第一篇：寶鋼的營銷渠道分析

一、寶鋼集團有限公司

（一）公司簡介

寶鋼集團公司（簡稱“寶鋼”）是中國最大、最現代化的鋼鐵聯合企業。寶鋼股份以其誠信、人才、創新、管理、技術諸方面綜合優勢，奠定了在國際鋼鐵市場上世界級鋼鐵聯合企業的地位。《世界鋼鐵業指南》評定寶鋼股份在世界鋼鐵行業的綜合競爭力為前三名，認為也是未來最具發展潛力的鋼鐵企業。公司專業生產高技術含量、高附加值的鋼鐵產品。在汽車用鋼，造船用鋼，油、氣開采和輸送用鋼，家電用鋼，電工器材用鋼，鍋爐和壓力容器用鋼，食品、飲料等包裝用鋼，金屬制品用鋼，不銹鋼，特種材料用鋼以及高等級建筑用鋼等領域，寶鋼股份在成為中國市場主要鋼材供應商的同時，產品出口日本、韓國、歐美四十多個國家和地區。公司全部裝備技術建立在當代鋼鐵冶煉、冷熱加工、液壓傳感、電子控制、計算機和信息通訊等先進技術的基礎上，具有大型化、連續化、自動化的特點。通過引進并對其不斷進行技術改造，保持著世界最先進的技術水平。公司采用國際先進的質量管理，主要產品均獲得國際權威機構認可。通過BSI英國標準協會ISO9001認證和復審，獲美國API會標、日本JIS認可證書，通過了通用、福特、克萊斯勒等世界三大著名汽車廠的QS 9000貫標認證，得到中國、法國、美國、英國、德國、挪威、意大利等七國船級社認可。

寶鋼以鋼鐵為主業，生產高技術含量、高附加值鋼鐵精品，已形成普碳鋼、不銹鋼、特鋼三大產品系列。2011年產量為4427萬噸，位列全球鋼鐵企業第四位，利潤總額181.5億元，盈利居世界鋼鐵行業第二位。鋼鐵產品通過遍布全球的營銷網絡，在滿足國內市場需求的同時，還出口至日本、韓國、歐美等四十多個國家和地區，廣泛應用于汽車、家電、石油化工、機械制造、能源交通、金屬制品、航天航空、核電、電子儀表等行業。寶鋼資源經營的鐵礦石、冶金輔料品種有：鐵粉礦、塊礦、球團、石灰石、白云石、蛇紋石、橄欖石等；煤炭品種有：主焦煤、肥煤、噴吹煤、動力煤、塊煤和冶金焦等；不銹鋼原料主要有：鎳、鎳鐵、鉻、鉻鐵以及紅土鎳礦、鉻礦等；廢鋼品種有：剪切料、打包塊、純凈廢鋼等。

（二）產業介紹

寶鋼是中國規模最大、品種規格最齊全、高技術含量和高附加值產品份額比重最大的鋼鐵企業。其主要生產基地為寶山鋼鐵股份有限公司、寶鋼集團上海第一鋼鐵有限公司、寶鋼集團上海浦東鋼鐵有限公司、寶鋼集團上海五鋼有限公司、寶鋼集團上海梅山有限公司、寧波寶新不銹鋼有限公司等。目前鋼鐵生產規模在2000萬噸左右，產品結構以板管材為主、棒線材為輔，不銹鋼產品正在發展之中。寶鋼的汽車板、造船板、家電板、管線鋼、油管等高檔產品在國內的市場占有率位于前列，同時也是優質工模具鋼、高性能軸承鋼、彈簧鋼、鋼簾線用鋼以及航空航天用鋼的主要供應商。隨著新一輪發展戰略的推進，寶鋼正在加快一體化運作的步伐，集中發展對市場影響大、在中國鋼鐵工業結構調整中需要戰略性投資、能與國際頂尖鋼鐵產品相抗衡的鋼鐵精品，全面提升鋼鐵業的綜合競爭力。

1、資源開發業

寶鋼資源經營的鐵礦石、冶金輔料品種有：鐵粉礦、塊礦、球團、石灰石、白云石、橄欖石等；煤炭品種有：主焦煤、肥煤、噴吹煤、動力煤、塊煤和冶金焦等；不銹鋼原料主要有：鎳、鎳鐵、鉻、鉻鐵以及紅土鎳礦、鉻礦等；廢鋼品種有：剪切料、打包塊、純凈廢鋼等。寶鋼資源還提供船代、貨代、鐵路發運、倉儲、碼頭裝卸等物流服務，并與中海集團等企業進行戰略合作，發展遠洋運輸業務。2.生產服務業

寶鋼集團在新一輪發展戰略中，把生產服務業作為其總體規劃的的一項重要的業務板塊。在寶鋼集團生產服務業的構成中，寶鋼發展凈資產約占40%，銷售收入約占75%，利潤約占60%，是寶鋼集團生產服務業發展的重要平臺。經整合、重組后，寶鋼發展將其業務劃分為三大核心事業部（資源再生事業部、工廠作業事業部、工廠物業事業部）和一個支撐業務板塊（上海中允投資發展有限公司）。寶鋼發展正開展業務整合，對現有業務進行深層次的調整和重組，聚焦在核心產業領域，著力于核心競爭力提升，通過與鋼鐵主業的共同發展，實現專業化、市場化、社會化的發展目標，力求打造出一個現代化的生產服務平臺，成長為中國最有競爭力的工業服務提供商。3.技術服務業

寶鋼工程正向著為現代鋼鐵企業提供全面解決方案的國際一流工程公司邁進，全力支撐寶鋼新一輪規模化擴張。07年先后承接了浦鋼搬遷羅涇項目工程總體設計、COREX爐噴煤系統項目技術總成及設備成套，新疆八鋼中厚板遷建工程、石灰窯工程等項目，為寶鋼新一輪的發展提供了強有力的支持。同時寶鋼工程積極開拓集團外市場，與韶鋼、鞍鋼、包鋼、邯鋼等國內大型鋼鐵企業建立了戰略合作關系，先后中標韶鋼RH、包鋼RH、安鋼RH以及湖南藍伯電石爐總包等項目。并在海外業務上實現新突破，先后簽訂韓國現代300噸RH、LF精煉裝置、印度JSW渣處理等項目合同，成功走向海外市場。4.煤化工業

寶鋼化工現擁有上海寶山、南京梅山及蘇州寶化炭黑有限公司三大生產基地，以及參股的山西太化寶源化工有限公司。在企業規模、經濟實力、技術經濟指標、產品質量等方面，經過20多年的建設和發展，寶鋼化工已成為國內最大、競爭力最強的煤化工企業。寶鋼化工主要產品有精制焦爐煤氣、苯類、萘類、酚類、喹啉類、油類、古馬蜂、硫酸銨、系列產品等五十余種，廣泛應用于建筑、醫藥、農藥、塑料、輪胎、染料等領域。

二．寶鋼集團營銷渠道分析

（一）寶鋼的渠道模式

寶鋼的營銷渠道分為直供、代理、零銷和加工配送中心四種類型。其特點是：直供為主，約占總資源的70%。在直供上，以120多個用戶為對象，由寶鋼銷售處負責管理，并對其中的重要直供戶進行培育，結成戰略雙贏的利益共同體。代理渠道占流通資源的10%-15%；零銷主要通過寶鋼國貿公司在上海、廣州、成都和天津的四個具有獨立法人的全資子公司來實現，用戶按屬地原則與國貿公司的子公司簽訂合同，子公司與寶鋼銷售處簽訂合同并取得代理費；進入2000年以來，寶鋼加強了加工配送中心的建設力度，先后在華北、東南、西南、西北、東北建立了8個全資鋼材配送物流實體。

根據特大型聯合企業的特點，寶鋼經過多年的實踐和探索，在國內成立了以地域劃分的貿易公司、加工剪切配送中心、代理商。這種營銷渠道的組成是為最終用戶提抗商務、技術、配送、融資服務的平臺。寶鋼產品的特點是產量大、品種多、技術含量高、用途廣，因此在渠道的選擇上以國民經濟的支柱產業為首選企業（汽車、家電），發展為直供用戶以及為直供用戶配送、融資的代理商。

（二）寶鋼渠道成員的選擇 1.寶鋼對渠道成員的選擇標準

（1）在區域市場或某行業市場中具備一定的知名度（2）在商譽和資金上具備一定實力

（3）掌握多家終端用戶并可為其融資或其他增值服務。2.選擇渠道成員的途徑（1）自設銷售組織

寶鋼產品70%以下是直接通過自設銷售組織直銷出去的，30%多是通過中間商銷售的。寶鋼自設的營銷組織在產品的批發、零售過程中與中間商有很多業務往來，掌握著中間商的基本信息，是尋找新的渠道成員的有力助手。（2）商業途經

主要包括貿易組織、出版物、電話簿、商業展覽會或商品交易會等。（3）網上查詢

通過互聯網，寶鋼渠道管理人員可以搜索到很多企業未來可能的合作伙伴，而且幾乎不需要什么投入。（4）顧客和中間商咨詢

寶鋼通過正式或非正式的調查，了解顧客在他們所處的區域內對不同中間商的看法。便確定哪些中間商可以成為企業未來的合作伙伴。另外，通過咨詢現有的中間商或現有的中間商推薦，企業又得到了一部分新的合作伙伴。

三.寶鋼渠道管理存在的問題

（一）鋼鐵企業渠道管理存在的問題

1.渠道構建方面影響

有些大型鋼鐵企業在銷售渠道的設計上受歷史影響，在同一地區，既有鋼廠自己的渠道網點，又有代理商、經銷商，往往造成當地同一鋼廠產品銷售出現一定的水平沖突和多渠道沖突。當一個鋼廠建立的兩條或兩條以上的渠道在同一市場出售產品時所發生的渠道間的沖突稱多渠道沖突，這種沖突易造成市場混亂。2.銷售規模難以擴大

某些地區產品銷售規模很難擴大,這主要是因為有些代理單位缺乏與鋼廠精誠合作精神，只講眼前利益，不只做某一鋼廠的穩定渠道，同時做兩個以上鋼廠同類產品銷售，造成同質沖突。這一類沖突與市場同類產品價格競爭相關，不利于企業地區戰略執行，如在華北地區建筑鋼材的營銷中，常常發生此類問題。3.代理渠道管理制約

在代理渠道管理、約束上存在問題，近一段時期，大型鋼鐵企業加大貨款管理力度，進行先付款后發貨的代理銷售方式，先后制訂了用戶考核管理辦法，取得了一定的成效。但由于原有運作模式的慣性，部分代理商對一系列的管理心存抵觸情緒，影響了企業營銷網絡的完善和發展。

（二）寶鋼渠道存在的缺陷

1.寶鋼的營銷渠道績效評價體系存在缺陷（1）不注重營銷渠道整體績效的衡量（2）不能反映營銷渠道動態運營情況

（3）不能對營銷渠道的業務流程進行實時評價分析（4）不重視企業與外部利益相關者分析 2.當前寶鋼代理制造渠道swot分析

機會（o）鋼產品需求穩步增加；用戶、市場已經接受寶鋼的產品以及寶鋼的銷售渠道。

威脅（t）多級打理的高成本低效率問題仍然存在；主要競爭對手同樣對代理渠道進行改進，并在各大城市進行加工配送中心的建設。

優勢（s）渠道數量和質量在不斷提高；企業對渠道建設越來越重視。劣勢（w）渠道仍舊無法適應產品個性化、多樣化、分散化的需求特點，渠道零售能力有限。

四．寶鋼在渠道方面的改進措施

（一）寶鋼對中間商的激勵

1.向中間商提供適銷對路的優質產品

好的產品，帶來好的銷售；好的銷售帶來好的利潤回報，這是對中間商最好的激勵。

2.給予中間商盡可能大的獲利空間

寶鋼集團并沒有為了短暫利益不遺余力的擠壓中間商的獲利空間，而是從長遠考慮，優先考慮中間商的利益，先想辦法使中間商獲利，然后才考慮企業自身的利益。

3.協助中間商進行人員培訓

寶鋼集團許多產品信息以及業務技術咨詢等服務部分的需要中間商來提供，而且中間商在銷售過程中也確實需要這些方面的知識。幫助中間商培訓銷售與服務人員，一方面是雙方企業的需要，另一方面也是對中間商的一種激勵，尤其是當人才培訓被看作是一種福利的時候。4.給予中間商獨家經營權

即指定某一中間商為某一區域的獨家代理商。這種做法時中間商在一定的區域內對于所代理的產品有壟斷權，從而避免了同一產品的近距離競爭，利益比較有保證；另外，這種做法也表明了寶鋼對中間商的信任與肯定，能夠起到調動中間商積極性的作用。

（二）寶鋼具體改進措施 1.多渠道模式并用

基本建立起原有的民營經營商、寶鋼不銹鋼專業公司、寶鋼各地區公司以及專業公司下屬零售網點相結合的多渠道模式，既利用經銷商現有優勢的同時，又加強自己的渠道及窗口建設，不能過分依賴經銷商，力爭在專營店、終端銷售等各種形式的渠道建設，取得一種平衡，從而對消費者掌握主動權，多開窗口，方便溝通與促銷。

2.篩選規模合適和高質量的渠道成員

寶鋼選擇產品的經銷商的標準是在區域市場或某行業市場中具備一定知名度，在商譽和資金上具備一定實力，掌握多家終端用戶并可為其融資或其它增值服務的經銷商。而對于不同的企業和產品，規模大的經銷商并不一定會比中等規模的企業更能專注與你的產品銷售，更愿意嚴格貫徹執行你的經營策略，適應你的原有渠道結構、適應環境變化。通過自身努力開發、提供融資和服務在其細分市場中形成特色的經銷商才是寶鋼所需要的合作伙伴，是高質量的渠道成員。3.與經銷商雙贏

對渠道的管理應以滿足渠道成員的需求和欲望為起點，把他們作為廠家“顧客”來對待，在提供產品的同時，提供更多技術性的支持和軟件性的服務，建立長期的共存共榮的分銷合作關系。在技術支持方面，寶鋼建立了定期是對經銷商進行技術培訓、新品推介的制度，對于寶鋼內部的經銷商還予以安排現場實習，甚至是人員對調。4.渠道沖突管理

目前寶鋼產品的經銷商多數分布在江浙滬，在每個大型城市存在兩家以上的經銷商，但是他們之間多數都有不同行業的定位，不會形成不必要的競爭。對于從事零售的經銷商應采取了嚴格控制市場零售價格，維護終端價格的統一的措施：

（1）與各經銷商共同制定區域統一零售價，共同遵守協議；派業務員進行巡視和監督，對于違反規定的經銷商堅決給予懲罰，如罰款、扣留返利、吊銷經銷商資格等。

（2）從每一個大戶年初所交預付款中提取一定比例作為穩定市場價格的保證金，如發現亂價行為則給以扣除。

（3）對表現好的經銷商在下一年度給予更大的技術、資源支撐，享受現貨資源購買、生產計劃、產品發貨方面的優先權，從而幫助其提高在市場競爭中的地位。

綜上，國內大型鋼鐵企業經過幾年的發展，各鋼廠都根據產品特點，建立了比較完善的渠道結構。盡管各鋼廠的主要渠道結構形式不盡相同，但共性模式是：直供用戶+協議經銷商或代理商+分公司(子公司)+現貨或配送中心。但由于一些鋼鐵產品特性，其營銷渠道建設也各有側重。有的在鋼廠所在的區域，渠道結構呈密集型；而鋼廠在全國各地選擇分銷商時，可能對合作渠道、自營渠道或者是對某一類產品設專項代理渠道等均是選擇型的；對于一些新試、新推產品，或由于某種產品應用范圍的特殊，有的鋼廠可能還會設立獨家代理。

通過實施以上關于寶鋼產品代理制渠道模式和管理的改進，在與同樣采取代理制渠道模式將比以前更有效率、更加有戰斗力，從而使寶鋼產品取得一定的競爭優勢。但是通過swot分析可以看出，在由供大于求所引發激烈競爭的鋼產品的生產和銷售中，僅僅經營好傳統的營銷渠道還無法保證行業中的領先地位，扔存在劣勢、面臨很大的威脅。而且與寶鋼達到整合國內鋼產品市場、規范行業行為標準。這就要求在這個過程中既要腳踏實地完善原有營銷渠道的管理和治理，又必須學習更為先進的理論知識，勇于創新，提出適合新形勢下寶鋼發展戰略的新型營銷模式，實現跨越式發展。

總之，寶鋼集團必須重視加強營銷渠道戰略研究，大力發展終端客戶，規范經銷商或代理商的市場銷售價格，穩定營銷渠道各個環節，降低鋼鐵交易成本，強化服務到位，滿足客戶多樣化需求，最終實現寶鋼集團的利潤最大化。營銷渠道是企業競爭力的重要組成部份,圍繞營銷渠道市場營銷學和經濟學做了大量的研究,市場營銷學主要從管理的角度,按市場營銷的觀念來探索營銷渠道的結構、設計、管理等問題;經濟學的研究則從交易成本的角度分析廠商的關系結構;從信息經濟學的角度探討合約的設計.從中國經濟實現轉軌以來,鋼鐵企業產品的流通由計劃轉向市場.鋼鐵企業的營銷渠道從無到有、從弱到強,盡管不象消費品渠道那樣花樣百出,但它隨著市場經濟的發展、經營環境的變化,一步一個腳印的向前發展.特別是近幾年,鋼鐵行業營銷渠道無論是結構、規模,還是運行方式、管理理念都發生著較快的變化.結合環境的變化,尋求最佳渠道結構、最有效的渠道管理模式、最可靠的渠道發展模式,已成為鋼鐵企業普遍關注而亟待解決的問題。該文從介紹寶鋼集團到寶鋼的營銷渠道模式分析，針對寶鋼渠道管理存在的問題，提出相應的改進措施從而改善。寶鋼的營銷渠道分布東南西北中，最終用戶遍布全國各地，對渠道的管理就顯得尤為重要。

關鍵詞：寶鋼；營銷渠道；管理；問題；改進措施

第二篇：營銷渠道分析

天津大學管理與經濟學部 《渠道策劃與管理》報告論文

題

作

學

單

專目 者 號 位 業營銷渠道分析──王老吉涼茶 趙丹陽 3011209148 管理與經濟學部 工商管理1班

渠道策劃與管理

馬向陽 研究方向 指導教師

二○一二年十二月

營銷渠道分析

──王老吉涼茶

趙丹陽

（天津大學 管理與經濟學部，天津 300072）

摘要：王老吉涼茶是中國本土飲料界營銷非常成功的一家企業。在企業初期，王老吉只是一家在兩廣地區略有業績的民營企業，但在隨后幾年卻迅速占領了全國各大市場。其正確、多方面的營銷渠道是王老吉成功的原因之一。

關鍵詞：王老吉涼茶；營銷；渠道 渠道指為廠家的商品通過一定的社會網絡或代理商而賣向不同的區域，以達到銷售目的的流通路線。也是連接企業和消費者的通道，企業的產品或服務最終都是以渠道傳遞給消費者的。王老吉在創業初期一直走不出兩廣地區，銷售受到了嚴重的阻礙。所以在其后面的發展過程中，王老吉著力強化營銷渠道建設。一般情況下，商品的營銷渠道設計會隨著產品特點、企業狀況、市場條件和競爭環境因素的不同而做出變化。讓生產經營者生產的產品或是提供的服務能夠在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的形式、送給恰當的人。因此王老吉為了能夠快速發展，采取了現代、傳統、餐飲和特通四種營銷渠道水路并進的建設模式，一舉打開了銷售市場，走向全國。

一、王老吉營銷渠道

1.現代渠道

隨著網絡的不斷發展，現代渠道已經成為營銷渠道中不可或缺的一部分。現階段現代渠道往往依附于龐大的商業集團，因為這樣就能有著廣泛的品牌影響力和令人信服的財務信用。其主要包括大賣場、超級市場、網絡等。在現代渠道營銷方面主要采取產品由當地經銷商直接供貨，并將產品直接鋪到大超市、大賣場。在確保鋪貨及時的前提下，現代渠道最大程度地解除了經銷商的后顧之憂。在一般情況下，現代渠道的市場管理水平和辦公自動化程度都較高，實行的是集中式、計算機化管理，所有分店統一采購、統一配銷、統一結算。基于強大的資金實力和財務杠桿的能力，現代渠道以其巨大的產品吞吐量為廣大生產廠商所側目。另外，大商場、大超市往往具有客流量大企且集中的特點，這樣就會形成免費的廣告效應，提高品牌的知名度。

所以王老吉要想走出倆廣，并在全國發展，就必須要打通現代渠道。但王老吉在現代渠道的建設中，并沒有一味的只是在做產品的銷售，而是在做產品的銷售的同時，展示自己品牌的特色。借助于各大商場超市的免費廣告，不斷吸引群眾的眼球。就這樣王老吉通過現代渠道銷售一點點的走進了全國市場。

俗話說“攻城難，守城更難”。當王老吉的產品進入了全國市場，并被大家逐漸接受的同時，更大的挑戰也同樣在等著他。如果在后期，商品陳列及維護工作跟不上，那么前期的所有工作也都將失去意義。任何一件暢銷的商品都不可能在貨架上停留太長時間的，面對此情況，王老吉保證在各大賣場里的產品一定是最好最新的。在當地經銷商在接到新貨后，會及時把賣場的舊貨換到其他渠道，始終給消費者一種王老吉產品暢銷、新鮮的感覺。

同時王老吉在面對這一挑戰采取了著重細節的策略。在產品陳列上不斷推陳出新，同時在企業內外部都開展了競爭。在外部競爭方面，王老吉為了取得比競爭產品更好的銷售業績，總是首先搶占最有利的地形，然后展開全面競爭。在內部競爭方面，王老吉加大對外界的宣傳，舉辦或贊助一系類吸引廣大觀眾的活動，例如2008年捐款汶川、2010年贊助亞運會、2012年贊助中國好聲音等等。

2.傳統渠道

傳統渠道雖然是最原始的渠道，但在現階段的發展過程中依然占有這很多的比重。因此在相當長的一段時間內，常規渠道仍然是產品銷售的主要渠道。王老吉常規渠道的成員包括經銷商（代理商）、批發商、郵差商以及一些小店等。王老吉通過分區域、分渠道的方式覆蓋了小店、餐飲、特通等終端店，形成了完整的銷售網絡。

如何保證傳統渠道的穩定呢？王老吉采取了雙贏的辦法，即在產品達到消費者手中之前，先讓中間商賺到錢。因為只有先讓經銷商掙到錢，企業才能保證擁有穩固的銷售渠道，進而保證獲得利潤。當然與渠道伙伴共同成長本就是企業也不容辭的責任。王老吉在每個省設1個總經銷商，總經銷商下面可以發展多個經銷商、郵差商。王老吉的營銷模式最大優點是能夠保障各個分銷環節的高利潤，從而最大限度地調動經銷商的積極性。王老吉給省級經銷商任務一般在3000萬元／年左右，區域經銷商一般在300萬元／年左右，在經銷商完成銷售任務后，按照銷量每箱返還固定的金額，總體上能夠保證經銷商獲得5元／箱左右的利潤，郵差商獲得4元／箱左右的利潤，零售商獲得0.5元／支左右的利潤。同時王老吉要求辦事處的業務人員每人每天要拜訪35家終端點，每人每天要開發3家新客戶，每人每天要張貼30張以上POP，每人每天要包3個冰箱貼，正是這種強力的渠道開發方式成就了王老吉今天的銷售額。

3.餐飲渠道

在王老吉起初的發展過程中，正因為其定位不準導致了銷售上的重重困難。但王老吉迅速修正了自己，改變了其定位人群。緊緊圍繞“預防上火”的新定位，開展狂轟濫炸式廣告攻勢。同時選擇了湘菜、川菜館和火鍋店作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進行促銷活動，并且把這些消費終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰場。并為這些商家設計制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送，讓消費者品嘗王老吉的味道。在餐飲商家獲得巨大實惠的同時，王老吉悄無聲息地完成了餐飲渠道的建設。

至于王老吉為什么選擇餐飲行業，我們經分析得出結論。

1.餐飲增長快、容量大

我國的餐飲行業每年都以兩位數以上的速度發展，飲料消費也在逐年大幅度提升。同時王老吉本身也是一種涼茶性飲料，在餐飲上的推廣更有力其自身發展。

2.容易推廣

餐飲行業是人流較密集的地方，這樣就方便了銷售人員的銷售。同時讓大家親身品嘗產品，可以讓更多的人群接觸王老吉這種新型涼茶飲料，也更便于其產品的推廣。

3.示范效應

消費者很容易完成初次的嘗試性消費，體驗產品和品牌，形成放射性的傳播效應。

4.性價比較高

廠家的資源投入集中，費用相對比較少，可以做到“四兩撥千斤”。

4.特通渠道

隨著飲料市場競爭的加劇，傳統渠道對于飲料廠家來說面臨著兩大難題：第一是開發費用越來越高，大型商場、超市收取的陳列費用逐年提高；第二是收效越來越差，各大品牌在賣場超市短兵相接，各類促銷活動已經讓消費者產生“審美疲勞”，而且企業之間在價格上互相擠壓，使產品的利潤逐年下滑。傳統渠道的弊端越來越多，使得更多的飲料廠商開始重新審視特殊通路這一營銷渠道。飲料產品的終端促銷主要是提供品嘗品。為此王老吉選擇在各大夜總會，歌舞廳，酒吧中進行。除了常規的導購、提供品嘗品之外，還進行了聯合促銷，如與啤酒搞聯合促銷打出的“買1扎啤酒贈送2支王老吉”。另一部分王老吉選取網吧作為組要渠道，其主要操作手段是給陳列費，提供品嘗品，提供冰桶，對網吧工作人員進行收集拉環兌換小禮品活動。這些銷售手段大大加強了自身的推廣。

二、王老吉營銷渠道發展

1、完善的營銷渠道

由于王老吉不同于一般的飲料，所以在面對可口可樂或者百事可樂這倆大巨頭企業時，王老吉成功的避開了飲料行業中的這倆大強勁的對手，這也就使他可以得到更多的發展。同時作為涼茶性飲料的王老吉相對于可口和百事來說，其有著巨大的市場空白。但是在王老吉不斷向外擴張的同時，對于營銷渠道的挑戰也會不斷增加。商品的流通是否還能繼續以一個高速的狀態運行，都將決定王老吉的發展。所以這就要求王老吉必須要有一個完善的營銷渠道。因此王老吉必須要健全和完善辦事處的各項制度，充分發揮辦事處的職能，加強辦事處的財務管理。加強辦事處的業務人員績效管理，優化辦事處的營銷渠道營銷，從而建立完善營銷渠道系統。

2、推陳出新

隨著時代的進步，消費者的選擇也越來越多，對其飲料的口感也越來越挑剔。因此面對現階段的消費者，王老吉必須不斷的推陳出新。不斷在新的領域研發。探索符合新時代的飲料。這有這樣才能一直走在行業的前面，也才能走的更遠。

參考文獻

1、鐘孝富.解密王老吉【J】.經營管理者，2008.（8）

2、吳憲和.分銷渠道管理【M】.上海財經大學出版社，2008.3、林思勉.定位.王老吉的飆紅主線【J】.成功營銷，2004.（12）

第三篇：營銷渠道分析

娃哈哈集團營銷渠道的管理現狀

3.1 杭州娃哈哈集團有限公司簡介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城區的一家校辦企業，它的創業者宗慶后靠著14元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始，到1991年，創業只有3年的娃哈哈產值已突破億元大關。同年，娃哈哈兼并全國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立杭州娃哈哈集團公司。1996年，娃哈哈與法國達能公司合資。到2000年，公司產飲料224萬噸，實現銷售收入54億元，利稅12．7億元，利潤9億元，飲料產量約占全國飲料總量的15％，全國“飲料十強”產量的37％，主導產品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養八寶粥穩居全國銷量第一。其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產銷量已躋身世界大廠行列[6]。

娃哈哈目前為中國最大的食品飲料生產企業，全球第四大飲料生產企業，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨 國公司。在中國29個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區、直轄市均建立了銷售分支機構，擁有員工近3萬名，總資產達268億元。公司擁有世界一流的自動化生產線,以及先進的食品飲料研發檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發、生產和銷售，主要生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一。2006年，娃哈哈投產了15個新品，5個產品通過省、市、區級科技成果鑒定，新產品銷售收入達到40多億元，實現凈利潤9億元，新產品的利潤貢獻率得到40%。2007年，公司實現營業收入258億元，娃哈哈在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續10年位居中國飲料行業首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發展潛力的食品飲料企業。2008年，娃哈哈銷售收入328.32元，增長27.2%，實現凈利潤50.54億元，增長50.36%。2009年9月30號，娃哈哈最終與達能達成以30億元人民幣的對價換取達能撤出娃哈哈合資公司，結束雙方之間的10年“聯姻”。2010年福布斯中國富豪榜于10月28日在上海揭曉，65歲的宗慶后以534億人民幣資產登頂首富。

3.2 娃哈哈獨創的“聯銷體”銷售渠道模式

如果現在，你同時派人去東北的長白山天池，西北的阿爾泰山麓，東南的海南島叢林，險難的青藏高原，你隨便走進一家雞毛小雜店，然后把所有的商品目錄都抄下來，你會發現，重復出現的品牌不會超過三個。恰巧娃哈哈就可能是其中的一個。

至于其中的原因就不得不歸功于其聯銷體制度了。娃哈哈龐大額令人生畏的聯銷體營銷網絡，是集團公司總經理宗慶后從1994年開始打造、歷經十余年苦心經營的成果，它最顯著的特點是建立在“信用契約”的基礎上。該模式通過實習保證金制度和保證金貼息獎勵的政策，使經銷商和企業形成合力，更好的整合了社會資源，降低了企業成本，營造了價格優勢，加快了市場發展的速度[7]。

聯銷體模式把渠道上各個層次的客戶及客戶占有的經驗、資金、倉儲、市場，甚至配送體系等各項資源有機整合進娃哈哈的聯合營銷共同體內，使廠商形成了聯合體，變1家企業在市場上與人競爭為3000家企業合力與人競爭，這大大提高了市場競爭力。這一模式時至今日“無出其右者”，不同于可口可樂、百事可樂等的直營思路，也不同于健力寶的批發市場模式。問及次塊，宗慶后只是開玩笑地說：“聯銷體走農村保衛誠實的道路，是讀毛主席語錄讀出來的。”

娃哈哈的營銷網絡結構是是這樣的：總部—各省區分公司—特約一級批發商—特約二級批發商—二級批發商—三級批發商—零售終端。每年特約一級批發商根據各自經銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈，由娃哈哈支付銀行相當的利息，在每次提貨前，結清上一次的費用。特約一級批發商在自己的勢力區域內發展特約二級批發商和二級批發商，他們的區別在于特約二級批發商要打一筆預付款給特約一級批發商以爭取到更優惠的政策。目前，娃哈哈子啊全國的一級經銷商有2000多家，特約二級批發商有20000多家。

娃哈哈的營銷網絡經歷了以下三個階段:第一階段,1987 年～20 世紀90 年代中期。在該期間,中國計劃經濟下的流通局面還未徹底改變,國有流通企業在商品的流通體系中仍然起著重要的作用。娃哈哈集團與國有的糖酒批發公司及其下屬的二級、三級批發站緊密合作,借其現有的渠道推廣娃哈哈集團的產品,娃哈哈集團的分銷渠道初步建立。第二階段,20 世紀90 年代中期至末期。在該期間,隨著我國市場經濟改革力度的加大,國有企業壟斷商品流通渠道的格局因沿海省份各種專業及農貿市場的興起而迅速改變,個體私營的批發商憑借其靈活多變的經營機制優勢取代了原有的國營批發商,中國農村城鎮市場出現了一次大重組。娃哈哈集團及時根據這一變化調整其既有的分銷模式,與各地市場中興起的大戶聯手,重新組建市場網絡。正是通過大大小小的經銷商,娃哈哈集團的產品滲透到了大江南北的每一個角落。第三階段,20 世紀90 年代末至今。在該期間,鑒于原有以農貿和專業市場為基礎的分銷模式中逐漸嚴重的多頭經銷、竄貨現象導致公司對渠道的控制能力日益降低,娃哈哈集團摒棄了原有的粗放式的營銷路線,最終建立自己的“聯銷體”網絡。

3.3 娃哈哈營銷渠道的控制與管理

3.3.1 核心：實行保證金制度

20世紀90年代，“三角債”已經成為制約整個國民經濟正常運轉的嚴重障礙，國務院還為此多次召開全國清理“三角債”工作會議。身為國家顧及不到的民營企業，宗慶后決定自己解決和控制債務信用問題。為確保企業與經銷商資金鏈安全運轉,1994 年初,娃哈哈集團的總經理在經銷商大會上宣布實行保證金制度,就是經銷商先付貨款,企業后交貨。當初設立保證金制度的時候，許多經銷商都問：“娃哈哈憑什么？”宗慶后回答說，憑的是娃哈哈的產品好，且不斷有新品推出，東西好銷，大家有錢賺；二是保證金有回報；三是生意長久，需要信用。

“保證金制度”的推出，有效地調動了經銷商的積極性，使經銷商全心全意地銷售娃哈哈的產品。變一家企業在市場上單打獨斗，為數千家企業合力與對手競爭，這大大提高了娃哈哈系列產品的市場競爭力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。同時淘汰了一批差劣的經銷商，提高了娃哈哈聯銷體的整體水平，并且有效地杜絕了壞賬、呆賬的產生，使娃哈哈的資產結構更加合理，流動性更強。

3.3.2 基石：娃哈哈與經銷商經過長期建立的信用

娃哈哈龐大而令人生畏的聯銷體營銷網絡，是建立在“信用契約”的基礎上的，宗慶后苦心經營十幾年，最為尊貴的便是與經銷商達成了這種信用上的默契。在宗慶后的營銷寶典中有這么一個法則：信用是一切營銷體系得以構筑的基石，是一切交易得以持續的前提。

講誠信，不能讓人家吃虧、冒風險。娃哈哈的經銷商賣不掉的產品可以直接退回廠家，不會因為娃哈哈的貨賣不掉而造成損失，正是憑著娃哈哈自己十幾年始終恪守的這份信用，才建立起了它與廣大經銷商之間的信用甚至友誼。

可以說，娃哈哈的“聯銷體”網絡像一個充滿黏性的巨大蜘蛛網，把遍布全國的經銷商吸附在娃哈哈的周圍。因為正是這份“黏性”，娃哈哈與經銷商之間建立了一種超乎商業的信任。

3.3.3 合理的價差：讓每一個環節都有錢賺

在“聯銷體”模式提出的同時，宗慶后還提出了一個有非凡意義的口號：“最后一公里的利益分配”，即合理分配廠商之間的利益。為了保證有序的利益分配，娃哈哈根據不同銷售區域的情況，建立了價差體系管理制度，使每一層次、每一環節的渠道成員都得到相應的利潤。命門在此，娃哈哈的，每一個動作都在全力維護這個價差體系。

所謂價差與價格，是兩個迥異的概念。價差指的是產品從廠家到消費者手中經過的所有批零通路—就飲料、家電的呢個產品而言一般有三到四個環節—之間的利益分配。有序地分配各級經銷商層析的利益空間，不但是生產商的責任，更是其控制市場的關鍵所在。明確銷售渠道的價差體系，明細經銷商、而批商和零售終端的利潤空余空間，同時實施利益的有序分配，這就是經銷商忠誠地跟著宗慶后的最主要原因。

3.3.4 新產品的不斷地快速推出：確保渠道利潤

在渠道掌控上，宗慶后一貫有一個思路，即“以新產品來確保渠道理論”，據有關數據顯示，2005年，營養快線上市當年就實現了銷售額7億元，同一年上市的爽歪歪一年內也實現了7億元的利潤。娃哈哈推出的新產品幾乎是推一個成功一個。

對經銷商來說，新品就是“凈品”，就是市場上還沒有同類產品，娃哈哈的新品推出后就形成了先入為主的效應，即使其他企業推出類似的產品，也很難被消費者認可。同時，每年推出新產品的時候，正是老產品份額有所下降的時候，新品能夠補充這份份額。豐富的產品線，以及新產品較快的更新速度保證了經銷商資金的周轉速度，風險也是很小的。只有保證長期為經銷商提供一個合理的利潤，才能不斷鞏固與發展娃哈哈與其經銷商的良好的長期合作伙伴關系。

3.3.5 增強渠道管理與控制：建立共贏的聯銷體

聯銷體是指制造商與銷售商通過協議規范自身行為,雙方實現風險共擔、利益共享的經濟聯合體。娃哈哈集團在聯銷體這一分銷渠道模式的建設上主要包括以下內容:

首先,繼續實施保證金及保證金貼息獎勵的營銷政策。

其次,著手實施區域銷售責任制。為了擴大銷售和引進競爭機制，大多制造商會在一個區域內選擇三到四個經銷商，希望通過競爭來拓展市場；而娃哈哈卻是只選擇一家授權經銷，公司派員無償地幫助其開展銷售，并保證沒有“串貨”。條件是授權的獨家經銷商必須預付貨款，并不折不扣地完成銷售任務、實施促銷活動。公司根據經銷商的能力和他們當地的客戶關系,對所有經銷商進行區域合理布局,嚴格劃分責任銷售區域,努力消滅銷售盲區,以徹底杜絕竄貨現象。同時避免了因經銷商銷售區域交叉導致的內耗式競爭。

第三,理順銷售渠道的價差體系。

第四,建立專業的市場督導隊伍和督導制度。為此,娃哈哈集團制定了一套銷售業務員工作規范，并建立了一支專業的市場督導巡檢隊伍和督導巡檢制，確保公司各項營銷政策、策略及指令的執行。營銷聯合體模式并不是對所有企業都有效，要使營銷聯合體產生作用，需要具備以下三個條件：(1)企業需要有較高的營利水平；(2)企業產品適銷對路、成長速度很快；(3)企業實力強、信譽好、品牌知名度高。

第五，建立范竄貨機構，加強對竄貨問題的控制。竄貨又稱為倒貨、沖貨，是產品越區銷售，也是對分銷區域任務和權利的模糊和混亂而導致的渠道沖突。按竄貨的不同動機、目的和竄貨對市場的不同影響，可將竄貨分為：惡性竄貨、自然竄貨、良性竄貨[8]。根據竄貨的區域，竄貨可分為同一市場內的竄貨、不同市場之間的竄貨、交叉市場之間的竄貨等三類。娃哈哈集團為解決竄貨問題而采取的對策主要體現在以下幾個方面：(1)在合同中明示獎懲原則，制定嚴明的獎罰制度。面對竄貨行為有嚴明的獎罰制度，并將相關條款寫入合同。另外，在企業內部業務員之間也簽訂不“竄貨”協議。同時制定嚴格明確的處罰條款，起到警戒作用。(2)建立明確的價格級差體系。(3)產品包裝區域差別化。在產品跨區域分銷時，為防止竄貨產生，在不同區域間分銷的不同產品采用不同的包裝標志。(4)采取全面的激勵措施，為誠信關系的維持提供持久動力。(5)建立規則的執行機構。娃哈哈集團專門成立一個機構，巡回全國，嚴厲查處經銷商的竄貨和市場價格，嚴格保護各地經銷商的利益。要把制止竄貨行為作為日常工作常抓不懈，這是該制度產生實效的關鍵[9]。

3.3.6 情感溝通，以義統利：與經銷商共成長

對于娃哈哈來說，現在的許多經銷商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一群人。娃哈哈最早的一批合作者，有許多來自于各地的經銷商，如今不乏做到數億的“大戶”，可以說是真正意義上的同娃哈哈“一道成長”。“這么多年來，宗慶后每年都要把全國各個區域跑個遍，幾乎熟悉每個一級經銷商的情況，尤其是我們這些老經銷商，我們與宗慶后的感情就是這樣建立起來的。”娃哈哈經銷商孫俐在接受《財經觀察》采訪時說。

廠商之間的感情對防止渠道沖突也非常重要。增進廠商之間的感情，有利于培養經銷商對企業的責任感、忠誠度，在一定程度上可以防止渠道沖突的發生。經銷商為了自身的利益，會維系這種已建立好的關系，因而不會輕易來破壞這份感情。娃哈哈和經銷商的關系是非常融洽的，感情是深厚的，有許多經銷商都是與娃哈哈一起成長起來的。

娃哈哈對經銷商信守諾言，為此每年經銷商都踴躍地向娃哈哈預交保證金，更重要的一點就是娃哈哈的承諾能夠兌現，贏得了經銷商的信任。他們為經銷商提供銷售支持。公司常年派出一到若干位銷售經理和理貨員，幫助經銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷。完善周到的銷售支持，無疑能增進廠商之間的感情。娃哈哈每年舉行全國“聯銷體”會議，會上總是熱情款待每一位合作伙伴，借此以加強感情、鞏固合作關系。娃哈哈營銷渠道的思考與建議

4.1 對聯銷體營銷渠道的思考

娃哈哈的聯銷體渠道雖然獲得了巨大成功，但畢竟渠道只是企業經營的一個

環節，品牌、產品、價格、促銷方式等每個環節都會影響企業經營效率與渠道優勢。任何一個營銷渠道都不是十全十美的，從目前情況來看，娃哈哈的聯銷體渠道也存在一些問題。

4.1.1 過于依賴其領導人宗慶后的領到力

目前來看，雖然“聯銷體”制度已基本上趨于完善，但是已年過六旬的宗慶后對于其運作效率仍始終保持親力親為，真不知道離開了宗慶后的娃哈哈還是娃哈哈嗎？所以，成功地解決領導人換屆所出現的問題、使企業制度不斷規范，也許不僅僅關系著娃哈哈的整個銷售網絡,更是其能否繼續走下去的關鍵。

4.1.2 終端控制能力的薄弱

隨著市場競爭的加劇，消費者越來越多的受到零售終端市場活動影響。制造商及零售商都開始注重對渠道和消費者研究的投入，越來越多的企業開始不斷建立以市場為導向以消費者為中心的銷售戰略、策略，當然科特勒的“4P”策略更是要以消費者為中心，努力滿足及不斷適應消費者的消費需求，這樣才能“拉”住消費者，擴大企業的市場份額，所以控制銷售終端對于企業來說至關重要，可以說誰控制了銷售終端誰就擁有了市場。

但是，娃哈哈一貫堅持以經銷商為中心，把經銷商的利益放在第一位，主要采取“推”的營銷戰略，且主要精力放在打開通路上，從而通過在通路上的力量把產品鋪到終端上去，但是對缺乏對零售商的直接控制力，從而將不利于娃哈哈與其競爭對手的競爭，甚至喪失部分市場份額。而對于消費者來說，其是相對被動的，當然這也會影響消費者的品牌忠誠度。

4.1.3 缺乏良好的物流管理平臺

隨著市場競爭的越趨激烈化，能源、原材料成本的增加，特別是隨著網絡營銷的不斷發展而帶動物流成本的提高，企業必須建立先進的物流管理平臺。在娃哈哈的聯銷體分銷體系中,所有經銷商的貨款都直接打到娃哈哈集團財務部,而所有的訂單則由娃哈哈總部銷售公司統一分配給各分廠生產,并由分廠負責運輸到經銷商指定倉庫。但是娃哈哈并沒有一個統一的物流平臺,其總部的運輸公司只負責杭州生產的各種產品的運輸,而各地的分廠則大多與當地的第三方物流公司合作,由此而產生的諸如“拼車”和“調運”問題,給整個渠道網絡的良性發展蒙上了一層陰影。

4.1.4 同類產品營銷渠道慢慢接近，與世界著名企業品牌差距拉大

在一、二線城市經過長期的努力，占領主要市場份額后，可口可樂、百事可樂等巨頭企業開始逐步建立渠道，慢慢滲透進娃哈哈所開始擁有的“農村”市場，同時，統一、康師傅等國內企業也在加緊步伐鞏固和完善自己的銷售渠道，在各個市場攻城略地，競爭越趨激烈。

面對著同類競爭產品渠道上的步步逼近,相對于可口可樂、百事可樂等國際品牌有著明顯品牌劣勢的娃哈哈必須保衛自己的領地,為迎接來自財力雄厚、品牌過硬的企業的挑戰準備一套完整的計劃[10]。

4.2 對聯銷體營銷渠道的建議

4.2.1 將銷售體系規范化、制度化

使其逐漸擺脫“宗慶后”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規避由于領導人的更換給銷售網絡帶來的沖擊。

4.2.2 促進渠道的扁平化、深度化發展

隨著渠道中心不斷下移，更多的品牌商會滲透到縣級、鄉鎮市場，因此要深

化對終端網點的開發、管理和維護。

4.4.3進一步完善產品配送體系

可以考慮由總公司與全國性的第三方物流企業建立長期的合作伙伴關系，避免各級經銷商各自為政而導致的成本提高和效率低下。如果可以的話，企業也考慮自行建立物流系統，縮減生產成本。

4.2.4 加強品牌建設,建立起品牌資產

這不僅是娃哈哈在今時今日必須要面對的問題，國內的無論是國營還是民營企業都要以建立中華民族世界名牌為己任。因為沒有永遠無法趕超的銷售網絡,也沒有永遠無法抵達的銷售區域，要維持著自己得來的利益及長遠的利益，娃哈哈必須要強化自己的品牌形象，建立獨特的品牌資產。讓中國的老百姓將來以不用買可口可樂、百事可樂的產品而驕傲而自豪，因為我們有中國人自己的可樂，真正的可樂。

結論

通過對娃哈哈集團營銷渠道的分析，可以得出以下結論：(1)娃哈哈的分銷渠道結構以間接渠道和密集型分銷為主要形式，其分銷渠道的廣度采取多渠道設計。(2)娃哈哈獨創的“聯銷體”營銷網絡模式獲得了巨大成功，對娃哈哈的發展發揮了至關重要的作用，同時對我國飲料企業的發展也具有很好的借鑒意義。

(3)娃哈哈的營銷渠道也存在著需要改善和提高的部分，其要隨著市場環境的變化而不斷進行動態優化調整。(4)在我國現階段的國情和行業的發展條件下，應采取加強對渠道控制的策略，提高企業在渠道建設中的參與度，根據公司的實際情況和地域的特點，將各種分銷渠道模式的理論與實際情況相結合，深化與渠道成員的戰略聯盟關系，加快渠道的建設力度，提高渠道的運行效率。

參考文獻：

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第四篇：可口可樂營銷渠道分析

目錄

1.可口可樂公司現狀.............................................................................................................................................2 1.1可口可樂公司概況.....................................................................................................................................2 1.2可口可樂公司產品.....................................................................................................................................2 2.可口可樂公司渠道結構.....................................................................................................................................2 2.1長度結構.......................................................................................................................................................2 2.2寬度結構.......................................................................................................................................................2 2.3廣度結構.....................................................................................................................................................2 3.可口可樂公司渠道管理方案...........................................................................................................................2 3.1間接渠道成員管理.....................................................................................................................................2

3.1.1可口可樂的渠道成員的選擇...........................................................................................................2 3.1.2可口可樂分銷渠道成員的培訓......................................................................................................3 3.1.3分銷渠道成員的激勵........................................................................................................................3

3.2分銷渠道物流管理.....................................................................................................................................3 3.3分銷渠道預售制管理.................................................................................................................................3 4.可口可樂公司渠道建設中存在的問題..........................................................................................................4 4.1價格不易管理..............................................................................................................................................4 4.2跨區分工合作不明確.................................................................................................................................4 4.3工作效率低...................................................................................................................................................4 4.4銷售積極性低..............................................................................................................................................4 5.可口可樂公司渠道改進和創新的建議..........................................................................................................4 5.1統一利潤標準..............................................................................................................................................4 5.2制定統一服務標準.....................................................................................................................................4 5.3重視培訓專業人才.....................................................................................................................................4 5.4提高利潤.......................................................................................................................................................5 可口可樂公司營銷渠道決策與管理研究

1.可口可樂公司現狀

1.1可口可樂公司概況 可口可樂總部在美國，是全球最大的飲料公司，同時，在全球的飲料銷售市場上，它也是領袖和先鋒。其包括世界最著名的五大軟飲料品牌中的四個，分別是可口可樂、芬達、雪碧和健怡可口可樂。可口可樂已連續成為中國最著名商標之一，據1999年，蓋洛普在中國的調查顯示，81%中國消費者認識可口可樂牌號，并連續9年被權威機構評選為“最受歡迎飲料”。

可口可樂目前是中國市場最暢銷的飲料，占了中國9%的軟飲料市場，以及33%的中國碳酸飲料市場。可口可樂長期擁有中國碳酸飲料最知名四大品牌中的三位。可口可樂公司目前的國產化率高達98%，濃縮液在上海生產，并且以人民幣銷售。可口可樂公司每年還會在國內采購原材料價值超過60億人民幣，并且每年上繳給國家稅款達16億人民幣。1.2可口可樂公司產品

可口可樂公司主要的產品有：可樂（可口可樂，健怡可口可樂），引用純凈水（水森活），汽水（雪碧，芬達，醒目），果汁飲料（美汁源，酷兒），茶飲料（茶研工坊），其中各產品的配方和規格也各有異。

2.可口可樂公司渠道結構

可口可樂公司是一個大型的快速消費品公司，所以，其營銷渠道結構也是一個復雜的結合體。概括的說，就是以間接渠道和寬渠道為主要形式，多級渠道并存的多渠道組合。2.1長度結構

利用其他組織機構的分銷渠道和營銷經驗，迅速將產品推向市場，對資金的使用有一定的安全性企業不必設置專門機構或專門人員，節省人力、物力和財力。所以可口可樂的分銷商由代理商，零售商和經銷商。2.2寬度結構

密集型分銷渠道，也稱為廣泛型分銷渠道。指制造商在同一渠道層級上選用盡可能多的渠道中間商來經銷自己的產品的一種渠道類型。而可口可樂正是密集型分銷渠道。這種分銷渠道能增大產品的市場覆蓋面，網點密度高。可口可樂公司的產品出現在百貨公司、連鎖超市、便利店、小商店等地方，總之，在任何地方人們只要想買飲料，就能買到可口可樂的產品，這種十分密集的渠道策略，增強了可口可樂的競爭力，為可口可樂公司提供了廣闊的市場覆蓋面。同時密集型分銷渠道存在缺點是容易導致市場混亂，渠道管理成本較高。2.3廣度結構

渠道的廣度結構，實際上是渠道的一種多元化選擇。可口可樂公司使用了多種渠道的組合，即采用了混合渠道模式來進行銷售。

3.可口可樂公司渠道管理方案

3.1間接渠道成員管理

3.1.1可口可樂的渠道成員的選擇

1．制造商：制造商自己生產，尋找合作伙伴實行就地聯營生產。2．批發商：大型的綜合批發市場，如浙江商城等批發市場；或在每個地方直接設立公司的經銷商子公司。

3．零售商選擇：傳統食品零售渠道，如食品店、食品商場等；娛樂場所，如旅游景點，健身場所等；小攤位，如小櫥窗商店等。

4．代理商：制造代理商、銷售代理商、采購代理商、傭金代理商、進口和出口代理商、信托代理商

3.1.2可口可樂分銷渠道成員的培訓

可口可樂公司的用人策略，最為獨特的一點就是“本土化”。其精髓就是：在市場當地設立公司，所有員工都用當地人；銷售方針、人員培訓由總公司統一負責。1．基礎培訓。主要包括入職簡單的培訓、公司規章制度培訓、公司企業文化培訓、個人激勵培訓等。通過這些培訓，讓員工了解到可口可樂公司的發展歷史、企業精神和文化等。

2．技能培訓，就是根據公司發展所確定的各種崗位工作的需要，對在崗人員進行業務技能培訓。培訓的目標是著重提高在崗職工實際工作能力或勞動技能，使之崗位成才，滿足崗位要求，適應企業發展需要。這樣能讓企業的職員具備一定基礎技能。對專業人員進行管理技能培訓，即對好的業務人員進行持續不斷的教育。鍛煉他們管理能力。讓企業更加的高效運作。主要有知識擴大型培訓和知識更新型培訓。

3.1.3分銷渠道成員的激勵

主要采取一般企業的激勵模式：為員工提供各類獎勵，包括禮品卡、印有公司標志的物品、運動會門票等；提供晉升的鼓勵；提高工資或者發放獎金等。3.2分銷渠道物流管理

可口可樂在中國有三大合作伙伴：嘉里集團，太古集團和中糧集團，擁有分布在全國不同區域的裝瓶廠共25家。加上即將投產的長沙和長春兩個裝瓶廠，以及今年剛剛簽下的湛江、蘭州和重慶三個裝瓶廠，可口可樂在中國的裝瓶廠總數將很快達到30個。從地圖上來看，其在中國的布局，算是基本完成了。

在可口可樂建立銷售運作模式的前提條件下，銷售和物流分成了“銷售中心”及“銷售中心外”兩種運作模式，占到總銷量40%以上的銷售中心城市，由裝瓶廠直接負責銷售。雖然可口可樂的物流全部交由第三方物流公司來做，但在這些城市，公司還是保留了少數的自備車輛，為需要個性化服務的客戶提供服務。比如對游樂中心、家樂福這樣的大賣場、或特別高檔的酒店的配送，都由銷售中心的裝瓶廠直接送運，對庫存等方面也親自管理，這種針對大客戶終端的直銷方式，大大提高了可口可樂的市場反應能力。3.3分銷渠道預售制管理

1.有序地開發客戶：由業務代表定期、按區域、按線路拜訪客戶（零售客戶和經銷商客戶），先訂貨后送貨。

2.有序地建立銷售渠道：分區劃定線路，劃分銷售區域。

3.有序地管理業務代表：一個銷售區域一位區域經理或主任，每一條銷售線路一位業務代表和一位駕駛員。4.有序地管理市常:（1）差異性管理：由于分銷售區域、銷售線路會碰到地段好壞、客戶分布不均勻，造成銷量與努力程度不一致、苦樂不均這個問題。可口可樂采用下面幾個辦法來解決: 一是線路范圍大小調節。市中心一類商業區銷量潛力大的，線路范圍就小一些；二三類商業區的線路范圍就大些。二是銷量指標調節。每條銷售線路 的銷量指標不搞一刀切，采用系數，銷售線路之間銷量指標最高的與最低的相差一倍。三是按完成率考核，不按絕對數考核，銷量第一的并不是完成率第一的。四是獎金考核按完成率計算，而且完成率最高只占獎金的6O％，獎金的其余40％是生動化、客戶關系、建議等軟性指標。

（2）區別對待跨區域銷售問題：對客戶總部在某個區域、某條銷售線路，分店在另一個銷售區域、另一個銷售線路上，由總部總店配送的情況，總部總店在誰的區域、誰的線路上銷量就歸誰。對偷襲其他區域、其他銷售線路客戶的情況，一是不發現不管，二是發現后歸還客戶，三是沒收銷量。對跨區殺價搶客戶的情況，一發現即停止送貨，扣當事業務代表及其主管獎金，或警告處分、調離線路。

4.可口可樂公司渠道建設中存在的問題

4.1價格不易管理

可口可樂產品的出廠價格各銷售區域并不一致，部分地區間差價明顯,容易出現竄貨現象，且不易管理。4.2跨區分工合作不明確

跨區域及系統間合作存在困難。中國客戶管理組與各裝瓶廠之間的分工尚不明確，并且尚沒有建立起直接有效的溝通機制和流程。4.3工作效率低

渠道中間商的工作單一，沒有創新。使得銷售業績等沒有突破。4.4銷售積極性低

渠道銷售商積極性不高，因為利潤不高。就市場而言，可口可樂產品的價格標桿作用使得多數客戶都將其作為吸引下游客戶的主要品種，普遍更傾向于讓利于其下游客戶，這就使得市場中自然而然的形成了任何一個中間商都無力維持可口可樂產品的高利潤狀態的局面。事實上，每當可口可樂需要采取措施提高客戶單位利潤時，伴隨而來的必然是大量的區域或者渠道間沖貨問題的產生。同時，就可口可樂公司而言，維持合理的低的批發價格可以使得可口可樂產品獲得更大的市場占有率，獲得更多的總體銷量，因此，嚴格控制中間商的毛利是可口可樂公司始終都十分重視的工作。

5.可口可樂公司渠道改進和創新的建議

5.1統一利潤標準

對于部分跨區域的重要客戶，可口可樂公司應該盡早協調并制訂跨系統間的統一的利潤標準。必須明確規定，什么客戶拿什么價，那么只能在那個區域賣，不能越區，否則給與一定的懲罰，如：取消其售貨資格，罰款等。這樣的方式可以很好的解決各地區供貨價格不統一的問題。5.2制定統一服務標準

強化中國客戶管理組與各裝瓶系統及裝瓶廠之間的分工和協作的關系。要解決跨區域及系統間合作與溝通的障礙問題，首先，可口可樂必須提前制訂對現代渠道客戶的統一的服務標準，并且能夠通過培訓和溝通的方式有效推廣到所有裝瓶系統及裝瓶廠，切實保證能夠以同一個聲音溝通，以統一的標準服務每一個客戶門店及區域。

5.3重視培訓專業人才

可口可樂公司一貫重視對于人才的培訓。他們在世界各地建立有訓練中心、管理學院，對不同等級、不同崗位的員工給予不斷的訓練。以中國為例，可口可樂公 司在天津就建立有一所培訓中心，對整個可口可樂生產的過程、技術訓練、個別專業的講題、講座，都在天津培訓中心展開。另外，可口可樂公司還跟復旦大學合辦了一個可口可樂管理學院，目標是專業培訓高層管理人員。可口可樂系統本身是全球性的，因此他們還會派員工到美國總部及其他地區，跟系統內的同事學習交流。5.4提高利潤

努力重視提高合作伙伴的利潤，增強其銷售可口可樂系列產品的信心，同時，十分注意保持恰當的合作伙伴的區域規模，爭取能夠保持可口可樂產品的總利潤能夠保持在一個比例較高的水平，提高可口可樂產品對于客戶的影響程度，維持客戶的積極性。保持合作伙伴與一般批發客戶的利益平衡是維護合作伙伴和批發商的銷售積極性的重要因素，也是最難以管理和控制的因素。這種平衡需要可口可樂既要保持價格平衡同時還要保持區域及渠道間的平衡，并且平衡是一個處于不斷變化的狀態，需要可口可樂持續的調整。然而，在現實中，部分運營基礎好并且管理到位的可口可樂裝瓶廠的實際控制能力表現得非常出色。強化對于中國市場的中間商渠道客戶的研究工作，一方面可以幫助可口可樂更好的了解中間商客戶的運作特點和運作方法，同時，還可以更加有效的提高可口可樂101項目的實際運作質量；另一方面，可以幫助可口可樂更加專業的與客戶溝通，教育和影響客戶，使得客戶能夠更好的接受可口可樂文化。

第五篇：蘋果公司營銷渠道分析

蘋果公司營銷渠道分析

手機產品由于天生對運營商的依賴性，其市場基本分為運營商訂制渠道和非運營行訂制即開放渠道，其中通過運營商訂制渠道，在國外較主流，相反，在中國手機市場，通過開放市場銷售產品是各大廠家的主導渠道，運營商訂制渠道只占銷量的小部分，據賽諾通訊數據顯示，2008年中國移動訂制的GSM手機只占市場全部銷售GSM手機的17%，但隨著3G市場在中國的逐步成熟，相信這個比重會越來越大；蘋果公司手機產品在中國開放市場

（1）獨立分銷商（國代）全國共有兩家，分別為中國郵電器材總公司和深圳天音公司，兩個全國代理商（簡稱國代）在各省省會城市、直轄市分別建有自己的分公司；是蘋果公司在中國大陸的指定渠道代理商，雙方代理的產品據有排他性，一款產品給到天音，就不能再給到器材了，反之亦然。目前這兩家公司分別各代理蘋果公司多款手機產品。通過他們的營銷網絡，能夠覆蓋全國各地、市、縣、鄉的各級零售店。這兩家公司也是諾基亞、三星、LG、多普達等產品的全國代理商。在全國手機分銷實力居于前兩位，相互之間各有特點，不分伯仲。當然，iPhone產品的上市就涉及到在這兩代理商之間選擇代理的問題。

（2）大規模零售商（DKR），也稱直供商或直供客戶，在中國主要有電器零售公司國美電器、蘇寧電器、迪信通電器及全國其他各省供80家左右當地最大的電器零售商或手機零售商，合計83家大規模零售商，這些零售商和蘋果公司簽有直供協議，根據協議不通過國代直接從蘋果公司進貨，比普通零售商享有更大的價格優勢和市場支持，但同時蘋果公司對其的要要求和管理強度都很高。該類客戶相互之間不具有排他性，基本涉及不到渠道選擇問題。

(3)普通零售店（KR）直接從上述兩個代理商處采購產品進行終端銷售。全國目前公有3850個主要KR客戶，即M公司銷售代表能故天天拜訪的客戶。經過多年發展，手機零售市場相對成熟，小型批發商（KW）批發業務很小，本文并入KR客戶類，不再單列；同時在全國市場有78家授權專賣店，放入KR客戶中，不再單獨列出。對不同產品上市，零售渠道及KR客戶層面在產品不同生命周期設計到渠道選擇問題。