第一篇：百事可樂與可口可樂競爭

可口可樂與百事可樂的爭霸之戰

分析思路：兩者都在哪些方面展開了爭霸→兩者的策略和手段分別是什么→關于各個方面雙方爭霸的結果怎樣→為什么采取了這種手段和方法會相對而言成功 1.產品定位: 百事可樂：1960年以前,重點以社交場合飲用為主

↓1.世界充滿十幾歲少年兒童，對老品牌忠誠度低、叛逆

↓2.與其吸引可口可樂忠實用戶，不如贏得尚未養成習慣迫在需求的目標顧客.1960年以后，針對新一代

可口可樂：85年改變沿用了99年的老配方→無數抗議→三個月后雙管齊下→銷售和股價均上漲,百事卻降低

2、價格戰： 30年代，百事首次宣布“同樣價格，雙倍享受”，拉開美國軟飲料首次價格爭奪戰序幕

↓

以后幾十年，幾次價格較量

↓

之后價格較量謹慎→保持軟飲料在消費者心目中的地位，避免兩敗俱傷

3、國際市場爭奪戰

可口可樂：“現場主義”(可口可樂批發原液→當地瓶裝廠，美國總公司協作援助→瓶裝廠建設、廣告、巡回銷售)日本可口可樂(最高管理層)中國可口可樂(改革開放、合資合作上海廣州飲料廠)百事可樂：1987年，可口抗議印度政策，撤出印度市場)；

百事采取四項有力措施，取代可口霸主地位：（1）與印度一個集團組成合營企業，使其合營條件能夠超越印度國內飲料公司的反對和跨國公司立法機關成員的反對，從而獲得政府批準；（2）幫助印度出口農產品，并使其出口額大于進口軟飲料濃縮液的成本；（3）保證不僅在主要城市銷售，而且盡最大努力把可樂消亡鄉村地區；（4）把食品包裝、加工和摻水等技術提供給印度。

4、促銷戰：

百事：

1、廣告攻勢

2、對兩種可樂盲目測試的結果3：2拍成廣告影片

3、搖滾歌手邁克杰克遜

4、公共關系：1980年莫斯科冬奧會，盈利機會超可口三分之一

可口：

1、廣告：基本主題與變換主題相結合適度廣告宣傳宗旨

2、公共關系:洛杉磯奧運會，1300萬美元取得“奧運會專用飲料”權.

第二篇：關于可口可樂與百事可樂的競爭優勢對比

可口可樂與百事可樂的競爭優勢對比

姓名 楊程云

專業 連鎖管理

年級班級11工商企業（專）

學號11130143043

由于可口可樂是最早進入中國的可樂生產企業，具有百事可樂不可比擬的先人優勢，百事可樂在中國同樣處于挑戰者的位置。

百事可樂在中國市場的競爭戰略主要是：差異化戰略

? 以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。

? 百事公司旗下的飲料和餐飲業務均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內的產品包括百事可樂、七喜、美年達，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基和必勝客。

? 百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰已打得不可開交。

可樂屬于碳酸飲料，目前市面上相對比較受歡迎的可樂是百事可樂和可口可樂。百事可樂在口感方面比可口可樂好一些，沒有那么多的二氧化碳氣體，也就是說沒有那么嗆鼻。同時百事可樂品牌內涵及品牌高度都不錯，與可口可樂一樣同屬世界500強的產品，相對可口可樂而言它顯得更年輕。所以多數的年輕朋友們更喜歡選擇的是百事可樂，就我個人而言，我也是比較喜歡百事可樂，雖然兩樂同是世界品牌。但是我喜歡百事,因為冰鎮還是百事好喝.但是可樂多喝不益。

(1)可口可樂和百事可樂的進貨價格：

可口可樂進貨價格：每桶320元（可接240杯左右）。

百事可樂進貨價格：每桶290元（可接300杯左右）。(2)可口可樂與百事可樂的終端促銷：

一可口可樂公司無終端促銷。

百事可樂公司終端促銷：10桶贈1桶。（合計：每桶263.60元）。

（1）可口可樂誕生于1886年，而百事可樂比可口可樂晚12年。一直以來百事可樂一直扮演著挑戰者的角色，無論從市場滲透率還是品牌價值，可口可樂仍遠遠超過百事可樂。所以，人們仍然認為可口可樂是領導者，百事可樂是挑戰者，而從中國的情況來看這更是一種不爭的事實。

（2）根據新生代市場監測機構實施的、“中國市場與媒體研究（CMMS）”的連續監測，可口可樂憑借其“拉網式”的市場攻略，全國布網，層層推進，市場滲透率（飲用某品牌可樂的消費者人數與可樂消費者總數之比）一直“遙遙領先”于百事可樂。1999年、2000年其全國20個城市的滲透率分別是83.9%和85%，而百事可樂則分別只有65.5%和67.9%.但仔細分析我們會發現，百事可樂市場滲透率的增長略高于可口可樂，前者是3.7%，而后者只有1.3%，而且這種趨勢還在潤物細無聲般的進行著，到2004年前者達到了89％，后者競達到了81％，真是讓人有后浪推前浪的滄桑感觸了。特別是最近媒體更是連篇累牘的報道百事的股本市值百年頭一次超過可口，這更讓人聯想到新生代百事的鋒芒銳利和可口可樂的無奈頹勢。

（3）百事可樂在各城市的市場表現，兩極分化明顯，市場滲透率高者甚至超過可口可樂，而低者不足可口可樂的50%.這也恰恰是百事可樂近期所希望看到的結果，因為他們的目的就是抓住可口可樂“滿天撒網”戰略的弱點，集中優勢兵力實施中心突破，在校園、旅游景點、娛樂場所等渠道重心投入，精耕細作，深挖渠道。并終于在上海、廣州、成都、重慶、長春、哈爾濱、武漢、深圳等城市的“兩樂”之爭中勝出，在北京的兩樂拉踞戰中也在發生著局勢轉換，天平在緩慢的朝百事的乙方傾斜。

（4）兩樂的搏斗不僅纏綿百年，而且越來越像是一場永不謝幕的百老匯戲劇，其間的競爭搏弈跌宕起伏，精典案例紛呈。但從最近幾年他們競爭的過程和結果看，大量的事實讓營銷界深思和費解，從很多側面我們看到了行業領導者的營銷無力。998年的中國碳酸飲料市場，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌，有一半的碳酸飲料市場份額由可口可樂公司占有。當時很多消費者應該有這樣的體會：當你要餐館的服務生拿“可樂”飲料時，服務生一般都是給你拿“可口可樂”。但2002年后，在國內很多大中城市的餐館里，隨處可見百事的立體海報，往往你要可樂飲料時，服務員拿出來就是百事可樂，當你說要可口可樂時，她會用嗔怪的表情讓你覺得沒有說清楚。這也從一個方面說明百事可樂在中國市場在挑戰者的位置上逐漸占領了很多制高點，市場在發生著局勢轉換。為什么一個代表著美國文化的可口可樂面對著“新生代的選擇”總是顯得力不從心，招式散亂。從營銷的觀點分析起來可能涵蓋的內容太多，百事可樂的差異化傳播策略，獨特的產品組合策略和公關智慧等等到處都有可圈可點的大手筆。筆者謹從兩樂營銷的渠道策略和隊伍管理來探討一下行業間強強競爭何以勝的話題。鏡頭回放： 哈爾濱市場：百事的藍色陣地（5）哈爾濱市場是北方市場的必爭之地，尤其是飲料行業，國產品牌很難分得一羹。可口可樂至1993年建廠以來，在哈市市場一直占據著絕對的霸主地位，最高時占碳酸飲料的70％的市場份額。然而，哈爾濱百事可樂公司在本地不建廠（工廠在長春）的情況下，在向可口可樂挑戰的行動中，多年來一直盈利，銷量逐年大幅度上升。2004年百事可樂以碳酸飲料31％的市場份額略勝可口可樂一籌，哈爾濱市場被百事可樂總公司嘉獎為“增速最快的市場”。走在哈市的各大廣場和繁華街道，到處可見百事的藍色海洋和濃烈的新生代的氣氛。所以經常聽見有大學生說：“我們喜歡百事，因為我們是叛逆的一代，我們喜歡創新，但面對就業生存的壓力，我們無法象可樂渲染的那樣使自己浪漫起來?！彼?，面對殘酷的市場競爭，可口可樂即不“可口”，也不“可樂”，倒是“祝你百事可樂”成了與時俱進的年輕人的節日或生日祝福了。

（一）何以至此: 成功的背后,是良好的渠道策略、促銷策略加之訓練有素的人員管理，這一切使營銷系統產生了良性的持久的驅動力

1． 良好的渠道管理。

百事可樂將一線的銷售人員分為WAT（批發協助員）和DSD（直銷員），其中DSD為主要力量，從事區域市場的直銷工作。WAT和DSD的工作內容主要包括客戶拜訪、線路管理、瓶箱管理、冰箱管理、貨架陳列、POS張貼與管理、銷售與進貨情況管理、競品反饋等。與此同時，百事公司嚴格執行規范的線路拜訪體制，不折不扣的執行“四定時，八步驟”終端開發策略，從市場現實來看，這種精耕細作的渠道模式，十分的富有成效。盡管模式相近，但相對來講這幾年百事的表現明顯優于可口可樂，所以說可口可樂的戰略地位動搖也是理所當然的。20世紀90年代初期，為了迅速打開市場，搶占制高點，初創的上海百事果斷采用直銷模式。于是，一支龐大的百事銷售隊伍開始出現在上海的大街小巷。接著，上海百事花費巨資買進的20輛依維柯，提供了送貨上門的服務。從這一天起，客戶的皇帝感覺由此產生了。百事公司在渠道上不斷變幻手法，推陳出新。它推出了批發商協作這一模式，不惜貼補部分營運費用，幫助批發商服務于最終客戶，充當街道終端的郵差功能，以實現最終的精耕細作的營銷初衷。

1992～1993年間，為了適應上海的不同地段級差地租這個新事務，上海百事陸續從國外進口了1500臺散裝飲料機，這種集快捷、現場配置、冷凍、一次性飲用諸多優點為一身的方式被上海市民所接受。20世紀90年代末期，上海百事已經有了可觀的市場份額和知名度。

對于百事的總體市場戰略格局，基本可以闡述為：一類戰略市場做直營，精雕細鑿，二類市場設立輔銷所，作經銷商的協銷工作；三類市場進行人員常態拜訪管理，有潛力的做常駐人員管理。無論那種模式百事始終沒有忘記對渠道的開發和控制，對渠道的掌控和管理是百事各級營銷人員的核心內容之一。未來市場的競爭就是品牌和渠道的競爭，就象軍隊僅僅有陸軍沒有空軍無法戰斗一樣?？蓸诽岢?A法則（買得起，買得到，樂意買）是真理中的公理，但事實確是很多城市的倉買當你買可口可樂的時候，店主常告訴你沒有，當你要走的時候，他卻說我再找找，然后就有了。面對陳列整齊的百事可樂，我想這就是可口可樂的渠道危機，品牌一點問題是沒有的，消費者的指牌購買就是最好的注釋，是他的促銷、人員、渠道力出現了問題綜合導致的。沒有動力夯足的渠道推動力，再好的品牌也和銷量沒有太多的關系。筆者經常去終端檢查各類消費品的陳列情況，并和店主談一下各家的銷售人員，傾聽一下他們的看法和評價。經常有店主說：“雖說都是定期拜訪，但百事的業務4天就能來一次，可口的業務往往得七天來巡店一次，同時可樂的業代穿的挺利落，說話也受聽，就是不動手做事，百事的就不一樣了，調整產品陳列，擦拭灰塵，甚至進狹窄的小庫看庫存，有促銷通知的也很及時，所以你就不用問為什么在我的店里百事賣的好了。”在渠道規劃和管理的缺欠之余，似乎企業的人力資源的素質提升和培訓也同樣的重要，高頻率高質量的拜訪往往就是高效額渠道掌控力，強勢的掌控力帶來的就是巨大的銷量。2．靈活多變的促銷策略

促銷又稱為銷售促進或營業推廣，是營銷組合4P中最務實的營銷策略，也是影響和吸引消費者最有力的手段。它可以分為針對消費者的、針對經銷商的SP戰術。百事可樂取得的成績與它靈活多變、執行透徹的銷售促進是密不可分的。對比一下百事可樂與可口可樂的促銷方式和內容，不難發現兩家都殫精竭慮的挖空了心思，傾情演繹，都堪稱精彩，但深入了解，百事可樂似乎略勝一籌。1998～1999年期間，百事可樂在中國市場分別推出了世界杯足球賽的拉環、瓶蓋換領與換購足球明星獎品活動，七喜浪漫小存折換領獎品和澳門旅游活動。2000-2005年間，百事可樂逐漸推出了系列的促銷活動，“愛拼才會贏”“渴望無限”“藍色風暴”，分為現場搖獎、集卡兌獎等方式，設計精良新穎的百事球星衫，球星畫報等等都成了百事叛逆、激情、創新的代言佐證。這些活動涉及面廣，影響力大，對終端促銷、提高銷售量起到了積極作用。

針對經銷商，百事可樂公司主要采用搭贈、價格優惠和折扣等銷售促進策略。在2002年的碳酸飲料銷售中，百事可樂的批發價在各競爭品牌最低之列，而且百事往往在產品容量上大作文章，使得百事產品具有很強的競爭力。除直接價格低廉之外，百事可樂還對經銷商提供了諸如一個月的賒銷支持、免費旅游、季度抽獎、VCD獎勵等活動。針對配合較好、思路新穎的經銷商，百事公司的促銷手段多樣，提供經銷商員工培訓機會，提供人力扶植市場，等等一系列促銷手段，無論攻心還是攻城，潛力默化的升華就是厚積薄發的效果，是讓羨慕者眼紅的。

3． 嚴格系統的銷售人員管理

百事公司有著國際化上百年沉淀更新的現代營銷理念，有基于此制定的現代營銷管理體系，加上熟悉中國市場的管理層，這一切打造了百事可樂高效務實成功的管理平臺，也構成了百事可樂的人力資源巨大優勢。百事可樂中國的各灌裝廠公司管理層現在幾乎是清一色的中國人，懂得中國市場和中國員工特點的管理者能在中國市場上揚長避短，策略得當，克以制勝。中國人做了高層管理者之后，他們知道中國人的傳統優勢和不足短板之處，能因地制宜，因人而異的制定務實落地的管理政策，充分發揮人的主觀能動性，避免策略政策天上遨游，基層工作地面閑逛的惡性局面?，F在筆者通過調查得知，百事各個分廠的營銷員工都倍感工作壓力大，而且時刻都有被炒魷魚的可能。百事可樂公司今天取得的成績與其嚴密規范的銷售人員管理是不能分開而論的。營銷人都知道，今日的中國市場，即使擁有了高質的品牌也不代表銷量和利潤，只有掌握了渠道終端，掌握了消費者；才能真正擁有了市場。百事可樂采用了國外一直沿用的線路預售制銷售體系，將一線的銷售人員分為WAT(批發協助員)和DSD(直銷員)，其中以DSD為主要力量，從事各個市場的直銷工作。建立WAT和DSD的工作內容主要包括線路管理、營銷道具管理、產品貨架陳列、動態檔案登記管理、競爭信息反饋等。而與客戶的貨款結算工作，則由負責送貨的司機兼做。百事可樂各區的主任進行現場監督管理，業務人員每次拜訪都必須有記錄，而且每天的拜訪次數(面訪)由過去沒有定額，逐漸發展到今天的30次、35次、40次，一直到45次!嚴格的管理和危機意識使得營銷人員誰都不敢懈怠。

為了更好的發揮企業的良好科學營銷體系的執行力，百事還建立了嚴格縝密的表單體系，并有著對各個級別營銷人員的過程監督管理體系。針對各級營銷管理者，百事采用層層工作責任制，銷量指標、市場費用落實到人，一切都量化制度化，建立了獎罰分明的營銷正負激勵體制。同時業務人員的獎勵直接與銷售業績掛鉤，在規定的基數前提下，超額完成部分獎勵現金，并提供一定的福利獎勵，含物質、現金、榮譽乃至培訓機會等等。由于百事可樂公司大量采用直銷方式，在很多大中城市都建立了龐大的跑街巡單隊伍。直接面對終端零售市場，深挖渠道，使得大部分零售商采用了百事可樂的冰箱，瓶箱，占用了經銷商的大筆壓瓶資金，人員密集，資源密集，大投入大策略，使得可樂精干高效的隊伍面對百事的戰術，頗有好虎難敵群狼的悲滄感覺。當可口可樂醒悟過來采用同樣的方法發展終端市場時，經銷商們已不愿意拿出更多的壓瓶資金，自然就形成了可口可樂銷售通路的一道障礙。

雖然這幾年百事的銷售人員流動大些，每年都有20－30％的人員流動，但在至臻完善的預售體系平臺下，有好的品牌做支撐，有好的管理策略，大一點的流動比例反而為企業創造了新鮮流動的血液，流水不腐，戶樞不蠹說的就是這個道理吧。我們面對可口可樂做了5年多的業務代表，真能相信他的激情和動力嗎？

為了充分發揮各級營銷人員的能動作用，百事公司有著一整套的人力資源發展計劃。從基層的業代CR到業務主任TDS，乃至到區域經理TDM，大區經理UM，每個層級都有自己嚴格的考核評定標準。業績到了、各項指標均達到了，有職升職，給予更大的空間，無職增加收入和薪酬標準，納入職業經理人備選庫中。

揮舞企業蔚藍色或是鮮紅色大旗的都是人，因此只有人動起來，你的品牌的活力才能展現出來，渠道更有驅動力，促銷才有滲透力，品牌更有核心競爭力。所以說企業間的競爭歸根結底還是人的競爭，因為人若無力，渠道無推力則營銷無力，品牌就更無活力可言了。

（二）經典的案例！有幾個不錯的轉折點：

第一，百事可樂搶占可口可樂市場時 準確的把目標消費群體定在了二戰以后歌個性自我的下一代年輕人身上！在校園公共場合開展大型的活動，印象中有籃球比賽、山地車比賽！突出積極向上、勇敢、激情！

第二，就是百事可樂當時通過市場調研 發現 美國人都希望把更多的可樂帶回家，所以他們開發了大瓶裝！使得更多的美國人當時為了方便 能從超市帶更多的可樂回家 就xu選擇了百事可樂 進而搶占了可口可樂的市場?。╫ver）

第三篇：百事可樂與可口可樂的競爭策略分析

百事可樂與可口可樂的競爭策略分

析

小組成員：楊攀 白晶 徐榕鮮 陳春香 徐露 蔣玲

從口味到價格，從定位到廣告，從營銷活動到明星代言，從商業文化到包裝變化?世界兩大可樂巨頭之間的龍爭虎斗可謂精彩紛呈，不斷上演。百事是年輕一代非常熱衷而歡迎的品牌，而可口可樂是既古老又年輕的品牌，憑借深厚的品牌文化背景，并通過收效甚佳的本土化運作，已經在消費者心中建立起獨一無二的品牌形象。新生代勢力百事可樂PK資深飲料品牌可口可樂，相互面對如此強勁沖擊，稱霸飲料市場的王者地位到底是??百事可樂簡介 百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消費品公司之一，百事公司的前身百事可樂公司創建于1898年。在廣闊的全球飲料市場上，百事可樂后來居上，終于與先于其12年問世的可口可樂并駕齊驅、鼎分天下。

可口可樂簡介 可口可樂公司（coca-cola company?）生產的一類含有咖啡因的碳酸飲料 中文譯為可口可樂飲料有一種特殊風味, 這種風味來自原料中可樂種子（cola Seed）可口可樂不僅是全球銷量排名第一的碳酸飲料，而且也是全球最著名的軟飲料品牌，在全球擁有48%的極高市場占有率。

一、百事公司的優勢：

（一）產品組合帶寬度而言：

1、百事的產品類別豐富

2、百事可樂經營范圍廣

3、涉及軟飲料運動用品、快餐以及食品等

（二）.傳播策略而言：

2、百事可樂的廣告策略往往別出心裁

（三）.消費群體而言：

百事可樂最大消費群體年輕人，讓百事可樂成為“年輕人的可樂”。國際著名的調查機構尼爾森公司在2000年的調查結果表明：百事可樂已成為中國年輕人最喜愛的軟飲料之一；

二、可口可樂公司優勢：

1.2.3.4.核心產品的神秘配方處于極度保密，使其流行100年后仍經久不衰。

5.通路布建相當完整(尤其是自動販賣機之設置)強大銷售通路。

6.作業流程標準化。

7.具創新及高度研發能力，最具代表性為健怡可口可樂之推出，一上市即造成風潮。

8.9.產品擁有便利性(隨處可得)、獨特風味(神秘配方)及價格公道等特色。

10.11.況，引起眾多專家學者的一片好評，更一掃投資者因安隆弊案而對美國企業所產生的陰霾。

三、支持百事 成功的背后,是良好的渠道策略、促銷策略加之訓練有素的人員管理，這一切使營銷系統產生了良性的持久的驅動力。

1． 良好的渠道管理。

百事可樂將一線的銷售人員分為WAT（批發協助員）和DSD（直銷員），其中DSD為主要力量，從事區域市場的直銷工作。WAT和DSD的工作內容主要包括客戶拜訪、線路管理、瓶箱管理、冰箱管理、貨架陳列、POS張貼與管理、銷售與進貨情況管理、競品反饋等。與此同時，百事公司嚴格執行規范的線路拜訪體制，不折不扣的執行“四定時，八步驟”終端開發策略，從市場現實來看，這種精耕細作的渠道模式，十分的富有成效。盡管模式相近，但相對來講這幾年百事的表現明顯優于可口可樂，所以說可口可樂的戰略地位動搖也是理所當然的。

對于百事的總體市場戰略格局，基本可以闡述為：一類戰略市場做直營，精雕細鑿，二類市場設立輔銷所，作經銷商的協銷工作；三類市場進行人員常態拜訪管理，有潛力的做常駐人員管理。無論那種模式百事始終沒有忘記對渠道的開發和控制，對渠道的掌控和管理是百事各級營銷人員的核心內容之一。未來市場的競爭就是品牌和渠道的競爭，就象軍隊僅僅有陸軍沒有空軍無法戰斗一樣。可樂提倡的3A法則（買得起，買得到，樂意買）是真理中的公理，但事實確是很多城市的倉買當你買可口可樂的時候，店主常告訴你沒有，當你要走的時候，他卻說我再找找，然后就有了。面對陳列整齊的百事可樂，我想這就是可口可樂的渠道危機，品牌一點問題是沒有的，消費者的指牌購買就是最好的注釋，是他的促銷、人員、渠道力出現了問題綜合導致的。沒有動力夯足的渠道推動力，再好的品牌也和銷量沒有太多的關系。筆者經常去終端檢查各類消費品的陳列情況，并和店主談一下各家的銷售人員，傾聽一下他們的看法和評價。經常有店主說：“雖說都是定期拜訪，但百事的業務4天就能來一次，可口的業務往往得七天來巡店一次，同時可樂的業代穿的挺利落，說話也受聽，就是不動手做事，百事的就不一樣了，調整產品陳列，擦拭灰塵，甚至進狹窄的小庫看庫存，有促銷通知的也很及時，所以你就不用問為什么在我的店里百事賣的好了。”在渠道規劃和管理的缺欠之余，似乎企業的人力資源的素質提升和培訓也同樣的重要，高頻率高質量的拜訪往往就是高效額渠道掌控力，強勢的掌控力帶來的就是巨大的銷量。

2． 靈活多變的促銷策略。

促銷又稱為銷售促進或營業推廣，是營銷組合4P中最務實的營銷策略，也是影響和吸引消費者最有力的手段。它可以分為針對消費者的、針對經銷商的SP戰術。百事可樂取得的成績與它靈活多變、執行透徹的銷售促進是密不可分的。對比一下百事可樂與可口可樂的促銷方式和拉環、瓶蓋換領與換購足球明星獎品活動，七喜浪漫小存折換領獎品和澳門旅游活動。2000-2005年間，百事可樂逐漸推出了系列的促銷活動，“愛拼才會贏”“渴望無限”“藍色風暴”，分為現場搖獎、集卡兌獎等方式，設計精良新穎的百事球星衫，球星畫報等等都成了百事叛逆、激情、創新的代言佐證。這些活動涉及面廣，影響力大，對終端促銷、提高銷售量起到了積極作用。

針對經銷商，百事可樂公司主要采用搭贈、價格優惠和折扣等銷售促進策略。在2002年的碳酸飲料銷售中，百事可樂的批發價在各競爭品牌最低之列，而且百事往往在產品容量上大作文章，使得百事產品具有很強的競爭力。除直接價格低廉之外，百事可樂還對經銷商提供了諸如一個月的賒銷支持、免費旅游、季度抽獎、VCD獎勵等活動。針對配合較好、思路新穎的經銷商，百事公司的促銷手段多樣，提供經銷商員工培訓機會，提供人力扶植市場，等等一系列促銷手段，無論攻心還是攻城，潛力默化的升華就是厚積薄發的效果，是讓羨慕者眼紅的。

3． 嚴格系統的銷售人員管理

百事公司有著國際化上百年沉淀更新的現代營銷理念，有基于此制定的現代營銷管理體系，加上熟悉中國市場的管理層，這一切打造了百事可樂高效務實成功的管理平臺，也構成了百事可樂的人力資源巨大優勢。百事可樂中國的各灌裝廠公司管理層現在幾乎是清一色的中國人，懂得中國市場和中國員工特點的管理者能在中國市場上揚長避短，策略得當，克以制勝。中國人做了高層管理者之后，他們知道中國人的傳統優勢和不足短板之處，能因地制宜，因人而異的制定務實落地的管理政策，充分發揮人的主觀能動性，避免策略政策天上遨游，基層工作地面閑逛的惡性局面?，F在筆者通過調查得知，百事各個分廠的營銷員工都倍感工作壓力大，而且時刻都有被炒魷魚的可能。

百事可樂公司今天取得的成績與其嚴密規范的銷售人員管理是不能分開而論的。營銷人都知道，今日的中國市場，即使擁有了高質的品牌也不代表銷量和利潤，只有掌握了渠道終端，掌握了消費者；才能真正擁有了市場。百事可樂采用了國外一直沿用的線路預售制銷售體系，將一線的銷售人員分為WAT(批發協助員)和DSD(直銷員)，其中以DSD為主要力量，從事各個市場的直銷工作。建立WAT和DSD的工作內容主要包括線路管理、營銷道具管理、產品貨架陳列、動態檔案登記管理、競爭信息反饋等。而與客戶的貨款結算工作，則由負責送貨的司機兼做。百事可樂各區的主任進行現場監督管理，業務人員每次拜訪都必須有記錄，而且每天的拜訪次數(面訪)由過去沒有定額，逐漸發展到今天的30次、35次、40次，一直到45次!嚴格的管理和危機意識使得營銷人員誰都不敢懈怠。

百事可樂之評價

1.2.產品評價：青少年口味、沒有激素、和可口可樂差不多、價格合理…

3.相關識別：百事可樂標志、祝你百事可樂

4.個性感受：歡快、青春、活潑、時尚、新鮮、活力、經久不衰、活躍…

5.自由聯想：藍色、祝愿、百事流行鞋、體育…

6、百事可樂的網站獨具匠心，氣勢非凡的畫面采用了動感的快速剪接，極富創意的滾筒導航條，配合音樂和特效，傳達出了百事可樂品牌的充沛活力。醒目的標志表達出百事可樂的“渴望無限”。小組總結：百事品牌的理念是“渴望無限”（Ask of More），以“渴望無限 精彩足球”、“音樂無限 渴望無限”為主題的活動一浪高過一浪，倡導年輕人積極進取的生活態度，寓意是對年輕人來說，機會和理想有著無限多的空間，他們可以盡情地遐想和追求。作為新一代，我們是積極進取的，喜歡創新，不斷的追求。而百事可樂就是基于這個理念生產的，符合我們新一代的想法。他的定位于“新一代的可樂”、“年輕人的可樂”

第四篇：可口可樂與百事可樂調查報告

可口可樂與百事可樂調查報告

可口可樂和百事可樂是軟飲料業的量大領先者和競爭者，這次調查報告就是從它們各自的競爭戰略和市場定位，分析它們為什么能夠在市場上并存并分享不菲的利潤的原因。

一 公司背景

（1）可口可樂--世界最有價值品牌

1886年5月8日，在美國亞特蘭大的一間實驗室里，藥劑師約翰·S·彭伯頓試制出一種糖漿，他和助手給這種糖漿起名叫可口可樂（Coca cola）。

1888年，一位名叫阿薩·G·坎德勒的年輕人看到了可口可樂作為飲料的市場前景，遂購買了可口可樂的股份，掌握了全部生產銷售權，并于1892年成立了可口可樂公司，坎德勒被稱為可口可樂之父。

1923年，羅伯特·伍德魯夫接任公司總裁，他的目標是使可口可樂走向全球。同時加強質量管理，改進和加強了可口可樂在全球的廣告宣傳和促銷活動。在伍德魯夫的苦心經營下，可口可樂在全球得到推廣，最終成為世界最有價值的品牌。

（2）百事可樂--向強者挑戰

但是，就在可口可樂如日中天時，竟然另外有一家同樣高舉“可樂”大旗，敢于向其挑戰的企業，它宣稱要成為“全世界顧客最喜歡的公司”，并且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。世界上第一瓶百事可樂同樣誕生于美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，于是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。

百事可樂于一九三四年在加拿大設立灌瓶廠，為美國以外的首家百事灌瓶廠，百事公司從此走向國際化．

百事可樂國際集團的公司組織分為六大業務單位，以地區為分界，每一業務單位均獨立經營，有高度的自主權，這六個單位為百事可樂歐洲，百事可樂拉丁美洲，百事可樂東歐／中亞洲，百事可樂非洲／中東，百事可樂西亞洲／澳大利亞，以及百事可樂亞太區等．

（3）可樂在中國市場

本世紀20年代，可口可樂就進入中國市場。1927年，可口可樂在上海落戶。隨后在天津、青島也相繼成立了裝瓶廠。中美建交后，可口可樂重返中國。到目前為止，可口可樂已在中國投資了24家裝瓶廠，投資額達到8億美元，是僅次于通用摩托羅拉的美國在華第三大投資商。由于可口可樂是最早進入中國的美國的企業，具有百事可樂不可比擬的先入優勢，百事可樂在中國同樣處于挑戰者的位置。

二 廣告策略與分析

（1）可口可樂

為了使可口可樂的形象深入人心，可口可樂公司不惜花費巨資做廣告宣傳，每年在廣告上的支出達6億美元。可口可樂前任老板德魯夫有一句名言：可口可樂99.61%是碳酸、糖

漿和水，如果不進行廣告宣傳，那還有誰會去喝它呢？

此外，可口可樂還通過贊助公益的活動，來擴大自己的形象。1998年3月，可口可樂公司董事長道格拉斯·艾華士訪華，宣布向“希望工程”捐款人民幣500萬元，專門用于資助失學兒童。

可口可樂品牌的基本訴求點：“可口可樂令??滿意，可口可樂使人愉快，是美味、健康的飲料”，一個多世紀以來一直未變。同樣，可口可樂這個品牌名以及主要的標志，手寫體流暢且與眾不同的COCA-COLA，都未曾改變。

（2）百事可樂

二次大戰后的新一代已步入社會，成為社會的主要消費對象。許多跡象表明：誰贏得青年一代，誰就會取得成功。百事可樂敏銳地發現了這一變化，把廣告戰略的重點放在朝氣蓬勃的戰后成長起來的年輕一代身上。

百事可樂運用公共關系技巧主要是成功地抓住青年消費者公眾，贏得了青年一代對百事可樂的好感。在咄咄逼人的進攻中，百事可樂聘請著名的BDO廣告公司做它的代理人，成功的廣告策劃影響了一代人。由此可以聯想到廣告在公共關系傳播中，同樣占有無可比擬的重要地位，社會組織可以通過付費購買傳播機會，向千百萬不見面的公眾傳遞組織信息，必然有助于迅速及時地保持公眾對組織的了解。

（3）包裝---紅與藍

實際上，可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能反映二者的特色和定位?？煽诳蓸愤x用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書“Coca-Cola”字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態，充分體現出了液體的特性，整個設計充滿誘人的活力。草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。，紅白相間，用色傳統，顯得古樸典雅而又不失活力。百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體“Pepsi Cola”，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態。眾所周知，藍色是創新和年輕的標志,高科技行業的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為“藍色巨人”，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到完美的統一。

（4）促銷活動

我通過對比同時期的可口可樂與百事可樂的廣告與促銷活動，發現它們在每年夏季可樂銷售旺季都有一輪促銷活動。例如，前些年夏季百事推出的“愛拼才會贏”的有獎促銷活動，同時可口可樂也推出“紅色真好玩”有獎促銷。兩家公司每年夏季互打擂臺，促銷活動的內容十分相似，成了個平手。

（5）電視廣告

前年開始，百事的廣告采用了明星攻勢，請來了當紅的天王郭富城，可口可樂并沒有盲目跟從，而是相當成功的推出了一則電視廣告“年輕的成分”，這則廣告一改以往的美國面孔，而以全新的本土形象展現可 口可樂的年輕心態和健康活力，是這支廣告片最成功之處。整支廣告片中的中式場景、最中國化的面孔和活力四射的音樂一下子拉近了與中國年輕消費者的距離。雖然整個廣告中選擇的都是最普通的人物和最平常的情境，但是那份自然和健康

還是讓很多人產生共鳴。而百事化了大代價并沒取得理想中的效果。于是在99年，可口可樂的廣告攻勢顯然超過了百事。

而去年，可口可樂對百事的明星攻勢有了回應，為了對抗百事可樂的代言人郭富城、王菲和陳慧琳，可口可樂請來了更加年輕的謝霆鋒、張震岳和林心如。據說可口可樂 邀請三位加盟，是看中他們是更加年輕、更有活力的新生代新偶像，與可口可樂主攻年輕人市場的戰略吻合，三人分別擔任香港、臺灣和中國大陸的廣告代言人?？陀^地講，可口可樂選中的三位代言人無論名氣還是形象 都無法與百事的郭富城、王菲等所謂的天王、天后級明星對抗。從他們出演的可口可樂促銷廣告來看就缺少明星媚力。于百事可樂方面，除郭富城以及王菲外，百事還簽了陳慧琳，以對付可口可樂的廣告攻勢。而郭富城的全新一輯百事廣告，最新廣告歌《動起來》會配合廣告推出，這首歌更會成為中國足球聯賽的主題曲。并且百事可樂又同時推出了多個由諸多足球明星演繹出的創意極佳的電視廣告，以年輕人和愛好體育的人士為目標市場，取得了很好的效果?？煽诳蓸份斄艘惠?。在與老對手可口可樂的交鋒中，百事可樂常常有好戲出臺，使可口可樂倍感威力。其中，百事可樂運用的獨具特色的名人廣告，是為它贏得市場的一個重要法寶。

三 調查結論

雖然百事可樂的勁頭十足，積極擴展的成績十分顯著，僅1994年，該公司在中國的銷量增加了50%，但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處于絕對優勢。它在中國市場上有一個劣勢是不容忽視的。推出非?？蓸返耐薰瘓F曾通過《中國經營報》對全國的消費者進行了“為非?？蓸反蚍帧钡恼{查，北京統計局計算進行統計，結果為：63%的人在購買可樂是首選是可口可樂，34%的人首選是非?？蓸罚偈驴蓸穬H為3%，據分析，中國人有兩種心態，崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護?？煽诳蓸芬约冋拿绹谖冻蔀椤翱蓸贰钡耐x詞。得到前一種心態的一致喜愛，而非?？蓸穭t爭取了后一部分人；百事可樂面向年輕人的定位并沒有得到普遍認同，所以位居末席，連初出茅廬的非常可樂都競爭不過，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。但是，以百事可樂、勇于向強手挑戰的精神，杰出的經營銷售經驗，以及人才云集優勢，百事可樂公司絕不會甘居人后，好戲還在后頭。

四 啟示

無論兩家公司孰勝孰敗，不可否認的是兩家公司都是相當成功的公司，其中很多廣告操作很值得我們從中吸取經驗，總結如下：

一 是長期的企業形象目標的確立和實現，是其成為世界最有價值品牌的基本戰略。無論是可口可樂還是百事可樂都是世界上最早注重商標和品牌的企業。

二 是巧妙、大手筆的營銷策略。有效、一致的廣告和促銷，注重包裝和視覺形象，公司巨額的廣告費投入以及在世界消費者心中的成功形象塑造，是不斷取得進步的基礎。

三 品牌是活生生的、有個性的，好的品牌與消費者之間可建立起深厚的情感。品牌必須考慮消費者使用和接受品牌的日常經驗、感受、想法、態度和心理需求。

四 樹立品牌實際上是創造一種與眾不同的個性。可口可樂品牌的所有者一直認為：“我們成功的原因在于我們創造出的友善的氛圍，消費者實際上是想與可口可樂融為一體?！?/p>

第五篇：市場營銷課程設計之可口可樂與百事可樂的競爭

市場營銷課程設計

之

可口可樂與百事可樂的競爭

思考題：

1.在兩種可樂中，你更喜歡哪個？為什么？

2.請評價“兩樂”各自的市場定位及其相應的市場戰略。3.他們的戰略分別屬于三種基本戰略中的哪一種？ 4.歸納一下“兩樂”的競爭反應模式。

5.預測一下對未來的非可樂飲料兩者各自會有些什么新方式？

兩種可樂我更喜歡百事可樂，其實百事可樂與可口可樂的口味很相似，但是百事可樂的明星宣傳策略是使我喜歡百事可樂的主要原因。

百事是一家成功的大企業。世界上第一瓶百事可樂誕生于美國，那是在1898 年，比可口可樂的問世晚了12 年，于是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。由于可口可樂早在10 多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂是一種較新型的飲料，生產成本較低，一般認為它的風味比可口可樂遜一籌。它的主要銷售方針是以同樣價格多銷飲料--薄利多銷。百事可樂公司在其廣告中強調這一點：“5 分錢買雙份飲料”。它那外觀平淡無奇的瓶子上貼著標簽，搬運中常將標簽弄臟，給人們留下的印象是：這是一種二流軟飲料。顯然百事可樂即使價格比可口可樂低，也沒有贏得消費者的芳心，百事可樂在第二次世界大戰以前一直不見起色，曾兩度處于破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統天下。在二次大戰中，百事可樂與可口可樂隨著美國國旗周游世界，銷售日增。二次大戰后，百事可樂的銷售量之所以低于可口可樂的銷售量，其中有諸多因素，例如形象不佳，風味差勁，包裝低劣和質量管理不善。另外，由于成本增加，百事可樂被迫提價，這使其競爭力比以前低。一直到40 年代末，百事可樂的銷售都是萎靡不振的。在飲料行業，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場追隨者。

百事可樂面臨著這一嚴峻的事實，如果再處于這種被動的追隨者的地位，百事可樂的破產只是時間問題。在這危難之際，百事公司認為主要的希望在于能否將百事可樂從一個可口可樂的廉價仿制品變革成為一流的軟飲料。唯一可以取勝的方法就是在產品的市場定位方面重新的包裝自己。百事可樂以“百事可樂新一代”為自己的廣告語，以年輕人為主要對象，重新設計廣告和包裝，口味的改進，這一系舉動使得百事可樂在之后不到10年的時間，銷售額增長了4 倍，百事可樂的這一次變革的成功，準確的市場定位起了重要的作用，為之后與可口可樂在飲料界的抗衡奠定了基礎。調研報告

準確的市場定位是百事可樂成功的關鍵所在。可口可樂比百事可樂早了12年就上市了，百事可樂無疑是可口可樂的陰影之下，想要生存已經不易，更何況是扳倒這個強有力的對手。這時有一個對百事可樂的發展非常有利的環境。二戰后，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小家伙正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對一切事務的胃口既大且新，這為百事可樂針對“新一代”的營銷活動提供了基礎。通過對百事可樂的觀察發現，百事可樂的定位是具有其戰略眼光的。因為百事可樂配方、色澤、味道都與可口可樂相似，絕大多數消費者根本喝不出二者的區別，所以百事在質量上根本無法勝出，百事選擇的挑戰方式是在消費者定位上實施差異化。百事可樂摒棄了不分男女老少“全面覆蓋”的策略，而從年輕人入手，對可口實施了側翼攻擊。

1960 年百事公司與BBDO公司合作，當時可口可樂以5∶1 的絕對優勢壓倒百事可樂。BBDO 公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將火力對準了可口可樂 “傳統”的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，“百事可樂新一代”的口號正式面市，并一直沿用20多年。10年后，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經減至2∶1 了。而此時，BBDO又協助百事可樂制定了進一步的戰略，向可口可樂發起全面進攻，被世人稱為“百事可樂的挑戰”。包裝： 在包裝上百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書 的藍色“PepsiCola”，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取 之態。眾所周知，藍色是精致、創新和年輕的標志。這一全新的包裝給人以耳目一新的感覺。很快的為年輕人所接受。廣告：百事可樂成功的市場定位中，廣告起著十分重要的作用。通過廣告，百事力圖樹立其“年輕、活潑、時代”的形象，而暗示可口的“老邁、落伍、過時”。為了配合自己產品的市場定位，將百事可樂描繪成一種 年輕人的飲料，百事不惜重金打造自己的廣告，首先聘請的第一位“百事巨星”就是邁克爾·杰克遜。因為，對于像邁克爾這樣不嗜煙酒、家庭觀念強、宗教虔誠的青年來說，汽車、酒類都沒有意思，他需要一種柔軟、小巧、無害而有趣的產品，那便是可樂。因此，由邁克爾·杰克遜來為百事做可樂廣告是最適合不過的了。這位紅極一時的搖滾樂歌星 為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。百事可樂從美國市場上名人廣告的巨大成功中嘗到了甜頭，于是在世界各地如法炮制，尋找當地的名人明星，拍制受當地歡迎的名人廣告。在香港，百事可樂推出張國榮為香港的“百事巨星”，展開了一個中西合璧的音樂營銷攻勢。不久以后，百事可樂更是聘得美國的世界級走紅女歌星麥當娜為世界“百事巨星”，轟動全球?！懊恳淮芜x歌和出唱片，我都有自己的選擇。追風，那不是我的性格。每一個人都有自己的選擇，我選擇百事?！敝袊箨懙牟簧傧M者，也許都聽過這段出自劉德華之口的廣告語。作為走紅于大陸和港臺的影、視、歌星，劉德華的號召力是巨大的。這是百事可樂為開辟中國飲料市場而做的廣告。郭富城與百事的合作始于1998 年，其“雨中飛奔為鄰家 女孩買百事可樂”、“百事藍罐包裝上市”、“與國際巨星珍妮·杰克遜合作 ”、“與王菲合唱百事主題曲”、“為百事可樂中國足球聯賽主唱首支主題曲”、“森林中智取可愛猩猩”等版本廣告，成為百事廣告的扛鼎之作。在全國各地百事飲料的銷售點上，我們永遠無法回避的是郭天王執著、堅 定、熱情的渴望眼神。郭天王高人一籌的號召力和感染力獲得了百事的一致認可，并升格成為亞洲區品牌形象代言人?？梢哉f百事可樂的成功和代言人的選擇也是分不開的。百事可樂借助于名人的知名度和感召開，持續地推出了一個又一個的名人廣告。讓百事的名字深深根植于一代代消費者的腦海中。

以藍色為廣告的主色調，其中加入了流行、前衛等元素，無處不散發著年輕的味道，這就是百事廣告顯著的特征。百事廣告最大的特點就是聘請當地受歡迎的明星為其代言，廣告內容的別出心裁，和人氣明星的淋漓盡致的演繹，讓人記憶猶新過目不忘。廣告理念百事公司在精心調查后發現，年輕人現在最流行的東西是酷，而酷表達出來，就是獨特的、新潮的、有內涵的、有風格創意的意思。百事抓住了年輕人喜歡酷的心理特征，開始推出了一系列以年輕人認為最酷明星為形象代言人的廣告。再看百事可樂廣告語也是頗具特色的。它以 “新一代的選擇”、“渴望無限”做自己的廣告語。百事認為，年輕人對所 有事物都有所追求，比如音樂、運動，于是百事可樂提出了“渴望無限” 的廣告語。倡導年輕人積極進取的生活態度，寓意是對年輕人來說，機 會和理想有著化險為夷，大步前行，迎來今日的輝煌。百事提倡年輕人做出“新一代的選擇”，那就是喝百事可樂。百事這兩句富有活力的廣告語很快贏得了年輕人的認可。配合百事的廣告語，百事廣告內容一般是音樂、運動，比如上述的麥克爾·杰克遜、郭富城都是勁歌勁舞。百事還善打足球牌，利用大部分青少年喜歡足球的特點，特意推出了百事足球明星。以音樂和足球這兩種年輕人都喜聞樂見的流行元素作為載體來宣傳自己的理念，這不但與百事可樂的市場定位相符，更象征著百事是一個年輕有活力的，不斷進取探索的年輕公司。

獨特的音樂推銷：1998 年，百事可樂百年之際，百事推出了一系列的營銷舉措。1998 年1 月，郭富城成為百事國際巨星，他與百事合作的第一部廣告片，是音樂“唱這歌”的MTV 情節的一部分。身著藍色禮服的郭富城以其活力無邊的外型和矯健的舞姿，把百事一貫的主題發揮得淋漓盡致。此片在亞洲地區推出后，引起了年輕一代的普遍歡迎。1998 年9 月，百事可樂 在全球范圍推出其最新的藍色包裝。配合新包裝的亮相，郭富城拍攝了廣告片“一變傾城”，音樂“一變傾城”也是郭富城新專輯的同名主打歌曲。換了藍色“新酷裝”的百事可樂，借助郭富城“一變傾城”的廣告和大量的宣傳活動，以 “ask for more”為主題，隨著珍妮。杰克遜、瑞奇。馬丁、王菲和郭富城的聯袂出擊，掀起了“渴望無限”的藍色風暴。由郭富城和珍妮。杰克遜聯袂演出的主題廣告片“渴望無限”投資巨大，場面恢弘，是百事近年力推的作品。歌曲“渴望無限”由珍妮·杰克遜作曲，音樂從慢節奏過渡到藍色節奏，最后變成20 世紀60 年代的 House 音樂，曲風華麗。郭富城美倫美奐的表演和性感的造型，珍妮杰克遜大氣的唱功，使整個廣告片充滿了浪漫色彩，尤其由來自不同地區、不同膚色的兩位巨星共同演繹，更加引人注目。王菲的歌曲在亞洲樂壇獨樹一幟，她為百事拍的廣告片同樣以“渴望無限”為主題，由她創作的音樂《存在》表現了王菲對音樂的執著追求和堅定信念。“渴望無限”的理念得到了很好的詮釋和體現。2002 年1 月，樂壇天之嬌女——鄭秀文小姐正式加盟百事家族，成為新一代中國區百事巨星。2002 年，F4 的“百事可樂” 廣告成為備受中國消費者歡迎的廣告。以上一系列的百事音樂營銷手段為百事爭取到了更多的市場份額。

通過對百事可樂的研究，發現百事可樂從困境走向成功其關鍵就是準確的市場定位，因為百事可樂配方、色澤、味道都與可口可樂相似，所以在質量上并沒有什么優勢，所以百事可樂放棄“全面覆蓋”的策略，以年輕人為主要的對象。從包裝到廣告內容再到廣告語，處處都散發著 年輕的味道，為年輕人所喜歡。可以說百事可樂把握著流行的脈搏，是流行的風向標，它以年輕，活潑，時代、獨特的、新潮的、有內涵的、有風格創意作為自己的產品定位，成為流行，前衛的代名詞。百事可樂的成功啟示我們，企業和品牌要獲得成功，首先就得認識自己在市場中的準確定位。

可口可樂公司，總部設在美國喬治亞州的亞特蘭大市，目前是全球最大的飲料公司，又是全球軟飲料銷售市場的領袖和先鋒，獨自擁有世界最著名五大軟飲料品牌中的四個：可口可樂、健怡可口可樂、芬達及雪碧。全世界共有200多個國家及地區的消費者可以在當地享用這個公司提供的各種飲料?？煽诳蓸饭井a品的日飲用量已經超過10億杯。

2001年，在世界著名的“國際品牌”顧問公司發表的全球最有價值的品牌排名中，“可口可樂”以689.5億美元名列榜首。2001年11月，著名的全球消費者行為與市場資訊調查機構AC尼爾森發布了一項研究報告《邁向10億———當今全球品牌回顧》。該報告顯示，在國際市場上只有43個消費品品牌每年銷售額超過10億美元，同時達到真正全球化。其中，可口可樂在截止到2001年3月的過去12個月里的全球銷售額超過了150億美元，其中在亞太區的銷售就超過了15億美元，可以說是10億品牌中的巨無霸。而它旗下的可口可樂和健怡可樂品牌本身也均達到10億美元。

可口可樂公司銷售的飲料主要包括四類：以口可樂為商標的碳酸飲料產品；飲用水系列產品；有咖啡因和維他命的功能性飲料；有益于健康和營養的果汁和含乳飲料。

至2003年，可口可樂公司總共擁有370多個品牌。除了可口可樂外，其它三個主要國際品牌和眾多其他品牌的產品包裝下都注明“可口可樂公司榮譽出品”字樣?？煽诳蓸饭镜倪@種多品牌戰略是以可口可樂這一強勢品牌為核心，雪碧、健怡可口可樂、芬達為二線保護品牌，其它品牌為第三線的補充品牌，組建其品牌家族。這種品牌結構的主要優勢在于三線品牌之間保持著相對合理的品牌距離，使得他們既可以相互支持和保護，一榮俱榮；又可以適當的規避品牌間的連帶風險，不至于一損俱損。

可口可樂公司將其基本的策略概括為六條，并按照先后次序排列如下：

1.以可口可樂為首，加速碳酸飲料的增長：可口可樂是可口可樂公司永恒的主題，也是其企業賴以生存的基礎，因此，維持可口可樂及其類別碳酸飲料市場基礎的不斷擴大是其公司的首要策略。

2.選擇性地擴大我們的飲料品牌系列，以促進利益的增長：現在，可口可樂公司正努力向一個全面型飲料公司的方向發展，而不甘心僅僅是碳酸飲料的提供者，因此它在保持有效盈利的前提下，在全世界范圍內不斷擴大它的飲料系列，不斷地開發新的飲料產品。僅在2000年，可口可樂在45個亞洲國家推出了15種新飲料品種。

3.與裝瓶伙伴共同提高產品體系的盈利率和生產率：特約裝瓶商系統是可口可樂公司實現其全球化目標的主要手段之一，因此，關注并維持其裝瓶伙伴的運作狀況，也是保證可口可樂公司自身利益的重要內容。

4.以創新及一貫的精神待客，以求在各方面共同增長：“共富”思想是可口可樂公司的基本哲學，也是其能夠成長為全球企業翹首的內在因素之一，而創新則是可口可樂公司實現“共贏”的主要手段。

5.把資金投放于各市場中最具潛力的領域；

6.在各方面提升效能和經濟效益。

長期以來，可口可樂公司奉行營銷三環，環環相扣的策略:

1984年以前，三環代表的是3A，買得起、買得到和樂得買，其中：買得起：是要求可口可樂公司產品的零售價格適當，確保消費者能夠買得起； 買得到：是要求可口可樂公司產品的市場鋪貨率高，確保消費者只要想買，總能夠買到；樂得買： 則是力爭使得消費者接受并喜歡可口可樂公司的產品，樂于購買并飲用它。

隨著市場及消費者消費特點的發展和變化，1984年，可口可樂公司依據銷售實際并結合公司條件，將營銷策略由3A發展為3P，物有所值、無處不在、心中首選，其中： 物有所值：是要求可口可樂公司的產品不僅消費者有能力購買，而且必須力爭使消費者獲得的回報價值符合甚至超過他的付出。無處不在：是要求可口可樂公司的產品必須滲透到市場的每一個角落，使得消費者能夠在任何時候、任何地點都可以方便的購買到。心中首選：則要求可口可樂公司的產品不僅能夠被消費者喜歡和接受，而且要力爭占據消費者的心志，成為其首選產品或品牌。

概括的講，可口可樂公司的經營理念包括以下四個方面：

1.持續提高產品質量：可口可樂公司認為產品的廣告形象固然非常重要，但是產品本身才是最重要的因素。如果產品本身有瑕疵，最終一定是會被消費者所拋棄，所以可口可樂公司一貫都非常重視產品的品質管理和質量保證。如目前可口可樂公司在全球裝瓶廠推廣的TCCQS系統，就是充分體現了可口可樂的這種理念。

2.重視提升工作效率：工作效率是決定企業市場競爭能力和盈利能力的核心因素之一，因此，可口可樂公司始終重視生產及運作過程中工作效率地不斷提升。可口可樂公司提升工作效率的方法包括更新工廠、采用新的生產技術、重視運用信息系統、持續優化運作流程、實踐先進的運作理念（如供應鏈理念），等等。

3.不斷完善銷售網絡：可口可樂公司一貫重視銷售網絡的不斷完善，其無處不在的營銷策略正是這種理念的集中體現。可口可樂公司的銷售網絡包括裝瓶業務的特許經營商網絡以及各區域的營銷渠道網絡。其中，可口可樂的營銷渠道策略，主要是在中國市場的營銷渠道策略，正是本論文主要研究的內容。可口可樂公司銷售網絡完善的動力在于其追求“共富”的哲學，也就是努力與特約裝瓶商、員工、合作伙伴、零售商、供應商、消費者以及其他相關的人共同創造財富的哲學。

4.重視培訓專業人才：可口可樂公司一貫重視對于人才的培訓。他們在世界各地建立有訓練中心、管理學院，對不同等級、不同崗位的員工給予不斷的訓練。以中國為例，可口可樂公司在天津就建立有一所培訓中心，對整個可口可樂生產的過程、技術訓練、個別專業的講題、講座，都在天津培訓中心展開。另外，可口可樂公司還跟復旦大學合辦了一個可口可樂管理學院，目標是專業培訓高層管理人員?？煽诳蓸废到y本身是全球性的，因此他們還會派員工到美國總部及其他地區，跟系統內的同事學習交流。

可口可樂公司的全球業務發展歷程可以分為三個階段：

第一階段，1923年到二戰前，是可口可樂公司謀求全球化發展的初始階段。1923年，羅伯特·伍德夫當選該公司總裁?！翱煽诳蓸贰蹦軌虺砷L為全世界最受歡迎的飲品，他起到了至關重要的作用。羅伯特·伍德夫上任后就著手成立可口可樂“海外事業部”。此外，他還刻意提高“可口可樂”在品質方面的控制，并在全球各地大力增強推銷及宣傳廣告計劃。至1929年，“可口可樂”已分別在二十八個國家，擁有六十四個特約監制商，并于當年成立可口可樂海外發展公司，專門處理國外事務。

第二階段，二戰期間，是可口可樂公司在全球高速發展的階段。為了使得長期遠離家鄉的士兵們能夠通過飲用可口可樂的方式延續其美國式的生活，提高他們的士氣，在美國政府和軍隊的積極要求和全力支持下，羅伯特·伍德夫承諾要在全世界任何地方為美軍三軍人員生產5美分一瓶的可口可樂，從而開始了可口可樂在世界各地大力發展裝瓶業務，銷售可口可樂系列產品的過程。伴隨著美軍士兵的足跡，到第二次世界大戰結束，可口可樂年銷量已達50多億瓶，僅在世界各地可口可樂裝瓶廠就增加到了64家。

第三階段，二戰結束后，是可口可樂調整公司策略推動全球化發展的階段。隨著第二次世界大戰的結束，以及大批參戰美軍的回國，可口可樂公司在海外鋪下的大攤子也將從戰時以美國國防部的人力和財力作為軍需生產維持，轉變為必須依靠公司的自身力量獨立支撐。可口可樂的海外市場面臨著迅速萎縮的危險。在這種背景下，伯特·伍德夫及時發展了公司的全球化戰略，從而將可口可樂公司的全球化水平帶到了一個新的高度。至2003年可口可樂公司已經在海外建立了1200多家裝瓶廠，銷量達到194億標準箱。

“本土化”是二戰結束后可口可樂公司推行全球化發展策略，也是可口可樂能夠逐步擺脫地域特點，被更為廣泛的全球消費者接受的重要原因。據統計，幾十年來，可口可樂已經在全球利用“本土化”的策略建起了1200多家裝瓶廠。當然，可口可樂公司的“本土化”策略是隨著企業及市場的不斷發展而發展的。最初，本地化策略的核心是“2L 3O”，即長期、本地化、信心、機會、公民責任?，F在，可口可樂公司已經在全球第一個提出了“本地思維，因地制宜”的思想，其要點是要可口可樂公司能夠因應各地的需要作相關的決定。

值得一提的是，在本土化的過程中，可口可樂公司全球各公司的行動也并非完全獨立，各分公司之間也可實行資源共享，對開發成功的產品都可以互相引進，并根據當地市場需求和消費者習慣進行調整，從而使系統內成功的好產品與全世界的消費者共同分享，最大限度的保持著“本土化”和“國際化”的一致，如目前暢銷中國市場的“酷兒”就是1999年由可口可樂日本公司研制并推廣成功的果汁飲料。

可口可樂公司能夠迅速在全球成功的開展業務，主要得益于其有效的全球發展措施。概括的講，可口可樂公司的全球發展措施包括以下幾方面：

1.可口可樂公司成功的特約經營模式巧妙地將品牌擴張和企業擴張結合在一起，別出心裁地營造出了一個世界級的可口可樂“紅色世界”?？煽诳蓸返奶丶s經營模式，開始于二十世紀早期，就是與區域內當地的合作伙伴簽訂一定年限的特許生產經營合同，由其在特定區域內生產銷售可口可樂系列產品，并協助進行品牌的維護和發展。通過這種方式可口可樂不但解決了市場擴張中的資源瓶頸問題，同時還極其巧妙的實現了品牌國際化和運作本土化的和諧統一。

2.可口可樂公司極其善于捕捉商業先機，推動企業全球業務的發展，并幫助可口可樂品牌屹立百年，成為傲視世界飲料王國的頭號霸主。1989年柏林墻倒塌，德國統一也為可口可樂提供了一個展示自身吸引力的好機會。1994年，在美國政府正式宣布解除對越南持續30年的貿易禁令后的24小時之內，可口可樂公司的產品就發往越南！2000年6月21日中午，也就是美國宣布部分解除對朝鮮持續50年制裁的第三天，第一批9600聽可口可樂軟飲料就由卡車從中國的丹東運入朝鮮境內?？煽诳蓸返倪@些舉動使可口可樂成為商家搶占商業先機的典范，但可口可樂公司卻認為這是非常自然的事。以可口可樂進軍朝鮮為例，可口可樂公司駐香港副總裁說，可口可樂公司行動如此迅速絕不是要搶著成為第一家與朝鮮開展貿易的美國公司，而只是想多爭取一個客戶而已，沒有任何的政治意味或者炒作想法，更沒有與別人搶市場的意思。他說：“我們并不想跟誰競爭，就是想做生意，僅此而已?！?/p>

3.善于合作、善于與強者聯盟是可口可樂公司實現其全球戰略的另一個重要措施。在與可口可樂公司聯盟的企業中，既有麥當勞、雀巢、寶潔、美國、迪斯尼，等老牌國際知名企業，也有聯想等新興企業。可口可樂公司通過與這些其他行業的先進企業聯盟，可以不斷更新和完善自己的業務運行結構和模式，擴大品牌和產品的范圍，探索新的市場機會和進入高增長的市場。

4.體育在可口可樂公司的全球化過程同樣具有非常重要的意義。持續贊助全球性的體育賽事，充分利用體育對于全球消費者巨大影響力推動企業全球化，是可口可樂公司一貫堅持的措施?？煽诳蓸饭静坏菉W運會和世界杯的長期合作伙伴，而且還非常熱衷于成為各種體育賽事和體育推廣活動的贊助者。目前，可口可樂公司每年投入到體育市場的金額超過40億美元，贊助的體育運動也超過70種。

自1978年可口可樂重返中國以來，為了實現其“無處不在”的營銷策略，提高市場占有率及客戶服務的水平，可口可樂依據不同時期的渠道特點以及企業自身所具備的條件，有針對性的利用企業資源，組織銷售團隊，開展分渠道的銷售工作。

就整體而言，作為世界頂級跨國企業的可口可樂公司在中國市場本土化的營銷渠道策略應當說是極其成功的，并且在實踐中取得了非常顯著的效果，為可口可樂系列產品引領中國飲料市場提供了堅實的渠道支持。然而，完美的事物在現實的世界中總是不存在的，可口可樂在中國的市場營銷渠道中當然也會存在部分需要改善和提高的瑕疵。歸納起來，筆者以為以這樣三個方面的待處理問題最為迫切：

一、在渠道運作中，尤其在目前的現代渠道運作中，存在的各裝瓶系統甚至是各裝瓶廠之間的統一協調和利益分配問題；

二、批發及零售渠道運作中存在的合作伙伴積極性以及效率不高的問題；

三、各裝瓶系統渠道服務團隊的人員管理和工作效率的提升問題。

根據新生代市場監測機構實施的、“中國市場與媒體研究（CMMS）”的連續監測，可口可樂憑借其“拉網式”的市場攻略，全國布網，層層推進，市場滲透率（飲用某品牌可樂的消費者人數與可樂消費者總數之比）一直“遙遙領先”于百事可樂。1999年、2000年其全國20個城市的滲透率分別是83.9%和85%，而百事可樂則分別只有65.5%和67.9%.但仔細分析我們會發現，百事可樂市場滲透率的增長略高于可口可樂，前者是3.7%，而后者只有1.3%，而且這種趨勢還在潤物細無聲般的進行著，到2004年前者達到了89％，后者競達到了81％，真是讓人有后浪推前浪的滄桑感觸了。特別是最近媒體更是連篇累牘的報道百事的股本市值百年頭一次超過可口，這更讓人聯想到新生代百事的鋒芒銳利和可口可樂的無奈頹勢。

百事可樂在各城市的市場表現，兩極分化明顯，市場滲透率高者甚至超過可口可樂，而低者不足可口可樂的50%.這也恰恰是百事可樂近期所希望看到的結果，因為他們的目的就是抓住可口可樂“滿天撒網”戰略的弱點，集中優勢兵力實施中心突破，在校園、旅游景點、娛樂場所等渠道重心投入，精耕細作，深挖渠道。并終于在上海、廣州、成都、重慶、長春、哈爾濱、武漢、深圳等城市的“兩樂”之爭中勝出，在北京的兩樂拉踞戰中也在發生著局勢轉換，天平在緩慢的朝百事的乙方傾斜。

兩樂的搏斗不僅纏綿百年，而且越來越像是一場永不謝幕的百老匯戲劇，其間的競爭搏弈跌宕起伏，精典案例紛呈。但從最近幾年他們競爭的過程和結果看，大量的事實讓營銷界深思和費解，從很多側面我們看到了行業領導者的營銷無力。

1998年的中國碳酸飲料市場，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌，有一半的碳酸飲料市場份額由可口可樂公司占有。當時很多消費者應該有這樣的體會：當你要餐館的服務生拿“可樂”飲料時，服務生一般都是給你拿“可口可樂”。但2002年后，在國內很多大中城市的餐館里，隨處可見百事的立體海報，往往你要可樂飲料時，服務員拿出來就是百事可樂，當你說要可口可樂時，她會用嗔怪的表情讓你覺得沒有說清楚。這也從一個方面說明百事可樂在中國市場在挑戰者的位置上逐漸占領了很多制高點，市場在發生著局勢轉換。為什么一個代表著美國文化的可口可樂面對著“新生代的選擇”總是顯得力不從心，招式散亂。從營銷的觀點分析起來可能涵蓋的內容太多，百事可樂的差異化傳播策略，獨特的產品組合策略和公關智慧等等到處都有可圈可點的大手筆。