第一篇：超市渠道策略分析報告

生情超市渠道策略分析報告

一、生情超市目前狀況

在網上查閱了很多資料，找到了很多產品的渠道策略的現有狀況，如：

1、冷凍產品走過了多家分銷商、總經銷制，目前向助銷機制、直營體系、辦事處與經銷商合作制、分銷制、總經銷制并存的渠道策略發展。

2、無菌奶產品針對以批發為主，以商超為主，以專賣店為主，批發商想兼顧的不同市場，提出了向建立重點市場物流中心，走直供和分銷相結合的渠道策略。

3、奶粉產品走過了多家分銷商制、總經銷制，目前向總代理制渠道策略發展。

而對于超市來說，它生情超市位于各個宿舍最為理想的等距最小位置，靠近主要的客戶源，同時位于各個路口的中間，學生吃過飯進行購物比較方便，可能性極大，這樣生情超市抓住了潛在的購買對象。生情憑借相當的規模，占據了整個校園一比較大超市的名頭，使得其在銷售方面有著較大的優勢，不僅有著相對于其他超市豐富的商品，同時有著更多的選擇。生情超市的質量在一定的程度上更要有保證。學生購物價格和質量都是他們很關心的問題，所以在質量方面一定要領先，杜絕過期食品的出現，這樣就可以占據超市銷售的前列。

對于生情超市，最為頭疼應該是來自小超市在價格方面的對比沖擊，而自己對于管理方面的欠缺將是自身的另一個致命傷。由于生情周圍有一些專門經營水果食品和文具以及日常用品的商店，他們的品種齊全，基本上和生情的一樣，甚至遠遠超過生情的種類，由于其他商店的很多商品都可以砍價，進而吸引更多同學前去購買。這樣一來，生情的競爭壓力就更大了。但是部分商品的價格高于校外價格，越來越多的人選擇集中時間去校外超市購物，如我校區許多學生經常選擇周末到好又多購物，這導致校內超市的需求量急速下降。所以校內超市大多數物品的價格應該等于或低于校外超市的水平，這樣才能使收益最大化。

二、生情超市產品渠道分析 銷售渠道類型

（1）直接式銷售策略和間接式銷售策略：按照商品在交易過程中是否經過中間環節來分類，可以分為直接式和間接式銷售渠道兩種類型。直接式銷售渠道是企業采用產銷合一的經營方式，即商品從生產領域轉移到消費領域時不經過任何中間環節，間接是銷售渠道是指商品從生產領域轉移到用戶手中要經過若干中間商的銷售渠道。直接式銷售銷售及時，中間費用少，便于控制價格，及時了解市場，有利于提供服務等優點，但是此方法使生產者花費較多的投資、場地和人力，所以消費廣，市場規模大的商品，不宜采用這種方法。間接銷售由于有中間商加入，企業可以利用中間商的知識，經驗和關系，從而起到簡化交易，縮短買賣時間，集中人力財力和物力用于發展生產，以增強商品的銷售能力等作用。

作為生情超市，我們小組調查，他選擇的是間接式銷售策略，原因是：

1、大學生市場集中，銷售范圍廣，例如大部分消費品

2、非技術性或者制造成本和售價差異小的商品，以及不易變質及非易碎商品，日用品、標準品等。

3、生情超市自身缺乏市場營銷的技術和經驗，管理能力較差，財力薄弱，對其商品和市場營銷的控制要求不高。

（2）長渠道和短渠道策略。銷售渠道按其長度來分類，可以分為若干長度不同的形式，商品從生產領域轉移到用戶的過程中，經過的環節越多，銷售渠道就越長；反之就越短。消費品銷售渠道又四種基本的類型：生產者--消費者；生產者--零售商--消費者；生產者--代理商或者批發商--零售商--消費者；生產者--代理商--批發商--零售商--消費者。企業決定采用間接式銷售策略后，還要對適用渠道的長短做出選擇。從節省商品流通費用，加速社會再生產過程的要求出發，應當盡量減少中間環節，選擇短渠道。但是也不要認為中間環節越少越好，在多數情況下，批發商的作用是生產者和零售商無法替代的。因此，采用長渠道策略還是短渠道策略，必須綜合考慮商品的特點、市場的特點、企業本身的條件以及策略實施的效果等。對于生情超市而言，我們和老板交談，對于其超市里的產品，發現更適合采取短渠道銷售策略：

1、從產品的特點來看，易腐、易損這類商品有雞蛋、面包等

2、生情超市零售市場相對集中，需求數量大；

3、生情超市的銷售能力強，推銷人員素質好，資歷雄厚，或者增加的收益能夠補償花費的銷售費用。生情超市也有適合采取長渠道策略產品：

1、產品特點來看，非易腐、易損、價格低、選擇性不強、技術要求不高這類產品有方便面等

面對正在悄然變化的市場格局和游戲規則，當主動出擊，未雨綢繆。生情超市有它自己的特點，當然也應該有專門的業務操作辦法。

生情超市渠道的特性分析和策略思考 特點一：作為面向大學生的超市，應該品種齊全、價格低、購物環境好、服務水準高

特點二：價格是生情超市渠道的敏感話題，消費者來這里期望能低價購物，超市之間的競爭焦點也是價格。

策 略：做到本超市產品盡可能多盡可能醒目的明碼標價。特價促銷 加強陳列效果，規劃傳播策略，提升超市形象，增加產品 附加值，使消費者覺得物有所值。加強管理、資源優化組合、合理降低經營費用，強化成本優勢。

特點三：自選式購物，場地大、陳列面大。

策 略： 飲料70%以上是沖動性消費（消費者因受到飲料產品的陳列吸引而臨時決定并發生的購買行為），生動化（陳列、店頭廣宣）是業務要點； 盡可能大、盡可能多、盡可能美觀而且風格一致的堆頭、端架、貨架陳列：建立陳列模范店； 生動化比賽（業務員之間、超市之間）

三、生情超市渠道策略建議

與更多的廠商直接聯系，建立直銷，這些直銷可以分到讓學生來負責，給予大學生鍛煉的機會，1、在超市內分銷部下設立專門的直銷組，從事針對廠商提供的產品進行直銷工作；

2、在直銷組下設立生情超市直銷員、分別負責各自渠道的直銷工作；

3、統一各直銷點的最終市場價，保證每個直銷點的利益

4、在包裝及標簽上表明廠商產品為零售品的標記，以方便監督、監察；

其次就是上面所提到的：作為面向大學生的超市，應該品種齊全、價格低、購物環境好、服務水準高；價格是生情超市渠道的敏感話題，消費者來這里期望能低價購物，超市之間的競爭焦點也是價格。希望生情超市能提高更多的價格優惠；自選式購物，場地要大、陳列面要大

第二篇：安踏渠道策略分析

安踏營銷渠道策略分析

一、企業的背景介紹

安踏公司起步于1991年，是香港安大國際投資有限公司全額控股的有限責任公司，集“中國馳名商標”、“中國名牌產品”、“中國免檢產品”等榮譽于一身。

經過不懈努力，安踏已發展成為國內最大的集生產制造與營銷導向于一體的綜合性體育用品企業。到目前為止，安踏公司擁有同行業中最大的零售網絡，在國內外已擁有超過3000家安踏品牌專賣店，網點遍布全球十多個國家和地區。

安踏首先打破了國際品牌壟斷國內賽事的格局，成為CBA、乒超聯賽、排球聯賽、CX極限精英賽等四大聯賽的贊助商。安踏作為中華民族體育品牌佼佼者，全力支持中國體育的全面發展，成為中國聯賽的代表品牌，見證了中國體育的輝煌。

安踏成立了國內第一家運動科學實驗室，打造擁有自主知識產權的科技品牌，填補了國內在這一領域的空白。實驗室與比利時著名運動鞋研發機構RSscan、北京體育大學生物力學實驗室以及中國皮革和制鞋工業研究院合作，致力于運動鞋安全性、舒適性的研發及技術創新。

二、公司營銷渠道內外環境分析

外部環境：（1）政治和法律環境：

作為福建省支柱產業——鞋業的龍頭老大，省政府和晉江市一直十分關注，扶持和創辦晉江國際鞋業博覽會，扶持企業外出參展。這對安踏尋找到更好的銷售渠道是非常有利的。

（2）經濟環境：

①我國已進入了“買方市場”“消費導向”的現代經濟中，無論是什么企業都要以消費者市場為中心，研究消費者市場狀況。

②我國居民消費水平城鄉差異大，鄉村居民消費水平增長緩慢，安踏可以開拓鄉村市場。

③中國體育產業被認為是僅次于美國最有潛力的體育用品市場。據統計2010年1-10月,體育用品制造業累計實現工業銷售產值742.9億元,累計同比增長26.6%,實現新產品產值27.8億元,累計同比增長18.1%。安踏可以充分利用其特有的資源優勢從中獲利，擴大市場份額。

（3）社會和文化環境：

①中國內地的消費者對外國產品十分青睞，特別是發達國家的產品，這對安踏來說是一個沖擊

②隨著人民生活水平的提高，為健康而健身正成為越來越多普通老百姓的自覺選擇。因為運動休閑產品是運動的必需品，從而給安踏帶來更廣闊的市場。

③我國人口數量相當多，年輕人所占的比例也相當大，這對于安踏產品的銷量起到關鍵作用。

④我國鞋業盡管已經成為世界上最大的鞋類生產國和出口國，但是仍然存在著出口增長以量取勝，整體利潤率低，增幅卻下降趨勢等問題。

（4）技術環境：

①網絡的迅速發展，為企業產品的銷售開辟了另一個新的渠道。

②電子貨幣——信用卡的出現，方便了消費者，簡化了付款手續，同時也便于生產商，批發商和零售商及時了解市場動態，加速企業資金的周轉。

（5）競爭環境：

①在2008年，阿迪達斯品牌的自營零售店數量就達到了1332家，而2007年只有1003家，阿迪達斯越來越重視建設自營零售店。可安踏在2006年才著手零售渠道的發展，競爭能力明顯不足。

②在各大百貨公司、商場等，各種運動品牌比比皆是，競爭已達白熱化的程度。

③安踏本身也存在競爭，常常在一條街上同時出現了幾家安踏品牌店，門店之間也出現了競爭。

二、內部環境:

（1）優勢：

①安踏的銷售網點覆蓋范圍廣。

②安踏的市場定位較符合目前國內的消費水平。

（2）劣勢：

①雖然安踏的銷售網點覆蓋范圍廣，但存在很多低銷、劣勢網點，終端問題比較嚴重。

②分公司和零售商的庫存能力不足。

三、安踏營銷渠道建設

安踏成功上市，除了豪賭奧運概念之外，最重要的是，仰仗它的渠道控制力。在業界“輕資產”模型當道，安踏固然受到影響，雖吸收“輕資產”模型部分優點，但更在意自己渠道心得，全力實施渠道策略，積極打造“銷售網絡帝國”！

對于渠道網絡體系的建設，安踏在不同時期，都不同的策略和重點，其

可以分為四個階段。第一階段是“遍地開花”式的代理制時代；第二階段是“網絡精耕”的銷售體系革新時代；第三階段是自建網絡體系的專賣店直營時代；

第四階段是運動文化大賣場時代；第五階段是網絡營銷渠道的建設。

(1)代理制時代

第一階段為1991～1999年的八年期間，可稱為“粗放造網”階段，戲稱“遍地開花”式的代理制時代；這是本土運動品牌的渠道發展的必由之路。安踏早期的渠道發展跟本土兄弟品牌是一樣，甚至沒有兄弟品牌發展好，但經過幾年的苦心經營，拓展了2000多個專營點，專營店柜的布點密度相當大。1999年當年，安踏的銷售額就提升了35％，贏得了很大的市場面，尤其在華北、西北及廣東等地區成了優勢市場。為1999年進行品牌建設打下堅實的基礎。但是整體的渠道發展似乎遇到瓶頸，經銷商的積極性日益懈怠。渠道商呼吁品牌拉動市場的聲音一浪超過一浪。

(2)銷售體系革新時代

第二階段為2000年底～2003年底的三年中間，實施“網絡精耕”的銷售體系革新時代。推進銷售體系革新的策略只要有二個方面：其一，進行硬終端升級；其二，推出“訂貨證”制度，提升渠道質量。具體分析如下：

（一）硬終端升級運動

2001年初對整個銷售體系進行了全面完善，推進新一輪銷售體系革新。

①從流通批發、專柜迅速轉為代理商和專賣店經營，且以分級經營的加盟模式進行合作，良好的渠道質量為專賣模式推廣提供堅實基礎；

②淘汰一批名不副實的專賣店，整改單門面店為雙門面、三門面的專賣店，強勢提升網點形象和強化網點布局：

③在主要商業街強化多門店經營布局，使之走向精品化、專業化的路線。

（二）推出“訂貨證”制度,提升渠道質量

1999年底，安踏推出了“訂貨證”制度。訂貨證，是給經銷商發放代理資格證，為經銷商設立一道經營安踏的“門檻”。“訂貨證”制度使經銷商給承擔了一定的壓力，承擔了一定的進貨風險。安踏對渠道商許下承諾：經銷商賺錢就是安踏賺錢，經銷商的庫存就是安踏的庫存。因為長期以來，國內經銷商的品牌意識尚出于模糊狀態，自己既得利益與品牌管理之間矛盾存在諸多跨不過去的坎，因此，經銷商行為時常左右著企業的意志。以前盡管安踏也有一攬子市場管理的規章制度，但對經銷商都沒有帶來太大的約束力。但這道門檻的設立使安踏與經銷商的博弈中贏得了一定的主動權，為以后的渠道整頓提升渠道質量，做了鋪墊。通過品牌的成功來化解這種風險。由孔令輝代

言的廣告效果，使進貨風險幾乎不存在。“訂貨證”不僅增強了對經銷商的凝聚力，還提升渠道的開發速度和渠道的高質量。

（3）直營時代

第三階段為2003年底～2005年底，“渠道回購”行動，進入自建網絡體系的專賣店直營時代。主要也兩方面：

（一）網絡回購，掌握渠道操作自主權，進行良性管理

其實，從2001年就開始了網絡回購行動，2003年大力推廣，截止到2005年年底，安踏已經控制了40％的終端。而這40％的自營店，占據了公司60％的銷售額。同時，為了加強品牌建設，樹立良好的品牌形象，安踏投入巨額資金，以建設200個左右的旗艦店。值得一提的是，安踏的網點擴長和淘汰是同時進行的。這表明安踏的網點擴張已經進入了成熟階段，已經不再是簡單地為擴大銷售業績，而是將品牌建設、市場影響、銷售業績和長遠發展有機結合在一起。

（二）與渠道商共創顧客價值

安踏在渠道經營上必須找到經銷商的利益驅動點，才有可能共同為顧客創造價值。憑借品牌知名度來提升進貨價格指標，經銷商是不歡迎的。如何通過長遠的發展規劃來實現企業的利益呢？新的想法出現了：與其提高進貨的價格門檻，不如把管理的重擔交給經銷商，讓經銷商融入安踏的品牌管理模式中。從店員的培訓到對消費者的服務，從專營點的裝修到VI視覺系統的執行，以有形的利益回報來換取品牌無形資產的增值。廠商一體化的結合得到進一步的鞏固和加深。

（4）大賣場時代

第四階段為2006年～至今，在全國范圍內構建安踏品牌旗艦店，以及推進運動用品零售城建設，進入運動文化大賣場時代。

渠道的進階速度，是越來越快。隨著企業戰略目標的轉移和競爭環境的變化，這個網絡的局限性逐步凸現出來。在綜合連鎖業態已主導的一級市場里，安踏欲要進入體育用品零售領域，打造綜合連鎖業態，作為迎戰新經濟時代的渠道戰略，實為良舉。根據安踏招股說明書顯示：安踏在上市后將投資5.5億元開設特許國際運動品牌、零售店鋪，并在中國主要城市開設運動城及安踏旗艦店。同時還將投資4.4億元進一步擴充和提升安踏的銷售網絡。

五、網絡渠道的建設

安踏從對淘寶商城的初步嘗試，到規模化入駐樂淘，再到構建電子商務Ecoms體系，安踏電子商務路線圖漸次浮出水面。

安踏2010年的渠道戰略是強化在核心城市的曝光度并加強低級別城市的覆蓋能力。同時，利用跨越空間和時間限制的網購，實現全國性的渠道覆蓋。“對于安踏而言，這是攻占一二線城市，并強化三四線城市的一個新路徑和新機會。”

四、建議

市場細分，把握核心的消費群體。研究表明，消費者在消費時的核心消費與關聯消費區隔。往往消費者在購買運動用品時，是有一個核心消費的譬如買鞋或是服裝，至于是否在實現核心消費時是否再額外進行消費，往往受導購、氛圍、促銷等因素的影響。但無論如何，核心消費的群體占據一個店鋪消費總量的70%以上。

其次，這也是品牌市場最大化的一個重要舉措。從品牌專賣店到產品專業店，從長遠的角度來講，單一品牌因為具有多個類型的門鋪，對于市場消費群體的吸引將呈現上升趨勢，因而也將獲得更多的銷售機會，對于提升品牌在區域內（同一商圈或同一街區）的市場占有率，具有決定性的意義。

第三篇：校園超市銷售渠道分析

銷售渠道分析

據調查，校園超市的主要銷售渠道為：

·通過終端銷售

超市銷售主要采用零售方式。通過學校減少進入壁壘。學生和老師一般較為相信

校內的超市，發生問題處理及時，且信譽有保障。

部門職責

店長：全面負責超市的經營管理工作，向主管領導匯報工作，接受監督，積極拓

展超市業務。

店長助理：協助店長履行職責；對店長負責，協助做好超市日常管理工作。

后臺采購部：定期進行業績檢查總結，及時做出分析并提出下周改進方法；對市

場進行調研，包括農貿市場及附近超市，市調對方的價格、品質、新品項等。并

填寫市調報告。要負責對過期商品的檢查，過期商品及時撤離賣場處理。及時發

放和補給商品。

人事財務部：解決各部門人員問題,如招聘、辭退及調配員工； 管理超市賬

目，每月發放員工工資（以現金方式）和采購所需費用（憑單據報領）以及其他

支出費用,結算每天、每月超市的銷售狀況并做好明細賬目；定期向店長匯報財

務狀況，對利潤合理管理和分配。宣傳銷售部：對外宣傳超市及其策劃宣傳活動,對內宣傳管理制度及工作細則；

負責商品銷售工作及售出商品數量的核算與庫存商品數量的清算,按時向店長匯

報銷售狀況

貨物采購

（1）商品的采購主要分三種方式：

購銷方式：超市的絕大部分商品都以此方式進貨，但容易造成商品的積壓。

代銷方式：有部分商品廠家或供貨商愿意以代銷方式與超市合作，此方式的優點是供貨商提供的是質量好，準備打響牌子的商品，這些商品大多是價廉物美，廠家想依托超市在人們心中的信任度來提高自己商品的信任度，可退換貨品，所

以無風險，不會積壓大量流動資金；缺點是這部分商品大多品牌效應不強。

聯營方式：有少部分商品，超市和廠家以聯營方式進行銷售，即超市的電腦系統

中記錄詳細的供應商及商品信息，但不記錄商品詳細的進貨信息。在結賬時，超

市財務部在每月協商的付款日（或在雙方認可的購銷合同上規定的付款日）在“當期”商品銷售總金額上扣除當初雙方認可的“提成比例”金額后，準時付款

給供應商。此時聯營商品的“換退貨”及“庫存清點”的差異都是由供應商承

擔，不占用過多的流動資金。

以上三種方式都涉及到采購貨物的問題。采購什么貨物是商品管理中極為重要的一環。如果操作不當或失誤，將直接影響到商品的銷售成績，并造成商品的積壓，以致減少流動資金的滾動次數。因此，在采購方面可借鑒“好又多”、諾瑪特、百盛等大超市，設置專門的采購小組，一般以2-3名為宜，主要任務：捕捉信息，與供貨商談判、協商，購進商品，退換有質量問題的商品，與廠家或供貨商協商處理積壓商品等。

商品管理

（1）專人負責賣場商品的缺貨登記，每一筆商品由助理、領班、庫房（后臺）共同決定，必須至少經過兩位學生助理的一致同意，報店長審批，然后才向供貨商發出訂貨要求。

（2）收貨時，必須有后臺、領班和助理參加，后臺存單要交店長簽字確認。結帳以店長簽字存單為準，其它一概不認。

（3）賣場助理、領班、庫房要經常清點賣場庫存，熟悉貨物流量，提供切實可行的周訂單、月訂單報店長審核，嚴把供應商亂供貨現象，店長根據實際情況統一安排采購。

（4）如有部分商品顧客急需，而供貨商無法立即送到的特殊情況，經助理同意報店長批準后，可派人及時采購，單據交出納報帳。

（5）采購只有根據商場安排進行采購的權力，沒有對采購貨物數量多少的決定權。必須按超市要求采購,嚴格把關。

問題：

進貨渠道不通暢，商品結構不合理，管理不規范。其專業管理水平與社會企業相比尚有一定的差距，主要表現在專業技術人員缺乏，專業人員鳳毛麟角，信息化程度低，缺乏統一的標準化管理。雖然各校都有自己建立起來的一套行之有效的管理辦法，但從店面布置、商品結構、營業員、理貨員素質，服務標準等等，與現代管理和發展需求相比相差太遠，與學校實現跨越式發展不匹配。校園超市現在經營大都是個人承包，在環境衛生、商品質量、服務質量上、價格上，學生的利益和健康很難得到保障。

總體來講，校園超市（除引進的優勢企業外）普遍規模偏小，專業管理水平不高，與社會企業相比，無論是戰略上還是戰術上都不具備競爭力。隨著市場經濟的高速發展倘若不在有限的時間內盡快采取措施，加速提高自身的競爭力，校園市場將消失，校園超市將存在很大的風險性

措施：加強超市的內部管理和宣傳力度。增強校園超市在顧客中良好信譽度，建立方便及時的銷售網絡；多元化經營，化解對單一產品組合的依賴性風險；建立及時有效的信息反饋

渠道，隨時了解市場動態。總的講有三點措施：一是整合利潤，有效的經營和整合元素，充分利用人、財、物，促進產、供、銷有效的運行，產生集聚效益和規模效益；

公司概述

校園創業超市是一家以零售業為主的企業，超市擁有校內得天獨厚的場地和高素質的管理隊伍，提倡健康為本的生活消費新理念。

超市擁有完整的管理設備和優秀的管理隊伍，有能力不斷改進經營模式，完善的超市經營體制，形成以校園創業超市為核心的多元化校園連鎖超市。

超市擁有高素質的營銷管理與銷售隊伍，相關經營的高素質人才。超市營銷管理人員均受過管理專業的系統培訓，具有豐富的管理經驗和良好的市場意識；銷售人員具備營銷專業知識。

市場容量

高校是一個非常特殊的市場，有特定的消費群體（老師和學生），從統計資料來看，目前四川有60多所普通高校，32所成人高校，高校在校生97.79萬人（不含自考），其中研究生在校人數41749人、普通本專科在校人數63.73萬人、成人高校在校人數19.65萬人。這是一個不可忽視的消費市場，也是許多商家急于搶占的市場。而目前屬于學校后勤自己經營的門店所產生的營業銷售額所占校園市場份額的比例非常的少并且在四川還未出現任何連鎖性質的超市。因此，四川高校校園市場前景非常廣闊，存在著非常大的商機

競爭優勢

從調查了解部分院校的情況來看，除個別院校，將商店或門店出租或托管或承包給單位及個人經營外，部分學校的后勤都有自己經營的商店和超市，或是自己經營的門店與承租出去的門店并存，門店大小不同，經營面積一般都在30-40平米到1000多平米不等，經營的商品500-600多個種類，7000多個單品。平均顧客單價5～6元----13～15元左右。有的學校校園內的各種商店或門店多達幾十個。基本都是單店經營，尚未連鎖，各自為陣，單打獨斗，與社會企業相比各方面均處于弱勢。

競爭對手

1、校內超市

目前全國高校大多數學校都有校園商業網點，由于歸屬不同，經營業態不同，因此，經營管理水平參差不齊，差距較大。

（1）后勤集團創辦的超市

隸屬于后勤集團，但分布在物業、餐飲、公寓等部門，其規模都很小；但有的商貿中心相對具有規模和實力，這一部分商貿企業，雖然是經營單位，但不以

盈利為最大目的，兼有后勤服務職能，不對外開展業務，只面向校內師生員工，一部分還兼有為學校教學、科研提供技術物資保障服務的功能。

（2）校內引進的超市

部分學校基于多方面考慮，由外面引進較為規范的超市，但就四川而言大多為社會上私人承包的小店鋪。

（3）校內其它部門創辦的超市

有社區委員會、工會等部門創辦的超市或合作社，大部分屬于個人承包或其它經濟組織承包經營。

2、校外超市

（1）校園周邊的超市

此部分超市經營實力比較強，輻射在校學生。

（3）大型連鎖超市

此部分超市大都建立在市區，主要針對市民，他們實力很強。

概述

校園超市的主要消費者是學生和老師（同時輻射校園周邊市場），使用者和購買者主要是學校單位和在校師生。市場特征呈現為主要使用者、購買決策者與購買者統一的特性。

校園超市的市場是零售業市場，購買過程屬個人購買行為，口碑宣傳是最有效的銷售方式。學生和老師首先根據自己的生活要求選擇超市，同時會受使用習慣、品牌偏好、地域差異等因素的影響。

校園超市屬于零售類，零售類管理機構制定的宏觀政策法規會對其發展產生重要影響。零售類的銷售要證件齊全，證件主要是《衛生許可證》、《工作人員健康證》、《經營許可證》等。

公司

校園校園創業超市是一個提議中的連鎖集團，其立足于校園，服務于校園（同時輻射校園周邊市場），通過質優價廉的市場定位最大程度地迎合校園師生的需要，同時在保證超市經營效益的前提下盡量為學校學生提供勤工助學崗位，培養學生自我管理自我服務能力，提高學生社會實踐能力。以“服務校園、助學扶貧”為特色吸引高校師生，占據校園市場，進而將校園超市推廣到全國各大高校中去，力爭將校園校園創業超市做成高校中的“沃爾瑪”，把校園創業超市品牌植入每一個大學生心靈深處。

集團注重短期目標與長遠戰略相結合，首先通過在一個學校試點經營以完善各項制度及管理體系、經營模式及經營理念，待各項體系、模式成熟以后，逐步將超市向外推廣，進而力爭在全省以及全國形成具有校園特色的超市連鎖集團。

校園超市自身所具有的優勢

l學生創業，助學扶貧，其性質決定了超市從初期籌備到中后期運營都將得到政府、學校以及學校師生的政策及感情支持；

l超市位于大學校園，正好滿足了學生購物貪圖方便的心理，有比較穩定的顧客群；

l由于超市部分管理者及工作人員本身即大學學生，對于學生顧客具有較強的親和力，也便于超市對顧客需求的掌握；

l主要顧客群為在校學生，這類顧客群是相對簡單的群體，消費傾向和消費動態易于掌握。

第四篇：海爾營銷渠道策略分析

海爾集團營銷渠道策略分析

摘要 :隨著全國性家電連鎖的迅速崛起并正在成為家電營銷的主渠道，傳統渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作為我國家電行業的龍頭企業的海爾集團如何清楚地認識渠的發展趨勢和結構變化，并采取相應的措施適應或改變渠道，就成為海爾渠道策略的核心問題。通過對家電業營銷渠道的現狀分析和海爾集團營銷渠道的發展與實證研究，對海爾集團營銷策略的調整和完善提出了建議，即:創新營銷觀念;建立戰略聯盟，解決)商渠道沖突;構建與完善網絡營銷渠道;控制渠道，增強對新型渠道的博弈能力。

家電行業是目前國內諸行業中競爭最激烈、市場化程度最高的行業之一。經過20年的發展，海爾集團已經形成了相對成熟的渠道策略，而所建立的銷售網絡也為海爾的高速發展做出了重要的貢獻。但隨著營銷環境的變化，尤其是連鎖商業的迅速擴張并口益成為家電銷售的主渠道，渠道組成結構轉向扁平化，渠道管理中心轉向終端市場，渠道成員關系從交易型轉向關系型，傳統的營銷渠道模式已經不能適應現代企業發展的需要，目前家電企業的競爭已經在一定程度上轉變為渠道上競爭。面對這種變化，海爾必須調整和完善自身的渠道策略，在新型渠道關系中把握主動，從而實現企業的戰略目標。

一、家電業營銷渠道的現狀及優劣分析

大批量生產的大家電產品營銷渠道具有寬闊性和系統性兩個基本特點，其渠道網絡大致經歷了以下四個發展階段:固定銷售渠道階段(20世紀60年代)、網絡多元化階段(1990-1994年)、自建網絡終端階段(1994-1997年)和穩定的市場營銷網絡階段(1997年開始至今)。目前，我國家電營銷渠道基本有下面幾種模式:

1.百貨商場家電部。計劃經濟時代背景下產生的白貨商場家電部曾經發揮了不可替代的作用。作為傳統的家電營銷渠道，其優勢主要表現為:(1)品牌效應。經過兒十年的發展，白貨商場家電部在消費者的心目中己形成無假貨、質量有保證等方面的形象。(2)資金較為充足。由于白貨商場經營產品的種類較多，不同種類產品的淡旺季是不同的，在家電部需要資金的時候，可以從其它部門進行資金的調撥。缺點為:經營機制老化，遠沒有形成顧客意識。

2.批發商。批發渠道在家電市場競爭不是很激烈的情形下，發揮了主導作用。這種渠道的優點是:(1)能迅速將產品導入市場。批發商利用其培育的網絡，能夠迅速將產品鋪設至下屬的批發商及零售點。(2)營銷費用較低。生產商只需在區域內派駐兒名業務員負責與批發商聯絡，可以使生產商節約大量的營銷費用。

缺點是:(1)易受批發商左右，網絡畸形。當批發商回款、銷售額較高時，在與)商的談判過程中，會處于有利的地位。在發動價格戰方面，批發戶會比一般網點具有更大的沖動性，從面對現存的網絡造成沖擊。(2)l商終端控制力度較弱。由于批發商的素質以及其對下屬網點的控制力度等方面的問題，往往比)商業務人員進行產品現場布置的效果要差的多。

3.品牌專賣店。品牌專賣店是)商針對于對自己品牌有好感或有依賴性的目標顧客群體而建立的。其中海爾專賣店并不是海爾商自己建立的專賣店，而是海爾的業務人員通過在當地對潛在經銷商進行評選而最終選擇的有海爾產品經營權的經銷商。專賣店渠道的優點表現在:(1)具有較強的品牌效應。(2)可以維持在較高的價格水平上，利潤較高。

缺點為:穩定性較差。大部分專賣店資金來源于銀行貸款等渠道，資金不是很充足，各貨能力較低，一旦市場發生不利的變化，最早低價拋貨的可能性較大，從而使生產)商處于不利的位置。

4.國外連鎖超市。隨著沃爾瑪、家樂福等國外連鎖超市的進入，對國內的家電營銷渠道構成一定的影響。由于國外連鎖超市在國內不同區域進行連鎖經營，一旦選擇經營某品牌家電，則該品牌的市場很容易在國內迅速啟動。但由于目前國外連鎖超市的核心優勢在于口用品的零售，家電部分由于受到專業人員、營銷經驗等方面的制約，其優勢沒有發揮出來，目前的零售量比較低。

5.國內家電連鎖。以國美、蘇寧為首的全國性家電連鎖，以及中永通泰、北京人中、上海永樂、北京國通、青島雅泰為首的地方性家電連鎖正在迅速瓦解傳統的以白貨店、批發商等為主的家電渠道。全國性的家電連鎖由于專業經營、零售量大、商業品牌以及服務等方面的優勢，可以從)商處得到更低的價格以及更優惠的機型，從而在消費者心目中形成專業、低價格、服務好的品牌形象，使之成為零售量量大、最有發展潛力的渠道之一。地方性家電連鎖對當地消費者亦形成類似于全國性連鎖的品牌形象。一旦某品牌家電產品進入國內家電連鎖渠道，其銷量會得到很快的提升。但由于其過于強大的實力，使得家電)商在與其談判的過程中處于明顯的劣勢。家電連鎖企業的出現，預不著中國家電的商業流通將進入一個大工業化、標準化的大規模、高效、低成本的分銷時代，是對中國家電“小農分銷模式”的一種直接否定。在這樣的一個時代，所有分銷成本高于新家電連鎖的分銷模式都將會退出，行業集中度將進一步提高。據國務院發展研究中心市場經濟研究所對中國50個城市消費者的調查研究表明,2004年消費者對家電專業連鎖渠道的認同持續上升，有68.2%的消費者表T將會選擇家電專業連鎖渠道。

6.自建營銷渠道。以?TCL為首的家電生產商采用建立自己公司專有渠道的模式。一方面，加強了對渠道的控制能力，但另一方面，渠道建設成本很高且自建渠道與現有渠道存在著一定的渠道沖突，協調的難度加大。

二、海爾集團營銷渠道的發展與實證研究

海爾集團營銷渠道的發展與現狀。海爾的營銷渠道網絡的建設，經歷了一個由區域性網絡到全國性網絡，由全國性網絡再到全球性網絡的發展過程。發展初期，海爾集團依靠商場銷售到店中店、再到建設自己的品牌專賣店，樹立起海爾品牌的知名度和信譽度。海爾集團的多元化產品策略以及在營銷上投入雄厚資金，使它在全國范圍內的家電專賣店得以高效運營。目前，海爾已在全國主要縣城建立了自己的品牌專賣店。在城市家電市場，海爾也建立了完善的自控銷售網絡。海爾根據自身的產品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點，適時進行了通路整合。在全國每一個一級城市設有海爾工貿公司;在一級城市設有海爾營銷中心，負責當地所有海爾產品的銷售工作，包括對一級市場零售商和二級市場零售商的管理;在二、四級市場按“一縣一點”設專賣店。這樣，取消了中間環節，降低了銷售通路的成本，有利于對零售終端銷售的控制和管理。

海爾集團通過自己的銷售分公司—海爾工貿公司直接向零售商供貨并提供相應支持，還將很多零售商改造成了海爾專賣店。海爾也有一此批發商，但其分銷網絡的重點并不是批發商，而是更希望和零售商直接做生意，構建一個屬于自己的零售分銷體系。在海爾的營銷渠道中，白貨店和零售店是主要的分銷力量，海爾工貿公司就相當于總代理商，所以批發商的作用很小。海爾的銷售政策也傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務和支持，還保證零售商可以獲得更高的毛利率。海爾的批發商不具有分銷權力，留給他們的利潤空間十分有限，批發毛利率一般僅有3%一4%，在海爾公司設有分支機構的地方批發商活動余地更小。不過海爾的產品銷量大、價格穩定，批發商最終利潤仍可保證。在海爾的渠道模式中，制造商承擔了大部分工作，而零售商基本依從于制造商。海爾渠道模式的商業流程是:(1)海爾工貿公司提供店內海爾專柜的裝修甚至店而裝修，提供全套店而展不促銷品、部分甚至全套樣機;(2)公司庫存相當數量的貨物，還把較小的訂貨量快速送到各零售店;(3)公司提供專柜促銷員，負責人員的招聘、培訓和管理;(4)公司市場部門制定市場推廣計劃，從廣告促銷宣傳的選材、活動計劃和實施等工作，海爾公司有一整套人馬為之運轉，零售店一般只需配合工作;(5)海爾建立的售后服務網絡承擔安裝和售后服務工作。

三、海爾集團營銷策略的調整和完善

第五篇：雀巢咖啡營銷渠道策略分析

雀巢咖啡營銷渠道策略分析

摘要

渠道是品牌的根基，做營銷對企業自身而言最終得到的是渠道。咖啡行業渠道營銷模式不斷的變化，雀巢咖啡面對日益加劇的市場競爭狀況，在消費者需求的變化和零售終端的變化下，選擇合適的渠道，把握機會，準確有效的向顧客群體銷售產品，培養忠誠顧客群體，穩固渠道。本文對雀巢咖啡營銷渠道現狀進行分析，通過收集文獻、查閱大量資料，發現雀巢咖啡營銷渠道存在的問題，對雀巢咖啡渠道提出改進建議。

[關鍵詞] 雀巢咖啡

營銷渠道

策略分析

ABSTRACT

Channel is the Foundation of brand and marketing for enterprises, the resulting channel.Coffee industry channel marketing constantly changes, Nestle coffee more competitive market conditions, changes in consumer demand and retail terminals under the changes, select the appropriate channel, and grasp the opportunity, accurate and efficient sale of products to customers, cultivate loyal customers, stable channels.This article on Nestlé marketing channel analysis of, by collecting documents, a large number of information and found Nestle coffee problems of marketing channels, Nescafe channels to put forward suggestions for improvements.[Key Words] Nestle coffee;Marketing channels;Policy analysis;

目錄

一、雀巢咖啡營銷渠道現狀.......................................................................................1

（一）雀巢咖啡簡介............................................................................................1

（二）雀巢咖啡營銷渠道現狀分析....................................................................1

二、雀巢咖啡營銷渠道存在的問題...........................................................................4

（一）渠道沖突顯著............................................................................................4

（二）竄貨問題嚴重............................................................................................5

（三）網絡營銷渠道不健全................................................................................5

三、雀巢咖啡營銷渠道改進建議...............................................................................6

（一）化解渠道沖突............................................................................................6

（二）治理竄貨....................................................................................................7

（三）建立對經銷商的管理................................................................................9

（四）整合渠道資源，建立復合渠道模式......................................................11

（五）網絡和傳統營銷渠道有效結合..............................................................12 參考文獻.....................................................................................................................14 致謝.............................................................................................錯誤！未定義書簽。

雀巢咖啡營銷渠道策略分析

一、雀巢咖啡營銷渠道現狀

（一）雀巢咖啡簡介

雀巢咖啡起源于1930年。隨著一句“味道好極了”的廣告語，迅速打開無數年輕人的消費市場，逐漸變成了一種習慣，雀巢咖啡紅杯更是成為時尚、潮流和浪漫的代名詞。雀巢咖啡重視產品改良與創新的同時，還為消費者提供美食和卓越的感官享受，以隨時隨地給消費者帶來美味和健康。雀巢咖啡重視傳播途徑和發展能力消費者帶來靈感的咖啡文化和積極樂觀的生活理念，也因此一直致力于傳遞一種激情，幫助消費者看到生活陽光的一面，雀巢咖啡是促進人們溝通交流的一種媒介，它能使人心情豁然開朗，使生活充滿靈感。

（二）雀巢咖啡營銷渠道現狀分析

由于雀巢咖啡是跨國企業，在營銷策略中采取本土化策略，雀巢咖啡各分公司從最高領導層到員工都是當地人。原料的采集、各種添加劑的配置、瓶、包裝袋及機械設備、運輸工具、工作服務等都是在當地完成。雀巢咖啡擁有遍布在全球20家研究機構，5家廣告公司進行產品推廣等問題，通過他們廣泛進行消費者偏好等相關調查。從上世紀90年代初，雀巢咖啡成立了自己的農業服務部，在當地建立了自己的原料基地，成為了當地最大的收購商。通過這些措施，雀巢咖啡在中國99%銷售產品的原材料都來源于中國市場。

1、雀巢咖啡中間商管理

中間商管理是由供應商到代理商到批發商到零售商最終到消費 者手中的中間環節。站在企業角度來考慮，通過利用它的分銷渠道和銷售經驗可以取得良好的利潤，同時還可以降低企業在市場多變的環境中遇到的風險。從市場方面的因素來考慮，雖然銷售數量大但是消費者每次購買數量相對比較少，顧客的數量在市場區域范圍內比較少，市場規模越大，發展趨勢就更大。

從產品長度設計來考慮，其產品體積小，價格低，自身的自然生命周期長，自身所需要的技術服務比較低，市場生命周期長，屬于消費者頻繁購買的產品，但是其消費效用價值比較高。層級結構：雀巢咖啡----經銷商----食品批發商----零售商。

從寬度設計，它的渠道結構是通過每一層級渠道中間商數量分布多少來定義的。產品渠道的寬度結構受以下幾個因素影響：產品的性質、市場特征、用戶分布以及企業分銷戰略。層級結構：雀巢咖啡---零售商----雜貨店、食品店、大型超市、便利店、報刊亭、加油站等----消費者（密集性分銷渠道）。

2、雀巢咖啡銷售客戶管理

雀巢咖啡在中國大陸建立了全國KA系統（重要客戶）銷售團體。分析消費者購物特點，以職業藍領、白領、家庭主婦、專業人員年齡中年為主，女性偏多，經常與家人一同購買的自選大型商場購物。這些消費者習慣尋找有競爭力價格的商品。店址位置一般選擇交通便利的市區或繁華的商業區。以“一站式購物”為特色，提供購物車及購物籃，貨架高大，過道寬敞。全國KA系統的銷售人員負責沃爾瑪、家樂福、大潤發等大型零售商的直供系統管理，以掌握第一手的終端 數據。只把小型的銷售渠道交由部分經銷商打理。雀巢咖啡產品銷售路徑有以下四種方式。一是雀巢咖啡通過中轉倉到大型超市，二是直接送貨給終端渠道客戶，三是通過經銷商以一定的價格體系批發給分銷商，依靠分銷商的網絡渠道覆蓋到全國，四是現金交易的零售終端。雀巢咖啡的終端零售網絡復雜，決定了產品在分銷渠道中有多種經營模式。

2005年雀巢咖啡在渠道銷售方面和可口可樂公司建立一項協議。雀巢咖啡把自己在即飲咖啡的分銷與品牌建設交給了可口可樂公司擔負。因此，在中國咖啡市場上，雀巢咖啡的市場占有率迅速達到了80%。了解市場就是了解消費者。所以，想要把咖啡市場做好，就必須在咖啡文化的發展方面做好宣傳工作，這也是時代賦予雀巢咖啡的責任，即時時保持對消費者的洞察力。

3、雀巢咖啡深度分銷

深度分銷是指通過在一定組織的領導下，對客戶關系價值的升級來達到對終端掌控，同時通過滾動式培育和開發市場，來取得對市場的綜合競爭優勢，以有效的市場策略和方法達到對區域市場第一的沖擊。在經濟學中，又把這種方法叫做區域滾動銷售。

這種模式的核心是生產廠商與分銷商兩者之間如何分工協作的問題。在理想的狀態下，這種模式最合理的表現形式是生產廠商在渠道的建設和發展中占據主導地位。在對終端網絡開發、建設、維護、管理等方面由生產廠商負責，而分銷商只對產品的配送服務和回款工作負責。除此之外，在這二者分工協作的過程中，還需要做好如下工 作：銷售目標的制定、促銷政策的制定、銷售代表的管理、庫存的管理、產品的組合、達成市場覆蓋率。

二、雀巢咖啡營銷渠道存在的問題

雀巢咖啡已經步入了產品發展的成熟階段。雀巢咖啡每年通過大力的開發新口味的速溶咖啡，使得它的咖啡品牌在消費者中有很高的知名度和忠誠度。近年來，咖啡的市場前景不太好。一份來自英敏特咨詢公司的報告顯示，在已經過去的5年中，速溶咖啡的年復合增長率僅為12.6%，市場占有額從2008年的81.7%降到2013年的70.6%，這個下滑趨勢在未來還會持續保持，到2019年，英敏特預測速溶咖啡的市場占有率會降至60%。2014年，雀巢咖啡在速溶咖啡的市場占有率在當時的市場上達到了69.4%，但是，雀巢咖啡的市場占有率已經連續6年持續下滑，在2015年它的增幅創下了歷史新低。如今，由于我國的消費結構和市場環境發生了新的變化，個性化消費、精細化服務這兩項已經成了我國市場發展的主要需求。

（一）渠道沖突顯著

隨著市場經濟的快速發展，營銷渠道在各大企業的市場營銷中的重要性越來越突出，渠道成員之間合作越來越密，但也是因為太過密的合作，使渠道成員之間存在非常大的沖突，使得他們之間不能有效合作，使銷量降低，現在雀巢咖啡營銷渠道存在的沖突問題越來越明顯，開始被企業關注。渠道沖突形成的原因具體表現為三個方面：目標不一致、渠道權利的爭奪、對渠道成員的選擇和激勵不當。網絡營銷渠道和傳統營銷渠道沖突也逐漸備受關注。渠道沖突類型有雀巢咖 啡內部渠道之爭和渠道上下游之爭兩種。

（二）竄貨問題嚴重

在市場上，人們認為沒有竄貨的銷售是不走紅的銷售，不可否認，產品的跨區域銷售能給企業帶來非常大的利潤，但是，大量竄貨的銷售對于企業是不利的。雀巢咖啡竄貨最本質的原因是差價誘惑，為了提高銷量以達到更好的利潤，廠家會用不同的優惠政策吸引經銷商與代理商，從而造成差價誘惑。但竄貨也存在外部及內部原因，其中外部原因是企業分銷商違規操作，企業的利潤來自于銷售額，廠商為了開發市場，大規模發展經銷商，這就給不法渠道成員提供了機會，使得他們違規操作，而內部原因主要包括四個方面：管理制度有漏洞，管理監察不力、激勵措施不當、拋售處理品和滯銷品、銷售區域劃分不合理。

（三）網絡營銷渠道不健全

隨著經濟全球化的發展，國際市場的競爭日趨激烈和規模經濟的出現，建立良好的營銷渠道就成為了企業經營能否成功的一個關鍵因素。因此，雀巢咖啡關注的重點從如何生產好的產品方面轉移到了如何通過改進自己的分銷渠道，在銷售的過程中降低其銷售成本，從而達到利潤最大化。網絡營銷渠道對改善銷售環境、提高產品分銷速度、加快產品市場拓展、迅速滿足客戶需求、減少庫存等起著不可忽視的作用，相對于傳統的營銷渠道，具有迅速、高效和低成本等優勢，這也正是傳統分銷渠道的劣勢。因此，雀巢咖啡必須對當前所面臨的環境做出合理分析，才能從自身的實際情況出發，在新網絡環境下制定 正確的應對管理措施。

三、雀巢咖啡營銷渠道改進建議

（一）化解渠道沖突

1、嚴格挑選渠道成員，積極發展渠道成員之間的伙伴關系 自己管理的銷售團隊比經銷商能更好地在終端進行店內執行，也能更快地將消費者的聲音反饋到公司。雀巢咖啡在挑選渠道成員時，要考察渠道成員的銷售水平和自身的信譽，以及對產品的了解，根據標準挑選符合要求的渠道成員。在渠道的管理過程中，應該不斷增加渠道成員對新產品的了解，這樣雀巢咖啡和渠道成員都可以從中獲取利益，以此便可以減少渠道沖突。企業必須及時有效的和渠道成員溝通，將渠道成員的交易關系向伙伴關系發展。具體的措施包括以下幾點：

(1)加強渠道成員之間的溝通，消除分歧。比如說可以通過座談會、聯誼、互相交換人員、電話聯系等方式交流，增進相互之間的了解，加強與其他的渠道成員的信息交流，以此來降低渠道沖突。

(2)建立共同的戰略目標。企業在構建共同的戰略目標方面，要與渠道成員溝通，明確方向，以便達到更好的收益。

(3)增進渠道成員之間的合作。合作最重要的就是彼此認可，共同參與，它不同于個別行動，企業應該組織有益于渠道系統合作的活動，例如為渠道成員提供優質的培訓和服務、組織渠道成員共同商議、邀請渠道成員參加董事會、幫助渠道成員提高業績，有效的合作可以增加效益。

2、建立渠道成員間的激勵與互助機制

雀巢咖啡在與渠道成員的合作過程中根據渠道成員的需要進行有效的激勵，這樣渠道成員就會越想和企業合作，無形中就提高了效率。企業可以采取的激勵措施包括向成員提供經濟利益上的滿足和管理上的協助，經濟利益方面的措施有向中間商提供適銷的產品并提供促銷支持、給予價格上的折扣、獨家經營權等。管理方面的措施有幫助渠道成員設計管理系統、進行人員培訓等。采取有效的激勵措施不僅可以提高渠道成員的滿意度，也可以加強渠道成員與生產商之間的互相理解，促進相互間的合作。

（二）治理竄貨

1、建立合理的價格體系，劃分區域銷售

為了防止竄貨，雀巢咖啡必須在價格上做些功夫，一般的話可以從橫縱兩個方面確定，從縱向來看，主要是用不同的階級用不同的價格，使得渠道成員獲得不同的利潤，保證各階級有效的利益分配，成員不能從價格上投機取巧。而從橫向上來看，就是注意不同區域間價格差異的合理性。

合理的劃分區域就可以使渠道成員只能在自己的區域里面銷售，使竄貨無法進行，也是防止竄貨的最重要手段。想要做好區域劃分的合理化，必須做到以下幾點：

(1)根據各個區域的特點去劃分，使它布局合理，以免造成不必要的竄貨。

(2)建立合理的分銷渠道區域劃分體系，使得區域內分銷商的密 度合理，防止競爭激勵及產品供過于求，從而引起竄貨。

(3)保持分銷區域均衡，企業可按不同的實力規模劃分分銷區域，并且對新的分銷商，要從多方面進行考察，不可以太片面。

2、改進激勵及促銷措施

雀巢咖啡為了激勵分銷商，通常會有年終返利，這種利益很受分銷商的歡迎，他們為了可以在年終拿到更多的返利，就會不擇手段的追求銷售量的最大化以此達到利潤的最大化，這樣極大的刺激了分銷商的進貨度。但這種僅把銷售量作為獎勵和推廣費用的標準，太過狹隘，容易引起竄貨。所以，建議廠家改進激勵措施，設定綜合考評制度，對分銷商進行多方面的考量，比如銷售增長率、銷售盈利率、價格控制等等。

3、加強營銷隊伍的建設和管理

加強營銷隊伍的建設與管理，是防止竄貨的重要方法，主要可以從以下四個方面入手：

(1)對營銷人員的招聘、選拔及培訓制度進行嚴格把關，選擇素質高有技術背景的人才，這樣就可以提高整個營銷隊伍的素質，同時要健全營銷人員繼續學習培訓機制，借此不斷提高營銷人員工作水平。

(2)雀巢咖啡內部應該營造一種較高的文化氛圍，這樣有利于人才的發展，讓營銷人員覺得企業特別重視他們，他們的工作熱情就會高漲。

(3)提高渠道成員的忠誠度和滿意度，建立合理的績效評估及獎賞制度，獎勵先進工作者，激發員工積極性，希望通過激勵能夠有效 地維護渠道關系，進而提高市場占有率。

(4)制定良好的淘汰機制，在考核中淘汰不合格的員工，建設良好的營銷團隊。

4、外包裝企業差異化

銷售產品的時候，我們可能有時候沒辦法分辨產品的銷售地，這種問題就需要企業在產品的外包裝上面做記號，區別不同的產品，這樣也可以有效的防止竄貨。企業可以通過以下幾種方法對產品外包裝進行區別：第一，實行不同的編碼，對銷往不同地區的產品使用不同的編碼；第二，運用不同的文字，銷售往不同的區域的產品用一個特殊的字標明；第三，商標顏色差異化，即不改變別的標示，只是對銷往不同地區的產品商標使用不同的顏色。

5、成立專門的機構，防止竄貨

雀巢咖啡及經銷商、批發商、終端消費者等相關參與者間的利益結構，逐步完善渠道服務支持功能，實現渠道創新，加強內部流程再造減少渠道摩擦，提高工作效率。也就是說，整合渠道資源可以充分發揮分銷渠道整個關系層，包括促銷配套資源和物流配送體系，最終提高渠道銷量，生產商應設立專門的市場稽查部門，派人在各區域進行市場督查，隨時報告以防竄貨，這樣即使市場發生異常，生產商也可以在短時間內做出反應。并且對企業內部人員也要進行監督，比如說專門的督察人員要監察銷售人員，而同時監察人員不可以在同意個地方待太久，防止二者彼此串通牟利。

（三）建立對經銷商的管理 雀巢咖啡應該定期對經銷商進行培訓，增強經銷商對雀巢咖啡理念和價值觀的認同及對產品的認識。對經銷商進行供貨管理，對他們的要求進行及時有效的供貨，合理制定并嚴格控制經銷商價格體系，即要保障經銷商的收益，還要避免過分優惠，避免因價格不同產生竄貨現象。幫助經銷商建立合理營銷網絡，分散銷售，減緩庫存壓力，加快產品流通率。支持經銷商的廣告、促銷，減少商品流通的阻力，從而提高商品的銷售效率，提高雀巢咖啡資金利用率。雀巢咖啡保證產品供應的同時也要提供服務上的支持，幫他們處理銷售過程中出現產品變質、客戶投訴以及客戶退貨等各種問題，保證經銷商可以獲取到較高的利潤。加強經銷商訂貨管理，在訂貨環節中容易出現問題，引起發貨堵塞。加強對經銷商訂貨結算管理，合理地規避結算風險，切實保障經銷商的利益，同時也要避免經銷商利用結算的便利制造市場的混亂。

1、建立經銷商管理檔案

經銷商資源是企業的重要經營資源之一，建立經銷商檔案可以幫助企業提供及時有效的市場實情，并為市場營銷計劃、收款計劃制定和營銷任務提供基本參考。第一，完善經銷商檔案管理內容確保信息的完整性、規范性和主觀性；第二，雀巢咖啡需要調配專職檔案管理人員，建立并維護好經銷商檔案，確保檔案提供信息指導；第三，重點客戶重點管理，重點客戶的管理與二次營銷極為重要。雀巢咖啡現在還是通過經銷商對沃爾瑪、家樂福、大潤發等大型零售商的采購管理、物流配送、銷售談判、賬單結算等工作進行的管理，雀巢咖啡應 該改變營銷策略并采取直供系統管理，以掌握第一手的終端數據，進而分析市場。

2、強化經銷商考核管理，實行信用分級管理

雀巢咖啡應定期對下屬經銷商進行考核管理，對其進銷存等數據進行管理、分析、核算，對不能按時完成進銷存數據整理任務的銷售代表及經銷商進行批評教育，實行獎罰制度。可以針對經銷商竄貨設置懲罰制度，對情節嚴重者設置竄貨罰金、減少供貨等方法。企業針對經銷商可組建信息調查部、實行信用積分管理，針對經銷商經營狀況、信用資格進行相應調查及調整，針對嚴重竄貨或者其他違規操作的經銷商實行信用降級處理，甚至做出取消供貨的想法。雀巢咖啡應重視代理商規范化、法制化的管理，在合作協議中明確雙方的權利和義務。

3、創新合作模式

雀巢咖啡應該改變經營管理思路，與經銷商成為伙伴經銷，采取多種合作模式，創新經營合作。雀巢咖啡在營銷渠道中將批發商和零售商聯系在一起的銷售網點推銷活動，同時讓其他的銷售渠道和批發商來組織雀巢咖啡產品的促銷活動，并推出最新的庫存管理系統，與當地的超市，連鎖店建立牢靠的合作關系。雀巢咖啡重視銷售渠道與發展當地企業關系，并建立與當地情況相適宜的促銷戰略。雀巢咖啡將市場分為各個模塊市場，每塊市場都有相對的負責人，這樣可以準確的把握市場動態，遇到危險可以迅速改變戰略。

（四）整合渠道資源，建立復合渠道模式 雀巢咖啡應該整合現有的渠道資源，合理的對自身進行優化整合，對經銷商、批發商、終端消費者等的利益結構進行整合，逐步完善渠道服務支持功能，實現渠道創新。也就是說，整合渠道資源可以充分發揮分銷渠道整個關系層，包括促銷配套資源和物流配送體系，最終提高渠道效率。現今咖啡行業的渠道模式比較復雜，企業要積極的面對這種復雜情況，順應消費者的需求，了解具體情況，有針對性的進行市場及分銷渠道的細分。雀巢咖啡要針對不同的渠道，設置相對應的監察崗位，加強渠道日常監控，根據不同的分銷區域，設置相對應的網絡渠道與社區渠道等，用以輔助傳統分銷渠道的不足。雀巢咖啡的組合營銷模式使得各模塊具有獨立運作市場能力，根據模塊市場的變化，在不影響企業總戰略的條件下，有權進行適當調整采取恰當的策略。

（五）網絡和傳統營銷渠道有效結合

雀巢咖啡應該制定全方位的營銷目標管理，規劃設計一個合理有序、充滿活力的多方位渠道體系。當傳統的營銷渠道與網絡營銷渠道發生沖突的時候，應該以實現二者的共同利益為綱領，通過統一協商解決，來實現二者的共同目標。因此，在二者發生矛盾時，應該以這個解決方案為基礎，合理解決二者之間的矛盾與沖突。基于這方面的因素，雀巢咖啡在制定營銷方案的過程中，必須做好這二者之間各層次的整體匹配設計，通過提高營銷渠道整體的協調性，從而來避免市場沖突和資源浪費。同時，雀巢咖啡必須要保證其營銷策略的長遠性，通過合理的對網絡營銷渠道與傳統營銷渠道的定位，合理的引導各項 渠道之間的互補、合作、與協同。同時，在降低各渠道之間沖突風險方面，雀巢咖啡應該建立一個有效合理的溝通渠道和利益共享機制，這樣，各渠道之間加強了溝通與利益共享，從而降低沖突和風險。雀巢咖啡通過自己強大的銷售網絡，對其他的合作伙伴加以介紹，使得各營銷渠道合作，互相為對方做廣告，從而實現雙贏，以避免促銷沖突。通過對傳統營銷渠道與網絡營銷渠道互相分工，明確二者在銷售過程中的作用，充分發揮二者之間的互補性。通過這樣的合作，使得新舊營銷渠道在營銷過程中各自發揮其最大作用，從而使得雀巢咖啡的利益最大化。

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