的主導地位，并企圖利用商品的價格杠桿來強化這種地位。家電行業最終的利潤來自于消費者的消費，和雙方合作成本的降低。商互相信任是建立新型)商關系的基礎。解決信任問題必須明確雙方各自的發展方向以及對雙方市場定位的認同，這就需要 雙方在整個銷售過程中的信任和溝通。進一步整合家電供應鏈(包括信息共享、物流合作和服務的無縫銜接，最終形成消費者需求、企業研發生產到渠道商銷售的扁平化平臺)，實現在高度集成的信息系統的支掉下，實現信息的同步共享，杜絕供應鏈上的信息失真、計劃失控、操作失誤。

規范化合作是建立新型)商關系的關鍵。制造業整合增強其談判能力，口趨理智的消費者對產品的熟悉程度更高，在一定程度上削弱了渠道商的影響能力;同時，渠道之間的競爭更趨激烈也需要通過規范化運作來適應變化的外部環境。調查數據表明，在一級市場，家電專業連鎖業銷售占整個家電零售市場的比重超過65 0Io。但在一、二級市場上，家電專業連鎖銷售額比重低于200Io ,其市場影響力較低。因此，一、二級市場渠道的合作是建立新型)商關系的重中之重。家電專業連鎖正在尋找進入一、二級市場的切入點。對于制造業來說，如何調整在一、二級市場的渠道模式，將成為生存的命脈。

3.構建與完善網絡營銷渠道。網絡營銷是一種技術于段的革命，而且包含了更深層的觀念革命。它是目標營銷、直接營銷、分散營銷、顧客導向營銷、雙向互動營銷、遠程或全球營銷、虛擬營銷、無紙化交易、顧客參與式營銷的綜合。互聯網絡作為跨時空傳輸的媒體，可以為顧客所在地提供及時的服務，同時互聯網絡的交互性可以說是信息時代最具魅力的營銷工具。網絡將企業和消費者連在一起，給企業提供了一種全新的銷售渠道。這種新渠道不僅簡化了傳統營銷中的多種渠道的構成，而且集銷售，售前、售后服務，商品與顧客資料查詢于一體，因此具有很人的優勢。

網絡營銷正在使營銷渠道發生著變革。由于網絡營銷可不受地域和時間的限制，從而使企業不必借助批發商和零售商的營銷努力即可實現產品銷售，只要網上的客戶有需求，企業就可以依其需求供貨，在一定條件下，甚至可以實現定制營銷;不僅如此，網絡營銷還可以實現“少環節”銷售，甚至可以不必設置人規模的產品展不空間和中轉倉庫，從而降低渠道運行費用和交易費用。另外，網絡營銷正在使生產者和消費者的關系發生著變革:在網絡營銷下，在互動溝通過程中可以實現信息對稱，從而使得產銷之間實現一對一的深層次雙向溝通，企業可以了解消費者的需求欲望及發現潛在消費者。企業把速度放在競爭首位，公共網絡的建立將迫使企業對市場機會作出快速反應，而強人的信息溝通能力將人人提高企業的反應速度，同時也改善了傳統的營銷渠道的產銷關系。

網絡營銷渠道能使生產企業直接而對消費者，將貨物展現在他們而前，并回答有關產品的信息咨詢，接受訂單。對中間商的選擇與傳統的要求發生了一定的變化，特別是選擇國外中間商不再是以代理商為主，唱主角的是負責送貨的寄售或銷售代理。

4.控制渠道，增強對新型渠道的博弈能力。作為生產)家的海爾，要想使自己的產品順利地被消費者使用，就必須協調各渠道成員的行為，也就是說，需要利用自己的品牌影響和經營實力對其他渠道成員的行為施加影響，使他們的行為盡可能符合本企業的設想。因此，對渠道的控制是海爾實現自身戰略構想的重要保證。營銷渠道控制的內容主要有:產品的銷售區域、產品的銷售價格、品牌維護、產品的陳列與控制、促銷政策的執行、市場信息的收集與傳遞等。2000年以來，家電連鎖企業的興起，成為中國家電行業一道亮麗的風景。家電連鎖企業攻城掠地所向披靡，讓一個個傳統商業單位在它而前俯首稱臣,顯不出強人的生命力。而對家電連鎖企業的匕速發展，家電制造商們是又愛又恨。愛的是這此家電連鎖都有極強的銷售效率，可以加快)商的資金周轉;恨的是現在家電連鎖在人城市已經形成一定的壟

斷地位，其對家電制造商的反向控制正在形成?，F在而臨的問題是，而對迅速崛起的家電連鎖業態，自有渠道該怎么辦?家電行業不得不而對的問題是，控制渠道還是渠道控制。現在，海爾應該采取的策略是:立足自有渠道，重視連鎖業態。而對規?；蛯I化的零售終端，家電生產企業除了采取聯盟合作之外，還可以通過控股的方式獲得對渠道的控制權。另外，也可以加人對非中心城市的滲透，將銷售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家電連鎖業的風險。

海爾在發展培育營銷渠道時，不應單純尋找合作伙伴，而且還要培育合作伙伴，包括對 商業企業的組織、培訓、指導、援助和監督等等。從表而來看。這會增加海爾的營銷成本，但自己的營銷系統一旦建立并運轉，營銷成本便會人人降低。流通系列化是現代流通的明 顯特征，也是我國流通發展的必然趨勢。

營銷渠道的控制應注意的是，控制營銷渠道的目的在于實現企業的戰略構想和經營目 標，而不是為了限制其他渠道成員的發展;控制營銷渠道于段有多種，只有綜合運用才能產 生整體效果;在不同時期企業對營銷渠道的控制力是不同的，只有不斷加強自身實力，才有 可能牢牢抓住渠道的控制權;必要時，企業還要對其營銷渠道進行改造，以適應其對營銷渠 道控制的需要。

第三篇：海爾集團營銷渠道策略分析

海爾集團營銷渠道策略分析

摘要 :隨著全國性家電連鎖的迅速崛起并正在成為家電營銷的主渠道，傳統渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作為我國家電行業的龍頭企業的海爾集團如何清楚地認識渠的發展趨勢和結構變化，并采取相應的措施適應或改變渠道，就成為海爾渠道策略的核心問題。通過對家電業營銷渠道的現狀分析和海爾集團營銷渠道的發展與實證研究，對海爾集團營銷策略的調整和完善提出了建議，即:創新營銷觀念;建立戰略聯盟，解決)商渠道沖突;構建與完善網絡營銷渠道;控制渠道，增強對新型渠道的博弈能力。

家電行業是目前國內諸行業中競爭最激烈、市場化程度最高的行業之一。經過20年的發展，海爾集團已經形成了相對成熟的渠道策略，而所建立的銷售網絡也為海爾的高速發展做出了重要的貢獻。但隨著營銷環境的變化，尤其是連鎖商業的迅速擴張并口益成為家電銷售的主渠道，渠道組成結構轉向扁平化，渠道管理中心轉向終端市場，渠道成員關系從交易型轉向關系型，傳統的營銷渠道模式已經不能適應現代企業發展的需要，目前家電企業的競爭已經在一定程度上轉變為渠道上競爭。面對這種變化，海爾必須調整和完善自身的渠道策略，在新型渠道關系中把握主動，從而實現企業的戰略目標。

一、家電業營銷渠道的現狀及優劣分析

大批量生產的大家電產品營銷渠道具有寬闊性和系統性兩個基本特點，其渠道網絡大致經歷了以下四個發展階段:固定銷售渠道階段(20世紀60年代)、網絡多元化階段(1990-1994年)、自建網絡終端階段(1994-1997年)和穩定的市場營銷網絡階段(1997年開始至今)。目前，我國家電營銷渠道基本有下面幾種模式:

1.百貨商場家電部。計劃經濟時代背景下產生的白貨商場家電部曾經發揮了不可替代的作用。作為傳統的家電營銷渠道，其優勢主要表現為:(1)品牌效應。經過兒十年的發展，白貨商場家電部在消費者的心目中己形成無假貨、質量有保證等方面的形象。(2)資金較為充足。由于白貨商場經營產品的種類較多，不同種類產品的淡旺季是不同的，在家電部需要資金的時候，可以從其它部門進行資金的調撥。缺點為:經營機制老化，遠沒有形成顧客意識。

2.批發商。批發渠道在家電市場競爭不是很激烈的情形下，發揮了主導作用。這種渠道的優點是:(1)能迅速將產品導入市場。批發商利用其培育的網絡，能夠迅速將產品鋪設至下屬的批發商及零售點。(2)營銷費用較低。生產商只需在區域內派駐兒名業務員負責與批發商聯絡，可以使生產商節約大量的營銷費用。

缺點是:(1)易受批發商左右，網絡畸形。當批發商回款、銷售額較高時，在與)商的談判過程中，會處于有利的地位。在發動價格戰方面，批發戶會比一般網點具有更大的沖動性，從面對現存的網絡造成沖擊。(2)l商終端控制力度較弱。由于批發商的素質以及其對下屬網點的控制力度等方面的問題，往往比)商業務人員進行產品現場布置的效果要差的多。

3.品牌專賣店。品牌專賣店是)商針對于對自己品牌有好感或有依賴性的目標顧客群體而建立的。其中海爾專賣店并不是海爾商自己建立的專賣店，而是海爾的業務人員通過在當地對潛在經銷商進行評選而最終選擇的有海爾產品經營權的經銷商。專賣店渠道的優點表現在:(1)具有較強的品牌效應。(2)可以維持在較高的價格水平上，利潤較高。

缺點為:穩定性較差。大部分專賣店資金來源于銀行貸款等渠道，資金不是很充足，各貨能力較低，一旦市場發生不利的變化，最早低價拋貨的可能性較大，從而使生產)商處于不利的位置。

4.國外連鎖超市。隨著沃爾瑪、家樂福等國外連鎖超市的進入，對國內的家電營銷渠道構成一定的影響。由于國外連鎖超市在國內不同區域進行連鎖經營，一旦選擇經營某品牌家電，則該品牌的市場很容易在國內迅速啟動。但由于目前國外連鎖超市的核心優勢在于口用品的零售，家電部分由于受到專業人員、營銷經驗等方面的制約，其優勢沒有發揮出來，目前的零售量比較低。

5.國內家電連鎖。以國美、蘇寧為首的全國性家電連鎖，以及中永通泰、北京人中、上海永樂、北京國通、青島雅泰為首的地方性家電連鎖正在迅速瓦解傳統的以白貨店、批發商等為主的家電渠道。全國性的家電連鎖由于專業經營、零售量大、商業品牌以及服務等方面的優勢，可以從)商處得到更低的價格以及更優惠的機型，從而在消費者心目中形成專業、低價格、服務好的品牌形象，使之成為零售量量大、最有發展潛力的渠道之一。地方性家電連鎖對當地消費者亦形成類似于全國性連鎖的品牌形象。一旦某品牌家電產品進入國內家電連鎖渠道，其銷量會得到很快的提升。但由于其過于強大的實力，使得家電)商在與其談判的過程中處于明顯的劣勢。家電連鎖企業的出現，預不著中國家電的商業流通將進入一個大工業化、標準化的大規模、高效、低成本的分銷時代，是對中國家電“小農分銷模式”的一種直接否定。在這樣的一個時代，所有分銷成本高于新家電連鎖的分銷模式都將會退出，行業集中度將進一步提高。據國務院發展研究中心市場經濟研究所對中國50個城市消費者的調查研究表明,2004年消費者對家電專業連鎖渠道的認同持續上升，有68.2%的消費者表T將會選擇家電專業連鎖渠道。

6.自建營銷渠道。以?TCL為首的家電生產商采用建立自己公司專有渠道的模式。一方面，加強了對渠道的控制能力，但另一方面，渠道建設成本很高且自建渠道與現有渠道存在著一定的渠道沖突，協調的難度加大。

二、海爾集團營銷渠道的發展與實證研究

海爾集團營銷渠道的發展與現狀。海爾的營銷渠道網絡的建設，經歷了一個由區域性網絡到全國性網絡，由全國性網絡再到全球性網絡的發展過程。發展初期，海爾集團依靠商場銷售到店中店、再到建設自己的品牌專賣店，樹立起海爾品牌的知名度和信譽度。海爾集團的多元化產品策略以及在營銷上投入雄厚資金，使它在全國范圍內的家電專賣店得以高效運營。目前，海爾已在全國主要縣城建立了自己的品牌專賣店。在城市家電市場，海爾也建立了完善的自控銷售網絡。海爾根據自身的產品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點，適時進行了通路整合。在全國每一個一級城市設有海爾工貿公司;在一級城市設有海爾營銷中心，負責當地所有海爾產品的銷售工作，包括對一級市場零售商和二級市場零售商的管理;在二、四級市場按“一縣一點”設專賣店。這樣，取消了中間環節，降低了銷售通路的成本，有利于對零售終端銷售的控制和管理。

海爾集團通過自己的銷售分公司—海爾工貿公司直接向零售商供貨并提供相應支持，還將很多零售商改造成了海爾專賣店。海爾也有一此批發商，但其分銷網絡的重點并不是批發商，而是更希望和零售商直接做生意，構建一個屬于自己的零售分銷體系。在海爾的營銷渠道中，白貨店和零售店是主要的分銷力量，海爾工貿公司就相當于總代理商，所以批發商的作用很小。海爾的銷售政策也傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務和支持，還保證零售商可以獲得更高的毛利率。海爾的批發商不具有分銷權力，留給他們的利潤空間十分有限，批發毛利率一般僅有3%一4%，在海爾公司設有分支機構的地方批發商活動余地更小。不過海爾的產品銷量大、價格穩定，批發商最終利潤仍可保證。在海爾的渠道模式中，制造商承擔了大部分工作，而零售商基本依從于制造商。海爾渠道模式的商業流程是:(1)海爾工貿公司提供店內海爾專柜的裝修甚至店而裝修，提供全套店而展不促銷品、部分甚至全套樣機;(2)公司庫存相當數量的貨物，還把較小的訂貨量快速送到各零售店;(3)公司提供專柜促銷員，負責人員的招聘、培訓和管理;(4)公司市場部門制定市場推廣計劃，從廣告促銷宣傳的選材、活動計劃和實施等工作，海爾公司有一整套人馬為之運轉，零售店一般只需配合工作;(5)海爾建立的售后服務網絡承擔安裝和售后服務工作。

三、海爾集團營銷策略的調整和完善

1.創新營銷觀念。在市場經濟發展的早期，商品處于供不應求狀態，生產商由于能為社會提供稀缺的商品而在渠道內處于支配地位，于是，企業加大了對廠房、設備、技術的投資以形成較強競爭力的企業生產制造功能。信息的流向是由生產商向中間商，生產商將自己的營銷戰略強加給中間商，中間商服從生產商，應生產商要求進行調整營銷策略，同意或被迫進行持續互動。但是，越來越多的現象表明，市場格局的變化使營銷渠道系統內權力由生產商逐步轉向零售商，零售商逐步居于舉足輕重的地位。首先，市場供求發展為有效供給大于有效需求的買方市場，即消費者成為稀缺資源，由于零售商處于渠道的最前沿，最能夠接近和直接影響目標市場顧客，因而成為產品流向市場的“守門人”。其次激烈的市場競爭，促使零售商通過擴張兼并、連鎖經營、特許經營等方式急劇增大了自己的規模，零售業的集中程度大大提高?？刂苾r格的權力機制已經轉移到了零售商于中。再次，隨著全球經濟一體化的趨勢加強，地區之間銷售渠道的差別正口趨減少。零售商業的國際化發展，進一步帶動了生產商開拓國際市場的能力，生產商的國際化也更加依賴渠道網絡的國際化。

因此，海爾應該重視企業的營銷組織、營銷網絡建設，加大對營銷功能的投資，培養一批具有專業技能的營銷隊伍，把能夠有效覆蓋和控制整個目標市場的營銷網絡及保證這個營銷網絡有效運轉的營銷管理體制看作是企業最寶貴、最重要的資本。

2.建立戰略聯盟，解決商渠道沖突。以全球化為背景的市場競爭越來越激烈，單個組織的資源和能力顯現出其局限性，以前單個企業之間的競爭已經演變為渠道系統與渠道系統之間的競爭。制造與流通本是產業鏈上的不同環節，相互制約、不可分割、共同創造價值的一個整體。家電行業的制造商和零售商如何實現共存、共榮、共贏，成為業界關注的焦點，選擇戰略聯盟亦是雙方獲取競爭優勢的戰略制勝之道。家電市場供大于求的格局決定了市場發展的方向是不斷滿足消費者的需求。渠道商往往通過控制與消費者的接觸來強調自己的主導地位，并企圖利用商品的價格杠桿來強化這種地位。家電行業最終的利潤來自于消費者的消費，和雙方合作成本的降低。商互相信任是建立新型廠商關系的基礎。解決信任問題必須明確雙方各自的發展方向以及對雙方市場定位的認同，這就需要雙方在整個銷售過程中的信任和溝通。

3.構建與完善網絡營銷渠道。網絡營銷是一種技術于段的革命，而且包含了更深層的觀念革命。它是目標營銷、直接營銷、分散營銷、顧客導向營銷、雙向互動營銷、遠程或全球營銷、虛擬營銷、無紙化交易、顧客參與式營銷的綜合。互聯網絡作為跨時空傳輸的媒體，可以為顧客所在地提供及時的服務，同時互聯

網絡的交互性可以說是信息時代最具魅力的營銷工具。網絡將企業和消費者連在一起，給企業提供了一種全新的銷售渠道。這種新渠道不僅簡化了傳統營銷中的多種渠道的構成，而且集銷售，售前、售后服務，商品與顧客資料查詢于一體，因此具有很大的優勢。

網絡營銷正在使營銷渠道發生著變革。由于網絡營銷可不受地域和時間的限制，從而使企業不必借助批發商和零售商的營銷努力即可實現產品銷售，只要網上的客戶有需求，企業就可以依其需求供貨，在一定條件下，甚至可以實現定制營銷;不僅如此，網絡營銷還可以實現“少環節”銷售，甚至可以不必設置大規模的產品展不空間和中轉倉庫，從而降低渠道運行費用和交易費用。另外，網絡營銷正在使生產者和消費者的關系發生著變革:在網絡營銷下，在互動溝通過程中可以實現信息對稱，從而使得產銷之間實現一對一的深層次雙向溝通，企業可以了解消費者的需求欲望及發現潛在消費者。企業把速度放在競爭首位，公共網絡的建立將迫使企業對市場機會作出快速反應，而強大的信息溝通能力將大大提高企業的反應速度，同時也改善了傳統的營銷渠道的產銷關系。

4.控制渠道，增強對新型渠道的博弈能力。作為生產)家的海爾，要想使自己的產品順利地被消費者使用，就必須協調各渠道成員的行為，也就是說，需要利用自己的品牌影響和經營實力對其他渠道成員的行為施加影響，使他們的行為盡可能符合本企業的設想。因此，對渠道的控制是海爾實現自身戰略構想的重要保證。營銷渠道控制的內容主要有:產品的銷售區域、產品的銷售價格、品牌維護、產品的陳列與控制、促銷政策的執行、市場信息的收集與傳遞等?，F在面臨的問題是，面對迅速崛起的家電連鎖業態，自有渠道該怎么辦?家電行業不得不面對的問題是，控制渠道還是渠道控制?，F在，海爾應該采取的策略是:立足自有渠道，重視連鎖業態。面對規?；蛯I化的零售終端，家電生產企業除了采取聯盟合作之外，還可以通過控股的方式獲得對渠道的控制權。另外，也可以加大對非中心城市的滲透，將銷售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家電連鎖業的風險。

海爾在發展培育營銷渠道時，不應單純尋找合作伙伴，而且還要培育合作伙伴，包括對商業企業的組織、培訓、指導、援助和監督等等。從表而來看。這會增加海爾的營銷成本，但自己的營銷系統一旦建立并運轉，營銷成本便會大大降低。流通系列化是現代流通的明顯特征，也是我國流通發展的必然趨勢。

營銷渠道的控制應注意的是，控制營銷渠道的目的在于實現企業的戰略構想和經營目標，而不是為了限制其他渠道成員的發展;控制營銷渠道于段有多種，只有綜合運用才能產生整體效果;在不同時期企業對營銷渠道的控制力是不同的，只有不斷加強自身實力，才有可能牢牢抓住渠道的控制權;必要時，企業還要對其營銷渠道進行改造，以適應其對營銷渠道控制的需要。

第四篇：海爾集團營銷渠道分析

海爾集團營銷渠道調整分析

摘要：海爾集團是世界白色家電第一品牌，也是中國最具價值品牌。在高速發展的經濟時代，家電業的競爭越來越激烈，而海爾的每一步，都透著戰略的超前，每一步，都寫著拼搏的艱難；每一步，都獲得了令人矚目的輝煌成就。海爾一路走來，其完善的營銷渠道體系功不可沒，在步入21世紀的今天，激烈的市場競爭和強大的技術變革使得營銷渠道變得愈發重要。營銷渠道在市場擴張和產品運輸方面起到了決定性作用，是海爾集團的血液循環系統。關鍵詞：海爾集團；營銷渠道；策略；調整

一、產業背景

家電行業是目前國內諸行業中競爭最激烈、市場化程度最高的行業之一。經過20年的發展，海爾集團已經形成了相對成熟的，而所直立的銷售網絡也為海爾的高速發展做出了主要的貢獻。但隨著環境的轉變，尤其是的迅速擴張并口益成為家電銷售的主渠道，渠道構成結構轉向扁平化，中心轉向終端市場，渠道成員關系從交易型轉向關系型，傳統的渠道模式已經不能適應當代企業發展的需要，目前家電企業的競爭已經在肯定程度上變化為渠道上競爭。而對這種轉變，海爾必須調整和完善自身的，在新型渠道關系中掌握主動，從而實現企業的戰略目標。

二、海爾集團傳統渠道的優劣分析

海爾的渠道網絡的建設，經歷了一個由區域性網絡到全國性網絡，由全國性網絡再到全球性網絡的發展過程。

目前，海爾集團基本有下而兒種模式:

（一）、品牌專賣店。品牌專賣店是廠商針對于對本人品牌有好感或有依靠性的目標顧客群體而直立的。

優勢：1.具有較強的品牌效應。2.可以維持在較高的價格水平上，利潤較高。

劣勢: 穩固性較差。人部分專賣店資金來源于銀行貸款等渠道，資金不是很充足，各貨能力較低，一旦市場發生不利的轉變，最早低價拋貨的可能性較人，從而使生產)商處于不利的位置。

（二）、批發商。批發渠道在家電市場競爭不是很激烈的情形下，施展了主導作用。

優勢:1.能迅速將產品導入市場。批發商使用其培育的網絡，能夠迅速將產品鋪設至部屬的批發商及零售點。2.費用較低。生產商只需在區域內派駐兒名營業員負責與批發商聯絡，可以使生產商節約人量的費用。

劣勢:1.易受批發商左右，網絡畸形。當批發商回款、銷售額較高時，在與)商的會商過程中，會處于有利的地位。在發動價格戰方而，批發戶會比平常網點具有更人的沖動性，從而對現存的網絡造成沖擊。2.商終端控制力度較弱。因為批發商的素質以及其對部屬網點的控制力度等方而的題目，每每比)商營業人員進行產品現場布置的效果要差的多。

（三）、白貨商場家電部。計劃經濟期間背景下產生的白貨商場家電部曾經施展了不可更換的作用。

優勢：1.品牌效應。經過兒十年的發展，白貨商場家電部在的心目中己形成無假貨、質量有保證等方而的形象。2.資金較為充足。因為白貨商場經營產品的種類較多，不同種類產品的淡旺季是不同的，在家電部需要資金的時辰，可以從其它部門進行資金的調撥。

劣勢:經營機制老化，遠沒有形成顧客意識。

(四)、國內家電連鎖。以國美、蘇寧為首的全國性家電連鎖，以及中永通泰、北京人中、上海永樂、北京國通、青島雅泰為首的地方性家電連鎖正在迅速瓦解傳統的以白貨店、批發商等為主的家電渠道。

優勢：全國性的家電連鎖因為專業經營、零售量人、商業品牌以及服務等方而的上風，可以從)商處得到更低的價格以及更優惠的機型，從而在心目中形成專業、低價格、服務好的品牌形象，使之成為零售量量人、最有發展潛力的渠道之一。地方性家電連鎖對當地亦形成類似于全國性連鎖的品牌形象。一旦某品牌家電產品進入國內家電連鎖渠道，其銷量會得到很快的提升。

劣勢：因為其過于強人的實力，使得家電)商在與其會商的過程中處于顯明的劣勢。家電連鎖企業的出現，預不著中國家電的商業流通將進入一小我工業化、標準化的人規模、高效、低成本的分銷期間，是對中國家電“小農分銷模式”的一種直接否定。在這樣的一個期間，悉數分銷成本高于新家電連鎖的分銷模式都將會退出，行業集中度將進一步進步。

（五）、國外連鎖超市。

優勢：隨著沃爾瑪、家樂福等國外連鎖超市的進入，對國內的家電渠道組成肯定的影響。因為國外連鎖超市在國內不同區域進行連鎖經營，一旦選擇經營某品牌家電，則該品牌的市場很輕易在國內迅速啟動。

劣勢：因為目前國外連鎖超市的核心上風在于口用品的零售，家電部分因為受到專業人員、經驗等方而的制約，其上風沒有施展出來，目前的零售量比較低。

三、海爾集團策略的調整和完善

（一）、創新觀念。在市場經濟發展的早期，商品處于供不應求狀況，生產商因為能為社會提供稀缺的商品而在渠道內處于支配地位，但是，越來越多的征象注解，市場格局的轉變使渠道體系內權力由生產商逐步轉向零售商，零售商逐步居于舉足輕重的地位。零售商業的國際化發展，進一步帶動了生產商開拓國際市場的能力，生產商的國際化也更加依靠渠道網絡的國際化。

海爾正視企業的團體、網絡建設，加人對功能的投資，培養了一批具有專業技能的隊伍，把能夠有效覆蓋和控制整個目標市場的網絡及保證這個網絡有效運轉的系統體例看作是企業最貴重、最主要的資本。

（二）、構建與完善渠道。是一種技術于段的革命，而且包含了更深層的觀念革命。它是目標、直接、分散、顧客導向、雙向互動、長途或全球、假造、無紙化交易、顧客參與式的綜合?；ヂ摼W絡作為跨時空傳輸的媒體，可以為顧客地點地提供及時的服務，同時互聯網絡的交互性可以說是信息期間最具魅力的工具。網絡將企業和連在一路，給企業提供了一種全新的銷售渠道。這種新渠道不僅簡化了傳統中的多種渠道的組成，而且集銷售，售前、，商品與顧客查詢于一體，是以占有很人道的上風。網絡渠道能使生產企業直接而對，將貨物顯如今他們而前，并回答相關產品的信息咨詢，接受訂單。對中央商的選擇與傳統的要求發生了肯定的轉變，希罕是選擇國外中央商不再因此經紀商為主，唱主角的是負責送貨的寄售或銷售經紀。

（三）、控制渠道。加強對新型渠道的博弈能力。作為生產)家的海爾，要想使本人的產品順遂地被行使，就必須協調各渠道成員的行為，也就是說，需要使用本人的品牌影響和經營實力對其他渠道成員的行為施加影響，使他們的行為盡可能吻合本企業的設想。是以，對渠道的控制是海爾實現自身戰略構想的主要保證。渠道控制的內容首要有:產品的銷售區域、產品的銷售價格、品牌維護、產品的陳列與控制、促銷政策的實行、市場信息的收集與傳遞等。

海爾在發展培育渠道時，不再單純探求合作伙伴，還培育合作伙伴，包括對商業企業的團體、培訓、引導、挽救和監督等等。從表而來看。這會增添海爾的成本，但本人的體系一旦直立并運轉，成本便會人人降低。流通系列化是當代流通的顯明特性，也是我國流通發展的必然趨勢。渠道的控制應注意的是，控制渠道的目的在于實現企業的戰略構想和經營目標，而不是為了限定其他渠道成員的發展;控制渠道于段有多種，只有綜合運用才能產生團體效果;在不同時期企業對渠道的控制力是不同的，只有賡續增強自身實力，才有可能牢牢捉住渠道的控制權;必要時，企業還要對其渠道進行改造，以適應其對渠道控制的需要.在當今“渠道為王”的市場環境下，如何通過營銷渠道管理取得競爭優勢，完成公司戰略目標，是每一個公司管理者必須面對的難題。營銷渠道決策是企業的重要決策之一，會影響到其他的營銷決策，營銷渠道是靠外部力量的結合，要投入大量的時間才能建立起來，它代表公司與中間商之間的長期承諾，也代表著

公司的一項營銷組合策略的選擇，因此，海爾選擇正確具有長久發展性的營銷渠道，其必在家電產業長立不衰。

[參考文獻]

[1] 戴秀英．市場營銷學[J]．中國農業大學出版社，2009，3（1）：4—35．

[2]李海波，劉學華．企業管理概論[J] ．立信會計出版社，2007,2（3）：6-8．

[3]蘇勇,陳小平.關系型營銷渠道理論及實證研究[J].中國機械出版社，2000，5（2）：67—89

[4]洪元琪．構建營銷渠道新模式[M]．北京：高等教育出版社，1992 ．

[5] 朱秀君．從博弈論看營銷渠道的沖突和合作[N]．當月時經，2002-06-03（3）．

第五篇：海爾服務營銷策略分析

HENAN INSTITUTE OF ENGINEERING

海爾服務營銷策略分析

題 目 海爾服務營銷策略分析

學生姓名 王士杰 專業班級 市場營銷1341 學 號 201311208104 院（部）工商管理學院 指導教師(職稱)常英（副教授）

完成時間 2016年 1月 4日

摘要

服務營銷作為新型營銷模式，日益受到企業的重視，也是目前企業在激烈的市場競爭中取得競爭優勢的有效途徑。家電行業既有其他行業服務的共性，也有他的特殊性，其顧客核心將取代產品核心，卓越的服務營銷能力在理論上己經被廣泛地認為可能是一個企業區別于另一個企業的核心競爭力之一，企業將更加注重提升顧客的滿意度、忠誠度及顧客長期價值的開發。中國家電業市場的成長期是在20世紀90年代中后期，經過了較長時期的競爭后，行業上做大做強了不少企業，但是我國家電行業整體上水平還是較低，同時也存在許多的問題。本文主要對家電行業中服務營銷最為成功的海爾集團進行研究。本文對服務的概念、服務營銷的概念、特征及開展服務營銷的必要性進行了闡述。分析了我國服務營銷的現狀和存在的不足，同時闡述了我國家電行業服務營銷的不足和面臨的威脅。而后通過分析海爾集團20年不斷升級的服務營銷創新模式，從被動服務到主動服務，再到感動服務。最后尋找服務營銷新的發展模式，有效提升企業的核心競爭力。

關鍵詞：家電業 海爾 服務營銷

目錄

1.公司概況...............................................................................................................................1 2.環境分析...............................................................................................................................1 2.1政治環境........................................................................................................................1 2.2經濟環境........................................................................................................................1 2.3社會環境........................................................................................................................1 2.4技術環境........................................................................................................................2 3.SWOT分析..............................................................................................................................2 4．營銷組合策略分析.............................................................................................................3 4.1產品策略........................................................................................................................3 4.2定價策略........................................................................................................................3 4.3渠道策略........................................................................................................................4 4.4促銷策略........................................................................................................................4 4.5人員................................................................................................................................5 4.6有形展示........................................................................................................................5 4.7服務過程........................................................................................................................5 5.建議.......................................................................................................................................6 6.個人總結...............................................................................................................................7 參考文獻...................................................................................................................................8

1.公司概況

海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團，2008年海爾集團[1]實現全球營業額1190億元。

2.環境分析

2.1政治環境

政治法律環境分析世界局勢繼續是總體緩和、局部動蕩，和平與發展繼續是各國關注的兩大主題。中國政局穩定，致力構建和諧社會，不斷的建立健全法律法規，使企業經營有法律保障；不斷調整財政、金融、貿易和其它政策，為企業創造寬松的融資、外貿環境和條件。

2.2經濟環境

隨著我國經濟增長方式的轉變、產業結構的調整優化、以信息化促進工業化、推進城市化健康發展、促進區域協調發展和切實加強和諧社會建設六大重點的提出。促進經濟增長方式轉變的關鍵是在需求結構上，實現由主要依靠投資和出口拉動，向消費與投資雙輪驅動、內需與外需共同拉動的轉變；產業結構上，實現由主要依靠工業帶動增長，向工業、服務業共同帶動的轉變投入要素上，向更多依靠人力資本和技術進步支撐的轉變。國民經濟繼續保持較快增長，固定資產投資繼續保持較高水平，居民消費價格指數呈現一定程度的上漲趨勢。

整個經濟環境對企業經營是有利的，對家電產品需求的迅的增加也提供了一個大好的經濟環境。

2.3社會環境

在經濟轉型的過程中，人們的價值觀也正在發生深刻的變化。隨著人民生活 水平的逐步提高，人們更多地關心生活質量，人們的需求逐對由生理、安全需求層次逐步向社交、尊重和自我實現層次發展，個性化要求前所未有的高漲，用于日常消費的開支越來越多。

2.4技術環境

新技術向微型化、模糊化、電子化、智能化方向發展。家電產品的智能化成為家電產品一個新的房展方向。網絡技術迅猛發展，逐步改變人們的生產和生活方式。

3.SWOT分析

優勢

（1）企業文化的長期熏陶；員工素質的相對較高；規范化管理相。（2）獨一無二的管理模式，在創新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發展模式均引起國際管理界高度關注。

（3）堅持全面實施國際化戰略，已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網絡、采購網絡制造網絡、營銷與服務網絡。

（4）打出了自己的品牌，在國內外享有較高的美譽。

劣勢

（1）海爾集團某些固有的戰略優勢及營銷思維，難以適應國際市場的要求，從而海爾在國際市場上難以有大的突破。國際企業一個很大的特點是：高投入、高產出、高盈利，而中國的企業大多是低投入、低產出、低效益。海爾也是如此。

（2）海爾企業明顯傾向于一般本土企業，而且是傳統電器產業，而這是一個持續發展空間不大的產業。

三、賣點炒作，輕視廣告文化建設。

四、單贏傾向：經銷商始終游移。

機會

海爾之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海爾的企業文化，海爾在 未來的時間里要想取得長足的發展，必須繼續以海爾的企業文化為基準。同時要注重科技創新實現企業信息化。同時伴隨著國際化的趨勢越來越強，海爾面臨著巨大的機遇和挑戰。海爾的發展機會在于要把握住時代脈搏，與時俱進，不斷創新。海爾未來的發展方向主要依靠三個轉移。一是內部組織結構的轉移；二是國內市場轉向國際市場，在海外建廠、辦公司；三是要從制造業轉向服務業，做到前端設計，后端服務。在這種情況下，還而應抓住機會，迎接挑戰，創世界名牌。

威脅

現在我國的家電企業越來越多，而且隨著海爾國際戰略的發展競爭對手越來越強大，海爾的競爭壓力也就越來越大。

4．營銷組合策略分析

4.1產品策略

以市場為導向的產品創新在產品開發上，海爾建立了“從市場中來，到市場中去”的環形新產品開發機制。市場經濟條件下，企業生產的產品能否得到消費者的認可，能否得到消費者購買是關系到企業生死存亡的問題，因此，科技創新必須與市場緊密結合。海爾鼓勵消費者踴躍提出生活中的難題和建議，獲取用戶的信息后再對難題進行研究解決，開發出滿足消費者需求的技術和產品，投放到市場中去。這一體制通過科技創新創造了用戶，創造了市場，為企業獲取了利潤。

4.2定價策略

不打價格戰，重視價值海爾對產品的定位是做到優質優價，不打價格戰，打價值戰。價格優勢不等于低價格，一個企業應該以自己層出不窮的新產品建立起消費者認可的價格優勢。目前的產品和企業競爭歸根到底不是價格的競爭，而是綜合實力的競爭——質量，個性化設計，品牌，服務的競爭。為適應不同消費層次的消費者的需求，海爾采取的是拉長產品價格戰線的做法，海爾集團副總裁周 云杰稱：“我們從一千多到一萬多的空調產品都有，每隔50元，消費者就可以找到兩款機型。我們會根據全國不同細分市場的情況來確定哪個市場上推出什么樣的產品。”在國內冰箱市場疲軟的大環境下，海爾系列冰箱產品卻能以高出國內市場同類產品20-30%的價格占領市場并暢銷。在各種家電品牌紛紛采取有獎銷售，降價等促銷手段的情況下，而海爾在不降價的情況下，銷售量在各類家電中仍位居前列，也說明了消費者對海爾產品價值的認可。

4.3渠道策略

“多渠道發展，兩條腿走路”在對銷售渠道的選擇上，家電生產企業應針對自己的產品細分和市場細分靈活和理地進行渠道分析。無論是傳統渠道還是新興渠道，無所謂誰優誰劣，而是針對所銷售的不同產品類別，在不同的銷售地域和市場環境中表現各自不同的渠道優勢和銷售效率。家電生產企業根據自身的企業特性和產品特性去選擇最科學、最有效、最適合自己的銷售渠道，使自己的產品在既定的目標市場中達到銷售數量的最大化。像海爾，在國內市場中建立了自己網絡化的經營銷售渠道，而在國外采取的多是外商代理制，但是無論采取什么方式，都是異曲同工，即以最適合的方式占領市場，創造出自己的品牌。

4.4促銷策略

以社會為導向的促銷策略海爾的促銷策略是以社會為導向的促銷策略。在新的市場競爭條件和不斷變化的社會經濟環境下，僅僅以市場為導向已不能適應這些變化，為此海爾開始把營銷對象的選擇從目標市場的消費者擴大到社會公眾，在廣泛且可能對企業的經營目標產生影響的社會公眾中傳播，維護和完善企業的形象，海爾集團的宣傳促銷活動都是集中于在“海爾”的目標社會公眾中塑造、傳播和維護海爾良好的企業形象。4.5人員

海爾人才觀：人人是人才，賽馬不相馬――海爾的人才觀?，F在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創新的空間，使每個員工成為自主經營的SBU。在創造顧客滿意和建立顧客關系過程中，服務人員所擔當的重要角色。服務員工代表組織，能夠直接影響顧客的滿意度。在海爾，技術檢驗合格的產品不一定是合格產品，只有用戶滿意的產品才是合格產品。因為用戶不滿意，產品賣不出去，企業就沒有利潤可言。

4.6有形展示

由于服務本身是無形的，顧客常常在購買之前通過有形線索，或者有形展示來對服務進行評價并在消費過程中以及消費完成后對服務進行評價。服務場景的設計可以影響消費者的選擇、期望、滿意度及其他行為。工作環境的設計同樣會影響員工的工作效率、積極性和滿意度。很多服務場景都需要設計有形空間和有形展示，以便能夠同時支持顧客和員工的需求與偏好。同時，服務場景的設計必須能夠吸引、滿足、便利于顧客和員工二者的活動。在海爾的專賣店不僅可以看到海爾的各種產品而且還可以親自體驗，使顧客能對產品有一個深刻的認識。

4.7服務過程

海爾提供一站式服務流程，只要撥打海爾全國統一服務熱線：海爾將提供專業的咨詢和解答，如需要，安排優秀的工程師上門服務并詳細講解產品工作原理及操作過程，工程師家中的其它海爾產品做一次全面檢查，如存在其它問題，將一并解決，最后工程師會主動向客戶講解產品使用常識，指導使用?？蛻舻姆招畔⑼椒答佒梁柨蛻舴罩行?，海爾客戶服務中心會進行跟蹤回訪，確保客戶的滿意。海爾星級服務的每次升級和創新都走在了同行業的前列。只有通過持續性推出親情化的、能夠滿足用戶潛在需求的服務新舉措，才能拉開與競爭對手的距離，形成差異化的服務，提升海爾服務形象，最終創造用戶感動，實現與 用戶的零距離。

5.建議

隨著近幾年人們生活水平的提高，居民消費漸趨于對生活的一種“原質”追求，大家電成了必備物件，小家電則成了質量和檔次的象征、高雅，實用的小家電倍受青睞。海爾集團更應該做的是繼續深入市場需求調研，及時發現潛在的市場機遇，抓住時機開發出更新更好的產品。只有真正做到在市場上“想別人沒有想，造別人沒有造”，才是企業在當今激烈競爭的市場環境下立足壯大的根本所在。產品內涵應由此兩方面進行延伸。

（1）橫向延伸，企業做產品不應僅局限于產品本身，在當前的營銷創新中，往往將產品和服務進行貼身捆綁設計，使產品功能和企業形象同時彰顯。

（2）家電市場由原來單一的功能性需求，開始向功能性，裝飾性，與房間的整體協調性并重轉化，同時個性化消費傾向增強，數字和信息家電成為市場亮點。多元產品設計品牌是產品的核心，企業的靈魂。品牌的差異，應力求一種理性的質素支撐。只有以產品升級和市場領先為導向，方能建構企業真正的核心競爭力。家電的特點是需求多，品種雜，這種產品的非同質化決定了市場細分要盡可能的貼近市場需求。同時，注重新產品的研發，由于家電更新速度迅速，暢銷產品極易被模仿甚至照抄，只有保證新品開發速度，才能確定市場領先地位。海爾集團作為一家大型家電制造商，其提供的產品服務涉及到千家萬戶。為了吸引用戶、確保信息的雙向溝通、改變公眾的誤解、提高形象和信譽，就有必要強化公共關系。海爾集團應該利用新聞媒介、贊助福利事業、支持社會和社區活動、印刷宣傳品和建立海爾統一形象識別體系等方式開展公共關系活動：積極舉辦有關宣傳的文化活動，增加海爾集團的知名度；深入社區，積極參與社區活動，使海爾的形象深入千家萬戶，贏得社區居民的好感和信任，樹立良好的企業形象和品牌形象，增強企業的社會責任感。6.個人總結

步入21世紀服務業逐漸成為各國經濟新的增長點，我國現階段服務業在GNP中所占比例是40%這和世界發達國家所占的比例還有一定的差距，因此我國還在這方面有很大的發展空間。通過我對海爾的了解，服務不僅僅是其產品的一部分了，而成為其市場影響力的一個重要亮點，這為企業的發展提供了一個新的方向，企業可以通過不斷提升自己的服務策略來達到提高經濟效益的目的。自我認為其產品市場導向型這種策略完全體現了服務營銷的策略也是以顧客為上帝的一種真實表現。海爾的另外一個殺手锏我認為是完善售后服務，買了海爾的產品就是買了保障，這已成為大家普遍的一種觀念，這無疑給海爾在產品推廣及鞏固市場占有率提供了又一強有力的保障，無形中有一次提升了海爾的品牌形象，對海爾樹立世界品牌有著重要的作用。

參考文獻

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