第一篇：百事可樂與可口可樂在印度市場上的營銷策略分析

百事可樂與可口可樂在印度市場上的營銷策略分析

八十年代，由于印度國內軟飲料公司反跨國公司議員們的極力反對，可口可樂公司被迫從印度市場撤離。與此同時，百事可樂就開始琢磨如何打入印度市場，百事可樂明白：要想占領印度市場就必須消除當地政治力量的對抗情緒。百事可樂公司認為要解決這個問題就必須向印度政府提出一項是該政府難以拒絕的援助。百事可樂表示要幫助印度出口一定數量的農產品以彌補印度進口濃縮軟飲料的開銷；百事可樂公司還提出了幫助印度發展農村經濟轉讓食品加工、包裝和水處理技術，從而贏得了印度政府的支持，迅速占領了印度軟飲料市場。顯然，百事可樂成功的關鍵不在于產品口味比可口可樂好，也不在于廣告技術比可口可樂高超，而是在于它在“政治戰”與“公眾輿論戰”上比可口可樂要勝一籌。毫無疑問，政治與公共關系已成為市場營銷中心出現的兩個考慮要點。針對上述狀況，美國營銷專家菲利浦˙科特勒提出了大市場營銷觀念，即現代市場營銷已突破了以產品、價格、促銷與銷售渠道(4PS)為主體的舊營銷格局，現代營銷觀念在4PS基礎上還應加上兩個P，即“政治力量”（political power）和公共關系（public relations）。科特勒認為：在貿易保護主義重新抬頭和政府干預經濟力量加強的情況下，即使企業的產品適銷對路，價格、銷售渠道和促銷都適當，這種產品還是未必能賣出去。例如，日本大米生產成本至少是美國的7倍，然而美國大米卻遲遲打不開日本市場，原因是日本通過一整套復雜的法律和行政壁壘來排斥美國大米的進口；美國建筑行業是世界上最有競爭力的，但由于同樣的原因在日本建筑項目投標中屢屢失敗。因此，重視大市場營銷觀念勢在必行。

大市場營銷觀念雖然有美國人提出并最先付諸實踐，但做得最好的卻是日本人。如：日本汽車廠商對美國政治、法律的影響力就比福特、克萊斯勒、通用汽車公司三巨頭的影響力要強大得多。1990年，日本共有140個政府機構和企業在美國雇傭了院外活動和宣傳活動的代理機構。日本通過金錢收買等方式把一大批美國的政府高級官員聘為自己的國外代理人，并通過他們來左右美國的貿易政策。這些日本聘用的“說客”中有總統特別助理、總統顧問、白宮副新聞秘書、副總統辦公廳主任、美國國際貿易委員會主席等要人。通過他們，日本產品源源不斷打入美國市場并獲得大量優惠，如日本汽車廠商通過對美國政府的影響而避免了向美國繳納每年5億美元的進口稅。1987年，日本東芝公司對蘇聯及捷克等國出售美國規定的“受控產品”，包括潛艇推進器及計算機芯片等，美國本擬對其進行制裁，美國的制裁將使東芝公司每年減少30億美元銷售收入，東芝公司通過其“政治營銷”擺脫了制裁。事實上，從來沒有純粹的政治也從來沒有純粹的經濟，政治活動與經濟活動總是交織在一起互相作用的。大市場營銷觀念充分考慮了政治影響與公眾輿論，使企業化被動為主動。因此種種營銷觀念在國外盛行就不足為奇了。

第二篇：百事可樂與可口可樂在印度市場上的營銷策略分析

營銷理念之案例分析1 百事可樂與可口可樂

在印度市場上的營銷策略分析

八十年代，由于印度國內軟飲料公司反跨國公司議員們的極力反對，可口可樂公司被迫從印度市場撤離。與此同時，百事可樂就開始琢磨如何打入印度市場，百事可樂明白：要想占領印度市場就必須消除當地政治力量的對抗情緒。百事可樂公司認為要解決這個問題就必須向印度政府提出一項是該政府難以拒絕的援助。

百事可樂表示要幫助印度出口一定數量的農產品以彌補印度進口濃縮軟飲料的開銷；百事可樂公司還提出了幫助印度發展農村經濟轉讓食品加工、包裝和水處理技術，從而贏得了印度政府的支持，迅速占領了印度軟飲料市場。

顯然，百事可樂成功的關鍵不在于產品口味比可口可樂好，也不在于廣告技術比可口可樂高超，而是在于它在“政治戰”與“公眾輿論戰”上比可口可樂要勝一籌。毫無疑問，政治與公共關系已成為市場營銷中心出現的兩個考慮要點。針對上述狀況，美國營銷專家菲利浦˙科特勒提出了大市場營銷觀念，即現代市場營銷已突破了以產品、價格、促銷與銷售渠道(4PS)為主體的舊營銷格局，現代營銷觀念在4PS基礎上還應加上兩個P，即“政治力量”（political power）和公共關系（public relations）。科特勒認為：在貿易保護主義重新抬頭和政府干預經濟力量加強的情況下，即使企業的產品適銷對路，價格、銷售渠道和促銷都適當，這種產品還是未必能賣出去。例如，日本大米生產成本至少是美國的7倍，然而美國大米卻遲遲打不開日本市場，原因是日本通過一整套復雜的法律和行政壁壘來排斥美國大米的進口；美國建筑行業是世界上最有競爭力的，但由于同樣的原因在日本建筑項目投標中屢屢失敗。因此，重視大市場營銷觀念勢在必行。

大市場營銷觀念雖然有美國人提出并最先付諸實踐，但做得最好的卻是日本人。如：日本汽車廠商對美國政治、法律的影響力就比福特、克萊斯勒、通用汽車公司三巨頭的影響力要強大得多。1990年，日本共有140個政府機構和企業在美國雇傭了院外活動和宣傳活動的代理機構。日本通過金錢收買等方式把一大批美國的政府高級官員聘為自己的國外代理人，并通過他們來左右美國的貿易政策。這些日本聘用的“說客”中有總統特別助理、總統顧問、白宮副新聞秘書、副總統辦公廳主任、美國國際貿易委員會主席等要人。

通過他們，日本產品源源不斷打入美國市場并獲得大量優惠，如日本汽車廠商通過對美國政府的影響而避免了向美國繳納每年5億美元的進口稅。1987年，日本東芝公司對蘇聯及捷克等國出售美國規定的“受控產品”，包括潛艇推進器及計算機芯片等，美國本擬對其進行制裁，美國的制裁將使東芝公司每年減少30億美元銷售收入，東芝公司通過其“政治營銷”擺脫了制裁。

事實上，從來沒有純粹的政治也從來沒有純粹的經濟，政治活動與經濟活動總是交織在一起互相作用的。大市場營銷觀念充分考慮了政治影響與公眾輿論，使企業化被動為主動。因此種種營銷觀念在國外盛行就不足為奇了。

問題：

1.百事可樂公司為什么可以進入印度市場？ 2.大市場營銷觀念的產生背景和內容？

3.企業與政府的關系應該如何建立？日本企業運用大市場營銷觀念有哪些可以借鑒的？

第三篇：百事可樂與可口可樂的營銷策略

百事可樂和可口可樂的營銷策略

1886和1894年兩個美國藥劑師誤打誤撞發明了百事可樂和可口可樂，之后的一個世紀，兩大品牌統治著全球的飲料市場。

1928年、1981年可口可樂與百事可樂分別進入中國市場。在中國，百事可樂依然處于挑戰者的地位。雙方在中國市場采用了各自的營銷策略。雙方都采用了多元化和本土化的品牌策略，但可口可樂憑借多年的特許經營經驗，在渠道經營方面具有優秀。百事可口則憑借其獨特的音樂推銷，強調著自己的品牌是屬于年輕一代，以此來與可口可樂抗衡，雙方各有優勢。

一、公司簡介

1、可口可樂公司

可口可樂公司成立于1892年，總部設在美國喬亞洲亞特蘭大，是全球最大的飲料 公司，擁有全球48%市場占有率以及全球前三大飲料的二項(可口可樂排名第一，百事 可樂第二，低熱量可口可樂第三)，可口可樂在200個國家擁有160種飲料品牌，包括 汽水、運動飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡亦是全球最大的果汁飲料經銷商，在美 國排名第一的可口可樂為其取得超過40%的市場占有率，而雪碧則是成長最快的飲料，其它品牌包括伯克的root beer，水果國度以及大浪。

2、百事可樂公司

百事可樂公司是美國最大的軟性飲料公司之一。資產總額約 151億美元，居世界 大企業第75位，職工26.6萬人。公司總部設在紐約市。公司附屬機構近百個，主要有 百事可樂飲料公司、弗利托-萊公司、啤咂餐館、北美運輸公司和威爾遜體育用品公司 等。該公司子公司分布很廣，國內涉及48個州，國外涉及100多個國家和地區。

3、可口可樂vs百事可樂

翻開可口可樂的發展歷史，有很多光輝燦爛的篇章。最令人感動的莫過于二戰期間，象征著美國精神的可口可樂公司莊嚴承諾，美國大兵可以包括戰爭前線內的任何地方以5美分的價格買到可口可樂。為了這個承諾，很多可口可樂的員工失去了生命。當1945年戰爭結束的時候，大批美國人成了可口可樂的忠實擁護者，可口可樂也由此將他最接近的對手百事可樂遠遠地拋在了后面，占有了近70%的可樂市場。

1963年，戰爭的陰影漸漸從人們心中消散，百事可樂將目標受眾瞄準二戰后生育高峰期出生的一代人，BBDO廣告公司和百事可樂合作，并為其提出了“百事新一代”的廣告策略。將自己的品牌定位為業已長大并不斷增加的“嬰兒潮”人口，強調著自己的品牌是屬于年輕一代，并通過名人代言、廣告設計等方式進一步強化自身的年輕形象。這一舉動顯然贏得了年輕一代的心，可口可樂也因此成為老氣、守舊的代名詞。此后的百事可樂延續著由世界各地最紅的一線明星代言的營銷策略，對此可口可樂在面對百事 可樂年輕化的品牌定位幾乎沒有招架之力。

2005年12月12日，紐約證交所更是呈現了歷史性的變化百事可樂股價攀升，市值被推上了創紀錄的984億美元，一舉超越了可口可樂。

二、在中國的營銷策略比較

1928可口可樂開始在中國天津及上海裝瓶生產。1981年，百事可樂與中國政府簽 約并在深圳興建百事可樂灌裝廠，正式進入中國市場。在中國，百事可樂依然處于挑戰 者的地位。

1、多元化的品牌策略

目前，百事可樂國際公司在中國市場的旗艦品牌是百事可樂、七喜、美年達和激浪。可口可樂的旗艦品牌有可口可樂、雪碧、芬達、醒目、美汁源、原味茶飲料、冰露等。

就產品組合的寬度而言，百事的產品組合遠比可口可樂要豐富。可口可樂公司的經 營非常單純，僅僅從事飲料業。而百事公司除了軟飲料外，還涉足運動用品、快餐以及 食品等。

2、本土化戰略

本土化管理與本土化生產是當前全球跨國公司的趨勢，具體到某一種具體的產品、某一個公司的本土化則是一個長期的過程。百事中國區的管理層70%已經由中國人擔任，由于百事可樂公司在引進資金的同時，大力推廣先進的市場和管理經驗，推行本土化，參與飲料國有企業的改造和人才培訓，使中國的飲料行業在短短的20年中，由工藝簡單、生產粗放的落后狀況，發展到今天成為世界上規模最大、競爭最激烈、專業化程度較高、充滿勃勃生機的飲料市場。

目前，直接從事百事可樂和可口可樂飲料行業的中國員工近2萬人，同時，擁有至 少五倍與這個數字的間接雇員通過供應商、批發商和零售商的渠道參與有關業務。

不只是人員的本土化，在品牌的包裝和廣告都在盡力本土化，在本土品牌的所有包 裝和廣告中，都注明了“可口可樂公司榮譽合作”或“百事可樂公司榮譽合作”字樣。這實際是在提升和強化公司品牌，此外，與本土品牌飲料友好的合作關系，以及本土品牌飲料特有的親和力，是其有更好的人緣、地緣。

另外，在保持一線品牌的同時，使得二線品牌不但可以從核心品牌強有力的形象和 認同中獲益，又可以保持自己的個性，有對市場形成多方面的滲透，占領不同的細分市 場，最大限度的發揮品牌的市場力量。

3、特許經營策略

特許經營模式是可口可樂與當地合作伙伴簽訂一定年限的特許生產經營合同，由當 地合作伙伴在特定區域內生產銷售可口可樂系列產品，并協助進行品牌維護和發展一種 模式。通過這種方式可口可樂不但解決了市場擴張中的資源瓶頸問題，同時還極其巧妙 地實現了品牌國際化和運作本土化的和諧統一。雖然百事可樂同樣采取特許經營的經營 方式，但難以與可口可樂匹敵。

4、強強戰略聯盟策略

可口可樂善于強強聯合推動產品營銷，在與可口可樂公司聯盟的企業中，既有麥當勞、雀巢、寶潔、迪斯尼等老牌國際知名企業，也有聯想等新興企業。而百事公司則與 多個快餐企業聯合，近期百事與康師傅的聯盟使可口遭到強勁挑戰。通過與這些先進企 業聯盟，可以不斷更新和完善自己的業務運行結構和模式，擴大品牌和產品的范圍，探 索新的市場機會和進入高增長的市場。這種營銷策略通過異業聯盟突破行業限制使雙方 都找到共同的利益交叉點。

5、百事可樂獨特的音樂推銷

1998年，百事可樂推出最新的藍色包裝，隨著珍妮、杰克遜、馬丁、王菲、郭富 城的聯袂出擊，掀起了“渴望無限”的藍色風暴。鄭秀文、F4、周杰倫等的加盟使百事 可樂廣告成為備受中國消費者歡迎的廣告。

由于歷史原因，百事難以在年長顧客的品牌忠誠上與可口競爭，所以百事強調著自 己的品牌是屬于年輕一代，百事獨特的音樂推銷顯然抓住了年輕人的心。百事可樂的音樂推銷成功在于它感悟到了音樂的溝通魅力，這是一種互動式的溝通。好聽的歌曲旋律，打動人心的歌詞，都是與消費者溝通的最好語言。有了這樣的信息，品牌的理念自然也深入人心。

6、百事可樂的大手筆公關和可口可樂的社會公益策略

長期以來，百事可樂始終致力于建設“百事可樂基金”為切入點的良好公共關系體 系，熱心贊助體育賽事及其他公益事業。可口可樂認為，公益營銷就是以關心人的生存發展、社會進步為出發點，借助公益活動與消費者溝通，在產生公益效益的同時，使消費者對企業的產品或服務產生偏好，在作購買決策時優先選擇該企業的產品的一種營銷行為。公益營銷并不是一個個單純的公益活動的疊加，可口可樂通過一個個公益活動的持續，產生1+1>2的效果，是一個整體系統工程，貫穿整個營銷環節。很難說那種策略更好，但這兩種營銷策略為百事可樂和可口可樂的品牌贏得了良好的美譽度。

7、廣告策略

廣告是可口可樂營銷策略的重要組成部分。據調查，82.2%的消費者對可口可樂的 品牌認知是通過廣告獲得的。百年品牌歷史的可口可樂以其巧妙的廣告創意鍛造了親切 的產品形象。

可口可樂的目標消費群主要是年輕人，因此走年輕化路線，極力體現可口可樂年輕 化的本色就成為可口可樂廣告表現的重要記憶點。因此，可口可樂曾經聘請港臺和內地 的當紅年輕明星為其品牌代言。針對可口可樂的大打廣告牌，百事可樂將人力、財力和物力集中在幾個重點城市，大肆進行立體式廣告宣傳進攻，所選擇的重點是這些大城市中的高校、名校。年輕人中消費力較高的就是學生。因此，百事可樂在高校內設立自動售貨機，出資建立公共設施等——抓住主要矛盾的主要方面，是百事可樂成功的秘密。百事可樂建立了與其公司形象和定位完全統一的中英文網站，以游戲、音樂、活動為主題，其背景則依然是創新的標志和年輕的藍色。相比可口可樂的傳統廣告，百事可樂的網絡廣告較為活潑，無論是畫面構圖，還是動畫運用，都傳達著一種“酷”的感覺。從NBA到棒球，從奧斯卡到古墓麗影游戲和電影，百事可樂的網絡廣告總能捕捉到青少年的興趣點和關注點。

三、策略的結果

1、百事可樂公司

百事品牌的經營理念從“心新一代的選擇”到“Ask For More”,由形象到實踐，是一種更高成次的品牌核心價值，百事可樂無疑是成功了。他的成功實際上是“聚焦于 重點區域市場、聚焦于重要目標消費群這一戰略指導思想的成功。取之于消費者，回 報于社會，投身于公益事業，為百事的品牌贏得了良好的美譽，同時也為百事在中國的 成功奠定了堅實的社會基礎。另外，百事可樂取得成績也與他變幻莫測、精準實效的促 銷戰術是密不可分的。通過線上于線下的互動，百事可樂保持了線上、線下廣告的連續 性與一致性，從而突出了媒介結合的有效性。

2、可口可樂公司

可口可樂公司的營銷渠道結構是以間接渠道和寬渠道為主要形式，多級渠道并存的 多渠道組合。可口可樂公司在中國批發及零售渠道的策略總體也是成功的。可口可樂公 司的現代營銷策略總體而言是比較成功的，為其品牌及銷量在中國市場的快速發展提供 了重要的保證。

四、啟示

一個成功企業的營銷戰略不僅在于自身目標戰略的正確選擇，而且還要與外部相關 者隨時溝通、保持長期且穩定的聯系。在對環境分析的時候，要時刻把握市場的最新動 態，分析消費者的需求變化，以此來滿足市場的需要。百事可樂與可口可樂公司在發現 外部環境給本企業帶來的機會和威脅時，就分析本企業的內部環境，同時了解競爭對手 的優勢與劣勢，以此來確定公司的經營戰略、選擇目標市場、進行市場定位、從而制定 相應的營銷策略。不僅如此，兩個公司對產品的包裝和設計都花了大手筆，不斷開發新 的產品和包裝。在百事可樂與可口可樂公司的發展中，我們可以看出營銷的重要作用。

第四篇：百事可樂與可口可樂的競爭策略分析

百事可樂與可口可樂的競爭策略分

析

小組成員：楊攀 白晶 徐榕鮮 陳春香 徐露 蔣玲

從口味到價格，從定位到廣告，從營銷活動到明星代言，從商業文化到包裝變化?世界兩大可樂巨頭之間的龍爭虎斗可謂精彩紛呈，不斷上演。百事是年輕一代非常熱衷而歡迎的品牌，而可口可樂是既古老又年輕的品牌，憑借深厚的品牌文化背景，并通過收效甚佳的本土化運作，已經在消費者心中建立起獨一無二的品牌形象。新生代勢力百事可樂PK資深飲料品牌可口可樂，相互面對如此強勁沖擊，稱霸飲料市場的王者地位到底是??百事可樂簡介 百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消費品公司之一，百事公司的前身百事可樂公司創建于1898年。在廣闊的全球飲料市場上，百事可樂后來居上，終于與先于其12年問世的可口可樂并駕齊驅、鼎分天下。

可口可樂簡介 可口可樂公司（coca-cola company?）生產的一類含有咖啡因的碳酸飲料 中文譯為可口可樂飲料有一種特殊風味, 這種風味來自原料中可樂種子（cola Seed）可口可樂不僅是全球銷量排名第一的碳酸飲料，而且也是全球最著名的軟飲料品牌，在全球擁有48%的極高市場占有率。

一、百事公司的優勢：

（一）產品組合帶寬度而言：

1、百事的產品類別豐富

2、百事可樂經營范圍廣

3、涉及軟飲料運動用品、快餐以及食品等

（二）.傳播策略而言：

2、百事可樂的廣告策略往往別出心裁

（三）.消費群體而言：

百事可樂最大消費群體年輕人，讓百事可樂成為“年輕人的可樂”。國際著名的調查機構尼爾森公司在2000年的調查結果表明：百事可樂已成為中國年輕人最喜愛的軟飲料之一；

二、可口可樂公司優勢：

1.2.3.4.核心產品的神秘配方處于極度保密，使其流行100年后仍經久不衰。

5.通路布建相當完整(尤其是自動販賣機之設置)強大銷售通路。

6.作業流程標準化。

7.具創新及高度研發能力，最具代表性為健怡可口可樂之推出，一上市即造成風潮。

8.9.產品擁有便利性(隨處可得)、獨特風味(神秘配方)及價格公道等特色。

10.11.況，引起眾多專家學者的一片好評，更一掃投資者因安隆弊案而對美國企業所產生的陰霾。

三、支持百事 成功的背后,是良好的渠道策略、促銷策略加之訓練有素的人員管理，這一切使營銷系統產生了良性的持久的驅動力。

1． 良好的渠道管理。

百事可樂將一線的銷售人員分為WAT（批發協助員）和DSD（直銷員），其中DSD為主要力量，從事區域市場的直銷工作。WAT和DSD的工作內容主要包括客戶拜訪、線路管理、瓶箱管理、冰箱管理、貨架陳列、POS張貼與管理、銷售與進貨情況管理、競品反饋等。與此同時，百事公司嚴格執行規范的線路拜訪體制，不折不扣的執行“四定時，八步驟”終端開發策略，從市場現實來看，這種精耕細作的渠道模式，十分的富有成效。盡管模式相近，但相對來講這幾年百事的表現明顯優于可口可樂，所以說可口可樂的戰略地位動搖也是理所當然的。

對于百事的總體市場戰略格局，基本可以闡述為：一類戰略市場做直營，精雕細鑿，二類市場設立輔銷所，作經銷商的協銷工作；三類市場進行人員常態拜訪管理，有潛力的做常駐人員管理。無論那種模式百事始終沒有忘記對渠道的開發和控制，對渠道的掌控和管理是百事各級營銷人員的核心內容之一。未來市場的競爭就是品牌和渠道的競爭，就象軍隊僅僅有陸軍沒有空軍無法戰斗一樣。可樂提倡的3A法則（買得起，買得到，樂意買）是真理中的公理，但事實確是很多城市的倉買當你買可口可樂的時候，店主常告訴你沒有，當你要走的時候，他卻說我再找找，然后就有了。面對陳列整齊的百事可樂，我想這就是可口可樂的渠道危機，品牌一點問題是沒有的，消費者的指牌購買就是最好的注釋，是他的促銷、人員、渠道力出現了問題綜合導致的。沒有動力夯足的渠道推動力，再好的品牌也和銷量沒有太多的關系。筆者經常去終端檢查各類消費品的陳列情況，并和店主談一下各家的銷售人員，傾聽一下他們的看法和評價。經常有店主說：“雖說都是定期拜訪，但百事的業務4天就能來一次，可口的業務往往得七天來巡店一次，同時可樂的業代穿的挺利落，說話也受聽，就是不動手做事，百事的就不一樣了，調整產品陳列，擦拭灰塵，甚至進狹窄的小庫看庫存，有促銷通知的也很及時，所以你就不用問為什么在我的店里百事賣的好了。”在渠道規劃和管理的缺欠之余，似乎企業的人力資源的素質提升和培訓也同樣的重要，高頻率高質量的拜訪往往就是高效額渠道掌控力，強勢的掌控力帶來的就是巨大的銷量。

2． 靈活多變的促銷策略。

促銷又稱為銷售促進或營業推廣，是營銷組合4P中最務實的營銷策略，也是影響和吸引消費者最有力的手段。它可以分為針對消費者的、針對經銷商的SP戰術。百事可樂取得的成績與它靈活多變、執行透徹的銷售促進是密不可分的。對比一下百事可樂與可口可樂的促銷方式和拉環、瓶蓋換領與換購足球明星獎品活動，七喜浪漫小存折換領獎品和澳門旅游活動。2000-2005年間，百事可樂逐漸推出了系列的促銷活動，“愛拼才會贏”“渴望無限”“藍色風暴”，分為現場搖獎、集卡兌獎等方式，設計精良新穎的百事球星衫，球星畫報等等都成了百事叛逆、激情、創新的代言佐證。這些活動涉及面廣，影響力大，對終端促銷、提高銷售量起到了積極作用。

針對經銷商，百事可樂公司主要采用搭贈、價格優惠和折扣等銷售促進策略。在2002年的碳酸飲料銷售中，百事可樂的批發價在各競爭品牌最低之列，而且百事往往在產品容量上大作文章，使得百事產品具有很強的競爭力。除直接價格低廉之外，百事可樂還對經銷商提供了諸如一個月的賒銷支持、免費旅游、季度抽獎、VCD獎勵等活動。針對配合較好、思路新穎的經銷商，百事公司的促銷手段多樣，提供經銷商員工培訓機會，提供人力扶植市場，等等一系列促銷手段，無論攻心還是攻城，潛力默化的升華就是厚積薄發的效果，是讓羨慕者眼紅的。

3． 嚴格系統的銷售人員管理

百事公司有著國際化上百年沉淀更新的現代營銷理念，有基于此制定的現代營銷管理體系，加上熟悉中國市場的管理層，這一切打造了百事可樂高效務實成功的管理平臺，也構成了百事可樂的人力資源巨大優勢。百事可樂中國的各灌裝廠公司管理層現在幾乎是清一色的中國人，懂得中國市場和中國員工特點的管理者能在中國市場上揚長避短，策略得當，克以制勝。中國人做了高層管理者之后，他們知道中國人的傳統優勢和不足短板之處，能因地制宜，因人而異的制定務實落地的管理政策，充分發揮人的主觀能動性，避免策略政策天上遨游，基層工作地面閑逛的惡性局面。現在筆者通過調查得知，百事各個分廠的營銷員工都倍感工作壓力大，而且時刻都有被炒魷魚的可能。

百事可樂公司今天取得的成績與其嚴密規范的銷售人員管理是不能分開而論的。營銷人都知道，今日的中國市場，即使擁有了高質的品牌也不代表銷量和利潤，只有掌握了渠道終端，掌握了消費者；才能真正擁有了市場。百事可樂采用了國外一直沿用的線路預售制銷售體系，將一線的銷售人員分為WAT(批發協助員)和DSD(直銷員)，其中以DSD為主要力量，從事各個市場的直銷工作。建立WAT和DSD的工作內容主要包括線路管理、營銷道具管理、產品貨架陳列、動態檔案登記管理、競爭信息反饋等。而與客戶的貨款結算工作，則由負責送貨的司機兼做。百事可樂各區的主任進行現場監督管理，業務人員每次拜訪都必須有記錄，而且每天的拜訪次數(面訪)由過去沒有定額，逐漸發展到今天的30次、35次、40次，一直到45次!嚴格的管理和危機意識使得營銷人員誰都不敢懈怠。

百事可樂之評價

1.2.產品評價：青少年口味、沒有激素、和可口可樂差不多、價格合理…

3.相關識別：百事可樂標志、祝你百事可樂

4.個性感受：歡快、青春、活潑、時尚、新鮮、活力、經久不衰、活躍…

5.自由聯想：藍色、祝愿、百事流行鞋、體育…

6、百事可樂的網站獨具匠心，氣勢非凡的畫面采用了動感的快速剪接，極富創意的滾筒導航條，配合音樂和特效，傳達出了百事可樂品牌的充沛活力。醒目的標志表達出百事可樂的“渴望無限”。小組總結：百事品牌的理念是“渴望無限”（Ask of More），以“渴望無限 精彩足球”、“音樂無限 渴望無限”為主題的活動一浪高過一浪，倡導年輕人積極進取的生活態度，寓意是對年輕人來說，機會和理想有著無限多的空間，他們可以盡情地遐想和追求。作為新一代，我們是積極進取的，喜歡創新，不斷的追求。而百事可樂就是基于這個理念生產的，符合我們新一代的想法。他的定位于“新一代的可樂”、“年輕人的可樂”

第五篇：百事可樂和可口可樂的廣告營銷分析

百事可樂和可口可樂的廣告營銷分析

一句：“姚明的最愛誰不愛?”讓大家想起可口可樂的廣。

告片：身材高大的姚明追趕著一個小朋友想耍回被拿走的可 樂。可口可樂作為可樂行業的老大，一直受到百事可樂的挑

戰。麗且，百事可樂作為后起之秀也曾經一度超越了可口可樂的銷量。

可口可樂也許已經不記得在他迅速崛起的年代里，在美

國另一個城市，一俄異想天開的生意人將自己藥店中出售的 一種“希拉德飲料”改名為百事可樂。這個小小的舉動沒有引 起任何波瀾，因為和可口可樂相比，百事可樂這個新生兒實 在是太微不足道了。這家慘淡縫營的小企業曾于1922年和

1931年兩次宣告破產，并且希望將自己賣給可VI可樂公司。當然，這一要求遭到了拒絕。倘若當年可口可樂公司的經營 者還健在，他定會因未將El后最強大的競爭對手收歸旗下而

后悔。i。

在長達?個世紀的對決中，可口可樂面臨著百事可樂越

來越大的沖擊。針對這種情況，可口可樂采取了一系列措施 使得自己仍然穩穩的坐著可樂行業的“頭把交椅”。

說可口可樂是美國文化的代表之一，一點也不過分，玻

璃瓶的可口可樂更是影響了一代人。與百事可樂近百年的競 爭，最終促成了兩個可樂巨頭共存的局面。然而，可口可樂還 是力壓百事成為可樂的第一品牌。我們可以從幾個方面來看 看兩個品牌的競爭情況，以及它們針對對手的傳播策略。

首先是相互打擊的廣告。這是在中國市場不容易看到的情況。兩個品牌互為對方的主要競爭對手，打壓對手成了提 升自邑市場份額最直接的手段。這樣的營銷手段只是適合于 同一個領域的兩個巨頭之間。在美國還有很多類似案例，相

甄攻擊的廣告也就見怪不怪了。

百事可樂的飲料機前因為經常有人光顧而被踩破，相比

之下，可口可樂卻門庭冷落。雖然具有挑釁意味，但不難看出 百事想超越可口可樂的決心。可口可樂沒有太多的在意百事 的攻擊行為，以一種成熟穩重的姿態，繼續領跑可樂行業。這 樣的做法是十分聰明的。如果可口可樂以同樣的方式反擊，那么就把自己和百事擺在了同一個水平線上，這樣本身就是

失敗。

其次是在傳播的口號上。可口可樂是可樂的鼻祖，所以

有“先人為主”的優勢。百事可樂想在品牌、功能、口味、包裝千 差萬別的飲料市場脫穎而出，想和可￡：】可樂一較高下，就必 須提出不同于其他品牌的訴求。可樂的消費人群大部分是年 輕人，新奇、個性是他們所追求的元素。誰也不愿意被指為落 后，趕不上潮流。所以百事用“新一代的選擇”這樣的廣告語 迅速提升了自己的市場份額。還有暗指喝可口可樂的是“老 一代消費品”的意味。百事可樂正是抓住了年輕人這樣的心 理，一場時尚的藍色風暴讓可口可樂也感受到了危機。針對 這種情況，可口可樂則用“要爽由自己”的口號，來應對酉事的挑戰。以不羈和爽朗的性格，螢新爭取到一大批年輕人的市場。

再次是顏色文化。百事的藍色是永恒的象征j它是最冷 的色彩。純凈的藍色表現出一種美麗、文靜、理智、安祥與潔 凈。配合年輕偶像，是時尚、活力的代表。可口可樂用的紅色 是熱烈、沖動、強有力的色彩，它能使肌肉的機能和血液循環 加快。由于紅色容易引起注意，所以在各種媒體中也被廣泛 的利用，除了具有較佳的明視效果之外，更被用來傳達有活 力，積極、熱誠、溫暖、前進等涵義的企業形象與精神。更為重 要的是，紅色對于中國這個龐大的市場有著先天的優勢。因 為中國的國旗是紅色，中國人喜歡“紅紅火火”的元索。可以 說紅色就是中國的顏色。可口可樂用“中國人紅起來”的廣 告，把自己的紅色元素和中國紅很好的結合在一起。

最后是在代言人的選擇上。正如文章開始所說的姚明代 言可口可樂。其實最開始，姚明是為百事代言，然而效果不 佳。姚暖和百事的合約一-N期，可口可樂就立刻與他簽約。隨 著姚明人氣的上漲，可口可樂走體育動感的路線也基本確 定。借助北京奧運會，和眾多中國的運動明星，如劉翔、郭晶 品等人合作。配合年輕偶像S．H．E和潘瑋柏等，取得了很好的 廣告效果。可口可樂的代言人策略是十分成功的。比起百事 單一的“時尚藍色風”，可口可樂更兼備沉穩與第一品牌的氣質.