第一篇：可口可樂公司營銷策略

可口可樂營銷策略

目錄:

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一、公司簡介

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二、背景分析

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三、行業變化和對可樂公司的挑戰

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四、新的經營模式

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五、包裝策略

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六、經營模式

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七、啟示

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八、本土化營銷策略

一、公司簡介

可口可樂公司簡介:

1886年5月,可口可樂首次面世于美國佐治亞洲亞特蘭大市的雅各布藥店,至今已近115歲了.可口可樂公司是全世界最大的飲料公司,也是軟飲料銷售市場的領袖和先鋒,透過全球最大的分銷系統,暢銷世界超過200個國家及地區,每日飲用量達10億杯,占全世界軟飲料市場的48%,其品牌價值已超過700億美元,是世界第一品牌.百事可樂簡介：

百事可樂公司”1919年誕生于美國紐約，在第二次世界大戰之后迅速崛起。到了20世紀40年代末，百事發展成為成功的專業軟飲料企業。到1996年通過百事的首席執行官韋尼·科列威執行的關聯性多元化戰略，百事可樂公司形成了8大組成部分：百事可樂北美公司，百事可樂國際公司，弗里托雷公司，百事可樂食品國際公司，必勝客比薩餅世界公司，泰科·貝爾世界公司，肯德基炸雞公司和百事可樂系統世界公司。現在，其經營范圍已延伸到海外134個國家之中。據統計，全球有30億人口品嘗過百事可樂。

行業競爭：

美國軟飲料行業內部基本上只有兩個競爭者(因為兩個公司占70%的市場占有率)，但是這兩個品牌在顧客感受和印象上有一定的差異。

兩大公司之間的競爭為什么沒有失去控制呢?原因是它們進行競爭的目的不是要消滅對方，而是為了獲得優勢和利潤。

行業進入壁壘:

兩大可樂公司在軟飲料行業都具有悠久的歷史和巨大的廣告投入，歷史和廣告影響使可口可樂和百事可樂這兩大品牌成為美國文化的象征。

特許經營制度使兩大公司不用巨大的投資就獲得了巨大的規模。每一個潛在進入者在決定進入之前都會仔細想想自己在單位產品經營成本上是否有可能超過這兩公司。行業壟斷的根本原因

? 限制性的行業內部競爭

? 鎖定的購買者

? “秘密的配方 ”

二、背景分析

（一）關于可口可樂

1、飲料行業的龍頭老大，已有100年歷史

2、專業化的濃縮液制造商

3、處于一個發展緩慢的行業：80年代初，人均軟飲料消費在美國和國際上增長十分緩慢。80年代初期，行業平均增長速度國內是3%。

4、可口可樂公司國內增長5%，國外增長7%。

5、可口可樂的市場價值從1984年的40億美元，1999年增加到的165億美元，并占有全球軟飲料市 場的46%。

（二）80、90年代的掌門人

Roberto Goizueta的困境

Roberto Goizueta的商業思路

（三）可口可樂的早期經營模式

三、行業變化和對可樂公司的挑戰

（一）70年代末以來競爭環境的變化

（二）行業變化對早期業務模式的沖擊

四、新的經營模式

可口可樂的品牌形象

1、核心品牌

2、國際品牌

3、中國品牌

五、包裝策略

1、多種材質、多種容量策略

2、分渠道策略

3、結合廣告或公關事件

4、圍繞促銷策略

六、經營模式

(一)可口可樂新的經營模式

1、擴大消費者的范圍

2、價值鏈管理者Focus on value growth3、對銷售渠道進行重組

4、關鍵業務活動與拓展

5、進軍海外市場

七、啟示

八、本土化營銷策略

1．出售優質產品

2．要相信自己的產品

3．創造神秘感

４．要讓人人都買得起

５、吸引普通人的欲望

６、產品要無處不在７、要有耐心但要果斷

８、不要用保護性和消極的廣告 ９、舉辦合資企業

第二篇：可口可樂營銷策略

一.可口可樂營銷策略：

1.產品質量：可口可樂公司憑借其強大的企業規模和先進的科研水平，保證了現有產品的質量，迎合了消費者口味。好的口感贏得了可口可樂忠實消費者。

2.產品的價格：產品面向大眾消費者，價格合理，產品的價格與產品本身的價值相符合，符合消費者消費心理。

3.可口可樂公司一貫重視廣告宣傳，每年都投入大量資金進行宣傳。可口可樂本土的廣告策略，與中國本土文化相結合，通過廣告宣傳大大提高產品知名度，刺激消費者的購買欲望。例如，可口可樂起用的新星劉翔和騰海濱，可口可樂在奧運會的機遇中，抓住機會大大提升了品牌影響力和推動終端銷售。劉翔奪得奧運冠軍后，以劉翔名字命名的“劉翔特別版”可樂在各地幾近脫銷。

4.可口可樂非常注重促銷活動，在終端銷售經常搞促銷活動，例如，“開蓋有獎”等，起到了提高其知名度，占領市場份額的目的，刺激了人們對產品得了解，使可口可樂眾人皆知。

5.可口可樂與百事可樂的激烈競爭效應，使眾人皆知，廣告媒體的輿論宣傳更加使可口可樂更深入人心。

6.可口可樂把消費目標集中到有活力的青少年。“吸引住年輕人”“抓住年輕人”“留住年輕人”成為其戰略目標。張惠妹.謝霆鋒.張柏芝.伏明霞名人效應的宣傳??.受到年輕一代的熱愛。

7.可口可樂銷售點無處不在，有人的地方就有可口可樂。無論是超級商場、百貨商店、臨街小店，還是酒吧、酒店，網吧、加油站便利店，可口可樂可以說是無處不在。

8.可口可樂注重終端銷售管理，把產品總是放在最有利的位置，更容易讓顧客發現，提高銷售量。

第三篇：百事可樂與可口可樂的營銷策略

百事可樂和可口可樂的營銷策略

1886和1894年兩個美國藥劑師誤打誤撞發明了百事可樂和可口可樂，之后的一個世紀，兩大品牌統治著全球的飲料市場。

1928年、1981年可口可樂與百事可樂分別進入中國市場。在中國，百事可樂依然處于挑戰者的地位。雙方在中國市場采用了各自的營銷策略。雙方都采用了多元化和本土化的品牌策略，但可口可樂憑借多年的特許經營經驗，在渠道經營方面具有優秀。百事可口則憑借其獨特的音樂推銷，強調著自己的品牌是屬于年輕一代，以此來與可口可樂抗衡，雙方各有優勢。

一、公司簡介

1、可口可樂公司

可口可樂公司成立于1892年，總部設在美國喬亞洲亞特蘭大，是全球最大的飲料 公司，擁有全球48%市場占有率以及全球前三大飲料的二項(可口可樂排名第一，百事 可樂第二，低熱量可口可樂第三)，可口可樂在200個國家擁有160種飲料品牌，包括 汽水、運動飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡亦是全球最大的果汁飲料經銷商，在美 國排名第一的可口可樂為其取得超過40%的市場占有率，而雪碧則是成長最快的飲料，其它品牌包括伯克的root beer，水果國度以及大浪。

2、百事可樂公司

百事可樂公司是美國最大的軟性飲料公司之一。資產總額約 151億美元，居世界 大企業第75位，職工26.6萬人。公司總部設在紐約市。公司附屬機構近百個，主要有 百事可樂飲料公司、弗利托-萊公司、啤咂餐館、北美運輸公司和威爾遜體育用品公司 等。該公司子公司分布很廣，國內涉及48個州，國外涉及100多個國家和地區。

3、可口可樂vs百事可樂

翻開可口可樂的發展歷史，有很多光輝燦爛的篇章。最令人感動的莫過于二戰期間，象征著美國精神的可口可樂公司莊嚴承諾，美國大兵可以包括戰爭前線內的任何地方以5美分的價格買到可口可樂。為了這個承諾，很多可口可樂的員工失去了生命。當1945年戰爭結束的時候，大批美國人成了可口可樂的忠實擁護者，可口可樂也由此將他最接近的對手百事可樂遠遠地拋在了后面，占有了近70%的可樂市場。

1963年，戰爭的陰影漸漸從人們心中消散，百事可樂將目標受眾瞄準二戰后生育高峰期出生的一代人，BBDO廣告公司和百事可樂合作，并為其提出了“百事新一代”的廣告策略。將自己的品牌定位為業已長大并不斷增加的“嬰兒潮”人口，強調著自己的品牌是屬于年輕一代，并通過名人代言、廣告設計等方式進一步強化自身的年輕形象。這一舉動顯然贏得了年輕一代的心，可口可樂也因此成為老氣、守舊的代名詞。此后的百事可樂延續著由世界各地最紅的一線明星代言的營銷策略，對此可口可樂在面對百事 可樂年輕化的品牌定位幾乎沒有招架之力。

2005年12月12日，紐約證交所更是呈現了歷史性的變化百事可樂股價攀升，市值被推上了創紀錄的984億美元，一舉超越了可口可樂。

二、在中國的營銷策略比較

1928可口可樂開始在中國天津及上海裝瓶生產。1981年，百事可樂與中國政府簽 約并在深圳興建百事可樂灌裝廠，正式進入中國市場。在中國，百事可樂依然處于挑戰 者的地位。

1、多元化的品牌策略

目前，百事可樂國際公司在中國市場的旗艦品牌是百事可樂、七喜、美年達和激浪。可口可樂的旗艦品牌有可口可樂、雪碧、芬達、醒目、美汁源、原味茶飲料、冰露等。

就產品組合的寬度而言，百事的產品組合遠比可口可樂要豐富。可口可樂公司的經 營非常單純，僅僅從事飲料業。而百事公司除了軟飲料外，還涉足運動用品、快餐以及 食品等。

2、本土化戰略

本土化管理與本土化生產是當前全球跨國公司的趨勢，具體到某一種具體的產品、某一個公司的本土化則是一個長期的過程。百事中國區的管理層70%已經由中國人擔任，由于百事可樂公司在引進資金的同時，大力推廣先進的市場和管理經驗，推行本土化，參與飲料國有企業的改造和人才培訓，使中國的飲料行業在短短的20年中，由工藝簡單、生產粗放的落后狀況，發展到今天成為世界上規模最大、競爭最激烈、專業化程度較高、充滿勃勃生機的飲料市場。

目前，直接從事百事可樂和可口可樂飲料行業的中國員工近2萬人，同時，擁有至 少五倍與這個數字的間接雇員通過供應商、批發商和零售商的渠道參與有關業務。

不只是人員的本土化，在品牌的包裝和廣告都在盡力本土化，在本土品牌的所有包 裝和廣告中，都注明了“可口可樂公司榮譽合作”或“百事可樂公司榮譽合作”字樣。這實際是在提升和強化公司品牌，此外，與本土品牌飲料友好的合作關系，以及本土品牌飲料特有的親和力，是其有更好的人緣、地緣。

另外，在保持一線品牌的同時，使得二線品牌不但可以從核心品牌強有力的形象和 認同中獲益，又可以保持自己的個性，有對市場形成多方面的滲透，占領不同的細分市 場，最大限度的發揮品牌的市場力量。

3、特許經營策略

特許經營模式是可口可樂與當地合作伙伴簽訂一定年限的特許生產經營合同，由當 地合作伙伴在特定區域內生產銷售可口可樂系列產品，并協助進行品牌維護和發展一種 模式。通過這種方式可口可樂不但解決了市場擴張中的資源瓶頸問題，同時還極其巧妙 地實現了品牌國際化和運作本土化的和諧統一。雖然百事可樂同樣采取特許經營的經營 方式，但難以與可口可樂匹敵。

4、強強戰略聯盟策略

可口可樂善于強強聯合推動產品營銷，在與可口可樂公司聯盟的企業中，既有麥當勞、雀巢、寶潔、迪斯尼等老牌國際知名企業，也有聯想等新興企業。而百事公司則與 多個快餐企業聯合，近期百事與康師傅的聯盟使可口遭到強勁挑戰。通過與這些先進企 業聯盟，可以不斷更新和完善自己的業務運行結構和模式，擴大品牌和產品的范圍，探 索新的市場機會和進入高增長的市場。這種營銷策略通過異業聯盟突破行業限制使雙方 都找到共同的利益交叉點。

5、百事可樂獨特的音樂推銷

1998年，百事可樂推出最新的藍色包裝，隨著珍妮、杰克遜、馬丁、王菲、郭富 城的聯袂出擊，掀起了“渴望無限”的藍色風暴。鄭秀文、F4、周杰倫等的加盟使百事 可樂廣告成為備受中國消費者歡迎的廣告。

由于歷史原因，百事難以在年長顧客的品牌忠誠上與可口競爭，所以百事強調著自 己的品牌是屬于年輕一代，百事獨特的音樂推銷顯然抓住了年輕人的心。百事可樂的音樂推銷成功在于它感悟到了音樂的溝通魅力，這是一種互動式的溝通。好聽的歌曲旋律，打動人心的歌詞，都是與消費者溝通的最好語言。有了這樣的信息，品牌的理念自然也深入人心。

6、百事可樂的大手筆公關和可口可樂的社會公益策略

長期以來，百事可樂始終致力于建設“百事可樂基金”為切入點的良好公共關系體 系，熱心贊助體育賽事及其他公益事業。可口可樂認為，公益營銷就是以關心人的生存發展、社會進步為出發點，借助公益活動與消費者溝通，在產生公益效益的同時，使消費者對企業的產品或服務產生偏好，在作購買決策時優先選擇該企業的產品的一種營銷行為。公益營銷并不是一個個單純的公益活動的疊加，可口可樂通過一個個公益活動的持續，產生1+1>2的效果，是一個整體系統工程，貫穿整個營銷環節。很難說那種策略更好，但這兩種營銷策略為百事可樂和可口可樂的品牌贏得了良好的美譽度。

7、廣告策略

廣告是可口可樂營銷策略的重要組成部分。據調查，82.2%的消費者對可口可樂的 品牌認知是通過廣告獲得的。百年品牌歷史的可口可樂以其巧妙的廣告創意鍛造了親切 的產品形象。

可口可樂的目標消費群主要是年輕人，因此走年輕化路線，極力體現可口可樂年輕 化的本色就成為可口可樂廣告表現的重要記憶點。因此，可口可樂曾經聘請港臺和內地 的當紅年輕明星為其品牌代言。針對可口可樂的大打廣告牌，百事可樂將人力、財力和物力集中在幾個重點城市，大肆進行立體式廣告宣傳進攻，所選擇的重點是這些大城市中的高校、名校。年輕人中消費力較高的就是學生。因此，百事可樂在高校內設立自動售貨機，出資建立公共設施等——抓住主要矛盾的主要方面，是百事可樂成功的秘密。百事可樂建立了與其公司形象和定位完全統一的中英文網站，以游戲、音樂、活動為主題，其背景則依然是創新的標志和年輕的藍色。相比可口可樂的傳統廣告，百事可樂的網絡廣告較為活潑，無論是畫面構圖，還是動畫運用，都傳達著一種“酷”的感覺。從NBA到棒球，從奧斯卡到古墓麗影游戲和電影，百事可樂的網絡廣告總能捕捉到青少年的興趣點和關注點。

三、策略的結果

1、百事可樂公司

百事品牌的經營理念從“心新一代的選擇”到“Ask For More”,由形象到實踐，是一種更高成次的品牌核心價值，百事可樂無疑是成功了。他的成功實際上是“聚焦于 重點區域市場、聚焦于重要目標消費群這一戰略指導思想的成功。取之于消費者，回 報于社會，投身于公益事業，為百事的品牌贏得了良好的美譽，同時也為百事在中國的 成功奠定了堅實的社會基礎。另外，百事可樂取得成績也與他變幻莫測、精準實效的促 銷戰術是密不可分的。通過線上于線下的互動，百事可樂保持了線上、線下廣告的連續 性與一致性，從而突出了媒介結合的有效性。

2、可口可樂公司

可口可樂公司的營銷渠道結構是以間接渠道和寬渠道為主要形式，多級渠道并存的 多渠道組合。可口可樂公司在中國批發及零售渠道的策略總體也是成功的。可口可樂公 司的現代營銷策略總體而言是比較成功的，為其品牌及銷量在中國市場的快速發展提供 了重要的保證。

四、啟示

一個成功企業的營銷戰略不僅在于自身目標戰略的正確選擇，而且還要與外部相關 者隨時溝通、保持長期且穩定的聯系。在對環境分析的時候，要時刻把握市場的最新動 態，分析消費者的需求變化，以此來滿足市場的需要。百事可樂與可口可樂公司在發現 外部環境給本企業帶來的機會和威脅時，就分析本企業的內部環境，同時了解競爭對手 的優勢與劣勢，以此來確定公司的經營戰略、選擇目標市場、進行市場定位、從而制定 相應的營銷策略。不僅如此，兩個公司對產品的包裝和設計都花了大手筆，不斷開發新 的產品和包裝。在百事可樂與可口可樂公司的發展中，我們可以看出營銷的重要作用。

第四篇：可口可樂公司營銷渠道分析

可口可樂公司營銷渠道分析

班級：10710

3姓名：胡華凱

2010年5月19日

一、可口可樂公司概況

可口可樂已經連續成為中國最著名商標之一，根據1999年在中國進行的蓋洛普調查顯示，81%中國消費者認識可口可樂牌號，并且連續9年被權威機構評選為“最受歡迎飲料”。

可口可樂目前是中國市場最暢銷的飲料，公司擁有中國軟飲料市場9%市場占有率，以及中國碳酸飲料市場33%的占有率。可口可樂長期擁有中國碳酸飲料最知名四大品牌中的三位。可口可樂公司目前的國產化率高達98%，濃縮液在上海生產，并且以人民幣銷售。可口可樂公司每年還會在國內采購原材料價值超過60億人民幣，并且每年上繳給國家稅款達16億人民幣。

可口可樂公司銷售的飲料主要包括四類：以口可樂為商標的碳酸飲料產品；飲用水系列產品；有咖啡因和維他命的功能性飲料；有益于健康和營養的果汁和含乳飲料。

二、可口可樂公司營銷渠道策略

長期以來，可口可樂公司奉行營銷三環，環環相扣的策略.1984年以前，三環代表的是3A，買得起、買得到和樂得買，其中：買得起（AFFORDABILITY）：是要求可口可樂公司產品的零售價格適當，確保消費者能夠買得起；

買得到（AVAILABILITY）：是要求可口可樂公司產品的市場鋪貨率高，確保消費者只要想買，總能夠買到；樂得買（ACCEPTABILITY）： 則是力爭使得消費者接受并喜歡可口可樂公司的產品，樂于購買并飲用它。

隨著市場及消費者消費特點的發展和變化，1984年，可口可樂公司依據銷售實際并結合公司條件，將營銷策略由3A發展為3P，物有所值、無處不在、心中首選，其中：

物有所值（Price to Value）：是要求可口可樂公司的產品不僅消費者有能力購買，而且

必須力爭使消費者獲得的回報價值符合甚至超過他的付出。無處不在(Pervasiveness)：是要求可口可樂公司的產品必須滲透到市場的每一個角落，使得消費者能夠在任何時候、任何地點都可以方便的購買到。心中首選(Preference)：則要求可口可樂公司的產品不僅能夠被消費者喜歡和接受，而且要力爭占據消費者的心志，成為其首選產品或品牌。

三、可口可樂公司營銷渠道的分析

1、可口可樂公司營銷渠道結構

可口可樂公司是一個大型的跨國快速消費品公司，因此，其營銷渠道結構是一個非常復雜的結合體。概括的說，它是以間接渠道和寬渠道為主要形式，多級渠道并存的多渠道組合。

2、可口可樂公司營銷渠道的優劣勢

優勢：

(1)全球最大之軟性飲料業巨人,擁有大廠優勢及強大之全球競爭力.(3)核心產品之神秘配方處於極度保密,使其流行100年後而不衰.(4)通路布建相當完整(尤其是自動販賣機之設置),并擁有速食業(以麥當勞為首)的強大銷售通路.(5)可口可樂公司的作業流程標準化.能達到規模經濟

(6)具創新及高度研發能力,劣勢：

(1)組織龐大,控制不易.(2)消費者刻板印象-不健康飲料,因可樂內含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康問題.(3)主要消費族群(年輕族群)之產品認同感,略遜于百事可樂.(4)桶裝飲料通路遍布廣泛,消費者最后所享用之產品品質較難掌控(超過保存期限或變質等情形).3、可口可樂公司營銷渠道的優化

1.持續提高產品質量

可口可樂公司認為產品的廣告形象固然非常重要，但是產品本身才是最重要的因素。如果產品本身有瑕疵，最終一定是會被消費者所拋棄，所以可口可樂公司一貫都非常重視產品的品質管理和質量保證。如目前可口可樂公司在全球裝瓶廠推廣的TCCQS（The Coca-Cola Quality System）系統，就是充分體現了可口可樂的這種理念。（見圖1-1-2）

2.重視提升工作效率

工作效率是決定企業市場競爭能力和盈利能力的核心因素之一，因此，可口可樂公司始終重視生產及運作過程中工作效率地不斷提升。可口可樂公司提升工作效率的方法包括更新工廠、采用新的生產技術、重視運用信息系統、持續優化運作流程、實踐先進的運作理念（如供應鏈理念），等等。

3.不斷完善銷售網絡

可口可樂公司一貫重視銷售網絡的不斷完善，其無處不在(Pervasiveness)的營銷策略正是這種理念的集中體現。可口可樂公司的銷售網絡包括裝瓶業務的特許經營商網絡以及各區域的營銷渠道網絡。其中，可口可樂的營銷渠道策略，主要是在中國市場的營銷渠道策略，正是本論文主要研究的內容。可口可樂公司銷售網絡完善的動力在于其追求“共富”的哲學，也就是努力與特約裝瓶商、員工、合作伙伴、零售商、供應商、消費者以及其他相關的人共同創造財富的哲學。

4.重視培訓專業人才

可口可樂公司一貫重視對于人才的培訓。他們在世界各地建立有訓練中心、管理學院，對不同等級、不同崗位的員工給予不斷的訓練。以中國為例，可口可樂公司在天津就建立有一所培訓中心，對整個可口可樂生產的過程、技術訓練、個別專業的講題、講座，都在天津培訓中心展開。另外，可口可樂公司還跟復旦大學合辦了一個可口可樂管理學院，目標是專業培訓高層管理人員。可口可樂系統本身是全球性的，因此他們還會派員工到美國總部及其他地區，跟系統內的同事學習交流。

第五篇：從可口可樂公司的品牌營銷策略看我國的品牌營銷啟示

從可口可樂公司的品牌營銷策略看我國的品牌營銷啟示

摘要] 自1978年可口可樂第二次在中國發展以來，可口可樂系列產品在中國市場上成為最受歡迎的軟飲料，市場占有率達35%，2007年，可口可樂公司在中國的銷售收入達到了27.3億美元。其奧秘在那里呢？其中最根本的原因就是可口可樂公司堅持走品牌營銷之路。文章從可口可樂公司的產生和發展歷程入手，分析可口可樂公司的品牌營銷策略，以及可口可樂公司的成功經驗對我國企業品牌營銷的啟示。

［關鍵詞］可口可樂 品牌營銷策略 啟示

本文分三個部分

一.可口可樂的概述及其在中國的發展歷程

二.可口可樂的品牌營銷策略

三.可口可樂的成功經驗對我國企業品牌營銷的啟示

一、可口可樂公司概述

可口可樂這個風行世界一百余年的奇妙液體是在1886年由美國喬治亞洲亞特蘭大市的藥劑師約翰?彭伯頓博士在家中后院將碳酸水和糖以及其他原料混合在三角壺中發明的。公司至今已122歲了。如今，可口可樂公司在中國的投資已超過12億美元，在中國內地建有 28 家裝瓶公司及34家工廠，員工超過 2 萬人。可口可樂公司是全世界最大的飲料公司，也是軟飲料銷售市場的領袖和先鋒，目前暢銷超過200個國家及地區，每日飲用量達10億杯，占全世界軟飲料市場的48%，其品牌價值已超過700億美元，是世界第一品牌。

一.可口可樂的中國發展歷程

第一階段，解放前，是可口可樂在舊中國市場的發展階段。可口可樂在中國的發展歷史最早起源于1927年。當時，可口可樂來到中國并在上海設立了中國第一家裝瓶廠。到1930年，可口可樂已經在中國青島建立了第三個裝瓶廠。1948年，上海已經成為了美國境外第一個年銷售量超過100萬箱的重要市場。1949年，新中國成立，可口可樂公司停止了在中國的業務。

第二階段，是1978年至今，是可口可樂重回中國市場發展的階段。1978年，就在中美宣布建交的當天，可口可樂公司就宣布為首家重返中國的國際消費品公司，并于1981年在北京建立了第一家裝瓶廠。1981年4月，在北京成立第一個專門生產瓶裝“可口可樂”飲料的車間。2000年，可口可樂將中國區總部從香港遷移到了上海，回到闊別54年的中國原籍，2007年，可口可樂公司在中國的銷售收入達到了驚人的27.3億美元。

那么，作為一個已經成功經營100多年的品牌，而且到現在還依然占據全世界軟飲料市場的48%，中國市場的35%，其奧秘在那里呢？其中最根本的原因就是可口可樂公司堅持走品牌營銷之路。

品牌營銷是指企業通過利用消費者的品牌需求,創造品牌價值,最終形成品牌效益的營銷策略和過程。

二、可口可樂品牌營銷的策略

1、以讀音取勝的“可口可樂”名稱

品牌的一個基本作用就是要能夠使消費者把一個企業的產品與另一個企業的同類型產品區分開來。品牌的這種能力越強，就意味著品牌的顯著性也就越強，也意味著品牌具有與眾不同的獨創性和可識別性。可口可樂品牌正是這樣一種品牌。

“Coca Cola”品牌名稱的最大特點就是不注意詞語的含義而注重發音響亮。“Coca Cola”詞組短小精悍，具有獨創性和獨特個性，是獨一無

二、前所未有的產品品牌，從而可以在整個世界獨領風騷，被所有人關注、喜愛。

2、可口可樂品牌營銷理念

可口可樂公司有一句著名的銷售格言:有人的地方就會有人“口渴”，就會對飲料產生購買需求。因此如果產品能讓消費者觸手可及，就一定能占有市場。所謂“買得到”與“無處不在”就是這個道理。

“無處不在”的理念體現在渠道和終端建設上，就是極度重視網點覆蓋率和零售商對品牌的認同。早在1988年可口可樂的雪碧、芬達登陸上海時，就曾掀起一場生機勃勃的終端革命。可口可樂跳過了各類中間環節，直接對終端發起了沖擊：各裝瓶廠建立了一支龐大的業務員隊伍，配備了摩托車，奔走于大街小巷的零售商店，直接將產品送往各個終端，投入大量的冰柜、冰箱，免費提供給各零售商店。

3、可口可樂品牌經營的高質量

“可口可樂”這一品牌主要是針對年輕人，品牌路線非常清晰，這也是可口可樂公司敲開國際市場的一個拳頭產品。通過從電視廣告到店內促銷、產品陳列，以及針對媒體的一系列宣傳，整合可口可樂公司的品牌優勢和展開一些營銷活動，比如可口可樂公司在2003年8月3日這天，100萬只印有奧運會會徽的可口可樂限量精美紀念罐正式上市。成為北京奧運會頂級贊助商中第一家有幸被授權使用奧運新會徽的公司。在隨后的幾天里，可口可樂的出貨量是平時的5倍。又比如2005年春節，可口可樂成功的搭乘雅典奧運快車，以亞洲飛人劉翔回家為主題，傳遞一個更為深入人心的情懷——回家團圓，實現了國際化與本土春節民俗的完美結合。正是通過這些營銷才始得該品牌在市場上取得成功做了必要的鋪墊。

作為一個已經成功經營100多年的品牌，到現在依然還充滿活力，原因之一就是可口可樂堅持了正確的品牌營銷。充分了解目標消費群體的思想觀念，知道他們的主張和價值觀點，然后適當地調整產品，迎合主流市場，才能保證品牌的不衰，永遠充滿活力。可口可樂是年輕人的品牌，而每一代年輕人的觀點和思維都是不一樣的，可口可樂就是根據每一代年輕人的不同觀點，盡可能地將產品設計成為當代年輕人所喜歡的產品。

4、可口可樂品牌的本土化

如今的可口可樂已經成為了一種全球性的文化標志，但是在風靡全球的同時，可口可樂仍然保持著清醒的頭腦，沒有固執已見地一味傳播推廣美國文化，而是在不同的地區、文化背景、宗教團體和種族中采取分而治之的策略。比如可口可樂品牌產品的廣告口號是“無法抓住好那種感覺”，在日本則改為“我感受可樂”，在意大利則改為“獨一無二的感受”，廣告信息始終反映著當地的文化，在不同時廣告信息始終反映著當地的文化，在不同時期有不同的依托對象和顯示途徑、生成方式，無一不是隨著具體的時空情境而及時調整自身在文化形態中的位置，換言之，本土化隨處可見，剖析可口可樂公司在中國的迅速發展，也再一次印證本土化經營能為跨國公司的發展插上翅膀。作為可口可樂在中國成立的第一家合資企業——北京可口可樂飲料有限公司，其幾十年的發展歷程，就是可口可樂在中國本土化策略的一個縮影。可口可樂的本土化包括各個方面，從工廠、原料、人員到產品、包裝、營銷，99%都是中國的。

5、可口可樂品牌的多元化

可口可樂是一家有悠久歷史的公司，也是世界上最成功的公司之一，但它正在重塑自身。盡管懷抱著最有價值的品牌，但這家蘇打水生產商正在向所有可飲用產品領域進軍，試圖將自己改造成為一家本土化的“全面的飲料公司”。

在中國，可口可樂正在向一個多品牌、全面的飲料公司的方向發展，并且其多品牌戰略已經初見成效。據最近由國家統計局和中華全國商業信息中心對全國各地30個省市的1100家大型零售企業的調查結果顯示，可口可樂2005年銷售額在碳酸飲料行業排名第一，雪碧、醒目、芬達分別排名第二、第四、第五。可口可樂系列產品在中國市場上成為最受歡迎的軟飲料，占有率達35%。

6、可口可樂品牌的企業形象設計

可口可樂是目前世界上最具知名度的產品，其品牌價值已達到700多億美元。可口可樂的知名度，在很大程度上得益于企業形象設計。一部可口可樂的成長史，從某種程度上說，就是塑造企業形象的歷史。可口可樂在中國的廣為流行，也是和其強大的宣傳攻勢分不開的。

可口可樂飲料的包裝很有講究。20世紀初，一位玻璃廠的青年工人設計了一個仕女身形的玻璃瓶。可口可樂公司老板坎德勒發覺該玻璃瓶設計巧妙，造型美觀，如亭亭玉立的少女，容量又剛好盛放一杯水。遂不惜花費600萬美元將其專利買下，并投入生產，作為可口可樂飲料的包裝用瓶。當時600萬美元是個不小的數字。但后來的事實證明，該包裝對可口可樂的流行起到了重要的作用。

企業形象的塑造過程，其實就是企業通過一系列可視形象給予人們印象的過程，這些可視形象包括名稱、商標、包裝、工廠環境、管理者和工人的素質等。企業形象不是被動地供人觀賞，而是需要通過一定的渠道和手段進行宣傳。在這方面，廣告發揮著巨大的作用。

三、可口可樂公司的成功經驗對我國企業品牌營銷的啟示

在目前復雜多變的國際市場上，我國企業最主要的競爭優勢是成本優勢和產品優勢，最缺少的就是品牌優勢。因此，如何建立我國品牌的高質量形象，已成為考驗我國企業家最棘手的難題之一。所以，我國企業必須結合自身特點和實力，借鑒可口可樂品牌成功的經驗，逐步做大做強，實現真正意義上的品牌高質量。

我國企業要創造品牌高質量應遵循的原則：

一、企業核心競爭力是提高品牌競爭力的先決條件

企業核心競爭力是指企業賴以生存和發展的關鍵要素，比如某些技術、技能和管理機制。一個連續成功的企業必定有其核心能力，這種能力需要開發、培養、不斷鞏固以及更新，因為即使建立了核心競爭力，也還有可能再瓦解。如何保持企業的競爭力就成了企業經營管理中的重要問題。品牌競爭力是企業競爭力在市場上的商品化的表現，海爾就是靠不斷提高企業的核心競爭力成為世界家電領域的第四名。

二、滿足客戶需要，品牌競爭力的核心 未來競爭優勢來自于以客戶為中心的組織，而不是市場營銷。客戶關系管理的實質就是在努力維系消費者和產品之間的關系，其最終目標也是為了企業的品牌得以延續和持久。品牌作為一種關系，是基于企業和客戶之間相互信任的前提條件下而建立起來的，所以，品牌管理的策略應該是感性的，而不是理性化的。與客戶培養和塑造一個感性的、富有個性色彩的品牌關系需要經歷這樣一個過程：首先要有知名度，讓客戶獲得足夠的信息能夠充分地了解品牌；其次，要獲得客戶對品牌的尊重，和客戶建立起友誼關系，進而贏得客戶的信任；最后，由信任而生成對品牌的忠誠，客戶和品牌之間轉變為水乳交融的合作伙伴關系。

三、信守承諾是中國企業品牌競爭力建立的關鍵 如何給一個品牌建立一種信用，并進而轉化為企業的無形資產，讓消費者心甘情愿地為此而付出比競爭對手高出數倍的價格？世界著名的品牌與識別顧問公司亞太區域的CEO Mike Murphy這樣認為：你的客戶就是你的品牌，品牌是一種感覺，是存在于人們心中的一種無形資產，而不是產品本身。消費者越來越傾向于購買產品的附加值，而不是商品的金錢價值。[2]海爾有一個很著名的廣告語，叫作“真誠到永遠”。海爾總裁張瑞敏解釋說：一個企業要永續經營，首先要得到社會的承認、用戶的承認。企業對用戶真誠到永遠，才有用戶、社會對企業的回報，才能保證企業向前發展。好像沒有哪個企業不明白誠信對于立企、興企的重要性，但在具體實踐中差異卻很大。企業能不能在理念、模式和機制上保障并發展自己的誠信呢？在信息化的社會，品牌已經成為一種必需品而不是奢侈品，只有強勢品牌才能生存下去，而強勢品牌則可以創造品牌忠誠。建立強勢品牌依賴的基礎就是信用。

四、管理是提升品牌核心競爭力的主要手段 現代企業品牌的一個顯著變化是從單一的品牌架構向多元化轉化，因為企業面臨的品牌生存環境已經是變化莫測、難以控制的復雜多變的市場。新的市場營銷和品牌化的挑戰使得企業品牌的再定位和二次品牌化策略成為一種必然。我們看到許多國內企業已經完成了建立品牌知名度和單一品牌成長的過渡階段，如聯想、海爾、TCL、海信等，基于單一產品結構成長起來的品牌已經延伸到多元化的產品結構中，形成以母品牌為主體的品牌架構，原有的品牌識別體系和管理體系都發生了相應的變革。每個企業都在努力尋求一種適合自己的管理模式，而重新建立和監管一套新的企業品牌架構體系，則更具實質性的意義。

中國企業核心競爭力，決定了我們的企業在核心技術、核心產品、資金以及生產規模等被動性核心資源方面需要有一個綜合平衡的發展，這是毋庸置疑的；但更重要的是，在中國的企業里，科學的決策、科學的管理尚未真正形成。據國外一項調查數據顯示：1998年我國國際競爭力在47個國家和地區中列第29位，管理水平居第36位。[3]管理，這個處于主導地位的核心資源正是中國企業最為欠缺的，而管理能力的缺乏，尤其是品牌管理經驗和理論的欠缺所導致的能力的低下，更是阻礙中國企業品牌競爭力難以形成的關鍵因素。

五、長期發展利益是保持品牌競爭力的源泉

任何企業在品牌初創期間都必須在短期和長期利益之間做出選擇，當然，最理想的狀況是在保證企業生存的前提下，同時兼顧企業的長遠利益，即處理好產品和品牌之間的平衡關系。但事實上企業往往難抵短期誘惑，加之體制問題，所有權和經營權的分離，會不可避免地導致經營者為獲取短期利益的最大化而不惜犧牲企業的長遠利益。

結束語：

從對可口可樂品牌營銷的策略分析來看，可口可樂的成功不僅在于它在不斷變化的市場過程中而做出的正確決策,更重要的原因就是可口可樂公司堅持走品牌營銷道路.在現代激烈的市場競爭下，中國應最大限度地創造強勢品牌，將中華民族精神.文化融入于一體，建立自身的品牌特點，然后在制定出符號企業品牌營銷的一系列決策，從而保證企業投資獲得長期的利益，總之，在21世紀，決定企業品牌命運的不是價格，不是產品，也不是競爭者，而是企業本身。

參考文獻：

[1]菲利普?科特勒；《 營銷管理》(第12版)； 上海人民出版社；2006 [2]王成榮； 《品牌價值論》； 中國人民出版社；2007 [3] 所使用的數據主要采自于《中國經濟時報》；《經濟信息報》等有關報道.