第一篇：營銷渠道淺析

天津麗人女子醫院營銷工作渠道淺析藥店渠道介紹藥店渠道工作計劃前期開發新藥店簽訂合作協議（協議中有排他性條款，保證唯一性）后期通過對藥店的維護產生實際效果已合作藥店合作方式為藥店免費提供簡裝妊娠試紙發卡要求:消費者在藥店購買的同時計生用品（妊娠試紙）贈送麗人醫院的宣傳資料及200 元手術卡回報方式：售賣試紙的收入歸藥店所有，有持藥店編號的代金卡消費者在麗人醫院手術的，麗人醫院按每人80 元支付給藥店，其中30 元返給銷售人員免費為藥店制作促銷宣傳展板,可用作藥店發布藥品促銷信息,另外展板中包含我院的介紹,起到宣傳的作用圖樣圖樣圖樣圖樣藥店管理按照天津市地理位置把劃分為三個大區河東區、河北區河西區、南開區和平區、紅橋區其中距離醫院較近的河東區、和平區和河西區作為重點區域藥店管理根據藥店質量劃分為三個級別：重點藥店次重點藥店一般藥店藥店管理重點藥店：符合條件：與藥店經理及店員關系融洽，藥店人員能夠積極配合發放手術卡，并能向顧客介紹我院特色及手術情況，每個月都有患者來我院就診的藥店次重點藥店：符合條件：地理位置較好，交通也比較方便，藥店人員能夠配合發放手術卡，但一直沒有患者或偶爾有患者來我院就診的藥店一般藥店：除了重點藥店和次重點藥店以外的即為一般藥店。藥店管理藥店維護是重點，應該針對不同的藥店制定相應的策略重點藥店：維護要點：每周至少上門拜訪2次以上，電話拜訪2次以上，不定期的利用小禮物、小食品等增進與藥店人員之間的感情次重點藥店：維護要點：每周至少上門拜訪3次以上，與藥店人員進行溝通，找出問題所在，把重點藥店的好方法和成功的案例向他們進行推廣，最終目的是將次重點藥店轉為重點藥店。一般藥店：一般藥店可以選擇以電話維護為主，不定期進行上門拜訪，從中再篩選出好一些的藥店，成為次重點藥店，有層次的維護。人員管理藥店渠道營銷人員共計9人按照區域每個大區由3人負責每人維護40―50 家藥店人員管理工作內容及職責: 每天填寫工作日報周初填寫一周工作計劃每天最少拜訪4家藥店對藥店人員進行培訓,講解發卡要求,醫院開展醫療項目的詳細情況對每家藥店發卡數量和剩余數量進行統計監督藥店手術卡及資料的發放情況，隨時補充手術卡及資料與藥店銷售人員建立良好的關系人員管理人員管理人員管理獎懲制度: 不定期對銷售人員藥店維護情況進行抽查，維護質量不好的，視情節嚴重，給予一定的經濟懲罰定期對銷售人員進行醫療知識和營銷知識培訓，安排業績突出的員工將自己的經驗與其他員工進行交流和分享銷售人員每月要完成銷售任務銷售人員根據銷售業績拿績效獎金，多勞多得如果沒有完成任務，最少的一個末位淘汰，轉為兼職人員總結已取得效果：目前簽約400 多家藥店，覆蓋整個天津市區通過制作藥店宣傳展板，配合藥店人員發放資料和講解，使麗人女子醫院的知名度得到提高此營銷方式成本低，在給醫院帶來效益的同時，能夠給藥店代來相應的利益回報，達到雙贏的效果，受到藥店的歡迎總結發現的問題：銷售人員經驗及能力參差不齊藥店人員的素質有差距，造成配合程度不同同行業對手的惡性競爭解決的辦法：進一步加強銷售人員的醫療專業知識培訓及營銷技巧培訓進一步密切與藥店人員的關系，并且有針對性的對效果較差的藥店人員進行相應的培訓，使更多的藥店給醫院帶來更多的效益在現有藥店資源的基礎上，繼續擴大藥店的數量，加強與藥店人員關系的基礎上，充分利用協議里排他性的原則，打擊競爭對手其他渠道介紹百貨商場、銀行已經開始合作的商戶：天津一商集團太平洋百貨民生銀行等大學校園已簽定合作協議院校：天津城建學院河北工業大學天津政法學院天津冶金學院目標人群：各大院校的女大學生形式：聯系學生干部，通過他們在女生宿舍內發放宣傳手冊、在女生宿舍門口張貼宣傳海報，定期組織講座，活動期間發放小禮品及優惠券目的：通過手冊及宣傳海報起到宣傳醫院的作用，通過組織活動、講座等形式，現場配合發放小禮品和優惠券，吸引學生消費，產生直接效益。結束謝謝!* * 天津順康藥業連鎖天津仲景堂藥業連鎖天津同孚藥業連鎖天津廣豐藥業連鎖還有其他個體藥店，目前合作的藥店總數達到400 多家代金卡小樣藥店宣傳資料小樣宣傳展板小樣客戶拜訪日報表月日拜訪情況聯系電話聯系人藥店名稱姓名質量名稱結果名稱反饋問題維護第一次拜訪上門電話姓名月日至月日市場營銷周報* * *

第二篇：ZARA營銷渠道

ZARA營銷渠道

ZARA幾乎完全掌握和控制它在全球的零售店網絡。到2003年底它在全球共有626家分店，其中567家是100％集團擁有的，只有59家是通過合資或者特約經銷的形式成立的。后兩種形式主要是在高風險地區或者當地有法律禁止外資獨資設企業的地方采用。

每個連鎖店的具體設址都是經過反復論證后確定的，一般ZARA都將店開在高檔商業區和繁華的交通樞紐。盡管在這些地方開店的成本費用很高，但ZARA總是在店里留出寬敞的空間，為顧客營造一種寬松愉快的購物環境，2000年ZARA店的平均面積為910平方米，到2003年底，ZARA在全球連鎖店的總面積達68.6萬平方米，平均每個分店的面積為1096平方米。而每個零售店的陳設、家具、櫥窗都是由位于La Coru?a的總部統一設計的，以保證統一品牌形象。集團擁有一支“飛行隊”，專門負責飛往新開店的地方幫助進行店內外的布置。而開張后，零售店還會長期依賴總部有關部門進行店面翻修等等事務。ZARA的財政主管席爾瓦解釋說：“我們希望零售店經理專心研究銷售和顧客，而不用為像空調這樣的事情而分心。”

位置、交通和店里的布置對于ZARA非常重要，因為它僅僅將銷售額的0.3%用于廣告（而它的競爭對手們都用3－4％）。

ZARA認為，它的產品之所以能夠收到消費者的喜愛，不是因為ZARA這個名字，而是因為他們總能最及時、最準確地提供顧客們此時此刻最最想要的東西。

ZARA的產品一般不會出現在服裝、藝術融合在一起的T型臺上，不會請著名的影星、模特在國際時裝節上展示，也沒有世界聞名的藝術家的簽名，可是你會看到自己身邊的很多人都穿著ZARA的衣服，而且大家都知道西班牙皇室的公主們經常光顧在馬德里的幾家ZARA連鎖店。不同年齡的人，不是那么有名的人，各種職業的人都能在ZARA找到適合自己的衣服。ZARA的市場專家迪亞斯說：“我們的零售店形象和顧客的口碑本身就是我們最好的廣告”。

ZARA非常重視零售店在產銷過程中的地位。迪亞斯在2001年就提出，網上交易不應該成為公司的主要銷售渠道。他說：“我們的顧客需要到店里來試穿衣服，看看自己穿這件衣服的效果再決定是否購買，這就是我們為什么沒有在網上過多提前發布我們產品的原因。”

一個典型的ZARA店擁有女裝部、男裝部和童裝部，各部分別由一個部門經理負責，而女裝部的銷售額一般占全店的60％，女裝部部門經理也往往是該店的經理。ZARA重視對銷售人員的培訓和雇員的職位提升。職員的收入分為工資和獎金兩部分，而獎金的多少取決于整個店的銷售業績，這就鼓勵職員加強內部合作。

ZARA在一個季節中要給顧客提供品種豐富、經常更換的最最流行新品。迪亞斯說：“我們是在做時尚，而不是做服裝。顧客買我們的產品是因為他們喜歡這些東西，而不是因為這是ZARA牌的。”店里衣服的擺放不同尋常，不是上衣和上衣掛一起，褲子和褲子擺一塊，而是上衣、褲子、皮包、配飾搭配放在一起，讓顧客很容易一動心買走一整套東西。

ZARA執行永遠“缺貨”的策略。對于同一種款式的衣服，零售店的庫存一般只有幾件，顧客如果稍稍猶豫，可能就再也買不到這種款式的衣服，這就讓人養成見到喜歡的就趕快掏錢的習慣。一天營業下來，經常可見的景象是貨價上已經空空如也。這樣第二天架子上又會擺放出最新運來的、新設計出來的款式。

第三篇：營銷渠道管理

營銷渠道管理

一、營銷渠道的建立

一、設計渠道

營銷渠道設計是營銷渠道建設中重要一環。營銷渠道設計（marketing channel design）是指為實現營銷目標、對企業的營銷渠道結構進行評估和選擇，從而改進原有的營銷渠道（營銷渠道再造）或開發出新型的營銷渠道（營銷渠道創新）。

好的渠道應該符合經濟的標準、控制的標準、適用可能性的標準。一般說來，消費品市場的營銷渠道較長，工業品市場的營銷渠道較短，當地市場的渠道較短，外地市場的渠道較長。在市場距離、商品、顧客相同的條件下，短營銷渠道比長營銷渠道更有效、更有利。日用消費品的營銷渠道多為寬渠道，消費品中的選購品和特殊品、工業品中的零配件等多為中寬度渠道，機械產品、耐用消費品、特殊商品等多為窄渠道。

二、選擇中間商

設計好渠道后，建立營銷渠道最重要的是選擇中間商。中間商的質量決定渠道整體的質量，影響渠道效率。在選擇中間商時，中小企業必須首先評價中間商，選擇適合自己的中間商，選擇渠道成員應該有一定的標準：如經營歷史，經營產品，經營規模、管理水平、償付能力、信譽、合作精神、對顧客的服務水平、其下游客戶的數量以及發展潛力，最好選用實力與自己相當且全力以赴的中間商，因為大中間商實力雄厚，勢必討價還價引發中小企業渠道控制權方面的威脅；小中間商則實力太弱難以擔當開拓市場的重任，此外，中間商也在選擇廠家，中間商是否經營一種產品主要考慮期望利潤的大小，而期望利潤又由以下因素決定：短期利潤、預期利潤、風險，廠家只有給中間商優惠條件開拓市場，并把風險降到最低，中間商往往才會接受。

三、制定渠道協議

簽訂經銷合同的期限不宜過長，最好以1年為宜，否則，中間商可能會利用長期合同及中小企業的弱勢地位，從事投機活動。簽訂短期合同，合同條款也會給中間商施加隨時可能被替代的壓力，如果它真希望繼續做企業的產品，會更加努力。簽訂經銷合同時不要輕易承諾總經銷權。即使市場上只有一個經銷商在做，也只承諾特約經銷權。很少有經銷商能覆蓋區域市場的所有二級批發和零售商，承諾總經銷權就等于放棄了中間商無法覆蓋的網點。另外，承諾總經銷權，也不利于廠家對市場的控制，也許初期中間商會有意見，但是只要廠家堅持“網點建設誰開發，誰管理到位，誰所有”的原則，對于中間商已開發并管理良好的網點，企業保證決不插手，最終廠商是可以很好地合作的。

二、中間商管理

1、建立中間商市場準入制度

中間商的市場準入是營銷渠道管理事前控制的一項重要內容。企業首先要確立中間商進入渠道的相關標準：如中間商的資質評價，市場覆蓋范圍，渠道評價，經營狀況，銷售規模，誠信度等內容。其次要建立檔案庫，將各中間商的相關信息歸納建檔。第三，相關部門根據標準及各中間商的相關信息對中間商進行審核評價，最終確定其是否能夠進入市場，將優秀中間商納入企業銷售渠道。

2、建立市場預警機制

預警機制是事中控制的一項重要工作。對于已進入企業銷售渠道的中間商，要進行銷售過程監控。包括煤炭產品的發運、商務處理、貨款回收以及通過對中間商的定期調查走訪所了解的相關情況等內容，以便及時發現問題，果斷調整企業的銷售行為。如發現中間商有拖欠貨款情況，企業應該高度警覺，立即查明拖欠原因，并采取妥善措施，及時回籠貨款，減

少不必要的損失。同時對問題嚴重的客戶要重點監控，必要時終止與其合作，及時規避市場風險。

3、建立對中間商的考核機制

考核機制是事后控制的重要手段。對中間商的資金實力，現有經營規模，社會資信實力，公共關系實力，市場價格，銷售品種，區域控制能力，為消費者提供服務的程度與能力，銷售業績等方面建立相關考核機制，及時掌握中間商的經營變化。根據中間商的相關業績及各項指標評定結果，進行綜合評價，作為今后營銷策略、渠道調整及價格制定的重要依據。

三、營銷渠道沖突管理

Thomas和Schmidt（1979）通過調查后認為，沖突管理與計劃、溝通、激勵和決策同等重要，甚至比它們更重要。

渠道沖突最直接的表現是渠道成員相互之間的價格競爭和跨區爭奪客戶。渠道沖突既有其有利的一面，也有其不利一面，其有利面在于渠道沖突，可以制約中間商的不努力行為；其不利面在于不同渠道之間相互爭奪同一目標顧客，引起無序競爭，造成渠道成員對企業的報復或經營競爭對手的產品。企業實施多級渠道營銷，如果在同一地區只有一個分銷渠道，渠道以統一的形象代表企業開展銷售，雖然不存在渠道沖突，不會造成渠道浪費和營銷策略的不統一，但有可能使該分銷渠道由于缺乏必要的約束和競爭壓力而使渠道成員的積極性降低；如果同一地區設立多個分銷渠道，在解決了積極性的同時，又帶來營銷策略不統一、資源浪費和惡性競爭等問題。面臨這種渠道沖突和渠道活力的二難選擇，采用區域操作和專業指導相結合的模式是企業的有效選擇。

所謂“區域操作”就是在區域目標市場內，由一個分銷機構在所在地區獨家、全權、全力以赴地開拓當地市場。各個分銷機構應嚴格按照區域分區負責，壟斷地經營所在區域；同時，在企業的統籌安排下，企業可允許分銷機構適當地“越區銷售”，有限制地引入競爭機

制，保持企業營銷渠道的活力。所謂“專業指導”是指企業在總部設立專業指導人員，這些人員不參與具體營銷業務操作，負責按行業、按產品進行宏觀的、全面的指導、監督、協調和服務，包括制定產品資源的區域配置方案、價格策略、宏觀形勢分析，產品專門技術的支持、各區域市場業績的分析比較，對分銷體制的維護協調、接受用戶對分銷機構的投訴等。企業必須清楚認識到不管是區域操作、專業指導都不可能完全解決渠道的沖突和活力問題，企業應根據實際和營銷環境的變化，嚴格地執行制度、及時地調整企業的制約、激勵機制。

第四篇：營銷渠道重點

營銷渠道

1.營銷渠道：指產品從生產商手中轉至消費者手中所經過的中間商連接起來形成的通道。

2.渠道管理者：指在一個企業或組織中從事營銷渠道決策的人

3.分銷渠道的基本功能

（1）便利搜尋

（2）調節品種和數量差異

1)歸集

2)分裝

3)分級

4)匯總

（3）提供服務

4.渠道伙伴關系：渠道成員之間通過協議或程序加強相互之間的合作，以縮短執行渠道職

能時所需的時間和成本，更好地為消費者服務

5.影響分銷結構的因素

（1）服務

1)空間便利性

2)批量規模

3)等待或發貨的時間

4)品種的多樣化

（2）營銷成本和投入規模

（3）技術的，文化的，自然的，社會的和政治的因素

6.影響營銷渠道演化的因素

(1).經濟環境的變遷

經濟的持續發展和人民生活水平的提高影響了零售業態的變化

(2).社會和文化的變遷

人民更加重視服務而不是功能，零售商在服務方面能更好地理解顧客的需求，現代化的設施促成超市大型化，為減少渠道層級奠定了基礎，生產商和批發商越來越依賴零售商

(3).技術環境的變遷

通訊手段的發展加強了消費者與生產商和批發商的聯系，自動化系統可以更方便地收集信息，支付手段的變化加速了企業的資金周轉

(4).競爭環境的變化

營銷渠道的差異化競爭加劇，零售機構的生命周期縮短

(5).政治法律環境的變化

良好的政治法律環境為營銷渠道系統的創新提供了良好的機制

7.渠道改進的措施

(1).調整渠道政策，但不增減渠道成員

(2).增加或減少某些渠道成員

(3).增加或減少某類渠道

(4).改進和修正整個營銷系統

8.渠道創新的信號

(1).最終用戶不滿意

(2).存在許多可利用的分銷渠道

(3).渠道成本不斷上升

(4).現有分銷商不勝任

(5).客戶關系管理方法落后

9.渠道創新的障礙

(1).機遇難以發現

消費者的購物習慣不會短時間內發生變化，需要時間，而企業往往采用外部渠道，與消費者很少直接接觸，過度依賴于分銷商發現和利用新渠道

(2).障礙存在與企業內部

企業專注于分銷渠道的控制和管理，忽視消費者的需求

(3).渠道決策受感情因素影響

企業與分銷商感情日益深厚，難以退出獲利性差的渠道和剔除業績不好的分銷商

10.渠道創新的趨勢

(1).渠道結構扁平化

(2).營銷渠道一體化

(3).零售商大型化，綜合化，世界一體化

(4).大型零售商地位加強

(5).營銷渠道電子化

(6).渠道重心由批發向終端市場轉移

(7).渠道成員關系由交易型向伙伴型轉化

11.渠道管理：通過計劃，組織，激勵，控制等環節協調和整合營銷渠道中所有參與者的工

作活動，以實現對市場需求的有效響應，達到以最低的分銷成本，提供最好的顧客服務，為顧客創造最大的價值的目標。

12.渠道管理的特點

(1).渠道管理屬于跨組織管理

(2).渠道管理有一個跨組織目標體系

(3).營銷渠道管理的職能有其自身的特點

(4).在管理方式上，營銷渠道管理較少依賴制度或權利，更多地依賴合同或契約或一些

規范

13.渠道為什么存在？

(1).調節產銷矛盾，創造所有權，時間，地點，形式四大效應

(2).減少次數，提高效率

(3).是企業的無形資產，創造競爭優勢

14.中間商：幫助生產商和制造商（以及最終用戶）履行談判和其他分銷任務的獨立企業

15.促進代理機構：不從事購買，銷售和所有權轉讓，僅幫助履行分銷任務的商業企業

16.分銷渠道戰略：企業為了實現其向目標市場分銷產品的營銷目標而遵循的基本原則

17.分銷渠道戰略設計的步驟

(1).分析渠道環境

(2).建立渠道分銷目標

(3).渠道戰略模型和結構的選擇

(4).渠道戰略模型的實施

18.分銷渠道環境的特點

(1).環境差異性

(2).環境變動性

(3).環境集中性

(4).環境包容性

(5).環境相互關聯性

(6).環境沖突性

(7).環境相互依賴性

19.分析顧客需要的服務產出水平

(1).批量大小

(2).等候時間

(3).空間便利性

(4).產品品種

(5).服務支持

20.渠道設計的九項目標

(1).順暢

(2).增大流量

(3).便利

(4).開拓市場

(5).提高市場占有率

(6).擴大品牌知名度

(7).經濟性

(8).市場的覆蓋面積和密度

(9).控制渠道

21.分銷渠道設計的原則

(1).客戶導向原則

(2).最大效率原則

(3).發展企業優勢原則

(4).合理分配利益原則

(5).協調與合作原則

(6).覆蓋適度原則

(7).穩定可控原則

(8).控制平衡原則

22.影響渠道選擇的因素

(1).產品因素

1)產品的理化性質

2)產品價格

3)產品樣式

4)產品技術復雜程度

(2).市場因素

1)目標市場范圍

2)顧客的集中程度

3)顧客的購買習慣

4)銷售的季節性

5)競爭狀況

(3).企業自身因素

1)企業的財力、信譽

2)企業的管理能力

3)企業控制渠道的愿望

(4).經濟形式和有關法規

23.企業評估渠道的標準

(1).經濟標準

(2).控制標準

(3).適應性標準

24.渠道依賴：一個渠道成員為了實現其所期望的目標而需要與另一個渠道成員保持合作關

系的程度

25.渠道權力：一個渠道成員對另一個渠道成員的行為的控制力和影響力

26.渠道權力的基礎：強制權，參照權，專家權，獎勵權，合法權，信息權

27.渠道權利弱勢方的策略

(1).發展戰略性資源

(2).組織聯盟對抗

(3).尋找替代者

(4).減少對特定關系的投資

(5).雙邊鎖定

(6).發展自身稀缺性

28.渠道權利優勢方的策略

(1).增加對資源的占有

(2).隔離替代資源

(3).阻止聯盟

(4).單邊鎖定

(5).發展自身稀缺性

(6).減少需求

29.尋找備選渠道成員的活動

(1).訴求點的確定

(2).成立招商部門

(3).確定信息發布的渠道

(4).確定招商層級

(5).確定中間商政策

(6).確定招商流程

(7).費用預算

30.尋找渠道成員的主要途徑

(1).發布招商廣告

(2).舉辦產品展示會

(3).通過專業網站

(4).同行、朋友介紹

(5).媒體廣告或工具書

(6).廣告公司咨詢

(7).去銷售現場或專業性的批發市場調查

31.選擇渠道成員的標準

(1).中間商的綜合實力大小

1)中間商開業時間的長短

2)中間商的發展歷程及經營表現

3)中間商的資金力量和財務狀況

4)中間商的綜合服務能力

5)中間商的產品銷售及市場推廣能力

6)中間商的經營機制的好壞和管理水平

(2).中間商的預期合作程度

1)戰略目標及經營理念的一致性

2)中間商的合作精神及企業文化

(3).中間商的市場及產品覆蓋面

1)中間商的地理位置

2)中間商的經營范圍和業態

3)中間商經營的產品結構

4)中間商的專業知識

(4).中間商的信譽

1)中間商的資金信用度

2)中間商的業界美譽度

32.選擇中間商的方法

(1).評分法

(2).銷售量分析法

(3).銷售費用分析法

1)總銷售費用比較法

2)單位商品銷售費用比較法

3)費用效率分析法

33.廠商吸引渠道成員的政策

(1).商品銷售政策、1)銷售區域

2)銷售服務

3)專人負責

(2).價格政策

(3).商品供應政策

(4).貨款支付政策

(5).鋪貨政策

(6).配送政策

(7).獎勵政策

(8).保障機制

34.吸引渠道成員的具體措施

(1).提供品質優良、利潤高的產品

(2).廣告及促銷

(3).公平交易和友好合作關系

(4).管理援助

35.渠道沖突：一個渠道成員正在阻撓或干擾另一個渠道成員實現自己的目標或有效運作狀

態

36.垂直渠道沖突:同一渠道中不同層次之間的沖突

37.水平渠道沖突：渠道同一層次的成員之間的沖突

38.多渠道沖突：當制造商采取多渠道策略時，不用渠道系統之間的沖突

39.渠道沖突的過程：潛在沖突——認識沖突——感覺沖突——顯在沖突——沖突余波

40.渠道沖突的原因

(1).目標不一致

(2).資源稀缺

(3).角色界定不清

(4).感知差異

(5).期望誤差

(6).決策領域分歧

(7).溝通障礙

41.渠道滿意：一個渠道成員在對其與另一個渠道成員的合作關系進行全面評價后所產生的心理狀態

42.經濟滿意是渠道成員對從合作關系中得到的經濟報酬表示肯定的心理狀態

43.非經濟滿意：渠道成員對從合作關系中得到的非經濟的，心理方面的報酬表示肯定的心

理狀態

44.沖突的預防機制、信息共享機制

第三方機制

建立關系規范

45.沖突的解決機制

談判制度

激勵制度

46.渠道沖突的解決

說服

宣傳與教育活動

融合制定高級目標

提高信息準確度

游說

等待

談判

人員交換

共同加盟同業合作組織

調解、仲裁

法律訴訟

聯合退讓

47.

第五篇：營銷渠道分析

娃哈哈集團營銷渠道的管理現狀

3.1 杭州娃哈哈集團有限公司簡介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城區的一家校辦企業，它的創業者宗慶后靠著14元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始，到1991年，創業只有3年的娃哈哈產值已突破億元大關。同年，娃哈哈兼并全國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立杭州娃哈哈集團公司。1996年，娃哈哈與法國達能公司合資。到2000年，公司產飲料224萬噸，實現銷售收入54億元，利稅12．7億元，利潤9億元，飲料產量約占全國飲料總量的15％，全國“飲料十強”產量的37％，主導產品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養八寶粥穩居全國銷量第一。其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產銷量已躋身世界大廠行列[6]。

娃哈哈目前為中國最大的食品飲料生產企業，全球第四大飲料生產企業，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨 國公司。在中國29個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區、直轄市均建立了銷售分支機構，擁有員工近3萬名，總資產達268億元。公司擁有世界一流的自動化生產線,以及先進的食品飲料研發檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發、生產和銷售，主要生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一。2006年，娃哈哈投產了15個新品，5個產品通過省、市、區級科技成果鑒定，新產品銷售收入達到40多億元，實現凈利潤9億元，新產品的利潤貢獻率得到40%。2007年，公司實現營業收入258億元，娃哈哈在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續10年位居中國飲料行業首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發展潛力的食品飲料企業。2008年，娃哈哈銷售收入328.32元，增長27.2%，實現凈利潤50.54億元，增長50.36%。2009年9月30號，娃哈哈最終與達能達成以30億元人民幣的對價換取達能撤出娃哈哈合資公司，結束雙方之間的10年“聯姻”。2010年福布斯中國富豪榜于10月28日在上海揭曉，65歲的宗慶后以534億人民幣資產登頂首富。

3.2 娃哈哈獨創的“聯銷體”銷售渠道模式

如果現在，你同時派人去東北的長白山天池，西北的阿爾泰山麓，東南的海南島叢林，險難的青藏高原，你隨便走進一家雞毛小雜店，然后把所有的商品目錄都抄下來，你會發現，重復出現的品牌不會超過三個。恰巧娃哈哈就可能是其中的一個。

至于其中的原因就不得不歸功于其聯銷體制度了。娃哈哈龐大額令人生畏的聯銷體營銷網絡，是集團公司總經理宗慶后從1994年開始打造、歷經十余年苦心經營的成果，它最顯著的特點是建立在“信用契約”的基礎上。該模式通過實習保證金制度和保證金貼息獎勵的政策，使經銷商和企業形成合力，更好的整合了社會資源，降低了企業成本，營造了價格優勢，加快了市場發展的速度[7]。

聯銷體模式把渠道上各個層次的客戶及客戶占有的經驗、資金、倉儲、市場，甚至配送體系等各項資源有機整合進娃哈哈的聯合營銷共同體內，使廠商形成了聯合體，變1家企業在市場上與人競爭為3000家企業合力與人競爭，這大大提高了市場競爭力。這一模式時至今日“無出其右者”，不同于可口可樂、百事可樂等的直營思路，也不同于健力寶的批發市場模式。問及次塊，宗慶后只是開玩笑地說：“聯銷體走農村保衛誠實的道路，是讀毛主席語錄讀出來的。”

娃哈哈的營銷網絡結構是是這樣的：總部—各省區分公司—特約一級批發商—特約二級批發商—二級批發商—三級批發商—零售終端。每年特約一級批發商根據各自經銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈，由娃哈哈支付銀行相當的利息，在每次提貨前，結清上一次的費用。特約一級批發商在自己的勢力區域內發展特約二級批發商和二級批發商，他們的區別在于特約二級批發商要打一筆預付款給特約一級批發商以爭取到更優惠的政策。目前，娃哈哈子啊全國的一級經銷商有2000多家，特約二級批發商有20000多家。

娃哈哈的營銷網絡經歷了以下三個階段:第一階段,1987 年～20 世紀90 年代中期。在該期間,中國計劃經濟下的流通局面還未徹底改變,國有流通企業在商品的流通體系中仍然起著重要的作用。娃哈哈集團與國有的糖酒批發公司及其下屬的二級、三級批發站緊密合作,借其現有的渠道推廣娃哈哈集團的產品,娃哈哈集團的分銷渠道初步建立。第二階段,20 世紀90 年代中期至末期。在該期間,隨著我國市場經濟改革力度的加大,國有企業壟斷商品流通渠道的格局因沿海省份各種專業及農貿市場的興起而迅速改變,個體私營的批發商憑借其靈活多變的經營機制優勢取代了原有的國營批發商,中國農村城鎮市場出現了一次大重組。娃哈哈集團及時根據這一變化調整其既有的分銷模式,與各地市場中興起的大戶聯手,重新組建市場網絡。正是通過大大小小的經銷商,娃哈哈集團的產品滲透到了大江南北的每一個角落。第三階段,20 世紀90 年代末至今。在該期間,鑒于原有以農貿和專業市場為基礎的分銷模式中逐漸嚴重的多頭經銷、竄貨現象導致公司對渠道的控制能力日益降低,娃哈哈集團摒棄了原有的粗放式的營銷路線,最終建立自己的“聯銷體”網絡。

3.3 娃哈哈營銷渠道的控制與管理

3.3.1 核心：實行保證金制度

20世紀90年代，“三角債”已經成為制約整個國民經濟正常運轉的嚴重障礙，國務院還為此多次召開全國清理“三角債”工作會議。身為國家顧及不到的民營企業，宗慶后決定自己解決和控制債務信用問題。為確保企業與經銷商資金鏈安全運轉,1994 年初,娃哈哈集團的總經理在經銷商大會上宣布實行保證金制度,就是經銷商先付貨款,企業后交貨。當初設立保證金制度的時候，許多經銷商都問：“娃哈哈憑什么？”宗慶后回答說，憑的是娃哈哈的產品好，且不斷有新品推出，東西好銷，大家有錢賺；二是保證金有回報；三是生意長久，需要信用。

“保證金制度”的推出，有效地調動了經銷商的積極性，使經銷商全心全意地銷售娃哈哈的產品。變一家企業在市場上單打獨斗，為數千家企業合力與對手競爭，這大大提高了娃哈哈系列產品的市場競爭力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。同時淘汰了一批差劣的經銷商，提高了娃哈哈聯銷體的整體水平，并且有效地杜絕了壞賬、呆賬的產生，使娃哈哈的資產結構更加合理，流動性更強。

3.3.2 基石：娃哈哈與經銷商經過長期建立的信用

娃哈哈龐大而令人生畏的聯銷體營銷網絡，是建立在“信用契約”的基礎上的，宗慶后苦心經營十幾年，最為尊貴的便是與經銷商達成了這種信用上的默契。在宗慶后的營銷寶典中有這么一個法則：信用是一切營銷體系得以構筑的基石，是一切交易得以持續的前提。

講誠信，不能讓人家吃虧、冒風險。娃哈哈的經銷商賣不掉的產品可以直接退回廠家，不會因為娃哈哈的貨賣不掉而造成損失，正是憑著娃哈哈自己十幾年始終恪守的這份信用，才建立起了它與廣大經銷商之間的信用甚至友誼。

可以說，娃哈哈的“聯銷體”網絡像一個充滿黏性的巨大蜘蛛網，把遍布全國的經銷商吸附在娃哈哈的周圍。因為正是這份“黏性”，娃哈哈與經銷商之間建立了一種超乎商業的信任。

3.3.3 合理的價差：讓每一個環節都有錢賺

在“聯銷體”模式提出的同時，宗慶后還提出了一個有非凡意義的口號：“最后一公里的利益分配”，即合理分配廠商之間的利益。為了保證有序的利益分配，娃哈哈根據不同銷售區域的情況，建立了價差體系管理制度，使每一層次、每一環節的渠道成員都得到相應的利潤。命門在此，娃哈哈的，每一個動作都在全力維護這個價差體系。

所謂價差與價格，是兩個迥異的概念。價差指的是產品從廠家到消費者手中經過的所有批零通路—就飲料、家電的呢個產品而言一般有三到四個環節—之間的利益分配。有序地分配各級經銷商層析的利益空間，不但是生產商的責任，更是其控制市場的關鍵所在。明確銷售渠道的價差體系，明細經銷商、而批商和零售終端的利潤空余空間，同時實施利益的有序分配，這就是經銷商忠誠地跟著宗慶后的最主要原因。

3.3.4 新產品的不斷地快速推出：確保渠道利潤

在渠道掌控上，宗慶后一貫有一個思路，即“以新產品來確保渠道理論”，據有關數據顯示，2005年，營養快線上市當年就實現了銷售額7億元，同一年上市的爽歪歪一年內也實現了7億元的利潤。娃哈哈推出的新產品幾乎是推一個成功一個。

對經銷商來說，新品就是“凈品”，就是市場上還沒有同類產品，娃哈哈的新品推出后就形成了先入為主的效應，即使其他企業推出類似的產品，也很難被消費者認可。同時，每年推出新產品的時候，正是老產品份額有所下降的時候，新品能夠補充這份份額。豐富的產品線，以及新產品較快的更新速度保證了經銷商資金的周轉速度，風險也是很小的。只有保證長期為經銷商提供一個合理的利潤，才能不斷鞏固與發展娃哈哈與其經銷商的良好的長期合作伙伴關系。

3.3.5 增強渠道管理與控制：建立共贏的聯銷體

聯銷體是指制造商與銷售商通過協議規范自身行為,雙方實現風險共擔、利益共享的經濟聯合體。娃哈哈集團在聯銷體這一分銷渠道模式的建設上主要包括以下內容:

首先,繼續實施保證金及保證金貼息獎勵的營銷政策。

其次,著手實施區域銷售責任制。為了擴大銷售和引進競爭機制，大多制造商會在一個區域內選擇三到四個經銷商，希望通過競爭來拓展市場；而娃哈哈卻是只選擇一家授權經銷，公司派員無償地幫助其開展銷售，并保證沒有“串貨”。條件是授權的獨家經銷商必須預付貨款，并不折不扣地完成銷售任務、實施促銷活動。公司根據經銷商的能力和他們當地的客戶關系,對所有經銷商進行區域合理布局,嚴格劃分責任銷售區域,努力消滅銷售盲區,以徹底杜絕竄貨現象。同時避免了因經銷商銷售區域交叉導致的內耗式競爭。

第三,理順銷售渠道的價差體系。

第四,建立專業的市場督導隊伍和督導制度。為此,娃哈哈集團制定了一套銷售業務員工作規范，并建立了一支專業的市場督導巡檢隊伍和督導巡檢制，確保公司各項營銷政策、策略及指令的執行。營銷聯合體模式并不是對所有企業都有效，要使營銷聯合體產生作用，需要具備以下三個條件：(1)企業需要有較高的營利水平；(2)企業產品適銷對路、成長速度很快；(3)企業實力強、信譽好、品牌知名度高。

第五，建立范竄貨機構，加強對竄貨問題的控制。竄貨又稱為倒貨、沖貨，是產品越區銷售，也是對分銷區域任務和權利的模糊和混亂而導致的渠道沖突。按竄貨的不同動機、目的和竄貨對市場的不同影響，可將竄貨分為：惡性竄貨、自然竄貨、良性竄貨[8]。根據竄貨的區域，竄貨可分為同一市場內的竄貨、不同市場之間的竄貨、交叉市場之間的竄貨等三類。娃哈哈集團為解決竄貨問題而采取的對策主要體現在以下幾個方面：(1)在合同中明示獎懲原則，制定嚴明的獎罰制度。面對竄貨行為有嚴明的獎罰制度，并將相關條款寫入合同。另外，在企業內部業務員之間也簽訂不“竄貨”協議。同時制定嚴格明確的處罰條款，起到警戒作用。(2)建立明確的價格級差體系。(3)產品包裝區域差別化。在產品跨區域分銷時，為防止竄貨產生，在不同區域間分銷的不同產品采用不同的包裝標志。(4)采取全面的激勵措施，為誠信關系的維持提供持久動力。(5)建立規則的執行機構。娃哈哈集團專門成立一個機構，巡回全國，嚴厲查處經銷商的竄貨和市場價格，嚴格保護各地經銷商的利益。要把制止竄貨行為作為日常工作常抓不懈，這是該制度產生實效的關鍵[9]。

3.3.6 情感溝通，以義統利：與經銷商共成長

對于娃哈哈來說，現在的許多經銷商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一群人。娃哈哈最早的一批合作者，有許多來自于各地的經銷商，如今不乏做到數億的“大戶”，可以說是真正意義上的同娃哈哈“一道成長”。“這么多年來，宗慶后每年都要把全國各個區域跑個遍，幾乎熟悉每個一級經銷商的情況，尤其是我們這些老經銷商，我們與宗慶后的感情就是這樣建立起來的。”娃哈哈經銷商孫俐在接受《財經觀察》采訪時說。

廠商之間的感情對防止渠道沖突也非常重要。增進廠商之間的感情，有利于培養經銷商對企業的責任感、忠誠度，在一定程度上可以防止渠道沖突的發生。經銷商為了自身的利益，會維系這種已建立好的關系，因而不會輕易來破壞這份感情。娃哈哈和經銷商的關系是非常融洽的，感情是深厚的，有許多經銷商都是與娃哈哈一起成長起來的。

娃哈哈對經銷商信守諾言，為此每年經銷商都踴躍地向娃哈哈預交保證金，更重要的一點就是娃哈哈的承諾能夠兌現，贏得了經銷商的信任。他們為經銷商提供銷售支持。公司常年派出一到若干位銷售經理和理貨員，幫助經銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷。完善周到的銷售支持，無疑能增進廠商之間的感情。娃哈哈每年舉行全國“聯銷體”會議，會上總是熱情款待每一位合作伙伴，借此以加強感情、鞏固合作關系。娃哈哈營銷渠道的思考與建議

4.1 對聯銷體營銷渠道的思考

娃哈哈的聯銷體渠道雖然獲得了巨大成功，但畢竟渠道只是企業經營的一個

環節，品牌、產品、價格、促銷方式等每個環節都會影響企業經營效率與渠道優勢。任何一個營銷渠道都不是十全十美的，從目前情況來看，娃哈哈的聯銷體渠道也存在一些問題。

4.1.1 過于依賴其領導人宗慶后的領到力

目前來看，雖然“聯銷體”制度已基本上趨于完善，但是已年過六旬的宗慶后對于其運作效率仍始終保持親力親為，真不知道離開了宗慶后的娃哈哈還是娃哈哈嗎？所以，成功地解決領導人換屆所出現的問題、使企業制度不斷規范，也許不僅僅關系著娃哈哈的整個銷售網絡,更是其能否繼續走下去的關鍵。

4.1.2 終端控制能力的薄弱

隨著市場競爭的加劇，消費者越來越多的受到零售終端市場活動影響。制造商及零售商都開始注重對渠道和消費者研究的投入，越來越多的企業開始不斷建立以市場為導向以消費者為中心的銷售戰略、策略，當然科特勒的“4P”策略更是要以消費者為中心，努力滿足及不斷適應消費者的消費需求，這樣才能“拉”住消費者，擴大企業的市場份額，所以控制銷售終端對于企業來說至關重要，可以說誰控制了銷售終端誰就擁有了市場。

但是，娃哈哈一貫堅持以經銷商為中心，把經銷商的利益放在第一位，主要采取“推”的營銷戰略，且主要精力放在打開通路上，從而通過在通路上的力量把產品鋪到終端上去，但是對缺乏對零售商的直接控制力，從而將不利于娃哈哈與其競爭對手的競爭，甚至喪失部分市場份額。而對于消費者來說，其是相對被動的，當然這也會影響消費者的品牌忠誠度。

4.1.3 缺乏良好的物流管理平臺

隨著市場競爭的越趨激烈化，能源、原材料成本的增加，特別是隨著網絡營銷的不斷發展而帶動物流成本的提高，企業必須建立先進的物流管理平臺。在娃哈哈的聯銷體分銷體系中,所有經銷商的貨款都直接打到娃哈哈集團財務部,而所有的訂單則由娃哈哈總部銷售公司統一分配給各分廠生產,并由分廠負責運輸到經銷商指定倉庫。但是娃哈哈并沒有一個統一的物流平臺,其總部的運輸公司只負責杭州生產的各種產品的運輸,而各地的分廠則大多與當地的第三方物流公司合作,由此而產生的諸如“拼車”和“調運”問題,給整個渠道網絡的良性發展蒙上了一層陰影。

4.1.4 同類產品營銷渠道慢慢接近，與世界著名企業品牌差距拉大

在一、二線城市經過長期的努力，占領主要市場份額后，可口可樂、百事可樂等巨頭企業開始逐步建立渠道，慢慢滲透進娃哈哈所開始擁有的“農村”市場，同時，統一、康師傅等國內企業也在加緊步伐鞏固和完善自己的銷售渠道，在各個市場攻城略地，競爭越趨激烈。

面對著同類競爭產品渠道上的步步逼近,相對于可口可樂、百事可樂等國際品牌有著明顯品牌劣勢的娃哈哈必須保衛自己的領地,為迎接來自財力雄厚、品牌過硬的企業的挑戰準備一套完整的計劃[10]。

4.2 對聯銷體營銷渠道的建議

4.2.1 將銷售體系規范化、制度化

使其逐漸擺脫“宗慶后”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規避由于領導人的更換給銷售網絡帶來的沖擊。

4.2.2 促進渠道的扁平化、深度化發展

隨著渠道中心不斷下移，更多的品牌商會滲透到縣級、鄉鎮市場，因此要深

化對終端網點的開發、管理和維護。

4.4.3進一步完善產品配送體系

可以考慮由總公司與全國性的第三方物流企業建立長期的合作伙伴關系，避免各級經銷商各自為政而導致的成本提高和效率低下。如果可以的話，企業也考慮自行建立物流系統，縮減生產成本。

4.2.4 加強品牌建設,建立起品牌資產

這不僅是娃哈哈在今時今日必須要面對的問題，國內的無論是國營還是民營企業都要以建立中華民族世界名牌為己任。因為沒有永遠無法趕超的銷售網絡,也沒有永遠無法抵達的銷售區域，要維持著自己得來的利益及長遠的利益，娃哈哈必須要強化自己的品牌形象，建立獨特的品牌資產。讓中國的老百姓將來以不用買可口可樂、百事可樂的產品而驕傲而自豪，因為我們有中國人自己的可樂，真正的可樂。

結論

通過對娃哈哈集團營銷渠道的分析，可以得出以下結論：(1)娃哈哈的分銷渠道結構以間接渠道和密集型分銷為主要形式，其分銷渠道的廣度采取多渠道設計。(2)娃哈哈獨創的“聯銷體”營銷網絡模式獲得了巨大成功，對娃哈哈的發展發揮了至關重要的作用，同時對我國飲料企業的發展也具有很好的借鑒意義。

(3)娃哈哈的營銷渠道也存在著需要改善和提高的部分，其要隨著市場環境的變化而不斷進行動態優化調整。(4)在我國現階段的國情和行業的發展條件下，應采取加強對渠道控制的策略，提高企業在渠道建設中的參與度，根據公司的實際情況和地域的特點，將各種分銷渠道模式的理論與實際情況相結合，深化與渠道成員的戰略聯盟關系，加快渠道的建設力度，提高渠道的運行效率。

參考文獻：

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