第一篇：國際營銷案例討論3：可口可樂和百事可樂學會如何在印度進行競爭 2（模版）

國際營銷案例討論3：可口可樂和百事可樂學會如何在印度進行競爭 飲料戰場

2003 年，孟買的Samsika 營銷咨詢公司主席JagdeeP KaPoor 評論說：“可口可樂因為失誤而耽誤了好多年，不過如今似乎找準了位置。”與此類似，百事可樂亞洲負責人Ronald McEachern 則聲稱：“印度是2003 年的飲料戰場。” 世紀90 年代以及新千年伊始，盡管印度政府已經向外國公司打開國門，但是世界上兩大飲料巨頭的遭遇卻并不愉快。兩家公司都遇到一些出乎意料的問題和困境，讓它們認識到要想參與印度的競爭，必須具備專門知識、技巧，熟悉當地情況。可口可樂和百事可樂的經理們從多方面學到了艱難的一課：此處行得通的到了彼處并不一定行得通。2003 年春，可口可樂印度公司的總裁Alex von Behr 充滿悔恨地承認：“印度的環境富有挑戰性，不過我們正在學會如何對付。”

印度軟飲料工業

1993 年，印度45 ％的軟飲料工業由小企業構成，其總產值為犯3.2 百萬美元。其主要廠商包括Parle Argo（此后簡稱Parle 帕爾）、純凈飲、現代食品和McDowells。它們生產可樂飲料、桔子汁和檸檬飲料。當時可口可樂還只是個遙遠的回憶。可口可樂1958 年進入印度市場，1977 年在與政府就貿易秘密發生爭執后，撤離。公 司在進入印度20 年后，選擇了撤離，而不是將股本降到40 %，交出秘密配方。

可口可樂撤離后，Parle 成為了市場領袖，在斯里蘭卡以及海灣地區的迪拜、科威特、沙特和阿曼建立起了生意興隆的出口企業。公司在尼泊爾和孟加拉建立起工廠，產品遠銷到坦桑尼亞、英國、荷蘭及美國。在國內，Parle 斥巨資進行形象廣告宣傳，確立了其旗艦品牌“翹拇指”的統治地位。

“翹拇指”這一品牌讓人聯想起“干得不錯”以及個人成功。這些正是向由15 一24 歲年輕人構成的目標市場所要傳達的信息。過去，Parle 一向很謹慎，不把“翹拇指”稱做可樂飲料，以免和世界品牌可口可樂及百事可樂直接競爭。

印度的軟飲料市場有6 個細分市場構成：可樂飲料、“渾檸檬”、汽水、芒果飲料以及“清檸檬”，其重要性依次降低。“渾檸檬”和“清檸檬”一起構成了檸檬飲品市場。在外國生產者進人印度之前，當地市場的爭奪戰主要在Parle 的“翹拇指”和純凈飲的CamPa 可樂之間進行。

1988，在政府發出警告說當地生產的軟飲料中的一個重要成分Bvo 可能致癌后，軟飲料工業經歷了一場戲劇性的淘汰。生產商要么使用昂貴的進口替代品，要么出資進行研究，找出替代成分。很多企業失敗了，從這一行業撤出。

另一細分市場由果汁飲料構成。這一細鉀場仍在成長，因抱即．卿肖鞘件為界纓料纓譽吧有益健康，而且味道好。過去，其主要品牌是Parle 的Frooti，一種芒果味的飲料，并且出口到美國、英國、葡萄牙、西班牙和毛里求斯。

1991 年打開印度市場

1991 年6 月，印度遭受了極其嚴重的經濟危機，其原因是（伊拉克入侵科威特后）海灣戰爭后進口原油價格的上漲。海外印度人匯款減少，導致外匯儲備下降，各行各業的進口受到嚴格控制，工業產值下降，通貨膨脹卻在加劇。是年6 月，納拉辛哈· 拉奧擔任總理，新政府就職。受財長曼莫漢· 辛格博士的啟發，政府采取了短期措施以穩定經濟，并且推行重組計劃以實現中期發展。其結果很明顯，到了1 994 年，通脹率下降了一半，外匯儲備大大增加，出口增長，外國投資者以新的眼光看待印度這個大的新興市場。

這種轉變無論怎么說都不為過分。有人曾經評論說：“印度長期陷人經濟衰退，除了玩蛇者、牛和泰姬陵外，一切都已經從世人的記憶中消失。”多年來，外部世界一直認為印度政府對外國投資者很不友好。外國投資只允許進人高科技領域，幾乎完全不允許進人消費品領域。“利用本土資源原則”規定：凡是在國內其他地方可以獲得的商品，禁止進口同類產品。這項政策的結果是，印度的國防工業完全依靠自己，發展自己的核武器，制定自己的太空計劃。印度消費者對產品或品牌幾乎沒有任何選擇，其質量和可靠性也得不到保證。1991 年，印度的經濟得到了解放，開始實施旨在清理復雜的貿易章程的新工業政策，之后外國投資激增。有利可圖的行業包括食品加工、軟件、工程塑料、電子設備、發電和石油開采。有人評論說：“在20 世紀70 年代和80 年代，提倡外國投資幾乎等同于反對國家。如今，總理和財長都在討好外國投資者。”

盡管有那些嚴格的規定，有些公司幾十年前就成功地進人了印度市場，如今在新規定下，迅速將股本從40 ％增加到51 ％。這些公司包括全球巨頭聯合利華、寶潔、輝瑞、Hoechst、BAT 以及（荷蘭的）飛利浦。

可口可樂和百事可樂進入印度市場

盡管印度人口眾多，但是在過去，外國飲料生產商卻并不把它看做是大市場。除了政府實行嚴格貿易政策和法規帶來的不利因素外，和其他處于類似發展階段的國家相比，印度國內對碳酸氣飲料的需求很低、通珍B 勸年’, ‘印度人平均每人每年只購買3 瓶。與此形成鮮明對比的是，其兩個鄰國，孟加拉每人每和1 瓶和巴基斯坦每人每年13 瓶。

百事可樂 1986 年，百事可樂申請成立合資公司以進入印度。它選擇了兩個當地合作伙伴：Voltas塔爾達斯 和Punjab Argo。1998 年9 月，這項申請得到了拉吉夫· 甘地政府的批準，合資企業命名為“百事食品有限公司”。正如預料中的那樣，合資企業面臨非常苛 4 刻的條件限制。賣給當地灌裝廠的軟飲料精不得超過合資廠總銷售額的25 ％。這一限制也涵蓋百事食品有限公司的水果和蔬菜加工。百事可樂國際的首席執行官羅伯特當時說過：“我們之所以在印度如此忍讓，是因為我們想確保在這一市場發展時，我們能夠先人一步。”

1990 年5 月，政府下令百事食品的產品必須以Lehar PePsi 的名下促銷（Lehar 意思是“波”）。當時生效的對外合作法規禁止在印度國內銷售的產品使用外國商標。受這種政策影響的其他公司包括Maruti Suzuki、Carrier Aircon、L & T Honeywell、Wilkinson ' 5 Wiltech、Modi 一Champion 和Modi 一Xerox。

為了照顧當地的口味，百事食品出了Lehar Pepsi，還推出了屬于清檸檬系列的Lehar 7UP。公司的營銷活動主要集中在北部和西部的大城市如德里和孟買周圍。一項咄咄逼人的有關一升裝飲料的定價政策給當地的純凈飲生產商帶來嚴重影響。業內領袖Parle 為應付百事食品后續的定價行為，先下手為強，推出了250 毫升裝的飲料，售價卻和200 毫升的相同。

百事食品腹背受敵，拼命抵御當地品牌的競爭，比如純凈飲的CamPa Cola，公爵的檸檬飲料，以及Parie 的各種品牌。公司很清楚自己的難處，于是在1 991 年12 月找到Parle，想結成聯盟。Parle 拒絕了，選擇自力更生，繼續爭奪飲料市場的頭把交椅。

1993 年，百事食品推出了兩個新的品牌shm 和Teem，并開始出售礦泉水，于是爭奪第一的斗爭加劇。當年，在可樂這一細分市場上，Parle 占有60 ％的市場份額（原來為70 %)，百事食品占26 %，純凈飲占10 ％。

可口可樂 1990年5 月（晚百事4年），可口可樂試圖通過建立合資企業，重新進入印度市場。合作的另一方是當地的一家灌裝公司，是印度的大企業聯合體Godrej 的一家下屬企業。就在拉吉夫“甘地政府批準了百事的申請的同時，卻駁回了可口可樂的申請。可口可樂并沒有氣餒，和當地的一家快餐連鎖店不列顛工業印度有限公司合作，重返印度。新企業叫做BritQo 食品。1993 年，可口可樂申請建立全資的軟飲料公司可口可樂印度公司。（晚7年才建立這個企業，受政府限制）（印度農村市場：印度擁有接近12億的龐大人口規模，70%生活在農村。過去的二十多年間，印度農村消費增長率始終保持較高水平，并逐步接近城市規模。最近兩年，這一現象的確變得更為明顯。

印度國家抽樣調查組織8月底發布的最新調查顯示，自2009-10財年以來重點監控的兩個財年里（截至2012年3月底），印度農村消費增長率達到19%，超過同期城市17%的水平；農村累計消費額超過37500億盧比，遠超城市消費29940億盧比的總額。這也意味著，25年來，印度農村消費增長率首次超過城市。）

在印度軟飲料工業，可口可樂的到來迫使當地的小企業考慮一些極端的生存之道。純凈飲試圖和可口可樂重修舊好，為了吸引可口可樂，甚至提出要撤出其主要品牌CamPa Col “。當時CamPa Cola 這 6 個品牌的市場占有率為lD ％。不過可口可樂的眼睛卻盯著另一個合作伙伴Parle。

當時的廠商認為，由于飲料市場本身在逐年增長，因此可口可樂不會奪走當地廠商的市場份額。不過這種看法并木能阻止當地的生產商和這個業內領袖結盟。于是在1993 年7 月，Parle 想把自己在4 個關鍵城市德里、孟買、· 艾哈邁達巴德和蘇拉特的灌裝工廠賣給可口可樂。此外，Parie 還想賣掉其主要品牌，包括“翹拇指”、Limca、citra、Gold Spot 和Mazaa。公司選擇只保留Frooti 這個品牌，還有一個汽水品牌Bisleri。

其結果是，兩家新的合資企業建立了起來，分別對兩家公司的產品進行灌裝和銷售。合資的營銷企業提供廣告、媒體服務以及促銷和銷售支持。Parle 的老總任總裁，總經理則由可口可樂的人擔任。Parle 在合資的營銷企業中占有49 ％的股份，但是在灌裝公司卻占有50 ％的股份，和可口可樂相當。

快步邁向新千年

季節性促銷——2000年度的“九夜”戰役 在印度，軟飲料消費的夏季持續70 ? 75 天，從4 月中旬持續到7 月，全國含碳酸氣類飲料50 ％以上都是在此期間消費的。消費的次高峰只持續20 一25 天，亦即在“九夜”文化節期間。這是印度西部古杰拉特邦的一 7 個傳統節日，持續9 個夜晚。孟買也有大量古杰拉特人，這些人被看做是此次戰役的目標市場。

就像可口可樂印度公司的地區營銷經理說的那樣，“作為‘想當地人所想，為當地人所為’經營計劃的一部分，我們讓古杰拉特邦的民眾參與我們的‘翹拇指狂舞’活動：我們共印刷了兩萬張免費門票，每一瓶送‘翹拇指’一張。另外還有一些現場活動，比如‘買一送一’，幸運抽獎，中獎者可以獲得一張免費到果阿的票。”（果阿是印度西海岸一個說葡萄牙語的邦，以其海灘和旅游景點聞名于世。）

每年一度的“九夜節”慶祝當然也少不了百事公司。百事公司在古杰拉特邦的一些特定的地點，為“嘎巴舞”大賽提供巨額贊助。（“嘎巴舞”由女性在“九夜節”期間跳。）2000 年，百事可樂印度公司的副總裁Deepak Jouy 評論說：“百事頭一回和古杰拉特邦的電視臺zee Alpha 聯手，全程轉播‘2000 孟買九夜節’”。在艾哈邁達巴德、Barod “、蘇拉特和Rajkot，人們也獲得巨額獎賞：裝著百事300 毫升瓶子的箱子每重裝一次，就可以免費獲得一公斤Basmati 大米。（艾哈邁達巴德、Bareda、蘇拉特和Rajkot 是古杰拉特邦的4 座城市。Basmati 大米被看做是優質大米。消費者買了300 毫升的飲料，喝完后，可以在指定的商店，以較低的價格將瓶子重新裝滿。）

在“九夜節”期間，兩家公司在促銷活動中，都非常慷慨地送出大量贈品。比如，每買一瓶1.5 升的百事可樂，百事食品就提供 一塊免費的Kit Kat 巧克力，每買一瓶500 毫升的百事可樂和美年達，就提供一塊Polo 糖果（類似于“救生員”的硬糖）。

2002年夏季電視戰役 2002 年，百事食品以其七喜品牌在清檸檬領域處于領先地位，可口可樂以其雪碧品牌緊隨其后。2002 年3 月7 日，百事為七喜發動了一場新的夏季戰役。這一天是經過精心選擇的，剛好是印度與津巴布韋一日板球賽的日子。新戰役的口號是“保持涼爽”，旨在強調產品令人神清氣爽的特性。

這場全國性的廣告戰役的目標是促使這一類飲料市場的成長，打造品牌知名度。通過在各地發動因地制宜的電視廣告攻勢，開展戶外活動和促銷活動，這場全國性的戰役得到了進一步的加強。

百事為七喜所支出的廣告費用與其在王牌產品百事可樂上的投資相比，尚有所不如，這是因為清檸檬這一細分市場很小，僅占碳酸氣類軟飲料市場的4.5 ％。這相當于2.5 一2.7 億箱。渾檸檬細分市場比清檸檬市場大了不止一倍，占10 ％的市場份額；桔子汁飲料占巧％的市場。

七喜以250 毫升、300 毫升及500 毫升的瓶裝銷售，在南方的一些邦，也以200 毫升的瓶裝銷售。行業的趨勢是向200 毫升靠攏，旨在提高購買頻度和消費總量。之前，百事食品首先在德里的市場上推出200 毫升的美年達檸檬汁、蘋果汁和桔子汁，以后推廠到旁遮普和Uttar Pradesh。

過去，印度的著名男影星Amitabh Bachchan 和Govinda 曾經為美年達檸檬汁做過廣告。印度世界聞名的電影工業被稱做“孟萊塢”（位于孟買的印度好萊塢）。

可口可樂和百事可樂都定期利用市場調研機構來記錄其季節性廣告戰役的成功。可口可樂找的是ORG 一MARG，百事食品則和IMRB 合作。ORG 一MARG 利用其周刊《 廣告軌跡》，：對17 個城市中1000 名年齡在12 ? 49 歲之間的男女進行調研，研究他們在不經提示的情況下對廣告的記憶情況。IMRB 的“認知分析師系統”則對4 個城市中15 一30 歲的人進行調研、被調查者的反應被用來衡量廣告的受歡迎程度和購買意向。

百事贊助板球和足球賽 2002 年，印度在印英納特韋斯特一白板球賽中取得了輝煌的勝利，之后，百事可樂聘請了棒球明星Mohammad Kaif 做廣告，發動了新一輪的廣告宣傳活動。Kai 輝管在一年前就和百事公司簽了合同，但是卻并沒有出現在百事的廣告中。風頭都讓Sachin Tendulkar 和Amitabh 3achchan 給搶了，前者作為棒球運動員，后者作為電影明星，都是名聞遐邇的大腕兒。SachinTendulkar 被認為是歷史上最優秀的棒球運動員。他16 歲時開始了自己的職業生涯，如今29 歲的他已經躋身于印度頂級的年輕富豪當中！Amitabh Bachchan30 年來一直長盛不衰，一直是印度電影業的頭牌超級明星。如今雖然已經60 歲，他仍然是孟萊塢最知名的影星。

百事公司則網羅了另一些板球明星，其中包括Saurav Ganguly、Rahul Dravid、Harbhajan Singh、zaheer Khan、v.v.s.Laxman 及Ajit ^ garkar。saurav Ganguly 目前是印度板球隊的隊長。這些運動員都是在南非舉行的2003 年世界杯棒球賽的印度隊成員，在賽場上表現極佳，打進了決賽。盡管他們最終輸給了澳大利亞隊，但是他們在隨后一個半月的錦標賽中卻總體表現出色，從而被百事可樂利用。個月前，百事可樂曾利用印度國內掀起的世界杯足球熱，聘請Balchung Bhutia 這樣的英雄來出演其名人和音樂廣告。這些廣告表現足球運動員和相撲運動員對壘。此外，還選擇了一些城市，舉行了機器人足球錦標賽。

2003 年，也舉行了類似的以體育為主題的促銷活動，其中主要圍繞百事可樂對世界杯板球賽的贊助。在為期兩：個月的比賽過程中，一個新品“藍色百事”在全國進行銷售。該產品被定位為“限量版”，冰藍色的可樂裝在300 毫升可回收的玻璃瓶和500 毫升的塑料瓶中銷售。兩種價格分別為8 盧比和15 盧比。此外，也推出了不可回收的250 毫升的紀念性百事可樂瓶。（2003 年，1 盧比等于2.08 美分）。

為了鞏固2003 年度的投資，百事可樂還邀請其他明星拍攝音樂電視，包括孟萊塢的明星Amitabh Bachchan、KareenaK 即oor、Abishek Bachchan(Amitabh Bachchan 之子）、Fardeen Khan 以 及好幾位板球明星。新的音樂電視在索尼的衛星電視頻道SET Max 上播放。在印度的北部和西部，這一頻道在15-25 歲的人群當中很有人氣。

可口可樂的生活方式廣告 2002 和2003 年，用地區營銷經理Rajesh Mani 的話說，可口可樂印度公司使出了“利用當地的言語來建立聯系”的戰略、這一戰略是由班加羅的orchard Adverti “ ing 公司制定的，利用gaana 音樂和芭蕾。

第一則廣告叫做“孟買夢想”，由著名的音樂導演A.R.Rahman 執導。這一方法在以青年為目標的觀眾當中非常成功，銷售額增長近50 ％。該廣告還獲得了孟買廣告俱樂部頒發的Effi 獎。

2003 年，推出了第二則廣告，名字叫做“Chennai 夢想”。這則廣告由Vijay 出演，他是青春偶像派明星，在印度南部名氣很大。這場廣告戰役的目標鎖定印度南部泰米爾納德邦的消費者。orchard Advertising 公司的創意部副主任Thomas Xavier 評論說，廣告之所以會取得成功，是因為洞察了目標市場的需求。“我們非常清楚，目前人們需要的不是一部廣告片，而是由泰米爾人主演的60 秒廣告片。”

2002 年，可口可樂印度公司在印度農村這個目標市場上，努力讓年輕人選擇其主打品牌Coke。這場戰役的口號就是“可口可樂就是‘酷”。可口可樂印度公司稱這個農村目標市場為“B 類印度”。12 這一市場的主要目標就是發展這一類軟飲料，促進對Coke 這一品牌的偏愛程度。2002 年的這場“酷”廣告成功地將Coke 送上農村市場第三的寶座。

城市年輕人市場被稱為“A 類印度”，包括大城市里18 ? 24 歲的年輕人。2003 年，由M ” Cann Erickson 設計的戰役將目標瞄準了這一城市年輕人市場。這則電視廣告長度為60 秒，由演員vivek oberoi 和Aishwarya Rai 出演。兩人都是孟萊塢的著名電影明星。Aishwarya 曾于1994 年獲得世界小姐桂冠，當她決定從影后，立刻成為印度炙手可熱的電影明星。

這則廣告表現oberoi 想和Rai 搭仙，故意將手機留在她叫的出租車中，然后打電話給她。用可口可樂印度公司負責營銷的副總裁ShriPad Nadkarni 的話來說，這則廣告旨在強調信心和樂觀，還有“只爭朝夕”這一主題。2003 年的這場戰役使用了多種煤體，包括電視、印刷、戶外、銷售點、飯店和雜貨連鎖店以及當地的促銷活動。“盡管軟飲料的認知程度很高，但是在城市，仍然需要建立更深層的品牌聯系，“ 可口可樂印度公司的營銷部主任Sharda Agarwal 說。“VIVek oberoi 如今是個冉冉上升的電影明星，擁有健康富有朝氣的形象，因此有助于和年輕人建立起更牢固的紐帶，讓年輕人感到這是他們生活中不可缺少的一個品牌，就像利維一樣。”

用Agarwal 女士的話說，可口可樂2003 年的特定目標就是提高農村市場的人均軟飲料消費量，通過競爭在城市市場奪得更大的份 額，增加消費頻度。人們預計，這一廣告戰役中的新的“買得起政策”, 再加上新的5 盧比瓶子的推出，都將有助于實現這一目標。

“買得起政策” 2003 年，可口可樂印度公司為了鼓勵消費，在全國范圍內實行大減價，減幅達巧％到25 ％。此前，公司在印度北部也采取了降價行動，將其Coke、“翹拇指”、Limca、雪碧和芬達品牌降價10 ％至15 ％。在其他地區，比如Rajasthan、Uttar Pradesh 的西部和南部以及泰米爾納德邦，200 毫升和300 毫升玻璃瓶裝的飲料原先的價格分別為7 盧比和10 盧比，而今價格卻降至5 盧比和8 盧比。

這些減價措施和可口可樂的目標是一致的，亦即要讓其產品能夠買得起，使得產品深人尋常百姓家，從而加強平常消費。考慮到印度的人均消費量極低，因此人們預計削價行動不僅將會增加消費者，而且也將會擴大軟飲料市場。百事可樂也被迫采取類似的降價行動，百事可樂亞洲公司總裁感慨說：“印度是2003 年度的飲料戰場。”

可口可樂采取的另一舉措就是推出新的容量― “迷你型”。用可口可樂印度公司的地區營銷經理Rajesh Mani 的話來說，此舉預計將會增加消費總額，成為可口可樂碳酸氣類軟飲料銷售的大頭。

在泰米爾，削價和推出新品是通過為芬達和Coke 而做的新電視廣告發布的。該廣告概念是由Lowe Chennai 創造的，由Prim 娜 14 colors 和Rajiv Menon Productions 分別付諸實施，前者負責芬達，后者負責Coke。秒的芬達廣告由品牌大使Simran 出演，這位女演員因為在印度電影中的舞蹈而名聲大噪。這則廣告表現Simran 遇到了交通堵塞。她感到口渴，便拋給路邊小攤一枚5 盧比的硬幣，手指著自己桔黃色的連衣裙，向小販示意自己想要一瓶迷你型芬達。（芬達是一種桔汁飲料。）她得到了芬達，并在擁擠的街道上引起了連鎖反應，從小學生到老奶奶，人人都模仿她的行動。

Rajesh Mani 評論說，公司希望消費者“突然關注起來”。這是通過“利用獲悉當地情況的當地明星而獲得的，因為泰米爾納德邦對芬達來說是個很大的市場。”

新產品類別

為了促進印度市場上對瓶裝飲料的需求的增長，好幾家生產商都為一種新產品，亦即瓶裝水，推出了自己的品牌。2003 年，這一市場大小約為20.83 萬美元。

可口可樂的品牌Kinley是2000年推出的。Ogilvy和Mather設計了由兩則電視廣告組成的電視戰役。到2002年，Kinley獲得了28%的市場份額，擁有15家生產工廠，其中較大的位于孟買、德里、果阿和半加羅。2003年，公司計劃增加10-15家工廠，使得灌裝能力 15 翻一番。這些新工廠將包括只有工廠、特許經營工廠以及簽約的第三方灌裝公司。

Kinley品牌的純凈水以多種容量出售：500毫升、1升、1.5升、2升、5升、20升和25升。最小的500毫升的售價為6盧比，而2升的則為17盧比。

目前占有40 ％市場份額的市場領袖是Bisleri 品牌，為Parle 的首席執行官Ramesh Chuahan 所有。百事食品的Aquafina 約占11 ％的市場份額。Aquafina 由公司所有的或者授權的6 家灌裝廠生產，分別位于Roha(Maha 血shtra）、班加羅、加爾哥答和新德里。百事食品的廣告宣傳主要集中在大城市地區，既利用電視，也利用戶外煤體，由百事食品的廣告代理商HTA 全權負責。

在這一細分市場上參與競爭的其他品牌包括Pade 的Bailley 品牌，你好礦泉水有限公司的“你好”牌，雀巢的“純潔生活”牌，以及印度電路公司推出的一個新品牌，叫做Rail Neer。

可口可樂企圖“攻克”印度市場

到2002 年，可口可樂在印度已經擁有30 家灌裝廠，向10 家工廠授權，在軟飲料市場上占有56 ％的份額。盡管自1993 年重返印度以來，其營銷措施富有新意，因地制宜，但可口可樂卻報告說發生了虧損。2001 年，公司損失達4 億美元。據估計，其損失累計達41.66 萬美元。更為糟糕的是，2002 年1 月，印度政府下令可口可樂必須將印度斯坦可口可樂控股有限公司49 ％的股份出售給印度投資者，而這家公司正是可口可樂在印度的所有分公司的獨家控股公司。政府此舉發生在19 ％年可口可樂采取行動之后，當年可口可樂曾增加在印度市場的投資，并且得到了印度政府的批準。根據當年政府制定的有關所有新軟飲料投資的新政策，可口可樂同意在兩年之內將49 ％的股票出售給印度投資者。這一期限已經被延長過一次，2001 年10 月3 日，可口可樂要求再一次將期限延長至2007 年的請求被駁回。可口可樂希望，到了2007 年，公司的財政地位會更加鞏固，會從被迫出售的股票中可以獲得更好的回報。

政府對可口可樂再次要求延期的回應是“準．入條件不容變更”。倘若投資規定穩定而明晰，這一回應也許可以接受，但是在20 世紀90 年代，情況并非如此，政府規定的執行情況充滿矛盾。政府要求有些公司，比如可口可樂，減持股份，旨在讓印度人進人該行業。與此同時，政府卻允許另一些公司，比如荷蘭的飛利浦，美國的car 琪er 和英國的cadbury 一schwePpes，回購其大部分股票，從股市撤出，從而有效地使其印度分公司成為全資子公司。

當地的市場分析師評論說，政府的這些政策背后沒有什么明顯的邏輯，要說有，也就是讓當地投資者在和可口可樂的交易中討得便宜。

可口可樂企圖對其分公司進行某種操縱，以此進行回擊。公司向外國投資促進會提出申請，要求拒絕給予新的印度股東以投票權。政 府的回答還是必須遵守當初投資時的有關法律條文。由于根據法律規定，1996 一1997 年的股票全都具有投票權，所以人們認為印度投資者將獲得公司再正常不過了。2002 年5 月，印度政府拒絕了可口可樂要求廢止減持股份規定的請求。

讓可口可樂覺得更加困難的是外國投資促進會換了東家，由工業部改換至經濟事務部。這一改變迫使可口可樂等外國公司不得不和印度官僚機構建立新的關系，而原先的游說措施全都白費。

當地的觀察人士覺得這要怪可口可樂自己，不該再三要求廢止減持股份規定，指出公司剛剛上市時，人們期望值很高，爭相購買。用一位評論家的話來說，“這并不是什么優先發展的行業，當初，在它（可口可樂）得到批準在印度經營時，其條件就是5 年后減持49 ％的股份。外國公司老是說印度不守信用。在這件事上，這家跨國公司為什么不做出榜樣，實現自己的承諾？”另一位則毫不同情地說：“它們可都是睜著眼睛進來的。”

可口可樂剛進人印度市場時，印度政府的一個條件就是49 ％的股票減持條款，然后才允許可口可樂收購印度的灌裝廠，而不是像可口可樂當初設想的那樣重新建立灌裝工廠。與可口可樂不同，百事可樂在不同的年份進人印度，所以遇到的規定也不同。此外，百事也沒有簽訂減持股份條款，因為它選擇了建立自己的灌裝工廠。

2003 年2 月，可口可樂印度公司走上了私募的道路，開始執行政府的減持股份的規定。公司同意將其獨資子公司印度斯坦可口可樂控股有限公司49 ％、價值4 100 萬美元的股票出售給其灌裝子公司印度斯坦可口可樂飲料有限公司，后者管理著當初從印度灌裝公司（其中包括Parie）手中收購過來的灌裝工廠在印度斯坦可口可樂控股有限公司49 ％的股票中，有10 ％屬于印度斯坦可口可樂飲料所有，成為員工福利信托基金。

第二次海灣戰爭

2003 年春，美英攻打伊拉克，其結果導致全印度反帝論壇號召人們抵制美貨英貨，并把百事、可口可樂和麥當勞當做目標，抗議這場“非正義”戰爭。論壇的主席V.R.Krishna Iyer 曾經是印度高院的法官。論壇的總書記5.K.Mukherjee 說：“我們號召全世界及印度愛好和平的人士挺身而出，抗議帝國主義者對伊拉克的人侵? ? ”在宣布抵制開始后兩個星期內，可口可樂和百事可樂在印度南方的Kerala 邦的銷售量狂跌50 ％。

該論壇的成員包括250 多個非政府組織，它們挨家挨戶上門進行宣傳，讓店主不要備美國貨。它們深人Kerala 的家庭，也做出同樣請求。抵制目錄上的其他產品包括牙膏、肥皂、食用油和化妝品。它們懇求零售商不要賣那些名牌商品，而是推銷地產替代品，比如用草藥代替牙膏，用芒果汁代替可樂。印度斯坦可口可樂飲料公司的副總裁Sunil Gupta 對此評論說，這種行為不僅僅傷害了Kerala 地區。“我們（在印度）有百萬名零售商銷售我們的產品。在發生產品抵制時，受傷的是印度的經濟。”

吃一塹，長一智

2002 年，可口可樂的銷售總額達到9.4 億美元，產品占軟飲料市場一半以上的份額。一項為期3 年的節約成本計劃卓有成效，使公司發放的工資總額減少了23 ％。8 家過時的工廠被關閉，都是在“翹拇指”收購過程中繼承的工廠。當地采購政策使得公司節約了57 ％的進口稅。可口可樂注人350 萬美元資金，加強廣告宣傳和流通，從而使公司非常著名但是卻得不到多少支持的品牌“翹拇指”重新恢復活力。在碳酸氣飲料市場上，“翹拇指”的市場份額曾經高達60 ％以上，后來下降到可憐的巧％，不過如今又在攀升。一年之內，“翹拇指”在印度國內市場躍居到第二的位置。Coke 仍然落后于其最大的競爭對手百事，前者的市場份額只有16.5 %，后者則為23.5 ％。

相對于其他新興市場的人均消費量，2003 年印度人均消費量仍然很低，平均每人只購買7 份。與此相比，巴基斯坦為14 份，中國為89 份，南非為278 份，巴西為471 份，墨西哥為1484 份，美國國內市場為1404 份。不過可口可樂印度公司的財務總監N.Sridhar 卻信』 臼十足。“我們已經邁過了坎兒。”孟買的Samsika 營銷咨 20 詢公司的總裁Jagdeep Kapoor 也說過類似的話：“可口可樂因為失誤而耽誤了好多年。不過它如今似乎罰佳了位置。”

思考題： ．對百事可樂和可口可樂印度公司來說，印度的政治氛圍已經被證明對公司的業績至關重要。在這種氛圍中，究竟哪些因素起到了關鍵作用？在進入市場前，可以預見到這些影響嗎？假如不能夠的話，每一家公司能夠更好地應付政壇的發展嗎？ ．百事可樂和可口可樂印度公司因為進入的時間不同，產生了不同的結果。先進入或后進人市場有哪些好處或缺點？ ． “全球本土化”是兩家都成功實施的一項政策。從本案例當中，找出每一家公司的成功范例。．有分析家認為，可口可樂印度公司重返印度根本就是個錯誤。你同意嗎？你認為是什么造成了這個錯誤？誰該負責？

5．從長遠的觀點來看，你認為那一家公司會更成功？ 6 ．每一家公司在考慮進人其他重要的新興市場之前，應當從其印度經驗中吸取什么樣的教訓？

資料來源：LynS · Amine and Deepa Raizada(1995), ” Market Entry into the Newly Opened India Market ：Recent Experiences 21 of US Companies in the Soft Drinkslndustry , " in Developments in Marketing Science, proceedings of the annual conference of the Academy of Marketing Science, Roger Gomes, ed.AMS: Coral Gables,FL,287-292.Business Week, Business Line, Financial Daily, Fortune, India Express.22

第二篇：百事可樂與可口可樂在印度市場上的營銷策略分析

營銷理念之案例分析1 百事可樂與可口可樂

在印度市場上的營銷策略分析

八十年代，由于印度國內軟飲料公司反跨國公司議員們的極力反對，可口可樂公司被迫從印度市場撤離。與此同時，百事可樂就開始琢磨如何打入印度市場，百事可樂明白：要想占領印度市場就必須消除當地政治力量的對抗情緒。百事可樂公司認為要解決這個問題就必須向印度政府提出一項是該政府難以拒絕的援助。

百事可樂表示要幫助印度出口一定數量的農產品以彌補印度進口濃縮軟飲料的開銷；百事可樂公司還提出了幫助印度發展農村經濟轉讓食品加工、包裝和水處理技術，從而贏得了印度政府的支持，迅速占領了印度軟飲料市場。

顯然，百事可樂成功的關鍵不在于產品口味比可口可樂好，也不在于廣告技術比可口可樂高超，而是在于它在“政治戰”與“公眾輿論戰”上比可口可樂要勝一籌。毫無疑問，政治與公共關系已成為市場營銷中心出現的兩個考慮要點。針對上述狀況，美國營銷專家菲利浦˙科特勒提出了大市場營銷觀念，即現代市場營銷已突破了以產品、價格、促銷與銷售渠道(4PS)為主體的舊營銷格局，現代營銷觀念在4PS基礎上還應加上兩個P，即“政治力量”（political power）和公共關系（public relations）。科特勒認為：在貿易保護主義重新抬頭和政府干預經濟力量加強的情況下，即使企業的產品適銷對路，價格、銷售渠道和促銷都適當，這種產品還是未必能賣出去。例如，日本大米生產成本至少是美國的7倍，然而美國大米卻遲遲打不開日本市場，原因是日本通過一整套復雜的法律和行政壁壘來排斥美國大米的進口；美國建筑行業是世界上最有競爭力的，但由于同樣的原因在日本建筑項目投標中屢屢失敗。因此，重視大市場營銷觀念勢在必行。

大市場營銷觀念雖然有美國人提出并最先付諸實踐，但做得最好的卻是日本人。如：日本汽車廠商對美國政治、法律的影響力就比福特、克萊斯勒、通用汽車公司三巨頭的影響力要強大得多。1990年，日本共有140個政府機構和企業在美國雇傭了院外活動和宣傳活動的代理機構。日本通過金錢收買等方式把一大批美國的政府高級官員聘為自己的國外代理人，并通過他們來左右美國的貿易政策。這些日本聘用的“說客”中有總統特別助理、總統顧問、白宮副新聞秘書、副總統辦公廳主任、美國國際貿易委員會主席等要人。

通過他們，日本產品源源不斷打入美國市場并獲得大量優惠，如日本汽車廠商通過對美國政府的影響而避免了向美國繳納每年5億美元的進口稅。1987年，日本東芝公司對蘇聯及捷克等國出售美國規定的“受控產品”，包括潛艇推進器及計算機芯片等，美國本擬對其進行制裁，美國的制裁將使東芝公司每年減少30億美元銷售收入，東芝公司通過其“政治營銷”擺脫了制裁。

事實上，從來沒有純粹的政治也從來沒有純粹的經濟，政治活動與經濟活動總是交織在一起互相作用的。大市場營銷觀念充分考慮了政治影響與公眾輿論，使企業化被動為主動。因此種種營銷觀念在國外盛行就不足為奇了。

問題：

1.百事可樂公司為什么可以進入印度市場？ 2.大市場營銷觀念的產生背景和內容？

3.企業與政府的關系應該如何建立？日本企業運用大市場營銷觀念有哪些可以借鑒的？

第三篇：百事可樂與可口可樂在印度市場上的營銷策略分析

百事可樂與可口可樂在印度市場上的營銷策略分析

八十年代，由于印度國內軟飲料公司反跨國公司議員們的極力反對，可口可樂公司被迫從印度市場撤離。與此同時，百事可樂就開始琢磨如何打入印度市場，百事可樂明白：要想占領印度市場就必須消除當地政治力量的對抗情緒。百事可樂公司認為要解決這個問題就必須向印度政府提出一項是該政府難以拒絕的援助。百事可樂表示要幫助印度出口一定數量的農產品以彌補印度進口濃縮軟飲料的開銷；百事可樂公司還提出了幫助印度發展農村經濟轉讓食品加工、包裝和水處理技術，從而贏得了印度政府的支持，迅速占領了印度軟飲料市場。顯然，百事可樂成功的關鍵不在于產品口味比可口可樂好，也不在于廣告技術比可口可樂高超，而是在于它在“政治戰”與“公眾輿論戰”上比可口可樂要勝一籌。毫無疑問，政治與公共關系已成為市場營銷中心出現的兩個考慮要點。針對上述狀況，美國營銷專家菲利浦˙科特勒提出了大市場營銷觀念，即現代市場營銷已突破了以產品、價格、促銷與銷售渠道(4PS)為主體的舊營銷格局，現代營銷觀念在4PS基礎上還應加上兩個P，即“政治力量”（political power）和公共關系（public relations）。科特勒認為：在貿易保護主義重新抬頭和政府干預經濟力量加強的情況下，即使企業的產品適銷對路，價格、銷售渠道和促銷都適當，這種產品還是未必能賣出去。例如，日本大米生產成本至少是美國的7倍，然而美國大米卻遲遲打不開日本市場，原因是日本通過一整套復雜的法律和行政壁壘來排斥美國大米的進口；美國建筑行業是世界上最有競爭力的，但由于同樣的原因在日本建筑項目投標中屢屢失敗。因此，重視大市場營銷觀念勢在必行。

大市場營銷觀念雖然有美國人提出并最先付諸實踐，但做得最好的卻是日本人。如：日本汽車廠商對美國政治、法律的影響力就比福特、克萊斯勒、通用汽車公司三巨頭的影響力要強大得多。1990年，日本共有140個政府機構和企業在美國雇傭了院外活動和宣傳活動的代理機構。日本通過金錢收買等方式把一大批美國的政府高級官員聘為自己的國外代理人，并通過他們來左右美國的貿易政策。這些日本聘用的“說客”中有總統特別助理、總統顧問、白宮副新聞秘書、副總統辦公廳主任、美國國際貿易委員會主席等要人。通過他們，日本產品源源不斷打入美國市場并獲得大量優惠，如日本汽車廠商通過對美國政府的影響而避免了向美國繳納每年5億美元的進口稅。1987年，日本東芝公司對蘇聯及捷克等國出售美國規定的“受控產品”，包括潛艇推進器及計算機芯片等，美國本擬對其進行制裁，美國的制裁將使東芝公司每年減少30億美元銷售收入，東芝公司通過其“政治營銷”擺脫了制裁。事實上，從來沒有純粹的政治也從來沒有純粹的經濟，政治活動與經濟活動總是交織在一起互相作用的。大市場營銷觀念充分考慮了政治影響與公眾輿論，使企業化被動為主動。因此種種營銷觀念在國外盛行就不足為奇了。

第四篇：國際營銷案例討論4：如何向新的細分市場推銷微波爐

國際營銷案例討論4：如何向新的細分市場推銷微波爐 假設白家電公司是一家在全球生產和銷售家電產品的國際公司，你是公司負責國際營銷的副總裁。公司有一微波爐產品線― 有些是在美國生產的，有些則是在亞洲生產，然后出口到美國和歐洲市場。你的公司將在美國生產的好幾款高端產品拿到印度去銷售。你公司產品在印度市場的占有率目前還很有限。

你在進行初步分析之后，你和自己的團隊得出如下結論：除了高端產品市場外，各種價位的微波爐在這里都有市場。好幾家國際公司，比如三星、惠而浦和LG 電子，都認為只要有合適的產品，再加上合適的價格，就可以擴大需求，因此都正在進人這一市場。不過印度市場卻存在好幾個難關，其中包括消費者對微波爐的了解以及微波爐被看作是家電的方式。

在進行市場調研時，你的團隊將消費者的評論進行匯總，并將有關該市場的事實羅列出來，從而讓你有個感官認識，知道該市場成長并且白家電公司擁有足以贏利的市場份額時，市場會是什么樣，會遇到什么樣的難關。

·5大耐用消費品正在彼此競爭，銷售微波爐。不過要想銷售產品，它們必須首先出售概念。這些廠商連市場究竟有多大都意見相左，對微波爐對印度家庭究竟有什么用更是設有相同意見。

· 微波爐也許是一種方便而又高效的烹飪方法，不過在發明微波爐時，考慮的卻是歐洲食品。“只有當印度人改變飲食習慣時，微波爐市場才會迅猛成長，”一家大家電生產商說。·有些公司對上述說法不以為然。它們聲稱所有印度食品都可以用微波爐烹飪，人們只需要知道如何使用而已。

·消費者的評論不一。有個家庭主婦說：“微波爐是我結婚后買的第一件東西。我買微波爐僅僅是因為我喜歡，我有錢。不過我得說它真好使，讓我驚奇。”

·男人再也沒有借口不幫助做飯了。我丈夫從前從來不進廚房，如今卻天天用微波爐做飯。有人送了一只給我，不過不管賣微波爐的說得怎樣天花亂墜，微波爐做出來的菜味道卻不一樣。”讓賣微波爐的人感到苦惱的是，印度人對這玩意兒不太喜歡。將近7 年了，這還是第一次正式表示樂觀，說微波爐正處于上升勢頭。

·微波爐正在取代對第二臺電視機和大冰箱的需求。中等收人的消費者尋求新奇、價值和低價。

·微波爐的市場滲透率仍然低得驚人，不足1 ％。70 ％的市場都在7 大城市，其中以德里和孟買的銷售額最大。不過也有好消息：微波爐在小城市也開始現身。

·當問起農村市場時，一家微波爐公司的經理說：“我們知道對農村消費者來說，微波爐還是個奇怪的概念，不過我們想現在就做好準備，等待若干年后進行收獲。一旦消費者相信微波爐可以成為日常烹飪的一部分，這一市場將會迅猛增長。” ·除了樣式和低價外，營銷人員承認打破印度人的思維模式，讓他們覺得微波爐也適用于印度食品，對市場的未來發展是關鍵。·擁有微波爐的人家里的廚師往往不用這玩意兒。甚至連擁有微波爐的消費者自己也不常使用；微波爐只是制做西餐或者熱飯熱菜。

·由于消費者仍然不清楚如何用微波爐準備一日三餐，因此如今營銷人員正在改變營銷模式，從大眾市場轉向更接近直銷的方式，旨在讓消費者了解這種產品的好處。

·銷售這一類產品所面臨的挑戰是如何讓用戶使用微波爐進行烹飪，而不是僅僅把它作為熱飯熱菜的產品。微波爐生產公司把這一點牢記在心，因此期待著微波爐銷售額的增長將來自城鄉結合部或者農村市場。

·少數精英的時尚？還是用來制做低脂肪多層死面餅的無煙爐子？微波爐將從哪一條路進人印度市場？”一家公司的銷售代表問。

·大多數人對拓展印度市場都有大致相同的看法：對產品和設計進行技改，使微波爐適應印度烹飪；在當地建廠以促進技改，同時繼續進口高端產品；減少進口零部件以降低成本；提高產量；降低價格。

·早在1990 年，微波爐就被吹噓成為做印度飯菜的一種方式。印度食品最著名的權威Julic Sahni 已經把注意力轉到微波爐上。她的新菜譜為微波爐廚師設立了一道新門檻。簡簡單單烹制的濱豆，辣味的木豆，甚至連唐杜里雞― 帶有那種獨特的紅色，都可以用微波爐做出來，熱氣騰騰的，保留其傳統做法的香味。那些認為微波爐烹飪缺乏想像力、沒意思的人將會收回自己的話。

閉嘴網是印度第一家也是最大、最全面的PZP 信息交流網站，在印度的孟買、奧地利的維也納、美國的弗吉尼亞以及阿聯酋的迪拜都設有辦事處。該公司在網站上發布了顧客對LG Robogrill 微波爐的評價。要想看到全部的評價，請訪問www.tmdps.cn 網站，選擇Household，然后選擇Microwave Ovens，再在品牌下選擇LG，最后選擇＃LGMH 一685 HD 型號。

市場數據

LG 電子是微波爐生產行業的領袖，在16 萬盧比的市場上占有33.5 ％的份額，其8個型號的價格在8500-19 000 盧比之間不等，在28-30 升家用型微波爐市場上其占有率明顯高出同類產品。

早先，微波爐根本上不了消費者的購物清單。大約在7 年前，Kelvinator 的Migicook 牌微波爐轟轟烈烈地進入印度市場。用分析家的話說，該公司犯了兩個錯誤：其一是定價，超過了兩萬盧比；其二是尺寸太小，容不下印度人的大器皿。

為了發展市場，公司在大城市定期舉行活動，比如組織烹飪學習班、菜譜競賽、室內演示、贈送玻璃碗、圍裙和手套之類的附件以及和其他公司一道進行促銷。

“要想變模樣，做飯先要變花樣，”其中一家公司最近的一句廣告詞說。

真正刺激微波爐產品市場增長的將會是飲食習慣的改變。有家公司強調“新鮮”，將此作為其所有產品線的營銷戰術。

根據行業預測，原先只有16 萬盧比的微波爐市場在2002 年將超過20 萬盧比，市場增長率在20 %-25 ％之間。

微波爐究竟定什么價格才適中，人們對此意見不一。有家公司認為，微波爐市場要想騰飛，價格必須低于7000 盧比。微波爐在當地剛剛推出時，價格一直都高于這個標準。比如，有一家把價格定在 5 7000-18000 盧比之間，另一家則定在12500-15000盧比之間，并且把帶燒烤功能的微波爐定價為17900 盧比。

原先追求的是超級媽媽，如今則轉而追求單身男子，微波爐之旅才剛剛開始。過去，微波爐生產商把微波爐看作是烤箱的替代品，如今在這一細分市場獲得了大的份額之后，不再把微波爐僅僅描繪成加熱裝置。

用一位分析師的話來說，這一類產品正在經歷一個過渡期，相對于微波爐，消費者對烤箱更加了解。這位分析師認為，微波爐和烤箱都有需求。

在價格和銷售方面，微波爐生產公司面臨的是一個先有雞還是先有蛋的問題。銷量上不去，價格就降不下來；價格下不來，銷量就上不去。

購買該產品都是有計劃的，而非出于沖動。三星公司建立了呼叫中心，顧客可以給中心打電話，有關三星微波爐的所有問題都會得到解答。

盡管微波爐是西方的概念，但是實際上，微波爐技術已經非常先進，就連烹制像印度食品這么復雜的食品也成為可能。

有一位年長一些的營銷經理大部分時間都花在微波爐營銷上，他對印度市場迅速增長的前景不太看好。他指出，1950 年前后，微波 6 爐首次進人美國市場，但是直到20 世紀70 年代中期：，微波爐才在各個細分市場流行開來。當然，如今幾乎每個美國家庭都擁有一只微波爐。

你的任務就是制定一種戰略，在印度銷售白家電的微波爐。你的計劃必須包括目標市場、微波爐特性、價格、促銷和分銷。你不僅要考慮短期營銷計劃，還要考慮長期營銷計劃。

你要考慮的問題有：

·烹制印度菜肴與烹制西方菜肴之間的不同 ·影響消費者對微波爐看法的價值觀和風俗習慣 ·競爭的影響