第一篇：百事可樂與可口可樂在印度市場(chǎng)上的營(yíng)銷策略分析

營(yíng)銷理念之案例分析1 百事可樂與可口可樂

在印度市場(chǎng)上的營(yíng)銷策略分析

八十年代，由于印度國(guó)內(nèi)軟飲料公司反跨國(guó)公司議員們的極力反對(duì)，可口可樂公司被迫從印度市場(chǎng)撤離。與此同時(shí)，百事可樂就開始琢磨如何打入印度市場(chǎng)，百事可樂明白：要想占領(lǐng)印度市場(chǎng)就必須消除當(dāng)?shù)卣瘟α康膶?duì)抗情緒。百事可樂公司認(rèn)為要解決這個(gè)問題就必須向印度政府提出一項(xiàng)是該政府難以拒絕的援助。

百事可樂表示要幫助印度出口一定數(shù)量的農(nóng)產(chǎn)品以彌補(bǔ)印度進(jìn)口濃縮軟飲料的開銷；百事可樂公司還提出了幫助印度發(fā)展農(nóng)村經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)讓食品加工、包裝和水處理技術(shù)，從而贏得了印度政府的支持，迅速占領(lǐng)了印度軟飲料市場(chǎng)。

顯然，百事可樂成功的關(guān)鍵不在于產(chǎn)品口味比可口可樂好，也不在于廣告技術(shù)比可口可樂高超，而是在于它在“政治戰(zhàn)”與“公眾輿論戰(zhàn)”上比可口可樂要?jiǎng)僖换I。毫無疑問，政治與公共關(guān)系已成為市場(chǎng)營(yíng)銷中心出現(xiàn)的兩個(gè)考慮要點(diǎn)。針對(duì)上述狀況，美國(guó)營(yíng)銷專家菲利浦˙科特勒提出了大市場(chǎng)營(yíng)銷觀念，即現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷已突破了以產(chǎn)品、價(jià)格、促銷與銷售渠道(4PS)為主體的舊營(yíng)銷格局，現(xiàn)代營(yíng)銷觀念在4PS基礎(chǔ)上還應(yīng)加上兩個(gè)P，即“政治力量”（political power）和公共關(guān)系（public relations）。科特勒認(rèn)為：在貿(mào)易保護(hù)主義重新抬頭和政府干預(yù)經(jīng)濟(jì)力量加強(qiáng)的情況下，即使企業(yè)的產(chǎn)品適銷對(duì)路，價(jià)格、銷售渠道和促銷都適當(dāng)，這種產(chǎn)品還是未必能賣出去。例如，日本大米生產(chǎn)成本至少是美國(guó)的7倍，然而美國(guó)大米卻遲遲打不開日本市場(chǎng)，原因是日本通過一整套復(fù)雜的法律和行政壁壘來排斥美國(guó)大米的進(jìn)口；美國(guó)建筑行業(yè)是世界上最有競(jìng)爭(zhēng)力的，但由于同樣的原因在日本建筑項(xiàng)目投標(biāo)中屢屢失敗。因此，重視大市場(chǎng)營(yíng)銷觀念勢(shì)在必行。

大市場(chǎng)營(yíng)銷觀念雖然有美國(guó)人提出并最先付諸實(shí)踐，但做得最好的卻是日本人。如：日本汽車廠商對(duì)美國(guó)政治、法律的影響力就比福特、克萊斯勒、通用汽車公司三巨頭的影響力要強(qiáng)大得多。1990年，日本共有140個(gè)政府機(jī)構(gòu)和企業(yè)在美國(guó)雇傭了院外活動(dòng)和宣傳活動(dòng)的代理機(jī)構(gòu)。日本通過金錢收買等方式把一大批美國(guó)的政府高級(jí)官員聘為自己的國(guó)外代理人，并通過他們來左右美國(guó)的貿(mào)易政策。這些日本聘用的“說客”中有總統(tǒng)特別助理、總統(tǒng)顧問、白宮副新聞秘書、副總統(tǒng)辦公廳主任、美國(guó)國(guó)際貿(mào)易委員會(huì)主席等要人。

通過他們，日本產(chǎn)品源源不斷打入美國(guó)市場(chǎng)并獲得大量?jī)?yōu)惠，如日本汽車廠商通過對(duì)美國(guó)政府的影響而避免了向美國(guó)繳納每年5億美元的進(jìn)口稅。1987年，日本東芝公司對(duì)蘇聯(lián)及捷克等國(guó)出售美國(guó)規(guī)定的“受控產(chǎn)品”，包括潛艇推進(jìn)器及計(jì)算機(jī)芯片等，美國(guó)本擬對(duì)其進(jìn)行制裁，美國(guó)的制裁將使東芝公司每年減少30億美元銷售收入，東芝公司通過其“政治營(yíng)銷”擺脫了制裁。

事實(shí)上，從來沒有純粹的政治也從來沒有純粹的經(jīng)濟(jì)，政治活動(dòng)與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)總是交織在一起互相作用的。大市場(chǎng)營(yíng)銷觀念充分考慮了政治影響與公眾輿論，使企業(yè)化被動(dòng)為主動(dòng)。因此種種營(yíng)銷觀念在國(guó)外盛行就不足為奇了。

問題：

1.百事可樂公司為什么可以進(jìn)入印度市場(chǎng)？ 2.大市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的產(chǎn)生背景和內(nèi)容？

3.企業(yè)與政府的關(guān)系應(yīng)該如何建立？日本企業(yè)運(yùn)用大市場(chǎng)營(yíng)銷觀念有哪些可以借鑒的？

第二篇：百事可樂與可口可樂在印度市場(chǎng)上的營(yíng)銷策略分析

百事可樂與可口可樂在印度市場(chǎng)上的營(yíng)銷策略分析

八十年代，由于印度國(guó)內(nèi)軟飲料公司反跨國(guó)公司議員們的極力反對(duì)，可口可樂公司被迫從印度市場(chǎng)撤離。與此同時(shí)，百事可樂就開始琢磨如何打入印度市場(chǎng)，百事可樂明白：要想占領(lǐng)印度市場(chǎng)就必須消除當(dāng)?shù)卣瘟α康膶?duì)抗情緒。百事可樂公司認(rèn)為要解決這個(gè)問題就必須向印度政府提出一項(xiàng)是該政府難以拒絕的援助。百事可樂表示要幫助印度出口一定數(shù)量的農(nóng)產(chǎn)品以彌補(bǔ)印度進(jìn)口濃縮軟飲料的開銷；百事可樂公司還提出了幫助印度發(fā)展農(nóng)村經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)讓食品加工、包裝和水處理技術(shù)，從而贏得了印度政府的支持，迅速占領(lǐng)了印度軟飲料市場(chǎng)。顯然，百事可樂成功的關(guān)鍵不在于產(chǎn)品口味比可口可樂好，也不在于廣告技術(shù)比可口可樂高超，而是在于它在“政治戰(zhàn)”與“公眾輿論戰(zhàn)”上比可口可樂要?jiǎng)僖换I。毫無疑問，政治與公共關(guān)系已成為市場(chǎng)營(yíng)銷中心出現(xiàn)的兩個(gè)考慮要點(diǎn)。針對(duì)上述狀況，美國(guó)營(yíng)銷專家菲利浦˙科特勒提出了大市場(chǎng)營(yíng)銷觀念，即現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷已突破了以產(chǎn)品、價(jià)格、促銷與銷售渠道(4PS)為主體的舊營(yíng)銷格局，現(xiàn)代營(yíng)銷觀念在4PS基礎(chǔ)上還應(yīng)加上兩個(gè)P，即“政治力量”（political power）和公共關(guān)系（public relations）。科特勒認(rèn)為：在貿(mào)易保護(hù)主義重新抬頭和政府干預(yù)經(jīng)濟(jì)力量加強(qiáng)的情況下，即使企業(yè)的產(chǎn)品適銷對(duì)路，價(jià)格、銷售渠道和促銷都適當(dāng)，這種產(chǎn)品還是未必能賣出去。例如，日本大米生產(chǎn)成本至少是美國(guó)的7倍，然而美國(guó)大米卻遲遲打不開日本市場(chǎng)，原因是日本通過一整套復(fù)雜的法律和行政壁壘來排斥美國(guó)大米的進(jìn)口；美國(guó)建筑行業(yè)是世界上最有競(jìng)爭(zhēng)力的，但由于同樣的原因在日本建筑項(xiàng)目投標(biāo)中屢屢失敗。因此，重視大市場(chǎng)營(yíng)銷觀念勢(shì)在必行。

大市場(chǎng)營(yíng)銷觀念雖然有美國(guó)人提出并最先付諸實(shí)踐，但做得最好的卻是日本人。如：日本汽車廠商對(duì)美國(guó)政治、法律的影響力就比福特、克萊斯勒、通用汽車公司三巨頭的影響力要強(qiáng)大得多。1990年，日本共有140個(gè)政府機(jī)構(gòu)和企業(yè)在美國(guó)雇傭了院外活動(dòng)和宣傳活動(dòng)的代理機(jī)構(gòu)。日本通過金錢收買等方式把一大批美國(guó)的政府高級(jí)官員聘為自己的國(guó)外代理人，并通過他們來左右美國(guó)的貿(mào)易政策。這些日本聘用的“說客”中有總統(tǒng)特別助理、總統(tǒng)顧問、白宮副新聞秘書、副總統(tǒng)辦公廳主任、美國(guó)國(guó)際貿(mào)易委員會(huì)主席等要人。通過他們，日本產(chǎn)品源源不斷打入美國(guó)市場(chǎng)并獲得大量?jī)?yōu)惠，如日本汽車廠商通過對(duì)美國(guó)政府的影響而避免了向美國(guó)繳納每年5億美元的進(jìn)口稅。1987年，日本東芝公司對(duì)蘇聯(lián)及捷克等國(guó)出售美國(guó)規(guī)定的“受控產(chǎn)品”，包括潛艇推進(jìn)器及計(jì)算機(jī)芯片等，美國(guó)本擬對(duì)其進(jìn)行制裁，美國(guó)的制裁將使東芝公司每年減少30億美元銷售收入，東芝公司通過其“政治營(yíng)銷”擺脫了制裁。事實(shí)上，從來沒有純粹的政治也從來沒有純粹的經(jīng)濟(jì)，政治活動(dòng)與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)總是交織在一起互相作用的。大市場(chǎng)營(yíng)銷觀念充分考慮了政治影響與公眾輿論，使企業(yè)化被動(dòng)為主動(dòng)。因此種種營(yíng)銷觀念在國(guó)外盛行就不足為奇了。

第三篇：百事可樂與可口可樂的營(yíng)銷策略

百事可樂和可口可樂的營(yíng)銷策略

1886和1894年兩個(gè)美國(guó)藥劑師誤打誤撞發(fā)明了百事可樂和可口可樂，之后的一個(gè)世紀(jì)，兩大品牌統(tǒng)治著全球的飲料市場(chǎng)。

1928年、1981年可口可樂與百事可樂分別進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。在中國(guó)，百事可樂依然處于挑戰(zhàn)者的地位。雙方在中國(guó)市場(chǎng)采用了各自的營(yíng)銷策略。雙方都采用了多元化和本土化的品牌策略，但可口可樂憑借多年的特許經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，在渠道經(jīng)營(yíng)方面具有優(yōu)秀。百事可口則憑借其獨(dú)特的音樂推銷，強(qiáng)調(diào)著自己的品牌是屬于年輕一代，以此來與可口可樂抗衡，雙方各有優(yōu)勢(shì)。

一、公司簡(jiǎn)介

1、可口可樂公司

可口可樂公司成立于1892年，總部設(shè)在美國(guó)喬亞洲亞特蘭大，是全球最大的飲料 公司，擁有全球48%市場(chǎng)占有率以及全球前三大飲料的二項(xiàng)(可口可樂排名第一，百事 可樂第二，低熱量可口可樂第三)，可口可樂在200個(gè)國(guó)家擁有160種飲料品牌，包括 汽水、運(yùn)動(dòng)飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡亦是全球最大的果汁飲料經(jīng)銷商，在美 國(guó)排名第一的可口可樂為其取得超過40%的市場(chǎng)占有率，而雪碧則是成長(zhǎng)最快的飲料，其它品牌包括伯克的root beer，水果國(guó)度以及大浪。

2、百事可樂公司

百事可樂公司是美國(guó)最大的軟性飲料公司之一。資產(chǎn)總額約 151億美元，居世界 大企業(yè)第75位，職工26.6萬人。公司總部設(shè)在紐約市。公司附屬機(jī)構(gòu)近百個(gè)，主要有 百事可樂飲料公司、弗利托-萊公司、啤咂餐館、北美運(yùn)輸公司和威爾遜體育用品公司 等。該公司子公司分布很廣，國(guó)內(nèi)涉及48個(gè)州，國(guó)外涉及100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

3、可口可樂vs百事可樂

翻開可口可樂的發(fā)展歷史，有很多光輝燦爛的篇章。最令人感動(dòng)的莫過于二戰(zhàn)期間，象征著美國(guó)精神的可口可樂公司莊嚴(yán)承諾，美國(guó)大兵可以包括戰(zhàn)爭(zhēng)前線內(nèi)的任何地方以5美分的價(jià)格買到可口可樂。為了這個(gè)承諾，很多可口可樂的員工失去了生命。當(dāng)1945年戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束的時(shí)候，大批美國(guó)人成了可口可樂的忠實(shí)擁護(hù)者，可口可樂也由此將他最接近的對(duì)手百事可樂遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了后面，占有了近70%的可樂市場(chǎng)。

1963年，戰(zhàn)爭(zhēng)的陰影漸漸從人們心中消散，百事可樂將目標(biāo)受眾瞄準(zhǔn)二戰(zhàn)后生育高峰期出生的一代人，BBDO廣告公司和百事可樂合作，并為其提出了“百事新一代”的廣告策略。將自己的品牌定位為業(yè)已長(zhǎng)大并不斷增加的“嬰兒潮”人口，強(qiáng)調(diào)著自己的品牌是屬于年輕一代，并通過名人代言、廣告設(shè)計(jì)等方式進(jìn)一步強(qiáng)化自身的年輕形象。這一舉動(dòng)顯然贏得了年輕一代的心，可口可樂也因此成為老氣、守舊的代名詞。此后的百事可樂延續(xù)著由世界各地最紅的一線明星代言的營(yíng)銷策略，對(duì)此可口可樂在面對(duì)百事 可樂年輕化的品牌定位幾乎沒有招架之力。

2005年12月12日，紐約證交所更是呈現(xiàn)了歷史性的變化百事可樂股價(jià)攀升，市值被推上了創(chuàng)紀(jì)錄的984億美元，一舉超越了可口可樂。

二、在中國(guó)的營(yíng)銷策略比較

1928可口可樂開始在中國(guó)天津及上海裝瓶生產(chǎn)。1981年，百事可樂與中國(guó)政府簽 約并在深圳興建百事可樂灌裝廠，正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。在中國(guó)，百事可樂依然處于挑戰(zhàn) 者的地位。

1、多元化的品牌策略

目前，百事可樂國(guó)際公司在中國(guó)市場(chǎng)的旗艦品牌是百事可樂、七喜、美年達(dá)和激浪。可口可樂的旗艦品牌有可口可樂、雪碧、芬達(dá)、醒目、美汁源、原味茶飲料、冰露等。

就產(chǎn)品組合的寬度而言，百事的產(chǎn)品組合遠(yuǎn)比可口可樂要豐富。可口可樂公司的經(jīng) 營(yíng)非常單純，僅僅從事飲料業(yè)。而百事公司除了軟飲料外，還涉足運(yùn)動(dòng)用品、快餐以及 食品等。

2、本土化戰(zhàn)略

本土化管理與本土化生產(chǎn)是當(dāng)前全球跨國(guó)公司的趨勢(shì)，具體到某一種具體的產(chǎn)品、某一個(gè)公司的本土化則是一個(gè)長(zhǎng)期的過程。百事中國(guó)區(qū)的管理層70%已經(jīng)由中國(guó)人擔(dān)任，由于百事可樂公司在引進(jìn)資金的同時(shí)，大力推廣先進(jìn)的市場(chǎng)和管理經(jīng)驗(yàn)，推行本土化，參與飲料國(guó)有企業(yè)的改造和人才培訓(xùn)，使中國(guó)的飲料行業(yè)在短短的20年中，由工藝簡(jiǎn)單、生產(chǎn)粗放的落后狀況，發(fā)展到今天成為世界上規(guī)模最大、競(jìng)爭(zhēng)最激烈、專業(yè)化程度較高、充滿勃勃生機(jī)的飲料市場(chǎng)。

目前，直接從事百事可樂和可口可樂飲料行業(yè)的中國(guó)員工近2萬人，同時(shí)，擁有至 少五倍與這個(gè)數(shù)字的間接雇員通過供應(yīng)商、批發(fā)商和零售商的渠道參與有關(guān)業(yè)務(wù)。

不只是人員的本土化，在品牌的包裝和廣告都在盡力本土化，在本土品牌的所有包 裝和廣告中，都注明了“可口可樂公司榮譽(yù)合作”或“百事可樂公司榮譽(yù)合作”字樣。這實(shí)際是在提升和強(qiáng)化公司品牌，此外，與本土品牌飲料友好的合作關(guān)系，以及本土品牌飲料特有的親和力，是其有更好的人緣、地緣。

另外，在保持一線品牌的同時(shí)，使得二線品牌不但可以從核心品牌強(qiáng)有力的形象和 認(rèn)同中獲益，又可以保持自己的個(gè)性，有對(duì)市場(chǎng)形成多方面的滲透，占領(lǐng)不同的細(xì)分市 場(chǎng)，最大限度的發(fā)揮品牌的市場(chǎng)力量。

3、特許經(jīng)營(yíng)策略

特許經(jīng)營(yíng)模式是可口可樂與當(dāng)?shù)睾献骰锇楹炗喴欢晗薜奶卦S生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)合同，由當(dāng) 地合作伙伴在特定區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)銷售可口可樂系列產(chǎn)品，并協(xié)助進(jìn)行品牌維護(hù)和發(fā)展一種 模式。通過這種方式可口可樂不但解決了市場(chǎng)擴(kuò)張中的資源瓶頸問題，同時(shí)還極其巧妙 地實(shí)現(xiàn)了品牌國(guó)際化和運(yùn)作本土化的和諧統(tǒng)一。雖然百事可樂同樣采取特許經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng) 方式，但難以與可口可樂匹敵。

4、強(qiáng)強(qiáng)戰(zhàn)略聯(lián)盟策略

可口可樂善于強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合推動(dòng)產(chǎn)品營(yíng)銷，在與可口可樂公司聯(lián)盟的企業(yè)中，既有麥當(dāng)勞、雀巢、寶潔、迪斯尼等老牌國(guó)際知名企業(yè)，也有聯(lián)想等新興企業(yè)。而百事公司則與 多個(gè)快餐企業(yè)聯(lián)合，近期百事與康師傅的聯(lián)盟使可口遭到強(qiáng)勁挑戰(zhàn)。通過與這些先進(jìn)企 業(yè)聯(lián)盟，可以不斷更新和完善自己的業(yè)務(wù)運(yùn)行結(jié)構(gòu)和模式，擴(kuò)大品牌和產(chǎn)品的范圍，探 索新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和進(jìn)入高增長(zhǎng)的市場(chǎng)。這種營(yíng)銷策略通過異業(yè)聯(lián)盟突破行業(yè)限制使雙方 都找到共同的利益交叉點(diǎn)。

5、百事可樂獨(dú)特的音樂推銷

1998年，百事可樂推出最新的藍(lán)色包裝，隨著珍妮、杰克遜、馬丁、王菲、郭富 城的聯(lián)袂出擊，掀起了“渴望無限”的藍(lán)色風(fēng)暴。鄭秀文、F4、周杰倫等的加盟使百事 可樂廣告成為備受中國(guó)消費(fèi)者歡迎的廣告。

由于歷史原因，百事難以在年長(zhǎng)顧客的品牌忠誠上與可口競(jìng)爭(zhēng)，所以百事強(qiáng)調(diào)著自 己的品牌是屬于年輕一代，百事獨(dú)特的音樂推銷顯然抓住了年輕人的心。百事可樂的音樂推銷成功在于它感悟到了音樂的溝通魅力，這是一種互動(dòng)式的溝通。好聽的歌曲旋律，打動(dòng)人心的歌詞，都是與消費(fèi)者溝通的最好語言。有了這樣的信息，品牌的理念自然也深入人心。

6、百事可樂的大手筆公關(guān)和可口可樂的社會(huì)公益策略

長(zhǎng)期以來，百事可樂始終致力于建設(shè)“百事可樂基金”為切入點(diǎn)的良好公共關(guān)系體 系，熱心贊助體育賽事及其他公益事業(yè)。可口可樂認(rèn)為，公益營(yíng)銷就是以關(guān)心人的生存發(fā)展、社會(huì)進(jìn)步為出發(fā)點(diǎn)，借助公益活動(dòng)與消費(fèi)者溝通，在產(chǎn)生公益效益的同時(shí)，使消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生偏好，在作購買決策時(shí)優(yōu)先選擇該企業(yè)的產(chǎn)品的一種營(yíng)銷行為。公益營(yíng)銷并不是一個(gè)個(gè)單純的公益活動(dòng)的疊加，可口可樂通過一個(gè)個(gè)公益活動(dòng)的持續(xù)，產(chǎn)生1+1>2的效果，是一個(gè)整體系統(tǒng)工程，貫穿整個(gè)營(yíng)銷環(huán)節(jié)。很難說那種策略更好，但這兩種營(yíng)銷策略為百事可樂和可口可樂的品牌贏得了良好的美譽(yù)度。

7、廣告策略

廣告是可口可樂營(yíng)銷策略的重要組成部分。據(jù)調(diào)查，82.2%的消費(fèi)者對(duì)可口可樂的 品牌認(rèn)知是通過廣告獲得的。百年品牌歷史的可口可樂以其巧妙的廣告創(chuàng)意鍛造了親切 的產(chǎn)品形象。

可口可樂的目標(biāo)消費(fèi)群主要是年輕人，因此走年輕化路線，極力體現(xiàn)可口可樂年輕 化的本色就成為可口可樂廣告表現(xiàn)的重要記憶點(diǎn)。因此，可口可樂曾經(jīng)聘請(qǐng)港臺(tái)和內(nèi)地 的當(dāng)紅年輕明星為其品牌代言。針對(duì)可口可樂的大打廣告牌，百事可樂將人力、財(cái)力和物力集中在幾個(gè)重點(diǎn)城市，大肆進(jìn)行立體式廣告宣傳進(jìn)攻，所選擇的重點(diǎn)是這些大城市中的高校、名校。年輕人中消費(fèi)力較高的就是學(xué)生。因此，百事可樂在高校內(nèi)設(shè)立自動(dòng)售貨機(jī)，出資建立公共設(shè)施等——抓住主要矛盾的主要方面，是百事可樂成功的秘密。百事可樂建立了與其公司形象和定位完全統(tǒng)一的中英文網(wǎng)站，以游戲、音樂、活動(dòng)為主題，其背景則依然是創(chuàng)新的標(biāo)志和年輕的藍(lán)色。相比可口可樂的傳統(tǒng)廣告，百事可樂的網(wǎng)絡(luò)廣告較為活潑，無論是畫面構(gòu)圖，還是動(dòng)畫運(yùn)用，都傳達(dá)著一種“酷”的感覺。從NBA到棒球，從奧斯卡到古墓麗影游戲和電影，百事可樂的網(wǎng)絡(luò)廣告總能捕捉到青少年的興趣點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn)。

三、策略的結(jié)果

1、百事可樂公司

百事品牌的經(jīng)營(yíng)理念從“心新一代的選擇”到“Ask For More”,由形象到實(shí)踐，是一種更高成次的品牌核心價(jià)值，百事可樂無疑是成功了。他的成功實(shí)際上是“聚焦于 重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)、聚焦于重要目標(biāo)消費(fèi)群這一戰(zhàn)略指導(dǎo)思想的成功。取之于消費(fèi)者，回 報(bào)于社會(huì)，投身于公益事業(yè)，為百事的品牌贏得了良好的美譽(yù)，同時(shí)也為百事在中國(guó)的 成功奠定了堅(jiān)實(shí)的社會(huì)基礎(chǔ)。另外，百事可樂取得成績(jī)也與他變幻莫測(cè)、精準(zhǔn)實(shí)效的促 銷戰(zhàn)術(shù)是密不可分的。通過線上于線下的互動(dòng)，百事可樂保持了線上、線下廣告的連續(xù) 性與一致性，從而突出了媒介結(jié)合的有效性。

2、可口可樂公司

可口可樂公司的營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)是以間接渠道和寬渠道為主要形式，多級(jí)渠道并存的 多渠道組合。可口可樂公司在中國(guó)批發(fā)及零售渠道的策略總體也是成功的。可口可樂公 司的現(xiàn)代營(yíng)銷策略總體而言是比較成功的，為其品牌及銷量在中國(guó)市場(chǎng)的快速發(fā)展提供 了重要的保證。

四、啟示

一個(gè)成功企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略不僅在于自身目標(biāo)戰(zhàn)略的正確選擇，而且還要與外部相關(guān) 者隨時(shí)溝通、保持長(zhǎng)期且穩(wěn)定的聯(lián)系。在對(duì)環(huán)境分析的時(shí)候，要時(shí)刻把握市場(chǎng)的最新動(dòng) 態(tài)，分析消費(fèi)者的需求變化，以此來滿足市場(chǎng)的需要。百事可樂與可口可樂公司在發(fā)現(xiàn) 外部環(huán)境給本企業(yè)帶來的機(jī)會(huì)和威脅時(shí)，就分析本企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，同時(shí)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，以此來確定公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、選擇目標(biāo)市場(chǎng)、進(jìn)行市場(chǎng)定位、從而制定 相應(yīng)的營(yíng)銷策略。不僅如此，兩個(gè)公司對(duì)產(chǎn)品的包裝和設(shè)計(jì)都花了大手筆，不斷開發(fā)新 的產(chǎn)品和包裝。在百事可樂與可口可樂公司的發(fā)展中，我們可以看出營(yíng)銷的重要作用。

第四篇：百事可樂與可口可樂的競(jìng)爭(zhēng)策略分析

百事可樂與可口可樂的競(jìng)爭(zhēng)策略分

析

小組成員：楊攀 白晶 徐榕鮮 陳春香 徐露 蔣玲

從口味到價(jià)格，從定位到廣告，從營(yíng)銷活動(dòng)到明星代言，從商業(yè)文化到包裝變化?世界兩大可樂巨頭之間的龍爭(zhēng)虎斗可謂精彩紛呈，不斷上演。百事是年輕一代非常熱衷而歡迎的品牌，而可口可樂是既古老又年輕的品牌，憑借深厚的品牌文化背景，并通過收效甚佳的本土化運(yùn)作，已經(jīng)在消費(fèi)者心中建立起獨(dú)一無二的品牌形象。新生代勢(shì)力百事可樂PK資深飲料品牌可口可樂，相互面對(duì)如此強(qiáng)勁沖擊，稱霸飲料市場(chǎng)的王者地位到底是??百事可樂簡(jiǎn)介 百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消費(fèi)品公司之一，百事公司的前身百事可樂公司創(chuàng)建于1898年。在廣闊的全球飲料市場(chǎng)上，百事可樂后來居上，終于與先于其12年問世的可口可樂并駕齊驅(qū)、鼎分天下。

可口可樂簡(jiǎn)介 可口可樂公司（coca-cola company?）生產(chǎn)的一類含有咖啡因的碳酸飲料 中文譯為可口可樂飲料有一種特殊風(fēng)味, 這種風(fēng)味來自原料中可樂種子（cola Seed）可口可樂不僅是全球銷量排名第一的碳酸飲料，而且也是全球最著名的軟飲料品牌，在全球擁有48%的極高市場(chǎng)占有率。

一、百事公司的優(yōu)勢(shì)：

（一）產(chǎn)品組合帶寬度而言：

1、百事的產(chǎn)品類別豐富

2、百事可樂經(jīng)營(yíng)范圍廣

3、涉及軟飲料運(yùn)動(dòng)用品、快餐以及食品等

（二）.傳播策略而言：

2、百事可樂的廣告策略往往別出心裁

（三）.消費(fèi)群體而言：

百事可樂最大消費(fèi)群體年輕人，讓百事可樂成為“年輕人的可樂”。國(guó)際著名的調(diào)查機(jī)構(gòu)尼爾森公司在2000年的調(diào)查結(jié)果表明：百事可樂已成為中國(guó)年輕人最喜愛的軟飲料之一；

二、可口可樂公司優(yōu)勢(shì)：

1.2.3.4.核心產(chǎn)品的神秘配方處于極度保密，使其流行100年后仍經(jīng)久不衰。

5.通路布建相當(dāng)完整(尤其是自動(dòng)販賣機(jī)之設(shè)置)強(qiáng)大銷售通路。

6.作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化。

7.具創(chuàng)新及高度研發(fā)能力，最具代表性為健怡可口可樂之推出，一上市即造成風(fēng)潮。

8.9.產(chǎn)品擁有便利性(隨處可得)、獨(dú)特風(fēng)味(神秘配方)及價(jià)格公道等特色。

10.11.況，引起眾多專家學(xué)者的一片好評(píng)，更一掃投資者因安隆弊案而對(duì)美國(guó)企業(yè)所產(chǎn)生的陰霾。

三、支持百事 成功的背后,是良好的渠道策略、促銷策略加之訓(xùn)練有素的人員管理，這一切使?fàn)I銷系統(tǒng)產(chǎn)生了良性的持久的驅(qū)動(dòng)力。

1． 良好的渠道管理。

百事可樂將一線的銷售人員分為WAT（批發(fā)協(xié)助員）和DSD（直銷員），其中DSD為主要力量，從事區(qū)域市場(chǎng)的直銷工作。WAT和DSD的工作內(nèi)容主要包括客戶拜訪、線路管理、瓶箱管理、冰箱管理、貨架陳列、POS張貼與管理、銷售與進(jìn)貨情況管理、競(jìng)品反饋等。與此同時(shí)，百事公司嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)范的線路拜訪體制，不折不扣的執(zhí)行“四定時(shí)，八步驟”終端開發(fā)策略，從市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)來看，這種精耕細(xì)作的渠道模式，十分的富有成效。盡管模式相近，但相對(duì)來講這幾年百事的表現(xiàn)明顯優(yōu)于可口可樂，所以說可口可樂的戰(zhàn)略地位動(dòng)搖也是理所當(dāng)然的。

對(duì)于百事的總體市場(chǎng)戰(zhàn)略格局，基本可以闡述為：一類戰(zhàn)略市場(chǎng)做直營(yíng)，精雕細(xì)鑿，二類市場(chǎng)設(shè)立輔銷所，作經(jīng)銷商的協(xié)銷工作；三類市場(chǎng)進(jìn)行人員常態(tài)拜訪管理，有潛力的做常駐人員管理。無論那種模式百事始終沒有忘記對(duì)渠道的開發(fā)和控制，對(duì)渠道的掌控和管理是百事各級(jí)營(yíng)銷人員的核心內(nèi)容之一。未來市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)就是品牌和渠道的競(jìng)爭(zhēng)，就象軍隊(duì)僅僅有陸軍沒有空軍無法戰(zhàn)斗一樣。可樂提倡的3A法則（買得起，買得到，樂意買）是真理中的公理，但事實(shí)確是很多城市的倉買當(dāng)你買可口可樂的時(shí)候，店主常告訴你沒有，當(dāng)你要走的時(shí)候，他卻說我再找找，然后就有了。面對(duì)陳列整齊的百事可樂，我想這就是可口可樂的渠道危機(jī)，品牌一點(diǎn)問題是沒有的，消費(fèi)者的指牌購買就是最好的注釋，是他的促銷、人員、渠道力出現(xiàn)了問題綜合導(dǎo)致的。沒有動(dòng)力夯足的渠道推動(dòng)力，再好的品牌也和銷量沒有太多的關(guān)系。筆者經(jīng)常去終端檢查各類消費(fèi)品的陳列情況，并和店主談一下各家的銷售人員，傾聽一下他們的看法和評(píng)價(jià)。經(jīng)常有店主說：“雖說都是定期拜訪，但百事的業(yè)務(wù)4天就能來一次，可口的業(yè)務(wù)往往得七天來巡店一次，同時(shí)可樂的業(yè)代穿的挺利落，說話也受聽，就是不動(dòng)手做事，百事的就不一樣了，調(diào)整產(chǎn)品陳列，擦拭灰塵，甚至進(jìn)狹窄的小庫看庫存，有促銷通知的也很及時(shí)，所以你就不用問為什么在我的店里百事賣的好了。”在渠道規(guī)劃和管理的缺欠之余，似乎企業(yè)的人力資源的素質(zhì)提升和培訓(xùn)也同樣的重要，高頻率高質(zhì)量的拜訪往往就是高效額渠道掌控力，強(qiáng)勢(shì)的掌控力帶來的就是巨大的銷量。

2． 靈活多變的促銷策略。

促銷又稱為銷售促進(jìn)或營(yíng)業(yè)推廣，是營(yíng)銷組合4P中最務(wù)實(shí)的營(yíng)銷策略，也是影響和吸引消費(fèi)者最有力的手段。它可以分為針對(duì)消費(fèi)者的、針對(duì)經(jīng)銷商的SP戰(zhàn)術(shù)。百事可樂取得的成績(jī)與它靈活多變、執(zhí)行透徹的銷售促進(jìn)是密不可分的。對(duì)比一下百事可樂與可口可樂的促銷方式和拉環(huán)、瓶蓋換領(lǐng)與換購足球明星獎(jiǎng)品活動(dòng)，七喜浪漫小存折換領(lǐng)獎(jiǎng)品和澳門旅游活動(dòng)。2000-2005年間，百事可樂逐漸推出了系列的促銷活動(dòng)，“愛拼才會(huì)贏”“渴望無限”“藍(lán)色風(fēng)暴”，分為現(xiàn)場(chǎng)搖獎(jiǎng)、集卡兌獎(jiǎng)等方式，設(shè)計(jì)精良新穎的百事球星衫，球星畫報(bào)等等都成了百事叛逆、激情、創(chuàng)新的代言佐證。這些活動(dòng)涉及面廣，影響力大，對(duì)終端促銷、提高銷售量起到了積極作用。

針對(duì)經(jīng)銷商，百事可樂公司主要采用搭贈(zèng)、價(jià)格優(yōu)惠和折扣等銷售促進(jìn)策略。在2002年的碳酸飲料銷售中，百事可樂的批發(fā)價(jià)在各競(jìng)爭(zhēng)品牌最低之列，而且百事往往在產(chǎn)品容量上大作文章，使得百事產(chǎn)品具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。除直接價(jià)格低廉之外，百事可樂還對(duì)經(jīng)銷商提供了諸如一個(gè)月的賒銷支持、免費(fèi)旅游、季度抽獎(jiǎng)、VCD獎(jiǎng)勵(lì)等活動(dòng)。針對(duì)配合較好、思路新穎的經(jīng)銷商，百事公司的促銷手段多樣，提供經(jīng)銷商員工培訓(xùn)機(jī)會(huì)，提供人力扶植市場(chǎng)，等等一系列促銷手段，無論攻心還是攻城，潛力默化的升華就是厚積薄發(fā)的效果，是讓羨慕者眼紅的。

3． 嚴(yán)格系統(tǒng)的銷售人員管理

百事公司有著國(guó)際化上百年沉淀更新的現(xiàn)代營(yíng)銷理念，有基于此制定的現(xiàn)代營(yíng)銷管理體系，加上熟悉中國(guó)市場(chǎng)的管理層，這一切打造了百事可樂高效務(wù)實(shí)成功的管理平臺(tái)，也構(gòu)成了百事可樂的人力資源巨大優(yōu)勢(shì)。百事可樂中國(guó)的各灌裝廠公司管理層現(xiàn)在幾乎是清一色的中國(guó)人，懂得中國(guó)市場(chǎng)和中國(guó)員工特點(diǎn)的管理者能在中國(guó)市場(chǎng)上揚(yáng)長(zhǎng)避短，策略得當(dāng)，克以制勝。中國(guó)人做了高層管理者之后，他們知道中國(guó)人的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)和不足短板之處，能因地制宜，因人而異的制定務(wù)實(shí)落地的管理政策，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，避免策略政策天上遨游，基層工作地面閑逛的惡性局面。現(xiàn)在筆者通過調(diào)查得知，百事各個(gè)分廠的營(yíng)銷員工都倍感工作壓力大，而且時(shí)刻都有被炒魷魚的可能。

百事可樂公司今天取得的成績(jī)與其嚴(yán)密規(guī)范的銷售人員管理是不能分開而論的。營(yíng)銷人都知道，今日的中國(guó)市場(chǎng)，即使擁有了高質(zhì)的品牌也不代表銷量和利潤(rùn)，只有掌握了渠道終端，掌握了消費(fèi)者；才能真正擁有了市場(chǎng)。百事可樂采用了國(guó)外一直沿用的線路預(yù)售制銷售體系，將一線的銷售人員分為WAT(批發(fā)協(xié)助員)和DSD(直銷員)，其中以DSD為主要力量，從事各個(gè)市場(chǎng)的直銷工作。建立WAT和DSD的工作內(nèi)容主要包括線路管理、營(yíng)銷道具管理、產(chǎn)品貨架陳列、動(dòng)態(tài)檔案登記管理、競(jìng)爭(zhēng)信息反饋等。而與客戶的貨款結(jié)算工作，則由負(fù)責(zé)送貨的司機(jī)兼做。百事可樂各區(qū)的主任進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督管理，業(yè)務(wù)人員每次拜訪都必須有記錄，而且每天的拜訪次數(shù)(面訪)由過去沒有定額，逐漸發(fā)展到今天的30次、35次、40次，一直到45次!嚴(yán)格的管理和危機(jī)意識(shí)使得營(yíng)銷人員誰都不敢懈怠。

百事可樂之評(píng)價(jià)

1.2.產(chǎn)品評(píng)價(jià)：青少年口味、沒有激素、和可口可樂差不多、價(jià)格合理…

3.相關(guān)識(shí)別：百事可樂標(biāo)志、祝你百事可樂

4.個(gè)性感受：歡快、青春、活潑、時(shí)尚、新鮮、活力、經(jīng)久不衰、活躍…

5.自由聯(lián)想：藍(lán)色、祝愿、百事流行鞋、體育…

6、百事可樂的網(wǎng)站獨(dú)具匠心，氣勢(shì)非凡的畫面采用了動(dòng)感的快速剪接，極富創(chuàng)意的滾筒導(dǎo)航條，配合音樂和特效，傳達(dá)出了百事可樂品牌的充沛活力。醒目的標(biāo)志表達(dá)出百事可樂的“渴望無限”。小組總結(jié)：百事品牌的理念是“渴望無限”（Ask of More），以“渴望無限 精彩足球”、“音樂無限 渴望無限”為主題的活動(dòng)一浪高過一浪，倡導(dǎo)年輕人積極進(jìn)取的生活態(tài)度，寓意是對(duì)年輕人來說，機(jī)會(huì)和理想有著無限多的空間，他們可以盡情地遐想和追求。作為新一代，我們是積極進(jìn)取的，喜歡創(chuàng)新，不斷的追求。而百事可樂就是基于這個(gè)理念生產(chǎn)的，符合我們新一代的想法。他的定位于“新一代的可樂”、“年輕人的可樂”

第五篇：百事可樂和可口可樂的廣告營(yíng)銷分析

百事可樂和可口可樂的廣告營(yíng)銷分析

一句：“姚明的最愛誰不愛?”讓大家想起可口可樂的廣。

告片：身材高大的姚明追趕著一個(gè)小朋友想耍回被拿走的可 樂。可口可樂作為可樂行業(yè)的老大，一直受到百事可樂的挑

戰(zhàn)。麗且，百事可樂作為后起之秀也曾經(jīng)一度超越了可口可樂的銷量。

可口可樂也許已經(jīng)不記得在他迅速崛起的年代里，在美

國(guó)另一個(gè)城市，一俄異想天開的生意人將自己藥店中出售的 一種“希拉德飲料”改名為百事可樂。這個(gè)小小的舉動(dòng)沒有引 起任何波瀾，因?yàn)楹涂煽诳蓸废啾龋偈驴蓸愤@個(gè)新生兒實(shí) 在是太微不足道了。這家慘淡縫營(yíng)的小企業(yè)曾于1922年和

1931年兩次宣告破產(chǎn)，并且希望將自己賣給可VI可樂公司。當(dāng)然，這一要求遭到了拒絕。倘若當(dāng)年可口可樂公司的經(jīng)營(yíng) 者還健在，他定會(huì)因未將El后最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收歸旗下而

后悔。i。

在長(zhǎng)達(dá)?個(gè)世紀(jì)的對(duì)決中，可口可樂面臨著百事可樂越

來越大的沖擊。針對(duì)這種情況，可口可樂采取了一系列措施 使得自己仍然穩(wěn)穩(wěn)的坐著可樂行業(yè)的“頭把交椅”。

說可口可樂是美國(guó)文化的代表之一，一點(diǎn)也不過分，玻

璃瓶的可口可樂更是影響了一代人。與百事可樂近百年的競(jìng) 爭(zhēng)，最終促成了兩個(gè)可樂巨頭共存的局面。然而，可口可樂還 是力壓百事成為可樂的第一品牌。我們可以從幾個(gè)方面來看 看兩個(gè)品牌的競(jìng)爭(zhēng)情況，以及它們針對(duì)對(duì)手的傳播策略。

首先是相互打擊的廣告。這是在中國(guó)市場(chǎng)不容易看到的情況。兩個(gè)品牌互為對(duì)方的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，打壓對(duì)手成了提 升自邑市場(chǎng)份額最直接的手段。這樣的營(yíng)銷手段只是適合于 同一個(gè)領(lǐng)域的兩個(gè)巨頭之間。在美國(guó)還有很多類似案例，相

甄攻擊的廣告也就見怪不怪了。

百事可樂的飲料機(jī)前因?yàn)榻?jīng)常有人光顧而被踩破，相比

之下，可口可樂卻門庭冷落。雖然具有挑釁意味，但不難看出 百事想超越可口可樂的決心。可口可樂沒有太多的在意百事 的攻擊行為，以一種成熟穩(wěn)重的姿態(tài)，繼續(xù)領(lǐng)跑可樂行業(yè)。這 樣的做法是十分聰明的。如果可口可樂以同樣的方式反擊，那么就把自己和百事擺在了同一個(gè)水平線上，這樣本身就是

失敗。

其次是在傳播的口號(hào)上。可口可樂是可樂的鼻祖，所以

有“先人為主”的優(yōu)勢(shì)。百事可樂想在品牌、功能、口味、包裝千 差萬別的飲料市場(chǎng)脫穎而出，想和可￡：】可樂一較高下，就必 須提出不同于其他品牌的訴求。可樂的消費(fèi)人群大部分是年 輕人，新奇、個(gè)性是他們所追求的元素。誰也不愿意被指為落 后，趕不上潮流。所以百事用“新一代的選擇”這樣的廣告語 迅速提升了自己的市場(chǎng)份額。還有暗指喝可口可樂的是“老 一代消費(fèi)品”的意味。百事可樂正是抓住了年輕人這樣的心 理，一場(chǎng)時(shí)尚的藍(lán)色風(fēng)暴讓可口可樂也感受到了危機(jī)。針對(duì) 這種情況，可口可樂則用“要爽由自己”的口號(hào)，來應(yīng)對(duì)酉事的挑戰(zhàn)。以不羈和爽朗的性格，螢新爭(zhēng)取到一大批年輕人的市場(chǎng)。

再次是顏色文化。百事的藍(lán)色是永恒的象征j它是最冷 的色彩。純凈的藍(lán)色表現(xiàn)出一種美麗、文靜、理智、安祥與潔 凈。配合年輕偶像，是時(shí)尚、活力的代表。可口可樂用的紅色 是熱烈、沖動(dòng)、強(qiáng)有力的色彩，它能使肌肉的機(jī)能和血液循環(huán) 加快。由于紅色容易引起注意，所以在各種媒體中也被廣泛 的利用，除了具有較佳的明視效果之外，更被用來傳達(dá)有活 力，積極、熱誠、溫暖、前進(jìn)等涵義的企業(yè)形象與精神。更為重 要的是，紅色對(duì)于中國(guó)這個(gè)龐大的市場(chǎng)有著先天的優(yōu)勢(shì)。因 為中國(guó)的國(guó)旗是紅色，中國(guó)人喜歡“紅紅火火”的元索。可以 說紅色就是中國(guó)的顏色。可口可樂用“中國(guó)人紅起來”的廣 告，把自己的紅色元素和中國(guó)紅很好的結(jié)合在一起。

最后是在代言人的選擇上。正如文章開始所說的姚明代 言可口可樂。其實(shí)最開始，姚明是為百事代言，然而效果不 佳。姚暖和百事的合約一-N期，可口可樂就立刻與他簽約。隨 著姚明人氣的上漲，可口可樂走體育動(dòng)感的路線也基本確 定。借助北京奧運(yùn)會(huì)，和眾多中國(guó)的運(yùn)動(dòng)明星，如劉翔、郭晶 品等人合作。配合年輕偶像S．H．E和潘瑋柏等，取得了很好的 廣告效果。可口可樂的代言人策略是十分成功的。比起百事 單一的“時(shí)尚藍(lán)色風(fēng)”，可口可樂更兼?zhèn)涑练€(wěn)與第一品牌的氣質(zhì).